UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA SUR

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO MONOGRÁFICO DE LA EMPRESA TAI LOY

TRABAJO PRESENTADO PARA EL CURSO ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA,

DIRIGIDO POR VIGO SANCHEZ EDWIN

INTEGRANTES:

❖ GIBAJA CONTRERAS YULISSA.

❖ HUAMANI GAVINO LUZ NOEMI.

❖ IBAÑEZ TRELLES EDSON DANIEL

❖ ROMAN MAMANI JULIA ABIGAIL

LIMA – PERÚ

2021
 COLOCAR DEFINICIONES, CARACTERÍSTICAS, LOS PASOS PARA ELABORAR
CADA MATRIZ,
1. ÍNDICE
2. INTRODUCCIÓN
3. DATOS ADMINISTRATIVOS(RAZÓN SOCIAL, RUC, UBICACIÓN, INICIO DE
OPERACIONES, RUBRO AL QUE PERTENECE Y NÚMERO DE
TRABAJADORES)
4. HISTORIA DE TAI LOY
5. A QUE SE DEDICA
6. MISIÓN
7. VISIÓN
8. VALORES
9. ANALISIS FODA
10. MATRIZ FODA
11. MATRIZ EFE
12. MATRIZ EFI
13. MATRIZ MPC
14. MATRIZ BCG
15. CINCO FUERZAS DE PORTER (1)
16. CONCLUSIÓN

Amarillo 1 YULISSA
Rossa 2 ABI
Morado 3 EDSON
Celeste 4 LUZ

HASTA EL LUNES AL
MEDIODÍA COLOCAR
TODOS SU INFORMACION
Y TAMBIÉN EN EL PPT
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo, es un análisis de la empresa Tai Loy, de lo cual, tuvo sus inicios en los

años sesenta y cuenta aproximadamente con cincuenta años de experiencia en el rubro en el

que opera, debido a su éxito en los últimos años, la empresa se ha expandido por todo el Perú,

teniendo sucursales en cada departamento sobre todo en la ciudad de Lima, asimismo, los

clientes se encuentran satisfechos con el servicio que se les brinda.

Asimismo, se tomará en cuenta, lo que vendría a ser el análisis FODA, donde, se detalla los

aspectos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que es muy importante

para cualquier empresa, de lo cual, se realizará la matriz FODA, donde se relacionan todo lo

mencionado y se determina qué estrategias se pueden tomar.

De igual forma, en el trabajo, se abordarán las diferentes matrices, por ejemplo, la matriz de

evaluación de factores externo, conocido como EFE, también, la matriz de evaluación de

factores internos, llamado EFI, la matriz de perfil competitivo, que vendría a ser el MPC y

por último la matriz BCG, que indica en qué condiciones se encuentran los productos de la

empresa.

Por último, se analizará las cinco fuerzas de Porter, que vienen a ser el poder de negociación

de los clientes, poder de negociación con los proveedores, rivalidad entre empresas, amenaza

de los nuevos entrantes y por último la amenaza de productos sustitutos

 DATOS ADMINISTRATIVOS

● Razón Social: Tai Loy S.A.

● RUC: 20100049181

● Ubicación:

● Dirección legal: Jr. Mariano Odicio Nro. 153

● Urbanización: Miraflores (Mz L, Lote 144, Sub Lote A)

● Distrito/Ciudad: Surquillo

● Departamento: Lima, Perú

● Inicio de operaciones: 19 de enero de 1965

● Rubro: Librería y juguetería

● Número de trabajadores: Cuenta con más de 2000 colaboradores

HISTORIA DE TAI LOY

Comenzó en el 19 de enero del año 1965 con la tienda ubicada en Jr. Andahuaylas 748, por

Alonso Koc Fong, como un negocio mayorista de artículos de bazar. En 1976 se incorporó al

negocio la línea de útiles escolares y de oficina, además de juguetes. En el año 1998 se

incursiona una tienda en el distrito de Independencia siendo la 7ma tienda de la cadena, y en

el año 2000 fundaron una tienda en la provincia Chiclayo, y el 2002 en Arequipa, tres años

más adelante se inició un negocio minorista y corporativo con las tiendas Arenales, La

Molina y San Isidro. En el año 2009 se lanzó con nueva imagen y posicionamiento enfocado

en el crecimiento del negocio retail, en el 2012 se reinventaron y pusieron nuevos productos

para manualidades, cuentos y tecnología. En el año 2019 se abrió la tienda número 100 y

siguen creciendo con más de 1200 colaboradores y un ingreso de 54 MM anuales.

