EyD 3 Análisis Industria (Análisis Externo) 2022

10-11-2022
Master Ingenieria Industria
Estrategia y Decisiones
Patricio Valenzuela S.
MBA, UAI
Advanced Management Program, PennState University
Retail Certification, Cornell University
Postitulo y Certificación Coach Ontológico, Newfield Consulting/USS
Diplomado Educación Superior, Universidad de Chile
Químico, Pontificia Universidad Católica de Chile
Profesor Patricio Valenzuela S.
Análisis Externo
1. Análisis de industria, Modelo 5 fuerzas de Porter

2. Grupos estratégicos
3. Ciclo vida industrial
4. Análisis macroambiente PEST
5. Análisis Oportunidades y Amenazas
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Análisis Externo

El nuevo entorno de negocios VUCA
V : Volatilidad.
U : Incertidumbre (Uncertain en inglés).
C : Complejidad.
A : Ambigüedad.
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La globalización y el desarrollo TI movieron las organizaciones a:
V : Volatilidad
• Cambio rápido e impredecible → Inestabilidad,
• Ciclos cortos,
• Requiere capacidad de aprendizaje y adaptación,
• Colaboración y participación en las organizaciones.
U : Incertidumbre
• Situaciones imprevistas,
• Múltiples variables e interpretaciones,
• Relaciones no-lineales,
• Resultados imprevistos,
• Diversidad y equipos efectivos son claves para evaluar futuros emergentes y tomar decisiones.
C : Complejidad.
• Complejo es distinto que complicado,
• Multidimensionalidad de los problemas,
• Múltiples sistemas interconectados / interdependientes / relacionados,
• No hay patrones,
• La gestión tradicional centralizada NO ES EFECTIVA,
• Nuevas formas de liderazgo y estratégica se requieren.
A : Ambigüedad.
• Es necesario más que una interpretación,
• Emergen nuevas teorías y modelos para enfrentar los problemas,
• La complexidad anula el análisis causa efecto,
• Exige habilidad de observación de los fenómenos
• Entender el contexto es el desafío, pensamiento sistémico e interconectar personas/equipos con diferentes perspectivas.
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Para enfrentar el mundo VUCA
– Se debe innovar
– Para innovar se requiere conocer plenamente el entorno
– Se requiere un Capital Humano empoderado y visionario
– Ser disruptivos!!
Formulación de estrategias
Analizar las fuerzas competitivas en la industria de una compañía apunta a:
• Identificar oportunidades a fin de incrementar los beneficios.
• Identificar amenaza a la rentabilidad y definir estrategias para contrarrestarlas.
• Decidir si la empresa debe entrar o salir de un mercado.
• Posicionar la empresa exitosamente en un sector determinado.
• Evaluar el efecto de cambios en el entorno.
• Reconfigurar el entorno de la industria.
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Definición de Industria
Una industria:
es el grupo de empresas que producen productos o servicios que, a criterio de los clientes, satisfacen
las mismas necesidades.
Ejemplos:
Computadores personales: Lenovo, Dell, HP, Apple
Bebidas gaseosas: Coca Cola; Fanta, Pepsi, Sprite
El análisis del sector industrial es esencial para desarrollar estrategias
La rentabilidad del sector industrial se relaciona con su estructura.
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Definición de Industria
Una industria es el lado de la oferta de un mercado.
Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y son los compradores de los productos de la
industria.
Las necesidades básicas de clientes que son atendidas por un mercado definen los
límites de una industria.
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Industria y Sector Industrial

Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas.
No confundir con segmentos de mercado:

segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí con base en
sus diferentes atributos y demandas específicas.
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Modelo Análisis Atractividad Industrial, Cinco fuerzas de Porter
La magnitud de cada fuerza puede

cambiar a medida que cambian las
condiciones de la industria.
¡Es un ajuste dinámico!
La tarea:
• Reconocer cambios en las cinco fuerzas da origen a nuevas oportunidades y amenazas.
• Definir estrategia para alterar a su favor la magnitud de una o más de las cinco fuerzas.
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Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Atractividad Industrial
¿Qué influencia ejercen las cinco fuerzas en la rentabilidad?
La rentabilidad está influenciada por:

