Modelo de Gestión Integral para El Aumento de La Competitividad de Las Pequeñas y Medianas Empresas Joyeras Artesanales Del Perú

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Serie de conferencias IOP: Ciencia e ingeniería de materiales
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Sugito et al.
Para citar este artículo: K Mejia-Pajuelo et al 2020 IOP Conf. Ser.: Mater. ciencia Ing. 796 012020 -
Técnicas de simbolismo no tradicionales en el
diseño de joyas.
AA Voitiuk
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El 9º AIC 2019 de Ciencias e Ingeniería (9thAIC-SE) Publicación IOP

Conferencia de la OIO. Serie: Ciencia e ingeniería de materiales 796 (2020) 012020 doi:10.1088/1757-899X/796/1/012020
Modelo de Gestión Integral para el aumento de la

competitividad de las pequeñas y medianas empresas
joyeras artesanales del Perú
K Mejía-Pajuelo1 , K Solis-Galdos1 , D Mauricio-Sánchez1 , C Raymundo-Ibáñez2, 4

y M Perez3
1
Ingeniería de Gestión Empresarial, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), Lima 15023, Perú.
2 Dirección de Investigación, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima
15023, Perú.
3Escuela Superior de Ingeniería Informática, Universidad Rey Juan Carlos, Móstoles,
28933, España.
Correo electrónico: carlos.raymundo@upc.edu.pe
Abstracto. Hoy en día, muchas pequeñas y medianas empresas (PYME) o bien quiebran o ven estancado
su crecimiento debido a una mala gestión y organización de la actividad, por lo que a menudo no están
preparadas para enfrentarse a las grandes empresas que lideran sus mercados competitivos.
Este estudio pretende desarrollar un modelo de gestión integral, diseñado exclusivamente para las pymes del
sector de la joyería, que englobe todas las áreas que crean valor y las hacen competitivas. El desarrollo de
este modelo de gestión integral se desplegó en 21 pasos clasificados en tres niveles basados en tres filosofías
principales. Este estudio utiliza manufactura esbelta para identificar actividades que agreguen valor y reduzcan
el desperdicio, y se utilizó lean green para brindar el cuidado ambiental y el enfoque cultural requerido para
un ambiente de trabajo amigable y justo. El escenario seleccionado es un taller de joyería, en el que se
aplicaron técnicas y herramientas en su totalidad y arrojó un aumento del 20% en el rendimiento operativo y
un aumento del 15% en la rentabilidad anual.
1. Introducción
Según el Análisis de Joyería y Orfebrería [1], las exportaciones del sector experimentaron un incremento del
30% respecto al año anterior, con una facturación total de US$ 121,3 millones. Si bien estos números
representan un gran aporte a la economía peruana, son considerados de bajo rendimiento ya que, según el
Instituto de Ingenieros de Minas del Perú [2], Perú contiene el 24% y el 5% de las reservas mundiales de
plata y oro, respectivamente. pero solo menos del 1% se destina a la fabricación de joyas [3], mientras que
el mercado externo genera US$ 8.800 millones al año. Sin duda, esta situación ha afectado al crecimiento
de las empresas del sector.
El panorama empresarial está compuesto por 1.728.777 empresas, correspondiendo el 99,5% a micro y
pequeñas empresas y el 0,5% a grandes empresas [4]. Según la Encuesta Nacional de Empresas, solo el
20% de las microempresas reportaron tener un plan de negocios cuando comenzaron
4
A quien deba dirigirse la correspondencia.
El contenido de este trabajo puede usarse bajo los términos de la licencia Creative Commons Attribution 3.0. Cualquier distribución
posterior de este trabajo debe mantener la atribución al autor(es) y el título del trabajo, la cita de la revista y el DOI.
Publicado bajo licencia por IOP Publishing Ltd 1