A QUE SE DEDICA

En la actualidad Tai Loy es la cadena de útiles líder en el Perú, que se ha posicionado como

la especialista del sector, con 50 años de experiencia, se cuenta con categorías como cuentos

infantiles, manualidades, línea artística, juguetes didácticos, almacenamiento, accesorios y

suministros de computo, servicios digitales y productos de cafetería y limpieza.

MISIÓN

Somos la empresa líder en distribución y comercialización de útiles escolares de oficina,

juguetes y otros. Estamos comprometidos con el desarrollo de nuestros colaboradores.

Contribuimos con la generación de negocios y empleos. Aportamos al desarrollo de la

educación y las actividades de empresa en el Perú, a través de nuestra gran variedad de

productos de muy buena calidad, con los mejores precios del mercado y ofreciendo cada vez

un mejor servicio

VISIÓN

Mantenernos como la empresa número uno en la distribución y comercialización, al por

mayor y menor, de útiles escolares, de oficina, juguetes y otros. Además de consolidarnos

como una de las empresas más innovadoras del sector.

VALORES

➢ Innovación: Mejorar los procesos de nuestro negocio, utilizamos investigación y

análisis para equilibrar nuestro rendimiento y para guiar nuestras decisiones.

Buscamos que nuestros colaboradores desarrollen un espíritu emprendedor, que

desarrollen soluciones creativas e inicien el cambio.

 ➢ Trabajo en equipo: Es compartir conocimientos, experiencias y esfuerzo, aportando lo

mejor de cada uno y asumiendo responsabilidades para la consecución de objetivo

común.

➢ Servicio al Cliente: Enfoque en la simplicidad de la atención y los procesos, los

colaboradores están enfocados en las novedades de la empresa y del mercado, con el

objetivo de ofrecer el más alto nivel de servicios a nuestros clientes y tratarlos como

queremos ser tratados nosotros mismos.

➢ Ética: Transparencia y justicia con los colaboradores, clientes, proveedores,

accionistas, comunidad en general y nosotros mismos.

➢ Compromiso: Nuestra gente está orgullosa de trabajar aquí, de los productos que

venden y de todo lo que hacen en y para Tai Loy.

ANALISIS FODA

Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,

threats). Estas hacen referencia a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente

oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio

imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una

enorme ventaja. (Steiner, 1991, p. 26).

Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas

internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o

aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la

Gerencia Estratégica. (David, 1988, p. 35).

Es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva

general de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson y Strickland,

1998).

La matriz FODA es una metodología de estudio de la situación de una empresa en el entorno

en el que se encuentra y de las características internas que posee, con el objetivo de

identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La situación interna estará

compuesta de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que en la situación

externa encontraremos dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es una

herramienta utilizada para conocer la situación real en la que se encuentra la organización.

Es considerada como una de las herramientas esenciales que provee de los insumos

necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria

para la implantación de acciones, medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o

proyectos de mejora.

Objetivos generales del análisis FODA

● Conocer la realidad de la situación actual.

● Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la organización.

● Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en

oportunidades.

Definición de las variables

Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias

a las cuales tienen una posición privilegiada frente a la competencia. Identificaremos

principalmente las habilidades y capacidades que poseen, los recursos que controlan y las
actividades que se desarrollan positivamente. En las fortalezas de una empresa se pueden

colocar los siguientes datos:

● Calidad total del producto

● Economías de escala

● Personal bien capacitado

● Innovación en tecnología

● Visión, misión, objetivos

● Calidad del servicio a cliente

● Liquidez

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten

obtener grandes ventajas competitivas. Identificamos principalmente los factores

económicos, sociales, políticos, tecnológicos, demográficos, mercados y competencia.