➢La disposición a pagar del cliente,
➢El precio,
➢El costo.
El modelo de Porter da cuenta de:

‒ las fuerzas,
‒ los factores económicos subyacentes a éstas y en cuánto podrían cambiar.
16
El Modelo de las 5 Fuerzas

BARRERAS DE ENTRADA
Crecimiento industria
Acceso a canales de distribución
Costo cambio de clientes
Economías de escala
Lealtad de consumidores a marcas
Requerimientos de capital
Curva de aprendizaje
Políticas / regulaciones gubernamentales
Revancha agresiva esperada
Amenaza de
nuevos entrantes Poder de los
compradores
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Poder de los
proveedores
Amenaza de
sustitutos
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BARRERAS DE ENTRADA
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Nivel de concentración de la industria
Acceso a canales de distribución
Crecimiento de la industria
Costo cambio de clientes
Identidad de marcas posicionadas
Condiciones de costos fijos elevados
Lealtad consumidores a marcas
Barreras de salida
Amenaza de
nuevos entrantes Poder de los
compradores
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Poder de los
proveedores
Amenaza de
sustitutos
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BARRERAS DE ENTRADA
Acceso a canales de distribución Crecimiento de la industria
Costo cambio de clientes Identidad de marcas posicionadas
Economías de escala Condiciones de costos fijos elevados
Lealtad consumidores a marcas Barreras de salida DETERMINANTES PODER DEL COMPRADOR
Requerimientos de capital Poder de negociación
Curva de aprendizaje Volumen del comprador
Políticas / regulaciones gubernamentales Información que posee el comprador
Revancha agresiva esperada Bajo costo de cambio
Amenaza de
nuevos entrantes Poder de los Existencia de productos sustitutos
compradores Capacidad de integrarse hacia atrás
Rivalidad
entre los Sensibilidad a precio
competidores
existentes Precio/compras totales
Poder de los Diferencias del producto
proveedores
Amenaza de Identidad de marca
sustitutos
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BARRERAS DE ENTRADA
Lealtad consumidores a marcas Barreras de salida DETERMINANTES PODER DEL COMPRADOR
Poder de negociación
Volumen del comprador
Información que posee el comprador
Amenaza de Bajo costo de cambio
nuevos entrantes Poder de los Existencia de productos sustitutos
compradores Capacidad de integrarse hacia atrás
Rivalidad
entre los
competidores Sensibilidad a precio
existentes Precio/compras totales
Poder de los Diferencias del producto
proveedores
Amenaza de Identidad de marca
sustitutos
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓN

Relación precio/desempeño de los sustitutos
Acceso a sustitutos
Propensión del comprador a sustituir
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BARRERAS DE ENTRADA
Lealtad consumidores a marcas Barreras de salida DETERMINANTES PODER DEL
Requerimientos de capital COMPRADOR
Curva de aprendizaje Poder de negociación
Políticas / regulaciones gubernamentales Volumen del comprador
Revancha agresiva esperada Información que posee el comprador
Amenaza de
nuevos entrantes Poder de los Bajo costo de cambio
compradores Existencia de productos sustitutos
Rivalidad Capacidad de integrarse hacia atrás
entre los
competidores
existentes Sensibilidad a precio
Poder de los Precio/compras totales
proveedores Diferencias del producto
Amenaza de
sustitutos Identidad de marca
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR
Diferenciación de insumos
Presencia de insumos sustitutos
Concentración de proveedores
Importancia en volumen para el proveedor
Impacto del insumo en los costos o en diferenciación
Acceso a sustitutos
Amenaza de integración hacia adelante en relación a
Posibilidad de integración de las firmas hacia atrás
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BARRERAS DE ENTRADA
Crecimiento industria DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Acceso a canales de distribución Nivel de concentración de la industria
Costo cambio de clientes Crecimiento de la industria
Identidad de marcas posicionadas
Condiciones de costos fijos elevados
Lealtad de consumidores a marcas DETERMINANTES PODER DEL
Barreras de salida
Requerimientos de capital COMPRADOR
Curva de aprendizaje Poder de negociación
Políticas / regulaciones gubernamentales Volumen del comprador
Revancha agresiva esperada Información que posee el comprador
Amenaza de
nuevos entrantes Poder de los Bajo costo de cambio
compradores Existencia de productos sustitutos
Rivalidad Capacidad de integrarse hacia atrás
entre los
competidores
existentes Sensibilidad a precio
Poder de los Precio/compras totales
proveedores Diferencias del producto
Amenaza de
sustitutos Identidad de marca
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR
Diferenciación de insumos
Presencia de insumos sustitutos
Concentración de proveedores
Importancia en volumen para el proveedor
Impacto del insumo en los costos o en diferenciación
Acceso a sustitutos
Amenaza de integración hacia adelante en relación a
Posibilidad de integración de las firmas hacia atrás
24
Conclusión atractividad de la industria
Intensidad Fuerza
A M B Atractividad
RIVALIDAD COMPETIDORES ACTUALES
AMENAZA DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE SUSTITUCIÓN
PODER DE LOS COMPRADORES
AMENAZA NUEVOS ENTRANTES
ATRACTIVIDAD INDUSTRIA
Conclusión:
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La sexta fuerza: Los complementadores
Los complementadores
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La sexta fuerza: Los complementadores
Empresas complementarias:
Son compañías que venden productos que agregan valor a los productos (los complementan) que elaboran
otras compañías que operan en una industria.
Cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de los clientes.
Ejemplo:
• Industria de las computadoras personales - Compañías que producen software.
• Líneas aéreas que ofrecen paquetes de estadía en hotel y arriendo de auto.
• Equipos computacionales - videojuegos.
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Criticas y limitaciones al Modelo 5F
➢ El marco no analiza adecuadamente todos los factores relevantes del entorno de negocios,
➢ Dice poco sobre las fuentes de ventajas competitivas,
➢ No es muy útil para:

- encontrar oportunidades
- hacer frente a las industrias cuyas estructuras se están desarrollando rápidamente.
29
Análisis Externo

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Grupos estratégicos en las industrias

Las Compañías que constituyen una industria difieren entre sí en la forma en que posicionan sus productos
en el mercado.
Algunos factores son:

✓ canales de distribución que usan,
✓ segmentos del mercado que atienden,
✓ desempeño en uso de sus productos,
✓ liderazgo tecnológico,
✓ servicio a clientes,
✓ estrategias de precios,
✓ estrategias de publicidad y promociones.
32
Modelo de negocio
7 Actividades clave 2 Propuesta de valor 4 Relación con el cliente
mediante la realización de una serie de Trata de resolver problemas de los clientes y se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
actividades fundamentales satisfacer las necesidades del cliente con propuestas
de valorr
1 Segmentos de clientes
Uno o varios segmentos de clientes
8 Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos recursos
se adquieren fuera de la empresa
5 Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de propuestas
de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
9 Estructura de costos
6 Recursos clave 3 Canales de distribución y comunicaciones
Los elementos del modelo de negocio
son los medios necesarios para ofrecer y entregar Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de
dan como resultado la estructura de
los elementos descriptos anteriormente la comunicación, la distribución y los canales de venta
costos.
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• Grupos de compañías en los que cada empresa sigue un modelo de negocios similar.
• A la vez, es diferente del modelo de negocios que siguen compañías de otros grupos.
• Estos grupos de compañías diferentes se conocen como grupos estratégicos.
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Grupos estratégicos en el sector automovilístico mundial

AMPLIA GM, FORD,TOYOTA,
NISSAN, HONDA, VW,
CHRYSLER
VOLVO, SUBARU, SUZUKI,

HYUNDAI
GAMA DE PRODUCTOS
BMW, AUDI,
LEXUS
JAGUAR, ROLLS
ROYCE
LADA
PORSCHE,
MASERATI, LOTUS
ESTRECHA
NACIONAL GLOBAL
AMBITO GEOGRAFICO
35
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Valor del concepto de grupo estratégico como herramienta analítica:
1) Ayudan a identificar las barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros grupos.
2) Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa.
3) Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas.
4) Son útiles para analizar implicancias de cada tendencia del sector en cada grupo estratégico.
36
Implicancias de los grupos estratégicos
Identificación de oportunidades y amenazas en una industria:
1º Dado que las compañías de un grupo estratégico siguen un modelo de negocios semejante, los clientes tienden a ver
sus productos como sustitutos directos entre sí.
Los competidores más cercanos se encuentran en su grupo estratégico.

