Proyeco Angie Velasquez - Sebastian Sierra

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL
PROCESO CONTABLE PARA EL MANEJO Y VENTA DE TAMALES

TOLIMENSES, DENOMINADA EL RINCONCITO DEL TAMAL UBICADA EN EL
BARRIO LOS ALPES
JOHAN SEBASTIAN SIERRA PERDOMO
ANGIE ALEJANDRA VELASQUEZ CALDERON
UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SEMESTRE IV
FLORENCIA-CAQUETA
2022
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL
PROCESO CONTABLE PARA EL MANEJO Y VENTA DE TAMALES
TOLIMENSES, DENOMINADA EL RINCONCITO DEL TAMAL UBICADA EN EL
BARRIO LOS ALPES
JOHAN SEBASTIAN SIERRA PERDOMO
ANGIE ALEJANDRA VELASQUEZ CALDERON
TRABAJO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DOCENTE: RUTH DARY ESCOBAR SARRIA
UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SEMESTRE IV
FLORENCIA-CAQUETA
2022
2
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................6
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................7
2.1 PREGUNTA PROBLEMA............................................................................7
3. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................8
4. OBJETIVOS........................................................................................................9
4.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................9
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................9
5. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................10
5.1 CONTABLE................................................................................................10
5.2 RESTAURANTE.........................................................................................10
5.3 MICROEMPRESA......................................................................................10
5.4 INFORMACIÓN..........................................................................................10
5.5 PLANEACIÓN............................................................................................11
5.6 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?...............................................11
5.6.1 ¿Por Qué Hacer Planeación Estratégica?...........................................11
5.6.2 Beneficios De La Planeación Estratégica............................................12
5.7 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE?.....................12
5.7.1 Como Funciona Un Sistema De Información Contable......................12
5.8 ANÁLISIS FODA........................................................................................13
5.8.1 Análisis Interno....................................................................................13
5.8.2 Análisis Externo...................................................................................14
5.8.3 Estrategias...........................................................................................16
5.9 MATRIZ DE HOLMES................................................................................17
5.10 MATRIZ DE RELACIÓN.........................................................................17
5.11 MATRIZ PCI............................................................................................18
6. MARCO TEORICO...........................................................................................19
6.1 METODOLOGÍA BSP (BUSINESS SYSTEMS PLANNING).....................19
3
6.1.1 Objetivos De La Metodología B.S.P....................................................19
6.1.2 Componentes De La Metodología B.S.P.............................................20
6.1.3 Etapas De La Metodología B.S.P........................................................20
6.2 MÉTRICA V3..............................................................................................21
6.2.1 Objetivos..............................................................................................21
6.2.2 Fases...................................................................................................21
6.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN...22
6.3.1 Fases De La Planificación Estratégica De Los Sistemas De
Información........................................................................................................23
6.3.2 Estrategias Y Políticas.........................................................................26
6.3.3 Necesidad Y Beneficios Del Plan Estratégico.....................................28
7. METODOLOGIA...............................................................................................30
7.1 FASE I: ANALIZAR LA SITUACIÓN INTERNA ACTUAL DE LA
MICROEMPRESA................................................................................................30
7.2 FASE II: ANALIZAR LA SITUACIÓN EXTERNA ACTUAL DE LA
MICROEMPRESA................................................................................................30
7.3 FASE III: DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN A LA
PROBLEMÁTICA PLANTEADA...........................................................................30
8. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA..........................................................31
8.1 FASE I. ANALIZAR LA SITUACIÓN INTERNA ACTUAL DE LA
MICROEMPRESA................................................................................................31
8.1.1 Fase De Recolección De Información.................................................31
8.1.2 Situación Interna Actual.......................................................................37
8.1.3 Identificaciones Organizacionales.......................................................39
8.1.4 Definición De Procesos Del Negocio - Situación Actual.....................48
8.1.5 Subprocesos - Situación Actual...........................................................49
8.1.6 Datos (Flujo De Información O Datos)................................................51
8.1.7 Matriz PCI Fortalezas Y Debilidades...................................................52
8.1.8 Matriz De Holmes Capacidad Directiva...............................................52
8.1.9 Matriz De Holmes Capacidad Tecnológica.........................................53
8.1.10 Matriz De Holmes Capacidad de Talento Humano..........................53
8.1.11 Matriz De Holmes Capacidad Competitiva......................................53
4
8.1.12 Matriz De Holmes Capacidad Financiera.........................................54
8.1.13 Matriz De Relación Capacidad Directiva..........................................54
8.1.14 Matriz De Relación Capacidad Tecnológica....................................54
8.1.15 Matriz De Relación Capacidad Financiera.......................................55
8.1.16 Matriz PCI.........................................................................................55
MICROEMPRESA................................................................................................56
8.2.1 Matriz POAM De Oportunidades Y Amenazas...................................56
8.2.2 Matriz De Holmes Factor Económico..................................................56
8.2.3 Matriz De Holmes Factor Político........................................................57
8.2.4 Matriz De Holmes Factor Social..........................................................57
8.2.5 Matriz De Holmes Factor Geográfico..................................................57
8.2.6 Matriz De Relación Factor Económico................................................58
8.2.7 Matriz De Relación Factor Político......................................................58
8.2.8 Matriz De Relación Factor Social........................................................58
8.2.9 Matriz De Relación Factor Tecnológico...............................................58
8.2.10 Matriz De Relación Factor Geográfico.............................................59
8.2.11 Matriz POAM....................................................................................59
8.3 FASE III: DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN A LA
PROBLEMÁTICA PLANEADA EN AL MICROEMPRESA EL RINCONCITO DEL
TAMAL..................................................................................................................59
8.3.1 Análisis DOFA......................................................................................60
8.3.2 Diseño De Las Estrategias..................................................................61
8.3.3 Desarrollo Del Plan De Acción............................................................62
8.3.4 Factibilidad...........................................................................................62
8.3.5 Requerimientos....................................................................................63
8.3.6 Casos de uso.......................................................................................63
9. CONCLUSIÓN..................................................................................................66
10. ANEXOS........................................................................................................67
11. REFERENCIAS.............................................................................................68
5
1. INTRODUCCIÓN
La microempresa el rinconcito del tamal ubicada en el barrio los Alpes de la ciudad