En las oportunidades que tiene una empresa se pueden colocar los siguientes datos:

● Nuevos mercados

● Posibilidad de exportación

● Mercado en crecimiento

Debilidades: Son aquellos factores que provoca una posición desfavorable frente a la

competencia, está asociada con los recursos que más carece la organización, con las

habilidades que no poseen, las actividades que no se desarrollan correctamente y no

genera buena rentabilidad. Identificaremos principalmente a la administración,

organización, operación, finanzas y cualquier otro factor de la organización. En las

debilidades que se tienen como empresa se pueden colocar los siguientes datos:
 ● Altos costos de producción

● Alta resistencia al cambio

● Retraso en la entrega de mercadería

● Falta de planeación

● Personal no capacitado

● Falta de control interno

● Tecnología desactualizada y obsoleta

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden atentar al

bienestar de la organización. Encontraremos un gran parecido con el factor de

oportunidades ya que, se identificarán los factores económicos, sociales, políticos,

tecnológicos, demográficos, mercados y competencia. Respecto a las amenazas se

pueden colocar los siguientes datos:

● Ingreso de nuevos competidores en nuestro sector

● Productos sustitutos

● Ingresos de producto importados

F1 Cuenta con un personal altamente calificado en el manejo de los módulos de venta.

F2 Los productos son entregados en las mejores condiciones.

FORTALEZAS F3 Hay una gran variedad de productos ya sea escolar o de oficina.

F4 Promociones atractivas para el cliente.

F5 Cuenta con una buena infraestructura.

 F6 Alianzas estratégicas con marcas reconocidas.

O1 Implementación de nuevas tecnologías en el mercado.

OPORTUNIDADES
O2
Ingreso al mercado internacional.

O3 Existe una alta demanda en el mercado.

O4 Ausencia de competencia.

O5 Creación e innovación de nuevas plataformas de venta virtual.

D1 Existe una mala distribución en los puestos de trabajo.

D2 Cuenta con poco personal.

DEBILIDADES
D3 Las condiciones del almacén no son las más óptimas.

D4 Poco control en el ingreso y salida de los productos de almacén.

D5 Sistema no actualizado.

A1 Baja de precios por parte de los competidores.

A2 Aumento en la calidad de los productos de la competencia.

AMENAZAS
A3 Ingreso de nuevas empresas al mercado.

A4 Subida de precio del dólar.

 A5 Fenómenos económicos (inflación, deflación, etc.).

Análisis estratégico mediante la matriz FODA

Una vez efectuada la matriz FODA con su listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz que se deriva de la

anterior: la denominada primeramente como FODA (amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias:

1. Estrategias FO (ofensivas): Se basa en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de

estrategia es el más recomendado ya que, la organización puede partir de sus

fortalezas por medio de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del

mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

2. Estrategias DO (defensivas): Tiene como objetivo principal mejorar las debilidades

internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el

entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus

debilidades, podría decidir invertir sus recursos para desarrollar las áreas con más

carencias y así poder aprovechar mejor las oportunidades.

3. Estrategias FA (adaptativas): Mejorar las debilidades internas para tomar ventajas

de las oportunidades externas. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, solo usando las fortalezas con las que cuenta.

4. Estrategias DA (supervivencia): Su propósito esencial es disminuir las debilidades y

neutralizar las amenazas por medio de acciones de carácter defensivo. Solo se usará

cuando la organización se encuentre en una posición muy peligrosa y tenga

demasiadas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la supervivencia

claves.
 Procedimiento para elaborar la matriz FODA

1. Integrar una lista de las oportunidades.

2. Integrar una lista de amenazas claves.

3. Integrar una lista de las fuerzas internas.

4. Integrar una lista de las debilidades internas.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas registrando las estrategias

FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las

estrategias DO en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas registrando las estrategias FA

en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las estrategias

DA en la celda correspondiente.