en funcionamiento, mientras que el 80% restante suele desaparecer del mercado en el plazo de un año, a diferencia
de las grandes empresas que se mantienen en funcionamiento. Muchas PYMES deciden no introducir la gestión
dentro de sus lineamientos de trabajo, ya que estas empresas en su mayoría desconocen que la aplicación del
conocimiento en la dirección, organización, planificación y control de sus operaciones puede realmente marcar una
diferencia en sus resultados y hacerlas más competitivas en el mercado nacional e internacional. mercados
internacionales. Este mismo escenario lo viven muchas organizaciones locales dentro del país.
Todos los trabajos anteriores describen modelos de gestión integral para grandes empresas de línea de producción
en serie, escenario que no favorece al mercado joyero peruano. Además, ningún modelo o estudio de investigación
ha sido siquiera validado en pymes operativas. Finalmente, ninguno de los modelos de gestión integral desarrollados
ha sido aplicado en el sector de la joyería.
Por ello, este estudio propone un modelo de 3 niveles: unidades de negocio, compuestas por las distintas áreas
de la empresa; soporte tecnológico, es decir, el software utilizado para apoyar las operaciones; y gerencia, que es
responsable de planificar, organizar, dirigir y monitorear cada unidad de negocio con base en las tres filosofías
fundamentales del modelo: lean manufacturing, lean green y cultura.
2. Estado del arte

Para la revisión de la literatura, nos enfocamos en estudios que puedan contribuir al desarrollo de diferentes áreas de
la empresa. Comenzando por las ventas, y dado que los negocios no existirían sin las ventas, las empresas deben
planificar, desarrollar y gestionar los distintos canales a disposición del cliente para adquirir el producto o servicio que
ofrecen. El modelo de ecuaciones múltiples, propuesto por Isaac, Harald y Scott [5], cuantifica el impacto y la magnitud
de los canales de venta online y offline de la empresa, en términos de los gastos generados por ambos canales. De
manera similar, Abhishek, Jerath y Zhang [6] proponen un modelo de teoría de juegos sobre la reventa contra la
agencia de ventas. Este modelo también evalúa cuál de los siguientes canales ofrece mayores beneficios a las
empresas: venta online, venta offline, venta directa y reventa de agencia.
Por otro lado, como en cualquier otra empresa de fabricación de joyas, también se debe considerar el área de
producción, donde se crea el valor agregado para el producto. Para controlar el flujo de producción en los talleres
artesanales se utilizó la técnica Cobacabana, desarrollada por Matthias Thürer [7], como propuesta alternativa a la
técnica Kanban. A diferencia de Kanban, Cobacabana se adapta a flujos de trabajo variables, donde se deben realizar
múltiples actividades al mismo tiempo, además de evaluar los tiempos de entrega al reducir los retrasos en la
producción. Otra propuesta desarrollada por Mhargareta Gansterer [8] estudia los impactos de la planificación
agregada en un entorno de fabricación bajo pedido (MTO) a través de un modelo integral de planificación de
producción jerárquica (HPP), que combina el uso de un modelo matemático lineal con un modelo de simulación de
eventos discretos. capaz de generar un efecto positivo en el ahorro de dinero y recursos, planificación y entregas a
tiempo. De la misma manera, Randhawa y Ahuja [9] buscan mejorar la calidad, la producción, la optimización de
costos, los valores morales y la cultura laboral en general para la industria manufacturera a través de la implementación
exitosa de la herramienta 5S.
Además, dado que este es un entorno MTO, las actividades de los trabajadores deben administrarse de manera
efectiva para proporcionar tiempos de respuesta rápidos. Para estos fines, Nallusamy desarrolló un modo integral de
gestión de la producción para abordar el tiempo de inactividad en las empresas mediante la aplicación de intercambio
de troqueles en un minuto (SMED) y Kaizen, herramientas comunes de fabricación ajustada, en cada estación de
trabajo. De manera similar, el enfoque lean de Saravanan considera que una implementación exitosa de SMED puede
aumentar la productividad y reducir el tiempo de inactividad tanto para las máquinas como para los operadores. Por
otro lado, la autora Suganthini Rekha argumenta que el mapeo del flujo de valor (VSM) identifica los desperdicios de
fabricación para determinar y eliminar acciones que no agregan valor, lo que a su vez mejora la productividad de la empresa.
Finalmente, Bocken [10] desarrolló un estudio que utiliza VSM para explorar un pensamiento empresarial más amplio
y sostenible, que proporciona un vínculo conceptual con las actividades de la empresa, como el diseño, la producción,
las cadenas de suministro, las relaciones y los canales de distribución.
En este sentido, la gestión de la cadena de suministro (SCM) se ha convertido en una herramienta estratégica
clave para mejorar el rendimiento y garantizar la competitividad de las empresas en el mercado [11]. Por esta razón,
Macchion y Fornasiero evaluaron diferentes configuraciones basadas en una simulación de eventos discretos por
2