de Florencia, se identifica por vender tamales netamente tolimenses con una
exquisita sazón de la abuela, se realizan alrededor de 400 tamales que son
vendidos por un precio de 7.000 pesos, todos los fines de semanas (viernes en la
tarde y sábado todo el día) a unos 250 o 300 clientes.
Esta se ve afectada por no tener un sistema de contabilidad estratégico, ya que

cuenta solo con un registro de información escrito que no es apto para llevar el
volumen de datos que maneja actualmente la microempresa, por lo que no se
conoce con exactitud la materia prima necesaria para la realización de los tamales
ocasionando que a veces falten, lo cual provoca que se presente la necesidad de
obtener productos a última hora, conllevando a no saber con precisión los gastos
requeridos además de no conocer exactamente que dinero ingresa de las ventas
por esto no se logran conocer con certeza las ganancias que dejan.
Por lo cual, la planeación estratégica de un sistema de información en el proceso

contable para dicha microempresa, es una respuesta a todas las necesidades que
esta presenta, para mejorar su funcionamiento y prometer un flujo de información
contable seguro.
6
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la microempresa El Rinconcito del Tamal, ubicada en el barrio los Alpes de la

ciudad de Florencia, se presenta un problema en el manejo de la información al no
poseer un sistema de contabilidad estratégico, desde que sus ventas aumentaron
los datos manejados son muchos más, y como actualmente se lleva un proceso de
contabilidad escrito se dificulta la obtención y el uso de datos, debido a que no se
cuenta con herramientas aptas ni personal capacitado para un manejo seguro y
claro de este; lo cual afecta a la correcta distribución del capital financiero, a la
seguridad del registro de información y al mal uso de la materia prima necesaria.
2.1 PREGUNTA PROBLEMA
¿Cómo mejorar el sistema de información del proceso de contabilidad de la

microempresa El Rinconcito del Tamal sin afectar a los clientes?
7
3. JUSTIFICACIÓN
La planeación estratégica de un sistema de información en el proceso de

contabilidad es fundamental para el crecimiento de esta pequeña empresa, pues
un proceso escrito atrasa el desarrollo de la misma, dificulta y alarga el trabajo,
además de que encontrar información a largo plazo puede ser casi imposible por
la evidente perdida de información, por ende, un sistema de información contable
estratégico sistematizado facilitará el manejo y control de la información, e
impulsará el crecimiento de la misma.
8
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
 Planear estratégicamente el sistema de información en el proceso contable

para el manejo y venta de Tamales.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar la situación actual interna de la microempresa el Rinconcito del

tamal
 Analizar la situación actual externa de la microempresa el Rinconcito del
tamal
 Definir las estrategias de solución a la problemática planteada en la
microempresa el Rinconcito del tamal
9
5. MARCO CONCEPTUAL
5.1 CONTABLE
Contable es aquello perteneciente o relativo a la contabilidad (la aptitud de las

cosas para poder reducirlas a cálculos o el sistema adoptado para llevar las
cuentas en una oficina pública o particular). El término, que procede del latín
computabĭlis, también permite referirse en general a todo lo que puede ser
contado.
5.2 RESTAURANTE
Es un comercio que se caracteriza por servir distintos platos para consumo de sus
clientes. También es posible consumir aperitivos o tomar bebidas de modo
individua en el mismo. Un restaurante suele consistir de un amplio salón en el que
se encuentran ubicadas distintas mesas con sus respectivas sillas y en donde los
clientes se sientan a comer. En las mismas se encuentra una carta en la que se
presentan todas las comidas que se pueden consumir, tanto como plato principal
como para postre, como asimismo se presentan los precios de las mismas. Un
camarero suele tomar los pedidos de los clientes y traerlos cuando están listos.
5.3 MICROEMPRESA
Una micro empresa o microempresa es una empresa de tamaño pequeño. Su

definición varía de acuerdo a cada país, aunque, en general, puede decirse que
una microempresa cuenta con un máximo de diez empleados y una facturación
acotada. Por otra parte, el dueño de la microempresa suele trabajar en la misma.
5.4 INFORMACIÓN
10
Información es el nombre por el que se conoce un conjunto organizado de datos
procesados que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento
del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
5.5 PLANEACIÓN
La incorporación de la informática en las empresas se ha realizado generalmente