FORTALEZAS
● Cuenta con un personal altamente
calificado.
● Los productos son entregados en
las mejores condiciones.
MATRIZ FODA ● Hay una gran variedad de
productos.
● Promociones atractivas.
● Cuenta con una buena
infraestructura.
● Alianzas estratégicas con marcas
DEBILIDADES
● Existe una mala distribución en
los puestos de trabajo.
● Cuenta con poco personal.
● Las condiciones del almacén
no son las más óptimas.
● Poco control en el ingreso y
salida de los productos de
almacén.
● Sistema no actualizado.
 reconocidas.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

● Implementación de nuevas
tecnologías en el mercado.
● Ingreso a los mercados
internacionales.
● Existe una alta demanda en el
producto.
● Existe baja competencia.
● Creación e innovación de nuevas
plataformas de venta virtual.
● Mantener una buena relación con
los proveedores (F1 – O3).
● Promocionar ofertas atractivas de
forma digital (F5 – O5).
● Capacitan a los trabajadores para
que puedan dar un buen servicio
en atención al cliente (F3 – O3).
● Implementar un nuevo sistema
que sea más eficiente
(D5 – O1).
● Llevar un registro contable
semanal (D3 – O3).
● Contratar más personal
calificado (D2-O3).

AMENAZAS ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS ESTRATEGIAS DE

● Baja de precios por parte de los
competidores
● Aumento en la calidad de los
productos de la competencia
● Ingreso de nuevas empresas al
mercado
● Subida de precios del dólar
● Fenómenos económicos como la
inflación, deflación, etc.
● Seguir teniendo unos precios
alcanzables para los clientes
(F4 – A1).
● Contactar nuevos proveedores
que nos proporcionen productos
de calidad
(F6 – A2).
● Realizar un estudio de mercado
(F1 – A5).
SUPERVIVENCIA
● Buscar asesoría, que me ayude
a actualizar el sistema (D5-
A3).
● Promover reuniones de
confraternidad donde los
trabajadores se sienta parte de
la empresa

Matriz de evaluación de factores externos

Como lo propone David (1997). La matriz evalúa los factores externos, donde se observan

algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un análisis cuantitativo

simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el

siguiente procedimiento:

1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la

empresa.

2. Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el

peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, sabiendo
 que las oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario

establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas debe ser 1.0.

3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada uno de los factores considerados

determinantes para el éxito con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de

la empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada superior, 3 es

superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación

ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el

total del ponderado de la organización en cuestión.

Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

1. Nuevas tecnologías. 0.12 3 0.36

2. Mercado internacional. 0.2 4 0.8

3. Mayor demanda. 0.15 4 0.6

4. Baja competencia. 0.13 3 0.39

5. Nuevas plataformas de venta

virtual. 0.14 3 0.42

6. Baja de precios de los

competidores. 0.05 2 0.1

7. Subida de calidad del producto

de la competencia. 0.08 2 0.16

8. Nuevas competencias. 0.01 1 0.01

9. Subidas del precio del dólar. 0.09 2 0.18

10. Fenómenos económicos. 0.03 1 0.03

Total 3.05
Conclusión:

Debido al resultado ponderado que es 3.05, por tanto es mayor a 2.5, se puede concluir que la

empresa Tai Loy posee más oportunidades a comparación de amenazas. Por lo cual, si las

aprovecha le va a ayudar a tener ventajas competitivas.

Matriz de evaluación de factores internos

El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste de cuatro etapas, y la diferencia

se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la

organización, siendo distintos los valores de las calificaciones. Es fundamental hacer una lista

de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis como la siguiente:

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso

otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos

debe dar la suma de 1.0.

2. Asignar una calificación entre 1 y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como

muy importante.

3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación

correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea

fortaleza o debilidad.

4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total

ponderado de la organización en su conjunto.

Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades,

sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las
debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son

favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno.

Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

1. Alianzas estratégicas. 0.15 3 0.45

2. Personal calificado. 0.23 4 0.92

3. Producto de calidad. 0.21 4 0.84

4. Variedad de productos. 0.11 3 0.33

5. Promociones atractivas. 0.09 3 0.27

6. Buena infraestructura 0.08 3 0.24

7. Mala distribución del

trabajo. 0.02 1 0.02

8. Poco personal. 0.03 2 0.06

9. Mala condición del

almacén. 0.04 2 0.08

10. poco control. 0.03 1 0.03

11. Sistema no actualizado. 0.01 1 0.01

Total 3.25

Conclusión:

Debido a que el resultado es 3.25, siendo este mayor a 2.5, se puede concluir que la empresa
Tai Loy cuenta con más fortalezas que debilidades, la cual la hace que siga teniendo una
buena posición en el mercado frente a la competencia.

Matriz MPC

Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una cierta organización a

través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir fortalezas o

debilidades.
 Para realizar una matriz MPC, se deben cumplir todos los pasos del siguiente procedimiento:

1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la

MPC.

2. Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden ser elementos

fuertes o débiles, según sea el caso, de cada empresa u organización analizada.

3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.

4. A cada una de las organizaciones listadas en la tabla se le asigna una calificación,

siendo los valores de las calificaciones los siguientes: 1, debilidad; 2, menor

debilidad; 3, menor fuerza, y 4, mayor fuerza.

5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las

organizaciones o empresas competidoras, obteniéndose el peso ponderado

correspondiente.

6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de

los pesos ponderados.

Esta matriz resulta de mayor interés para el estudio de organizaciones privadas, aunque puede

adaptarse al caso de las públicas.

TAI LOY CONTINENTAL ÚTILES

Factores clave Peso Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje

Finanzas 0.10 2 0.20 1 0.10 2 0.20

Marketing 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30

Calidad del producto 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08

Atencion al cliente 0.14 4 0.56 2 0.28 3 0.42

Participación en el mercado 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10

Tecnología 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27

Control de gestión 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15

Línea de productos 0.18 4 0.72 3 0.54 4 0.72

Ventas online 0.16 3 0.48 2 0.32 3 0.48

Total 3.04 2.26 2.72

Conclusión:

Para realizar esta matriz MPC solo tomamos 2 empresas a parte de Tailoy, podemos observar

que hay varios factores clave en el que Tai loy posee una gran ventaja respecto a su

competencia, logrando un puntaje muy alto a comàracion de Continental y Útiles, dando a

entender que la empresa está bien ubicada en el mercado en el que ubica sus productos, pero

aun así hay varios factores clave en los cuales se ve un puntaje bajo y es fundamental que la

empresa empiece a mejorarlos.

MATRIZ BCG

La Matriz BCG o matriz crecimiento y de participación es una herramienta esencial de

marketing estratégico para las empresas. Esta matriz ayuda a las empresas a analizar su

cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo.

Esta matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del

mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje horizontal representa la cuota de

mercado (ventas de nuestro producto/ ventas totales del producto en el mercado).

Es una matriz muy sencilla para la toma de decisiones, está compuesta por un cuadrante de

2×2, y dependiendo la situación de cada uno de ellos propone la estrategia más recomendable

a llevar a cabo. Esta matriz te permite realizar un análisis interno para darnos las indicaciones

pertinentes para que la empresa pueda decidir en qué productos es más rentable invertir sus

recursos y en cuales ha de retirarlos.

¿Cuáles son los componentes de la matriz BCG?

Tal y como he mencionado anteriormente, cada eje define una dimensión distinta; el eje

vertical mide el crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal de la matriz mide la

participación en el mercado. A partir de los ejes se forma un cuadrante con los diferentes

tipos de productos y sus situaciones detalladas a continuación:

1) Producto Estrella

En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta

participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un

ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria.

Además, necesitan una inversión constante para consolidar su posición en el mercado

y así volverse un producto maduro, que pasaría a ser producto vaca. Sin embargo, en

aquellos mercados que están constantemente sometidos a la innovación tecnológica,

los productos estrellas pueden acabar transformándose finalmente en productos

perros, dado que, aún invirtiendo grandes cantidades de recursos, los competidores

pueden sacarlos fuera del mercado.