La amenaza inmediata a la rentabilidad de una compañía proviene de rivales que conforman su grupo estratégico.
2º Diferentes grupos estratégicos pueden tener una posición diferente respecto de cada fuerza competitiva.
Cada grupo estratégico puede enfrentar un conjunto diferente de oportunidades y amenazas.
El posicionamiento competitivo adoptado por cada grupo estratégico en la industria es clave para crear barreras entre
grupos diferentes.
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Barreras a la movilidad
• Barreras que impiden la movilidad:

son factores industriales que inhiben el movimiento de compañías entre grupos estratégicos.
• Incluyen las barreras para:

- evitar la entrada en un grupo,
- las impuestas para salir de ellos.
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Análisis Externo

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Ciclo de vida productos e industrias

Crecimiento de demanda y capacidad
Ciclo de vida y rentabilidad
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Tipos de consumidores e innovación
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Ciclo de adopción de productos industria doméstica en USA
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Análisis de los ciclos de vida industriales

ASPECTO INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Bajo Alto Vegetativo Negativo
Ratio crecimiento mercado
Pequeño Se incrementa con rapidez, después más Pequeño-nulo Decrece con rapidez
Cambio ratio crecimiento despacio
Muy pocos Algunos De algunos a muchos Pocos
Número de segmentos
Cambios tecnológicos diseño Muy grandes Grandes Ligeros Ligeros

del producto
Negativos Positivos crecientes Punto más alto - empiezan a descender Positivos a negativos
Rentabilidad
Negativos Punto más alto Se inicia el descenso Positivos a negativos
Beneficios por unidad
Cash-Flow Altamente negativo Negativo Altamente positivo Positivo
Ventas Bajas Rápido crecimiento Lento crecimiento/estabilización Disminuyen

Altos Más bajos Alcanzan su nivel más bajo Se elevan
Costos de producción (economías de escala y de experiencia)
Innovadores (escasos) Primeros adoptadores y primera mayoría Mercado masivo Última mayoría - Rezagados
Clientes
Escasa o inexistente. Entrada de competidores imitadores del La competencia se estabiliza. Cuotas de Competidores van saliendo del
Monopolio producto, lo mejoran o reducen precios. mercado estables. Oligopolio mercado. Oligopolio. Aumenta la
Competencia
Oligopolio rivalidad competitiva
Identificar las posibilidades de Atención a la posición de la marca. Búsqueda Atención a posibles mejoras del producto. Identificación del momento en que el
uso del producto y descubrir de nuevas oportunidades de segmentación Alerta ante la competencia y posibles signos producto deber ser abandonado
Información fundamental
su debilidades de declive del producto
Correcciones técnicas Iniciar el desarrollo del producto sucesor del Desarrollar pequeñas variantes. Reducir Retirar toda la I+D de la inversión
I+D actual costos. inicial
45
18
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Análisis Externo