en forma no planeada y buscando solucionar problemas puntuales de algunas
áreas, es decir, apagando incendios y perdiendo de vista a la organización como
un todo. Estas experiencias han llevado a revaluar el proceso de asimilación de
tecnologías, orientando los esfuerzos hacia un trabajo previo que permita
desarrollar con éxito la estructuración de los procesos en la organización, teniendo
en cuenta en todo momento la misión de la institución y el papel que juega cada
una de las áreas en su logro y sin llegar a desconocer los aportes que se hayan
realizado anteriormente en materia de sistematización.
5.6 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Es un proceso mediante el cual la toma de decisiones se fundamenta sobre la

base de los objetivos, planes a largo plazo y las metas de la empresa; debe
responder a las necesidades del medio ambiente para asegurar que el desempeño
de la empresa sea congruente con las demandas de cada uno de los elementos
de su medio, además tiene que ver con las políticas a seguir para manejar las
relaciones con sus clientes, accionistas, empleados y comunidades en las que
opera. La Planeación debe entenderse como la visualización del futuro y la toma
de decisiones.
5.6.1 ¿Por Qué Hacer Planeación Estratégica?
Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los
líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación
de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un
lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan
alternativas provechosas y de valor para la organización.
La Planeación Estratégica permite hacer un análisis, un diagnóstico que presente

hacia dónde se dirige la empresa y revisar si es ahí donde queremos llegar.
11
5.6.2 Beneficios De La Planeación Estratégica.
 Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva porque

se plantea las preguntas antes de la ejecución: ¿qué somos? ¿qué
deberíamos ser? ¿en dónde estamos? ¿hacia dónde vamos?
 Da a todo el equipo un sentido de dirección pues le permite
comprender a cada miembro cómo sus labores cotidianas afectan los
indicadores y contribuyen o no al cumplimiento de los objetivos.
 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio pues
coordina el entorno interno de las organizaciones con el entorno externo,
los recursos financieros con recursos no financieros y los planes a corto
plazo con los planes a largo plazo.
 Aumenta la longevidad del negocio pues analiza constantemente las
oportunidades de negocio y busca los mercados no disputados.
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito a cada
individuo al permitirle entender la importancia de su trabajo para el
cumplimiento de la misión y la visión de la empresa.
 Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva
porque no se rige por una visión estructuralista en la que las reglas del
mercado están definidas y son inamovibles, se basa más bien en una visión
re construccionista en la que las fronteras del mercado pueden ser
redefinidas a partir de las acciones y las creencias de quienes participan en
ellas.
 Permite tomar mejores decisiones pues las basa en la información,
en el análisis y en la interrelación de los datos, es decir, en insights valiosos
que tienen el firme sustrato de la medición.
 Incrementa la eficiencia operacional pues ayuda a priorizar aquellas
operaciones que son cruciales para el cumplimiento de los objetivos y
permite identificar aquellas que no son indispensables. Así identifica y
establece prioridades para la organización.
5.7 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE?
Un sistema de información contable es un subsistema integrado por elementos o

procesos que están interrelacionados, los cuales actúan de manera óptima con un
objetivo o propósito en común. Tal propósito es generar información confiable y
útil.
12
5.7.1 Como Funciona Un Sistema De Información Contable.
 La primera función es la recopilación y el almacenamiento eficientes

y efectivos de datos relativos a las actividades financieras de una
organización, incluida la obtención de datos de transacciones de
documentos de origen, el registro de transacciones y la publicación de
datos en libros de contabilidad.
 La segunda función de un SIC es proporcionar información útil para
tomar decisiones, incluida la producción de informes de gestión y estados
financieros.
 La tercera función de un SIC es asegurarse de que los controles
estén en su lugar para registrar y procesar datos con precisión.
5.8 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), también

conocido como análisis DAFO, es una herramienta de estudio de la situación de
una empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus características
internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una

organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia a futuro.
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la

empresa bajo análisis y la estrategia genérica que más le convenga, en función de
sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
5.8.1 Análisis Interno.
Los elementos internos que se deben examinar durante el análisis FODA

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
5.8.1.1 Fortalezas. Para realizar el análisis interno de una corporación

deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la
13
organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores internamente.
5.8.1.2 Debilidades. Las debilidades se refieren a todos aquellos

elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y
que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También
se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las
debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se
pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Qué se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas?
¿Qué se hace mal?
5.8.2 Análisis Externo.
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así

que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas
oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los principales hechos
o acontecimientos del ambiente que tiene, o podrían tener, alguna relación con la
organización. El análisis externo DAFO puede además complementarse con un
Análisis PEST o Análisis PESTEL
5.8.2.1 Oportunidades. Las oportunidades son aquellos factores positivos

que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser
aprovechados y pasar a ser fortalezas.
Son factores que resultan positivos y favorables en el entorno de la empresa.

