Capítulo iv

Análisis del microentorno

y el proyecto de emprendimiento

Objetivos del capítulo

Al término del capítulo el lector estará en condiciones de:

1. Reconocer que el segundo paso en el estudio de un proyecto de

emprendimiento es el análisis del sector industrial o microen-
torno.
2. Explicar en qué consiste el análisis del sector industrial.
3. Reconocer los factores que influyen en el éxito o fracaso de una
actividad.
4. Determinar sobre qué bases se fundamenta el análisis interno
de un proyecto de emprendimiento.
5. Identificar las fuentes de ventaja competitiva.
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6. Establecer la estrategia competitiva de un proyecto de empren-

dimiento.

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 Tercila Moreno Castro

Análisis del microentorno y el proyecto

de emprendimiento
El macroentorno y sus fuerzas económicas y sociales repercuten en un
nuevo proyecto de inversión y su relevancia no es cuestionable. No
obstante, los indicadores predominantes del entorno del negocio son
los sectores industriales con los que tenga que competir.
Antes de iniciar un proyecto de emprendimiento es necesario
identificar los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de la
actividad. Según Michel Porter1, los factores que influyen en el éxito de
una empresa están determinados por tres efectos: el efecto industria, el
efecto posición relativa y el efecto cambios. En este texto se indicarán
los resultados del efecto industria, sin embargo, para realizar el estu-
dio en un proyecto de emprendimiento se recomienda revisar el libro
de Porter y comparar las conclusiones obtenidas con la información
proporcionada en este documento.

El efecto industria
Una empresa se ve afectada por el éxito o fracaso del sector al que
pertenece. En una industria de alta rentabilidad, se espera que una
mayor cantidad de empresas sean exitosas que en un sector de baja
rentabilidad
La rentabilidad del sector depende de fuerzas competitivas favora-
bles o perjudiciales. El mismo Porter2 identifica cinco tipos: amenaza
de nuevos competidores, capacidad negociadora de los proveedores,
capacidad negociadora de los clientes, amenaza de sustitutos y rivalidad
entre empresas. El gráfico 4.1 muestra estas cinco fuerzas.
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1
Porter, M. Estrategia competitiva. 1991.
2
Porter, M. Cómo forman la estrategia las fuerzas de la competencia. Harvard
Business Review. 1979.

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 Emprendimiento y plan de negocio

Gráfico 4.1
Cinco fuerzas de porter

Amenaza de
nuevos
competidores

Capacidad RIVALIDAD Capacidad

negociadora de ENTRE negociadora
los proveedores de los clientes
EMPRESAS

Amenaza de
productos
sustitutos

Amenaza de nuevos competidores

Un sector es rentable cuando el número de empresas que participa en
él es pequeño y cuando la amenaza de nuevos negocios se ve frenada
por barreras de entrada y salida, como economías de escala, lealtad de
marca, acceso a canales de distribución, altas inversiones y tecnología,
entre otros.

Capacidad negociadora de los proveedores

Para que la rentabilidad del sector sea alta, la capacidad negociadora
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de sus empresas debe ser mayor a la de sus proveedores. Esto ocurre en

tres casos: cuando existe un gran número de agentes proveedores que
no logran integrarse hacia adelante; cuando se pueden obtener produc-
tos sustitutos; o cuando el costo de cambiarse de proveedor es bajo.

Capacidad negociadora de los clientes

La alta rentabilidad del sector se logra cuando existe un gran número
de clientes o usuarios de un producto estandarizado que no tienen
capacidad de integrarse hacia atrás. La rentabilidad se ve amenazada
cuando los clientes conocen la cantidad de empresas que existen y
cuando el costo de cambiarse de abastecedor es bajo.

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Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos constituyen una amenaza y, por ende, lesionan
la rentabilidad del sector. Esto se produce cuando tienen productos de
alta calidad a menores precios y cuando la actitud del cliente hacia ese
sustituto es positiva.

Rivalidad entre empresas

Un sector de baja rentabilidad es un medio en el que participan un gran
número de empresas con objetivos similares, bajos costos de cambio
y altas barreras de salida. En este escenario, su rivalidad solo puede
verse disminuida por un gran crecimiento del mercado.
Si al finalizar el análisis del efecto industria se concluye que la
rentabilidad del sector es medio alta o alta (cuando el análisis de las
cinco fuerzas resulta medio o bajo), el nuevo proyecto que se estudia
puede ser defendido si desarrolla una ventaja competitiva menos exi-
gente, alejándose de las características que le resultan desfavorables.

El efecto posición relativa

La posición relativa de un negocio está representada por los nichos o
segmentos de la industria donde constituye su panorama competitivo.
El panorama competitivo de un negocio puede ser amplio o estrecho. Si
es amplio, decide satisfacer las necesidades de variados grupos de con-
sumidores, tiene una amplia cobertura geográfica, proporciona varias
líneas de productos y tiene un alto nivel de integración vertical. En tanto,
el panorama competitivo de un proyecto es estrecho cuando tiene las
siguientes características: satisface a pocos consumidores –que pueden o
no ser exclusivos–, se ubica en pocas zonas geográficas, posee una línea
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de productos muy restringida y es incapaz de integrarse verticalmente.

La elección del panorama competitivo del proyecto permitirá
determinar la magnitud del mercado objetivo expresado en términos
monetarios o en unidades físicas, su rentabilidad, las empresas con las
cuales competirá y sus propias ventajas competitivas.

El efecto cambio
El éxito de un proyecto depende de los cambios o tendencias que
pueden afectar al sector industrial, al panorama competitivo y a las
fuentes de ventaja competitiva. Para analizar el entorno externo se

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