haciendo hincapié en el rendimiento de la cadena de suministro, en términos de tiempos de entrega y volúmenes de

inventario de la cadena de suministro, cuando la producción estándar se convierte en producción personalizada. Por
otro lado, Antmann desarrolló una técnica de programación lineal entera mixta que propone integrar la responsabilidad
ambiental a la cadena de suministro. Finalmente, Jukka Hemilä y Jyri Vilko [12] realizaron un estudio basado en
entrevistas cualitativas y sesiones de grupos de expertos, que brinda una perspectiva holística de los factores que
afectan el desarrollo de nuevos negocios para la cadena de suministro de servicios.
En definitiva, todas las empresas siempre se esfuerzan por orientarse hacia la mejora continua en sus operaciones
y una constante renovación de metas y objetivos para no quedarse atrás en el mercado. La mejora continua se define
a través de múltiples metodologías encaminadas a eliminar los defectos de los módulos de trabajo, agregar valor a
los servicios o productos e implementar una nueva filosofía de trabajo.
3. Método de investigación
3.1. Operaciones en Pequeñas y Medianas Empresas de Joyería Artesanal

Las unidades de negocio de las Pequeñas y Medianas Empresas de Joyería Artesanal se dividen y desarrollan de la
siguiente manera: las ventas se realizan en cajeros automáticos y de manera presencial. Los diseños preliminares
de joyería se subcontratan o se dibujan a mano, según el artículo solicitado y la urgencia. El proceso de fabricación
incluye las siguientes operaciones: laminado, corte, lijado, pulido, lavado y secado.
El proceso de adquisición, así como la entrega de los productos terminados, puede ser realizado por miembros del
personal o, en algunos casos, subcontratados. Aquí el soporte tecnológico no suele ser una prioridad para las pymes
porque las empresas no suelen registrar los datos que genera cada unidad de negocio.
3.2. Modelo de Gestión Integral de Pequeñas y Medianas Empresas de Joyería Artesanal El modelo
propuesto divide la gestión integral de las Pequeñas y Medianas Empresas de Joyería Artesanal en tres niveles; la
primera capa son las unidades de negocio, como las áreas de ventas, diseño, producción, distribución y cadena de
suministro, y las dos últimas generalmente se subcontratan. La segunda capa es el soporte tecnológico y la tercera
capa es la gestión, que incluye tres filosofías: lean green, lean manufacturing y cultura. Estas filosofías sirven como
gestión integral
Figura 1. Modelo de gestión integral
pilares para las unidades de negocio del modelo propuesto. En última instancia, el modelo apunta a agilizar la gestión
de las PYMES y aumentar su competitividad en el mercado.
3.3. Funcionamiento del Modelo Propuesto
3.3.1. Gestión Integral del Área de Ventas. Para la gestión del área de ventas, un diagrama de flujo revela la ruta de
viaje de los funcionarios, los clientes y la información. En base a esto, se diseñaron herramientas de ayuda para los
vendedores en línea y tienda física, como el discurso de venta y las hojas de diseño, perfiles de puestos y manuales
de procedimientos de venta, que facilitan el cierre de ventas, aumentan las ventas y almacenan adecuadamente la
información diaria. La información diaria se compone principalmente de informes diarios, incluidos
3