Ejemplos: Regulación a favor, competencia débil y mercado mal atendido.
14
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
5.8.2.2 Amenazas. Las amenazas son problemas o situaciones

desfavorables y externas que pueden afectar directamente la existencia de la
organización y, por las cuales, una vez identificadas, es necesario diseñar una
estrategia óptima para poder solucionar dichos problemas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
¿Qué obstáculos enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿La competencia es superior, más eficiente?
15
Figura 1. Definición Matriz DOFA
5.8.3 Estrategias.
 Fortalezas – Oportunidades. Se trata de usar las fortalezas internas para

aprovechar las oportunidades. ¿Cuáles de las fortalezas de tu empresa
pueden servir para maximizar las oportunidades identificadas? Este tipo de
estrategia se basa en el uso de fortalezas de la organización con el
propósito de aprovechar las oportunidades que brinda el entorno de la
organización; o, busca aprovechar las oportunidades del entorno para
consolidar y/o ampliar fortalezas de la organización. Por lo general, este
tipo de estrategia se considera de primera prioridad a la hora de decidir por
dónde comenzar a implementar un plan.
 Fortalezas – Amenazas. Hay que encontrar la forma de utilizar las

fortalezas para minimizar las amenazas. ¿Cómo pueden emplearse las
fortalezas para evitar o reducir el impacto potencial de las amenazas? Este
tipo de estrategia tiene como propósito disminuir al mínimo el impacto de
las amenazas que provienen del entorno de la organización, valiéndose de
las fortalezas internas de la misma. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de la organización de una forma tan
directa, ya que, a veces, puede resultar muy problemático para la
organización.
 Debilidades – Oportunidades. El objetivo es reducir las debilidades

aprovechando las oportunidades. ¿Qué acciones puedes emprender para
minimizar los puntos débiles de tu empresa haciendo uso de las
oportunidades al alcance del negocio? Este tipo de estrategia tiene como
propósito superar las debilidades de la organización, aprovechando las
oportunidades; o, busca utilizar oportunidades del entorno para resolver
16
debilidades. Una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y, así, poder aprovechar
la oportunidad. Por lo general, este tipo de estrategia se considera de
segunda prioridad a la hora de decidir por dónde comenzar a implementar
un plan.
 Debilidades – Amenazas. Se requiere trabajar para eliminar las debilidades,

con el objeto de evitar amenazas. ¿Cómo puedes minimizar los puntos
débiles del negocio para reducir el impacto potencial de la amenaza? Este
tipo de estrategia tiene como propósito disminuir o neutralizar las amenazas
y las debilidades de la organización. Generalmente, este tipo de estrategia
se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades. Aquí, la estrategia va
dirigida a la sobre vivencia y puede conllevar a un cambio de misión y
organizacional.
5.9 MATRIZ DE HOLMES
La matriz de priorización o también denominada de Holmes es una herramienta

que nos ayuda a priorizar alternativas como apoyo para la toma de decisiones, con
ella evaluamos las diferentes alternativas y podemos decidir cuál nos conviene
más según nuestros criterios.
En la matriz se compara las Fortalezas contra las Fortalezas, de igual manera las
oportunidades, dando así una calificación de 0 y 1, donde 0 es considerado como
menos importante y 1 como más importante, y en la diagonal principal se coloca el
valor de 0.5, ya que se compara la misma fortaleza u oportunidad.
Al final se obtiene el resultado de la suma de cada fila, obteniendo así los

resultados.
Las fortalezas y oportunidades con mayor valor pasan a formar parte de la matriz
priorizada.
5.10 MATRIZ DE RELACIÓN
17
La Matriz de relación sirve para priorizar las Amenazas y Debilidades y de este
modo determinar las causas de problemas más relevantes.
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en

función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.
En la matriz se compara las Debilidades contra las debilidades, de igual manera

las amenazas, indicando con una flecha que va desde la causa hacia el efecto.
Al final se cuenta el número de salidas, es decir de donde se originan las flechas,

obteniendo así el resultado de cuáles son las causas de la mayor parte de
debilidades y amenazas.
Figura 2. Definición Matriz De Relación
5.11 MATRIZ PCI
El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades

presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así
se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todas las categorías de
capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una
forma u otra.
Se trata de calificar en qué grado se encuentran las fortalezas y debilidades en

cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o
alto.
Para lograrlo se inicia por:
18
 Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura
organizacional.
 Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por

muestreo
 Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los
integrantes del área o áreas a diagnosticar.
 Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
 Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.
19
6. MARCO TEORICO
6.1 METODOLOGÍA BSP (BUSINESS SYSTEMS PLANNING)
Esta metodología fue desarrollada en los ‘60 por IBM al reconocer la posibilidad
que nuevos sistemas de información mejoraban la planificación y control de los
problemas que encaraban las empresas en esa época y como un camino para
incorporar estrategias de sistemas de información en estrategias organizacionales
y estrategias de negocios.
Es una metodología estructurada para ayudar a las empresas en el

establecimiento de su planeación de sistemas de información, que satisfaga las
necesidades de información a corto y largo plazo.
Figura 3. Estructura De La Metodología BSP
20
6.1.1 Objetivos De La Metodología B.S.P.
 Apoyar a los negocios en el establecimiento de planes para el