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El macroambiente
Las decisiones y acciones estrategias empresariales pueden cambiar la estructura competitiva de ésta.
También lo hacen las condiciones cambiantes en el macroambiente en el que se encuentran las compañías:
• Económico global,
• Tecnológico,
• Demográfico,
• Social,
• Político
Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir directamente en alguna o todas las fuerzas del
modelo de Porter, lo cual altera su potencia relativa y el atractivo de una industria.
47
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El macroambiente
Análisis PESTEL:
➢Político,
➢Económico,
➢Social/demográfico,
➢Tecnológico.
➢Ecológico
➢Legal
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El macroambiente
Político/legal:
•Cambio de leyes Social/demográfico:
•Cambios de normas y regulaciones •Cambios sociales
•Grupos de poder •Cambio de valores/costumbres
•Proyectos gubernamentales •Cambio estilo de vida
•Grupos sociales
•Tasa natalidad/mortalidad
Análisis PESTEL: •Envejecimiento
➢ Político,
➢ Económico,
➢ Social/demográfico,
➢ Tecnológico.
➢ Ecológico
➢ Legal
Económico: Tecnológico:
•Crecimiento/recesión •Ritmo cambio tecnológico
•Tasa de interés •Tasa de difusión innovación
•Tipo de cambio •Patentes
•Inflación/deflación •Intensidad de I+D
•Renta y riqueza nacional
ENCUESTA DE EXPECTATIVAS ECONÓMICAS BANCO CENTRAL CHILE
49
20
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MACROENTORNO
Afectan la “salud” y bienestar general de un país o región del mundo y su impacto en la organización, depende de la
naturaleza de esta.
Fuerzas Económicas Ejemplos: Tasa de interés, inflación, PIB, tipo de cambio y desempleo.
Crisis sub-prime 2008; Riesgo de Guerra Comercial Declarada por D. Trump a China
Son resultados de cambios en las leyes y las regulaciones, que se deben a aspectos de índole político y legal de un
país. Delimita lo que las organizaciones pueden o no pueden hacer.
Fuerzas Ejemplos: Legislación antimonopolio, Sistema impositivo, Leyes laborales, Ley Igualdad Genero, Ley Migraciones, Ley
Político-Legales Aborto.
Fallida Fusión entre Falabella – D&S; Proyecto Minera Dominga (IV Región)
Presiones que surgen de la estructura social de un país, de una sociedad o de una cultura nacional que pueden
Fuerzas restringir o facilitar la forma de en que operan las organizaciones.
Socio-Culturales Coca Cola – Perú, Sears – Chile, Restaurantes Peruanos
Resultado de los cambios en las características o en las actitudes de una población como edad, género, origen étnico,
Fuerzas raza, orientación sexual y clase social.
Demográficas
Envejecimiento de la Población, Tasa de Natalidad
Cambios en la tecnología que generan impacto en el diseño, la producción y distribución de bienes y servicios.
Fuerzas (Tecnología = Combinación de herramientas, máquinas, computadoras, habilidades, información y conocimientos).
Tecnológicas
Teléfono Inteligente y Ipod de Apple, Banda Ancha
50
Factores Externos (PEST)
Políticos/Legales
• Legislación antimonopolio
• Legislación ambiental
• Sistema impositivo
• Sistema de tasas al comercio exterior
• Leyes laborales
• Estabilidad política
51
21
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Económicos
• Inflación
• Tasa de interés
• Tasa de cambio
• Nivel de salarios
• Mano de obra (Suministro, calificación)
• Apoyo gubernamental
• Crecimiento del PGB (PIB)
• Condiciones macroeconómicas
• Ciclos económicos
• Desempleo
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Índice Percepción de la Economía

Enero 2014 – Agosto 2022
(Índice 0-100 pts.*)
54
Índice Percepción de la Economía

1981-2020 (serie histórica de 36 años**)
55
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Índice Percepción de la Economía por sexo

Enero 2014 –Agosto 2022
56
Índice Percepción de la Economía por Segmentos

Agosto 2022
57
24
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58
Sociales/Culturales
• Conciencia del Medio Ambiente
• Protección al consumidor
• Nivel de sindicalización
• Distribución del ingreso
• Nivel de educación
• Cambios en estilo de vida
• Demografía
• Hábitos de consumo
• Hábitos de diversión
• Ética del trabajo y actitud ante el mismo
59
25
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Población Chilena envejece aceleradamente
60
Chile
Pirámide Etárea
1990 2019
13.141.202 18.952.035
61
26
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Chile
Proyección Población
18.952.035 17.332.335
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Índice Percepción de la Economía por Rango Etareo

Enero 2014 – Agosto 2022
63
27
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Chile lidera niños nacidos fuera del matrimonio

en países OCDE
71,1%
Fuente: OCDE, 2014
64
Chile: Saldo migratorio estimado y proyectado.