ventas, ventas por productos, ventas por tipo de vendedor, margen de ventas y acceso a la información del cliente. Con base
en los resultados de estos informes, la empresa podrá establecer nuevos objetivos, dar seguimiento a los indicadores y
evaluar su mejora continua. (Figura 2).
3.3.2. Gestión Integral del Área de Diseño. Para la gestión del área de diseño, un diagrama de flujo revela la ruta de viaje de
los diseños del cliente de un área a la siguiente, hasta el almacenamiento adecuado de la información.
En base a esto, se crearon las siguientes herramientas de ayuda para los diseñadores: hojas de diseño y perfiles de puestos
para facilitar el control del diseño, los resultados del personal y el almacenamiento adecuado de la información diaria. Aquí,
la información diaria se compone principalmente de informes diarios, que incluyen la cantidad de diseños, la cantidad de
modificaciones por pedido, el diseñador designado, los costos y la base de datos de diseños. Con base en los resultados de
estos informes, la empresa podrá establecer nuevos objetivos, dar seguimiento a los indicadores y evaluar su mejora continua
(ver Figura 3).
Figura 2. Diagrama de flujo de la unidad de venta Figura 3. Diagrama de flujo de la unidad de diseño
3.3.3. Gestión Integral del Área de Producción. Para la gestión del área de producción, un plano marca el recorrido de la
fabricación de la joyería, desde que llega al taller hasta su empaque final. En base a esto, se crearon las siguientes
herramientas de ayuda para los artesanos: ficha de producción, Kardex, plan agregado y perfiles de puestos, que facilitan la
gestión de pedidos, resultados de los funcionarios y el adecuado almacenamiento de la información diaria. Aquí, la información
diaria se compone principalmente de informes diarios, que incluyen la producción diaria, el tipo de joyas producidas, el peso
por joya, el tiempo por joya, el miembro del personal designado, los costos y la base de datos de productos fabricados. Con
base en los resultados de estos informes, la empresa podrá establecer nuevos objetivos, dar seguimiento a los indicadores y
evaluar su mejora continua (Figura 4).
4

Figura 4. Diseño propuesto
3.3.4. Implementación del modelo. Se desarrolló una guía de implementación para facilitar la ejecución del modelo.
La implementación del modelo consta de cuatro etapas:
Primera etapa: Plan: Paso 1: Diagnóstico de la empresa, Paso 2: Definir objetivos y metas, Paso 3: Elaborar el plan de
trabajo, Paso 4: Presentar planillas de trabajo al Directorio, Paso 5: Realizar la integración y actividades de compromiso de
la empresa.
Segunda etapa: Organizar: Paso 6: Organización de grupos de trabajo y selección de líderes por área, Paso 7: Realizar
charlas de herramientas sobre nuevas herramientas, Paso 8: Asignar herramientas para trabajar, Paso 9: Establecer un
sistema de apoyo a la Empresa, Paso 10: Transformación de la información .
Tercera etapa: Líder: Paso 11: Gestión del área de ventas, Paso 12: Aplicar las herramientas designadas, Paso 13: Gestión
del área de diseño, Paso 14: Aplicar las herramientas designadas, Paso 15: Gestión del área de producción, Paso 16: Aplicar
las herramientas designadas.
Cuarta Etapa: Control: Paso 17: Reporte por área, Paso 18: Mejora continua.
4. Estudios de
caso Esta sección utiliza un estudio de caso para discutir el papel del modelo MGI en las PYME. El estudio de caso
se realizó con el personal especializado de una joyería artesanal. El objetivo de este estudio de caso es validar el modelo
presentado en la sección de método de investigación para una implementación exitosa del modelo MGI en una pequeña
empresa, como se discutió anteriormente en la Sección D. Modelo.
4.1. Empresa de Joyería Artesanal

Para estudiar la aplicación del modelo presentado en la Sección 3, se seleccionó a la empresa Expresat de Joyería Artesanal
(JAE), establecida a mediados de 2013 en el centro de Lima, Perú. JAE es una pequeña empresa de fabricación de joyas
de oro y plata personalizadas con 12 trabajadores y una facturación anual de 80 mil soles.
Además de su tienda MTO, la empresa también cuenta con tiendas físicas y en línea, donde exhiben sus productos,
como anillos, pulseras, aretes y collares. En la siguiente sección se proporcionan más detalles de la empresa.
4.2. Análisis: El caso JAE En esta

sección, la empresa se caracteriza aún más a través de entrevistas y análisis. El modelo presentado en la Sección
3 se ha utilizado para evaluar el estado de JAE en términos de la solicitud de MGI. Este estudio de investigación se
basa en los datos de la empresa recolectados a través de la aplicación del modelo MGI apoyado en entrevistas al
gerente general y subgerente de la empresa. Estas entrevistas se han centrado en los procesos de la empresa, el
apoyo a la gestión, el desarrollo de la estrategia y la integración de áreas con tecnología de apoyo para la aplicación del
modelo MGI en una pyme.
5