desarrollo de S.I. que satisfagan sus requerimientos de información en el
mediano y largo plazo.
 Evaluar la naturaleza del S.I. vigente y proyectar una arquitectura de
información acorde con su estrategia de negocios.
 Desarrollar planes de acción concretos con: Proyectos, Actividades y
Recursos, requeridos para implementar la arquitectura de información
proyectada.
6.1.2 Componentes De La Metodología B.S.P.
La metodología BSP se ocupa de dos grandes áreas:
 Procesos de Negocio
 Clases de Datos
Los procesos de Negocio son decisiones y actividades requeridos para administrar

o dirigir los recursos del negocio.
Una clase de datos son datos lógicamente interrelacionados necesarios para dar
soporte a las actividades de la organización.
6.1.3 Etapas De La Metodología B.S.P.
Figura 4. Etapas de la Metodología B.S.P
21
6.2 MÉTRICA V3
Es una metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de

información, promovida por el Ministerio de Hacienda y Función Pública (antiguo
Ministerio de Administraciones Públicas) del Gobierno de España para la
sistematización de actividades del ciclo de vida de los proyectos software en el
ámbito de las administraciones públicas.
Esta herramienta nos sirve para dar soporte a grandes sistemas de información en
el ciclo de vida del software además de un marco de gestión para asegurarnos
que los proyectos cumplen sus objetivos en términos de calidad, coste y plazos.
6.2.1 Objetivos.
 Dotar a la organización de productos software.

 Mejorar la productividad de los departamentos de sistemas y
tecnologías de la información y las comunicaciones.
 Facilitar la operación, mantenimiento y uso de productos software.
 Definir sistemas de información que ayuden a conseguir los fines de
la organización.
6.2.2 Fases.
 Planificación de Sistemas de Información: Enfocado a partir del

estudio de los últimos avances en este campo, alta competitividad y el
cambio al que se someten las organizaciones.
 Desarrollo de Sistemas de Información: Este a su vez se divide en
varios puntos.
o Estudio de viabilidad del sistema (EVS).
o Análisis del sistema de información (ASI).
o Diseño del sistema de información (DSI).
o Construcción del sistema de información (CSI).
o Implantación y aceptación del sistema (IAS).
22
 Mantenimiento de Sistemas de Información: Se realiza un registro de
peticiones y se diagnostica el tipo de seguimiento, decidiendo si se le da
respuesta o no en función del plan asociado al sistema de información.
23
Figura 5. Métrica V3
6.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La planeación estratégica de sistemas de información es el proceso por medio del

cual una organización determina el portafolio de aplicaciones en computador con
las cuales se gestiona la información para ayudar al logro de los objetivos
empresariales.
La planificación estratégica de los sistemas de información tiene como propósito la

revisión del estado actual de la organización, la identificación de la situación
estratégica deseada y la planificación de los proyectos y cambios en la
organización necesarios para alcanzar dicho estado deseado, típicamente en un
periodo de 3 o 5 años.
24
Esta actividad debe involucrar a todos los actores relevantes de la organización
para conseguir la alineación de los objetivos de los sistemas de información con
los organizativos.
Se trata de analizar el estado actual de las tres dimensiones básicas de los

sistemas de información, identificar su situación futura deseada y determinar las
acciones necesarias para alcanzar dicha situación futura.
6.3.1 Fases De La Planificación Estratégica De Los Sistemas De

Información.
Figura 6. Fases de la PESI
6.3.1.1 FASE 1. Determinar la estrategia y contexto actual de la

organización.
La primera fase del proyecto consiste en asegurar que cubrirá de manera efectiva
las necesidades de la organización, y conocer esta suficientemente para poder
determinar posteriormente sus requisitos de los sistemas de información.
25
El primer paso será validar el plan de proyectos y establecer los antecedentes.
Puede ampliar cada una de las fases descargando el documento completo “Fases
para la redacción de un plan estratégico”.
6.3.1.2 FASE 2. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de

información.
La segunda fase del proyecto, una vez identificado el contexto y revisada la

información disponible sobre la estrategia y planificación de la organización, es
determinar cuáles son los requisitos concretos de negocio a los que pueden
contribuir estos sistemas.
Para identificar dichos requisitos con una visión amplia y estratégica, deben
revisarse las necesidades del negocio desde varios niveles del análisis:
- Análisis FODA del negocio.

- Requisitos de contexto y operativos.
6.3.1.3 FASE 3. Determinar el estado actual de los sistemas de información.
Una vez que se ha revisado el negocio y se han obtenido sus requisitos, la

siguiente fase es determinar el estado actual de los sistemas de información, para
poder analizar posteriormente la efectividad del soporte ofrecido a partir de sus
tres aspectos básicos:
- Estado de la infraestructura técnica.

- Estado de las aplicaciones.
- Estado de la organización.
6.3.1.4 FASE 4. Análisis de necesidades de los sistemas de información.
Una vez conocidos los requisitos que el negocio demanda de los sistemas de
información y determinado el estado actual de estos, se debe realizar su análisis
para identificar cuáles son los puntos fuertes a mantener y las debilidades a
mejorar.
Para ello, puede realizarse un análisis a los siguientes niveles:
- Análisis estratégico de los sistemas de información.