2) Producto Interrogante

Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el

mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas

inversiones financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los

ingresos que genera son bajos.

En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que

absorben grandes cantidades de recursos y no siempre evolucionan positivamente. En

esta fase, este tipo de productos o de Unidad Estratégica de Negocio pueden

evolucionar y convertirse en productos estrella o por el contrario en productos perro.

 3) Producto Vaca

Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo

cual se traduce en productos ya maduros totalmente consolidados en el sector. Los

productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la

empresa ya que la cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se

recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos estrella que

puedan convertirse en el futuro en nuevos productos vaca.

4) Producto Perro

Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos

productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que consumen costes

fijos, pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la

cartera de productos, dado que pueden llegar a dar resultados negativos.

Empresa de análisis - Tai Loy

TAI LOY se encuentra como estrella, ya que tiene una alta tasa de crecimiento y

participación en comparación con sus competidores, por ello es un negocio estable, en donde

se puede invertir y a la vez reporta grandes ingresos. Para que se siga manteniendo como

estrella, la empresa deberá planificarse estratégicamente.

UTILEX se encuentra como incógnita, ya que posee una alta tasa de crecimiento, pero con

una baja participación en el mercado, por lo que se puede incurrir en pérdidas considerables,

a la vez este se puede convertir en estrella.

CONTINENTAL está como pesos muerto, en donde tiene una baja tasa de mercado y

participación en ella, lo cual genera rendimiento muy bajo, y engloban productos de poca

promoción, lo más recomendable es deshacerse de ese artículo, ya que se encuentran en la

etapa final del ciclo de vida

CINCO FUERZAS DE PORTER

¿Qué son las fuerzas de Porter?

Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de

rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:

A. El poder del cliente

B. El poder del proveedor

C. Los nuevos competidores entrantes,

D. La amenaza que generan los productos sustitutivos y

E. La naturaleza de la rivalidad.

La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden analizar y medir sus

recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para

establecer y planificar estrategias que potencien sus oportunidades o fortalezas para hacer

frente a las amenazas y debilidades.

¿Cuáles son las 5 fuerzas de Porter?

Como se ha indicado, las cinco fuerzas que describe Porter son: poder de negociación de los

clientes, poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores

entrantes, amenaza de nuevos productos sustitutos y rivalidad entre competidores. A

continuación, vamos a ver cada una de ellas con más detalle.

1. Poder de negociación de los clientes

Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y

condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa

contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente
tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación

se hace más visible si existen varios proveedores potenciales.

2. Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos

relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un

mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar

precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta

menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La

amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos

recursos que se adueñan de esa parte del mercado.

4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más

avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios

suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un

producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia

que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.

5. Rivalidad entre los competidores

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la

información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el

mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De

tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si

los competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros

factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.

Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:

● Aumentar la inversión del marketing

● Incrementar la calidad del producto

● Rebajar nuestros costes fijos

● Asociarse con otras organizaciones

● Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes

● Mejorar la experiencia de usuario

Empresa de análisis Tai Loy - Cinco fuerzas de Porter

A. El poder del cliente

En este aspecto la empresa Tai Loy cuenta con una buena organización con sus

consumidores, además de que sus precios se ajustan a las nuevas exigencias y

condiciones del mercado, finalmente su calidad y servicio es atractivo para su público.

Tai Loy reconoce que el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o

producto de la competencia por eso mismo utiliza estrategias como:

● Aumentar la inversión en publicidad donde se promueva la importancia del

cliente y que el producto está orientado a satisfacer sus necesidades

● Mejorar los canales de venta.

 ● Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio

● Proporcionar un nuevo valor añadido

B. Poder de negociación de los proveedores

Tai Loy cuenta con proveedores organizados dentro de su sector, con recursos

relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, estos hacen un

mercado más atractivo. Aquí vemos lo fácil que es para nuestros proveedores variar

precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad.

Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos. Algunas

de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores

opciones son:

● Aumentar nuestra cartera de proveedores

● Establecer alianzas a largo plazo con ellos

● Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

C. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Las barreras de entrada en Tai Loy no son muy accesibles, entonces, no es atractiva.

La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y

nuevos recursos que se adueñan de esa parte del mercado. En este sentido, las barreras

más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:

● Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción

mucho mayor que las más pequeñas y esto trae como consecuencia una

reducción en los costes.

● Diferenciación del producto

 ● Inversiones de capital

● Acceso a los canales de distribución para que el cliente pueda consumir el

producto final.

● Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter

obligatorio que varían en cada país.

● Identificación de marca

● Diferenciación del producto

● Experiencia acumulada

● Movimientos de organizaciones ya sentadas.

Para hacer frente a esta amenaza podemos:

● Mejorar/aumentar los canales de venta

● Aumentar la inversión en marketing y publicidad

● Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

● Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro

cliente

D. Amenaza de nuevos productos sustitutivos

El mercado para la empresa Tai Loy es atractivo, hay productos sustitutos, son más

avanzados tecnológicamente y presentan precios más bajos. Estos productos y

servicios suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se

puede cobrar por un producto, dentro de los competidores más resaltantes tenemos a

Continental y Utilex . Tai Loy siempre está atento a las novedades de su sector y a la

influencia que dichas novedades pueden tener sobre su organización.

 Para combatirlo proponemos algunas estrategias:

● Mejorar los canales de venta

● Aumentar la inversión del marketing

● Incrementar la calidad del producto o reducir su coste

● Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

E. Rivalidad entre los competidores

Para este factor, Tai Loy considera que es el resultado de los cuatro anteriores y es el

que le proporciona información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de

posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que

destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas

estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están muy bien

posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de

mercados poco atractivos.

Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:

● Aumentar la inversión del marketing

● Incrementar la calidad del producto

● Rebajar nuestros costes fijos

● Asociarse con otras organizaciones

● Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes

● Mejorar la experiencia de usuario

CONCLUSIÓN

Es importante considerar el análisis de cada empresa, ya que, si no se hace ello, no se podrá

conocer en qué condiciones se encuentra la misma empresa, cabe resaltar que es muy

importante tener en cuenta a la matriz EFE y EFI, ya que cada uno analiza el aspecto interno

y externo de la empresa, de lo cual, si los resultados obtenidos supera a 2.5, la empresa posee

más fortalezas y oportunidades.

Asimismo, la matriz FODA, es relativamente importante para la empresa Tai Loy, porque

con ello se analiza de manera detallada, las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, de lo cual en función a ello se podrá establecer diversas estrategias que beneficien

a Tai Loy.

Cabe resaltar, que la matriz de perfil competitivo, es crucial para Tai Loy, ya que con ello se

conoce la presencia que tiene la empresa frente a sus competidores, y con ello se podrá tomar

las medidas adecuadas.

Asimismo, las cinco fuerzas de Porter, es crucial para la empresa Tai Loy, porque con ello se

tendrá presente a los mismos clientes, si es que se tiene una buena relación con ellos,

también, cómo se encuentra la relación con los proveedores, si lo que se ha escogido son lo

necesarios, tener en cuenta a la misma competencia, si están surgiendo nuevas organizaciones

que puedan amenazar a Tai Loy, asimismo, si es que existe productos sustitutos a los que

vende la empresa.

Cabe resaltar que cada uno de las matrices son importantes para cada empresa, ya que con

ellos, la empresa podrá saber cómo actuar en los problemas que surjan.
Bibliografía:

David, F.R. (1988). La Gerencia Estratégica. Colombia: Fondo Editorial REGIS., Colombia.

David, F. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall

Hispanoamericana.

Steiner, G. A. (1991). Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber. Una Guía Paso

a Paso. México: CECSA, Editorial Continental, S.A. México.

Thompson, A. y Strickland, K.F.C. (1998). Dirección y administración estratégicas.

Conceptos, casos y lecturas. México: McGraw-Hill Interamericana.