4.2.1. Gestión por Unidad de Negocio JAE
Gestión integral del área de ventas JAE

atiende a más de 100 clientes, con edades comprendidas entre los 18 y los 45 años. La satisfacción del cliente
significa que la empresa ha cumplido satisfactoriamente con los requisitos de sus clientes con productos de calidad,
precios competitivos y entregas a tiempo. Para el área de ventas se realizaron capacitaciones en reportes virtuales y
herramientas como el discurso de ventas y el manual de procedimientos y las hojas de diseño. Se le pidió a la
empresa que describiera el progreso del área en un informe virtual que contenía información sobre la cantidad de
ventas, la cantidad de ventas abandonadas, los costos por producto y los tipos de productos vendidos. Al mismo
tiempo, se mejoraron los indicadores con el apoyo de las herramientas de gestión integral de ventas. En general, la
empresa logró incrementar sus ventas y reducir su porcentaje de abandono de ventas y metas. Además, la fuerza de
ventas recibió apoyo a través de las herramientas de gestión mientras se ejecutaba el modelo MGI.
Tabla 1. Tabla de resultados del área de ventas.
4.2.2. Gestión Integral del Área de Diseño JAE. Para el área de diseño, los nuevos diseñadores recibieron
capacitación en herramientas como la hoja de diseño, el manual de procedimientos y el almacenamiento de diseños.
Se solicitó a la empresa que describiera el avance del área en un informe virtual que contenía información sobre el
número de diseños, número de reprocesos, costos por diseño, tiempos y personal a cargo. En general, la empresa
logró implementar el área y sus herramientas, apoyado en el trabajo en equipo. Estos factores culturales contribuyeron
a eliminar obstáculos y reducir los tiempos de implementación previamente calculados.
Manejo integral del área de diseño JAE Para el área

de diseño, los nuevos diseñadores recibieron capacitación en las herramientas seleccionadas, AutoCAD y Adobe
Illustrator, además de capacitación en herramientas como la hoja de diseño, el manual de procedimientos y el
almacenamiento de diseños. Se solicitó a la empresa que describiera el avance del área en un informe virtual que
contenía información sobre el número de diseños, número de reprocesos, costos por diseño, tiempos y personal a
cargo. En general, la empresa logró implementar el área y sus herramientas, apoyado en el trabajo en equipo. Estos
factores culturales contribuyeron a eliminar obstáculos y reducir los tiempos de implementación previamente
calculados. Las razones para introducir el soporte tecnológico a la gestión fueron mejorar la eficiencia, reducir costos,
mejorar los tiempos de diseño y venta, y mejorar la eficiencia de la empresa para ser competitiva a nivel local e
internacional.
Gestión integral del área de producción de JAE Antes de

comenzar con los cambios de producción, se elaboró el plan de producción agregada. Esta herramienta nos ayudó a
determinar el tipo de producción de la empresa, pronosticar demandas futuras y definir estrategias de producción
para satisfacer las demandas.
Se debe considerar que durante la implementación del área de producción, la empresa trasladó su taller a la zona
centro de la ciudad, lo que nos permitió aplicar la herramienta SMED para la reducción de los tiempos de cambio de
estación de trabajo. Nuestro diseño sigue el mismo esquema de fabricación de joyas: la primera máquina colocada
fue la laminadora, donde se inicia el proceso de fabricación. A continuación, se acomodaron dos carpetas, una dorada
y una plateada, y se colocó un estante de herramientas entre ellas. Entonces, la máquina pulidora
6