- Benchmarking de las prácticas de la competencia y del estado de la
industria IT.
- Soporte ofrecido a los compontes de negocio.
26
- Evaluación de coste/beneficio de las aplicaciones y los sistemas.
El análisis identificará acciones de mejora, determinadas en base a las

oportunidades identificadas anteriormente, y se agruparán en los tres aspectos de
los sistemas de información anteriormente vistos:
- Aplicaciones.
- Infraestructura.
- Organización y procesos.
Puede ampliar cada una de las fases descargando el documento completo “Fases
para la redacción de un plan estratégico”.
6.3.1.5 FASE 5. Definir la estrategia y plan de sistemas de información.
La última fase de un proyecto de planificación estratégica de sistemas es la

definición de la estrategia y plan de sistemas.
6.3.1.6 FASE 6. Desarrollar el programa de despliegue.
Una vez finalizado y aprobado el plan estratégico de sistemas, se debe desplegar

y ello se planifica y gestiona de manera similar a cualquier otro programa o
proyecto grande.
Lanzamiento del programa.
Seguimiento y evaluación del programa.
Una vez completada la planificación anual, la actividad principal es el seguimiento

de los indicadores operativos y de los proyectos en curso, así como la toma y
supervisión de las acciones correctivas que se abran en base a las desviaciones
identificadas. En paralelo se mantiene la relación con el cliente interno, que es el
resto de la organización, gestionando la demanda de peticiones generales y de
proyectos no previstos en el plan de sistemas.
La secuencia de las Actividades de la Planificación Estratégica de Sistemas de

Información es la siguiente:
27
Figura 7. Secuencia De Las Actividades De PESI
6.3.2 Estrategias Y Políticas.
En cuanto a Estrategias que se utilizan para la realización del Plan Estratégico de

Sistemas de Información se pueden tomar en cuenta las siguientes:
 Reformular los procesos de negocios.
 Educar a la Alta Dirección.
 Crear sistemas de cruce funcional.
 Alinear los sistemas de información a los objetivos corporativos.
 Hacer planeamiento estratégico de los sistemas de información.
 Alentar la productividad del software.
 Mayor utilización de los datos.
 Abrir la búsqueda de competitividad.
 Desarrollar una arquitectura de sistemas de información.
28
 Reducir costos de sistemas de información.
 Mejorar los recursos humanos de sistemas de información.
 Educar a la línea media de gerentes.
 Actualizar los sistemas más obsoletos.
 Mejorar la calidad del software.
 Promover la función de sistemas de información.
 Integrar los sistemas de información.
 Manejar el cambio causado por los sistemas de información.
 Desarrollar sistemas de información para ejecutivos.
 Interconectar a los clientes.
 Seleccionar paquetes de software.
Además, para un correcto desarrollo de un Plan Estratégico de Sistemas de

Información, se debe tener en claro dos puntos claves, que son:
 Preparar el equipo de trabajo.
 Organizar el análisis dividiéndolo en áreas.
Para el primer punto es conveniente que el equipo de trabajo se comprometa a

realizar todas las etapas propuestas en la metodología escogida, ya que de esta
manera no se deberá incorporar nuevas personas y no se debe indicar toda la
labor realizada hasta el momento.
Acerca del segundo punto, la información recolectada en cada una de las fases de
la metodología seleccionada debe ser de interés para las otras fases y su análisis.
Una de las herramientas a utilizarse será la entrevista con encargados de las

áreas funcionales de la organización que vayan a formar parte del Plan y así
mantener un inventario sobre las necesidades de SI correspondientes a las
distintas funciones y procesos de negocio de cada área.
29
Es necesario que los miembros del equipo tengan las siguientes consideraciones
durante el proceso de la recolección de información, necesidades y desarrollo del
Plan:
 Procura automatizar las necesidades de información que se hayan

identificado.
 Tener la claridad de identificar, durante el proceso, las principales
entidades de datos que se vayan recopilando en las reuniones de trabajo.
 Imaginar de antemano como sería el proceso necesario para generar
la información necesaria que se haya detectado.
Además, para tratar de ser un poco más sistemáticos en la identificación de las

necesidades y poder entender que es lo que se trata de hacer, se puede tomar las
siguientes consideraciones:
 Identificar los procesos de negocio fundamentales en la empresa y

sus sistemas que los representan, además, la representación de estos
sistemas en el esquema de la cadena de valor.
 Detectar nuevas entidades de datos y clasificarlos como nuevos
conjuntos de datos o simplemente nuevas maneras de estructurar datos ya
existentes.
 Detectar procesos de información parecidos a otros, ya que los
procesos parecidos pueden dar ideas sobre lo que puede convertirse en un
subsistema de información con identidad propia.
 Analizar características de candidatos a nuevos subsistemas, como
por ejemplo, datos compartidos, interacción con otros sistemas, etc.
 Los subsistemas que aparecen aislados, pueden llegar a
separárselos de la estructura central de SI, simplificando así la misma.
 Catalogar las necesidades de información poco claras, ya que estos
podrían apoyarse de subsistemas personalizados.
Luego de un refinamiento progresivo se acabará identificando una estructura

adecuada, para lo cual es necesario que los altos directivos de la organización
acepten dicha estructura y que esta tome el carácter de oficial.
La visión del negocio de la alta dirección debe ir acorde con la estructura que se
acabe adoptando, ya que en este contexto se asignarán posteriormente
prioridades a los proyectos que estarán en el Plan de SI.
Una vez se haya acordado la arquitectura para el SI necesario, y especificando los

procesos y estructuras de datos necesarios para la obtención de la información
precisa, es necesario evaluar los recursos que harían falta para los proyectos
contemplados en el Plan.
30
6.3.3 Necesidad Y Beneficios Del Plan Estratégico.
6.3.3.1 Necesidad. La decisión de realizar un estudio en profundidad de los