Quinquenios 1996-2050
Hay registros administrativos y censos

que permiten estimar la inmigración,
pero sin la certeza deseada.
Existen censos de población

levantados en otros países que no
dan cuenta de la realidad de la
emigración chilena consistentemente.
Fuente: INE
Saldo migratorio:
es la diferencia entre la inmigración y la emigración, presenta un crecimiento exponencial para el período 2012-2018.
Luego se proyecta una disminución acelerada hasta 2022, para luego estabilizarse en torno a los 11.000 migrantes en los
años siguientes.
65
28
10-11-2022
Pirámide población de la población extranjera estimada a diciembre de 2021
Cerca del 60% de la población estimada se

concentra entre los 20 y 39 años.
Fuente: INE
66
Distribución población extranjera estimada, principales países, según comuna de residencia

Estimada al 31 de diciembre 2021.
(Principales 10 comunas)
Fuente: INE
67
29
10-11-2022
Porcentaje de personas en situación de pobreza multidimensional, mediciones con cuatro,

2009-2017, y cinco dimensiones, 2015-2017
(Porcentaje, personas)
Fuente: Ministerio de Desarrollo Social y Familia, Observatorio Social, Encuesta Casen 2009-2017
68
Porcentaje de hogares con tres o más carencias, 1990-2017

(Porcentaje, hogares)
69
30
10-11-2022
Promedio de años de escolaridad por tramo de edad, 1990-2017

(Años de estudio efectivamente cursados)
Definición del indicador:

se considera carente a los hogares que tienen al menos un miembro mayor de 18 años que ha alcanzado menos años
de escolaridad que los establecidos por ley, de acuerdo con su edad.
70
71
31
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Personas en situación de pobreza por ingresos según región

2006-2015
(Porcentaje)
Fuente: Encuesta CASEN años respectivos, Ministerio de Desarrollo Social.
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LOS NUEVOS GSE

Luego de años de un intenso trabajo colaborativo, la Asociación de Investigadores de Mercado (AIM) dio a
conocer el nuevo modelo de Grupos Socio Económicos (GSE) que comenzará a implementar la industria.
Se trata de un cambio complejo pero necesario, que busca reconocer el desarrollo económico y progreso social
que nuestro país ha experimentado en los últimos años, con una clase media que hoy abarca al 70% de la
población chilena.
El modelo fue desarrollado en base a información pública entregada por la encuesta CASEN y la Encuesta de
Presupuestos Familiares y define a 7 grupos:
AB, C1a, C1b, C2, C3, D y E.
74
COMPARATIVOS GSE
75
33
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COMPARATIVOS GSE
76
DISTRIBUCIÓN de grupos socioeconómico

predominantes por manzana en el GRAN SANTIAGO
77
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Tecnológicos
• Requerimientos de I+D en producto
• Requerimientos de I+D en procesos
• Patentes
• Madurez y volatilidad
• Gasto en tecnología del Gobierno
• Nivel tecnológico de la industria
• Nivel tecnológico de la mano de obra
• Mecanismos de transferencia tecnológica
• Velocidad de obsolescencia
78
Déficit de profesionales: Chile requiere 6.000 trabajadores de “tecnologías de la información”
Un reporte elaborado por el Sence reveló un déficit cercano a los 6.000 trabajadores al año en el sector TI en
Chile. De los 10.358 profesionales sondeados, destacan la demanda por desarrolladores de software, Full Stack y
que tan sólo un 16% corresponde a mujeres.
Fuente: Sence, 1 Agosto, 2022
Tendencia TI 2022
Los avances tecnológicos en IoT Analytics, big-data, machine learning, inteligencia artificial, servicios cloud y
desarrollo de data center, ciberseguridad son claves para entender las proyecciones para los siguientes años.
79
35
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Evolución de la penetración de Internet en hogares
Fuente: V, VI y VII Encuesta de Acceso, Usuarios y Usos de Internet, Subtel
80
MATRIZ PESTEL
Tendencia/Acontecer Implicancias para la Industria Negativo Indiferente Positivo
Político/Legal
Económico
Tecnológico Social/Cultural
Ecológico
81
36
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MATRIZ PESTEL
Tendencia/Acontecer Implicancias para la Industria Negativo Indiferente Positivo
Político/Legal
Económico
Tecnológico Social/Cultural
Ecológico
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Factores ambientales, sociales y de buen gobierno se cuelan en las