Se colocó, seguido de una mesa de lavado y montaje de joyería. Durante la distribución del diseño de la máquina, hubo muchos
cambios para probar qué tan cómodo era para los operadores moverse y adquirir las herramientas requeridas. Una vez definido
el layout final del taller, se procedió a organizar los materiales, insumos, productos y herramientas utilizados en los procesos
productivos. Para estos efectos, utilizamos el Sistema 5S, una herramienta de manufactura esbelta. Esta herramienta tiene los
siguientes pasos: ordenar y eliminar, enderezar y fijar, brillar, estandarizar para el control visual y mantener la disciplina y los
hábitos. A continuación, se detallan las actividades desarrolladas para cada variable.
Clasificar: hubo un proceso de clasificación para todas las herramientas y materiales en función de su vida útil. Además, se
eliminaron los desperdicios de las áreas aledañas a la carpeta de trabajo ya que solo llenaban el espacio y entorpecían el
proceso de producción.
Enderezar: Se adquirieron nuevos bastidores para los instrumentos de producción. Además, se añadieron compartimentos
a la mesa de producción para almacenar los materiales básicos que se utilizan a lo largo del día. También se acondicionó la
carpeta de trabajo para mantener en orden las mangueras de fusión y ácido.
Brillo: Se establecieron protocolos de uso para mantener la pulidora en correcto funcionamiento. Este
La máquina debe limpiarse antes y después del uso.
Control Visual: Se colocaron etiquetas de colores para dividir los componentes del taller: azul para las herramientas, rojo
para las tres materias primas y verde para los materiales en general. Por otro lado, el morado se utilizó para productos
terminados listos para su entrega.
Disciplina y Hábitos: Se crearon reglas y se colocaron avisos en las áreas de trabajo para pedir a los empleados que
mantengan los cambios implementados y para crear el hábito de mantener organizado el taller. También se solicitó a todos los
empleados dejar en orden sus estaciones de trabajo, limpiar todas las máquinas, almacenar los desechos en los contenedores
designados y disponer la basura acumulada durante el día. Para efectos de un mejor control, se elaboró una lista de verificación
que detalla los espacios que deben liberarse al final del turno.
La herramienta crítica del proceso productivo es Cobacabana, la cual, según el estado del arte, indica las fechas de recepción
y entrega de los pedidos, y su correspondiente prioridad. A su vez, propusimos una ficha de producción especial para los
productos que ofrece la empresa, en la que se especifican los diseños de las joyas y detalles como peso, tipo de cadena,
engaste, grabados y horario de atención.
5. Resultados
A continuación, se reportan los principales resultados del modelo de gestión integral en base a las métricas seleccionadas y
datos extraídos de los informes de área (Cuadro 2).
Tabla 2. Resultados de la implementación para la empresa “X”
7

6. Conclusiones
En resumen, este estudio evidencia la efectividad del modelo de gestión integral aplicado en una empresa de fabricación de
joyas, no solo aumentando las ventas sino también la productividad y el aseguramiento de la calidad en los trabajos estratégicos
y operativos. Por otro lado, se llegó a las siguientes conclusiones en base a las herramientas y programas implementados.
El desarrollo e implementación de los canales de venta en línea y tienda física facilitó el trabajo de los vendedores,
ofreciendo mayores oportunidades de venta y fortaleciendo las relaciones con los clientes.
De igual manera, el uso positivo de las estrategias de incentivos a la fuerza de ventas estimuló a los colaboradores del área,
aumentando hasta en un 80% la venta obtenida frente al escenario previo a la implementación.
El uso de herramientas lean incrementó progresivamente la productividad y la eficiencia laboral, cumpliendo a cabalidad
con el programa de implementación dentro de los tiempos asignados en el área de producción. Además, los cambios de
organización y distribución aplicados al taller de producción fueron fundamentales para conectar estratégicamente las estaciones
de trabajo entre sí y evitar demoras por movimientos innecesarios. Finalmente, la herramienta Cobacabana proporcionó un
mayor control de los pedidos completados, eliminó los tiempos de inactividad por falta de información e instaló el aseguramiento
de la calidad a través de un sello de conformidad del producto antes del envío.
La internacionalización del área de diseño redujo considerablemente el tiempo dedicado al diseño en más de un 90%,
pasando de un tiempo de espera de 24 horas a solo 30-60 minutos, agregando así valor al producto en términos de atención al
cliente y tiempos de respuesta.
Además, se creó una relación entre las tres filosofías de gestión y los funcionarios de la empresa. Se desplegó la manufactura
esbelta como una metodología inclusiva, que incentiva a todos los participantes a generar valor para la empresa. De igual forma,
su carácter inclusivo también crea cultura, lo que nos lleva a la segunda filosofía, en donde se fomentaba el clima y los
comportamientos organizacionales. Esto motivó a todo el personal a trabajar en conjunto, brindarse apoyo mutuo e identificarse
con los valores y la misión de la empresa, lo que se evidenció a medida que aumentaron los niveles de rentabilidad. Finalmente,
la filosofía verde generó conciencia en los operadores en cuanto a su trabajo y los posibles efectos que provocan sus operaciones.
7. Referencias
[1] ADEX 2018 Análisis del Sector Joyeria y Orfebreria. Obtenido de Obtenido de:
http://contenido.adexperu.org.pe/descargas/estadisticas_sector_joyeria.pdf
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[12] Hemilä J y Vilko J 2015 El desarrollo de un modelo de cadena de suministro de servicios para un
Manufactura SME Int J Logist Manag 517-542.

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