Sistemas de Información y recursos informáticos de una organización parte de la
necesidad de conseguir unos objetivos de carácter general, que pueden resumirse
en los siguientes puntos:
 Determinar la estrategia general de los Sistemas de Información.
 Adecuar los sistemas actuales, tanto desde el punto de vista
organizativo como desde el tecnológico.
 Definir un horizonte hacia el que evolucionar a corto, medio y largo
plazo.
 Potenciar la eficacia de la organización, interna y externamente.
 Favorecer la mejora de la calidad profesional y de la gestión interna.
 Reducir los costes de transformación.
6.3.3.2 Beneficios.
 Establecer el rumbo de la organización, sus objetivos, sus

prioridades, sus metas y sus estrategias.
 Conocer con rigurosidad la realidad actual de la Organización y el
entorno que influye en ella.
31
7. METODOLOGIA
7.1 FASE I: ANALIZAR LA SITUACIÓN INTERNA ACTUAL DE LA

MICROEMPRESA
El objetivo de esta fase es recolectar la información para conocer el

funcionamiento del sistema de información contable de la microempresa el
rinconcito del tamal de la ciudad de Florencia Caquetá, para luego poder plantear
el posible plan estratégico del sistema de información contable que se necesita.
 Reseña Histórica.
 Marco legal.
 Identificar la situación actual de sistema de información contable.
Recolectar información de la microempresa por medio de:
 Encuesta a los propietarios y trabajadores del negocio.

 Recopilación de información obtenida indirectamente a través de
documentos que son testimonios del manejo contable.

MICROEMPRESA
El objetivo de esta fase es analizar la información recolectada en la primera fase,

identificando el problema y sus diferentes actores para poder formular el plan
estratégico adecuado.
7.3 FASE III: DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN A LA

PROBLEMÁTICA PLANTEADA
Plantear la posible estrategia teniendo en cuenta las ventajas y desventajas que

se presentan en la microempresa, para poder hallar una mejor solución, logrando
satisfacer a las necesidades.
32
8. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA
8.1 FASE I. ANALIZAR LA SITUACIÓN INTERNA ACTUAL DE LA

MICROEMPRESA.
8.1.1 Fase De Recolección De Información.
8.1.1.1 Reseña Histórica.
El restaurante el rinconcito del tamal tiene sus orígenes en el año 2002, cuando
doña Mariela Molina Guzmán propietaria actual comenzó vendiendo 70 tamales,
los vendía de puerta en puerta en 2000 pesos, así durante unos 3 años, ya para el
2005 aproximadamente y con unos 30 clientes, compro el letrero e incluyo el logo
que actualmente identifica su negocio y se ubicó en el barrio los Alpes lugar donde
se sitúa el día de hoy.
Las personas que la conocían empezaron a ir hasta allá y así a conseguir mayor
número de clientes, viéndose en la obligación de tener un empleado para los fines
de semana, días en los que venden, con el crecimiento exponencial de los
productos, los tamales fueron subiendo de precio hasta el día de hoy que valen
7000 pesos.
El restaurante cuenta con el respaldo de una comunidad que afirma su

compromiso con el sector de alimentos, además de la excelente calidad en su
servicio, su posición geográfica junto con sus instalaciones cómodas para atender
los comensales.
8.1.1.2 Marco Legal.
Decreto 2650 del 1993. El presidente de la república, en ejercicio de sus

atribuciones constitucionales y legales, en especial de las que confiere el ordinal
11 artículo 189 de la Constitución política y artículos 50 y 2035 del código de
comercio decreta.
El presente Decreto está compuesto por un catálogo de cuentas, la descripción y

dinámica para la aplicación de las mismas, las cuales deben observarse en el
registro contable de todas las operaciones o transacciones económicas. De este
se puntualizará en los artículos 1, art 10 y art 13,18 en los cuales se aprecia la
intervención de esta ley en nuestro proyecto.
33
Ley 1819 del 2016, reforma tributaria. En este decreto se contemplan, además de
cambios estructurales al sistema tributario, el aumento del IVA y penalización a los
evasores. Las diferentes agencias calificadoras de riesgos y los organismos
multilaterales le advirtieron al Ejecutivo de la necesidad de realizar cambios al
régimen fiscal, de lo contrario, se deberían tomar acciones sobre la nota crediticia
del país, lo cual conduciría a la pérdida del grado de inversión.
Es muy importante tener en cuenta los artículos de este Decreto porque permite a
las empresas conocer las disposiciones de la Ley Tributaria y no incurrir en
sanciones que pueden afectar su funcionamiento tanto de forma económica como
evitando el cierre del ente económico, además que permitirá llevar a cabo una
contabilidad en la cual los libros del contribuyente constituirán prueba a su favor,
siempre que se lleven en debida forma.
Dentro del marco legal es importante hacer notar las responsabilidades de los
comerciantes y/o contribuyentes en sus diferentes áreas las cuales pueden ser
CONTABLES, COMERCIALES O TRIBUTARIAS; y en cada una de ellas se
establecen las pautas a considerar para regirse por estas normas del estatuto
tributario.
Ley 1314 de 2009, Congreso de Colombia. En el cual su título lo define de la