evaluaciones financieras
La mirada de los inversores está fija en las compañías que tienen

una estrategia de negocio con criterios ESG.
No es una moda, es una realidad que muestra un cambio en la

conducta de los inversores.
Las siglas ESG, responde en inglés, a las palabras Enviromental, Social

y Governance.
En la práctica, hacen referencia a los factores que convierten a una

compañía en sostenible a través de su compromiso social, ambiental
y de buen gobierno, sin descuidar nunca los aspectos financieros.
Patricio Valenzuela S. 83
83
37
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Factores ambientales, sociales y de buen gobierno se cuelan en las

evaluaciones financieras
El acrónimo se remonta a los inicios del 2000 y ha sido el resultado de la

evolución de lo que se conocía como Inversión Socialmente Responsable
(ISR).
Pero va más allá de lo conocido como ISR, porque tiene enfoque holístico
de todos los procesos de una compañía, permitiendo ver el alcance del
impacto que trasciende al negocio.
Acertar en la identificación, gestión y medición de los criterios ESG dentro

de una empresa tiene repercusiones directas en:
• su capacidad para recibir inversión,
• en su reputación,
• por extensión, en la sostenibilidad del negocio.
84
La inversión sostenible y su clave en ESG
La inversión sostenible es aquella que suma a los criterios financieros las preocupaciones ambientales, sociales y de
buen gobierno.
Este modelo discrimina a las empresas por su estrategia en materia de sostenibilidad y está creciendo de manera
notable en los últimos años.
85
38
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La estrategia de ESG
86
Oportunidades para Mejorar el

Desempeño ESG desde el Directorio
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10-11-2022
Análisis Externo

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OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
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El análisis FODA
I
n
t
e
r
n
o
E
x
t
Oportunidades Amenazas e
r
n
o
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EyD 3 Análisis Industria (Análisis Externo) 2022

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Master Ingenieria Industria

1. Análisis de industria, Modelo 5 fuerzas de Porter

Profesor Patricio Valenzuela S.

1. Análisis de industria, Modelo 5 fuerzas de Porter

Profesor Patricio Valenzuela S.

El nuevo entorno de negocios VUCA

Profesor Patricio Valenzuela S.

La globalización y el desarrollo TI movieron las organizaciones a:

Profesor Patricio Valenzuela S.

Profesor Patricio Valenzuela S.

Para enfrentar el mundo VUCA

– Para innovar se requiere conocer plenamente el entorno

– Se requiere un Capital Humano empoderado y visionario

Profesor Patricio Valenzuela S.

• Identificar oportunidades a fin de incrementar los beneficios.

• Identificar amenaza a la rentabilidad y definir estrategias para contrarrestarlas.

• Decidir si la empresa debe entrar o salir de un mercado.

• Posicionar la empresa exitosamente en un sector determinado.

• Evaluar el efecto de cambios en el entorno.

• Reconfigurar el entorno de la industria.

Profesor Patricio Valenzuela S.

El análisis del sector industrial es esencial para desarrollar estrategias

La rentabilidad del sector industrial se relaciona con su estructura.

Profesor Patricio Valenzuela S.

Una industria es el lado de la oferta de un mercado.

Profesor Patricio Valenzuela S.

Industria y Sector Industrial

No confundir con segmentos de mercado:

Modelo Análisis Atractividad Industrial, Cinco fuerzas de Porter

La magnitud de cada fuerza puede

¡Es un ajuste dinámico!

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

¿Qué influencia ejercen las cinco fuerzas en la rentabilidad?

La rentabilidad está influenciada por:

El modelo de Porter da cuenta de:

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El Modelo de las 5 Fuerzas

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El Modelo de las 5 Fuerzas

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DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓN

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Conclusión atractividad de la industria

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La sexta fuerza: Los complementadores

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La sexta fuerza: Los complementadores

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Criticas y limitaciones al Modelo 5F

➢ Dice poco sobre las fuentes de ventajas competitivas,

➢ No es muy útil para:

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1. Análisis de industria, Modelo 5 fuerzas de Porter

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Grupos estratégicos en las industrias