siguiente forma: “POR LA CUAL SE REGULAN LOS PRINCIPIOS Y NORMAS DE
CONTABILIDAD E INFORMACIÓN FINANCIERA Y DE ASEGURAMIENTO DE
INFORMACIÓN ACEPTADOS EN COLOMBIA, SE SEÑALAN LAS
AUTORIDADES COMPETENTES, EL PROCEDIMIENTO PARA SU EXPEDICIÓN
Y SE DETERMINAN LAS ENTIDADES RESPONSABLES DE VIGILAR SU
CUMPLIMIENTO”.20 Y se tomará la intervención de los 17 artículos contenidos en
la ley, para la estipulación de políticas contables e inclusión e implementación de
la ley en la unidad de negocio “El rinconcito del tamal”.
Decreto 3022 de 2013 del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Mediante

este decreto se reglamenta la Ley 1314 de 2009 sobre el marco técnico normativo
para los preparadores de información financiera que conforman el Grupo 2. El cual
será aplicable a los preparadores de información financiera que conforman el
Grupo 2.
Se contará con un marco técnico normativo en el cual se establece un régimen

normativo para los preparadores de información financiera que conforman el
Grupo 2, quienes deberán aplicar el marco regulatorio dispuesto en el anexo que
hace parte integral de este· Decreto, para sus estados financieros individuales,
separados, consolidados y combinados.
Código de comercio “Es el conjunto de reglas que rigen la actividad mercantil.

“Todo comerciante conformará su contabilidad, libros, registros contables,
inventarios y estados financieros en general. Dichas normas podrán autorizar el
34
uso de sistemas, como la microfilmación, que faciliten la guarda de su archivo y
correspondencia. Así mismo será permitida la utilización de otros procedimientos
de reconocido valor técnico- contable, con el fin de asentar sus operaciones,
siempre que facilite conocimientos y pruebas de la historia clara, completa y
fidedigna de los asientos individuales y estado general de los negocios”.
Para concretar el diseño del sistema de información contable ajustado a la

normatividad colombiana se recurrirá a los siguientes artículos del código de
comercio por considerarse relevantes en la información contenida: Artículo 22;
Artículo 25; Artículo 50; Artículos 53; Artículo 60; Artículo 68; Artículo 123. Artículo
124.Artículo 126.
Decreto 2420 del 2015, Normas de contabilidad, de información financiera y de

aseguramiento de información. Es preciso recordar que el DUR 2420 DEL 2015
surge con el objetivo de compilar y racionalizar las normas de carácter
reglamentario, expedidas en desarrollo de la Ley 1314 del 2009, que rigen en
materia de contabilidad, información financiera y aseguramiento de la información
y contar con un instrumento jurídico único en la materia. Este decreto único
contiene lo siguiente:
 Normas de contabilidad e información financiera

 Normas de aseguramiento de la información (NAI)
 Anexos técnicos
 Derogatoria y vigencias.
Decreto 2496 de 2015, Secretaria general. El decreto 2496 de 2015 compila las
normas de contabilidad, de información financiera y de aseguramiento de la
información que se expidieron en la ley 1314. El decreto 2496 reúne los decretos
2420 de 2015, Único reglamento de las Normas de Contabilidad, de información
Financiera y de aseguramiento de la información y el decreto 0302 de 2015, marco
técnico normativo para las normas de aseguramiento de la información.
El decreto 2496 de 2015 menciona el cronograma del Grupo 2, que conforma el

Sistema General de Seguridad Social en Salud y Cajas de Compensación
Familiar, las normas de información financiera aplicable al Grupo 2, que
conforman el Sector Solidario, Normas de Aseguramiento de la información.
Decreto 2706 del 2012, Gestor normativo, función pública. Hace referencia a la
forma en la que las Mipyme deben implementar las NIIF, de manera que sea
posible la generación de estándares internacionales de contabilidad y de
información financiera para unificar la manera en la que se presenta la información
financiera.
La importancia del capítulo dos del Decreto 2706 referente a Las bases generales
y los principios de las NIIF para las pequeñas empresas, radica en que describe
35
cada uno de los objetivos de los estados financieros y lo que permite que la
información financiera sea útil; además establece los conceptos la información
necesaria para que se presenten los estados financieros de las microempresas.
Ten presente que este capítulo es relevante a la hora de sustentar procesos y de
analizar estados avanzados de la información que se presenta bajo el formato de
las NIIF.2
Si bien con el Decreto 2706 de 2012 se había fijado el camino a seguir para los
pertenecientes al grupo 3 dentro del proceso de convergencia a NIIF en Colombia,
el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo hace una modificación muy
importante.
Las microempresas que tuviesen una planta de personal no superior a 10

trabajadores o contasen con activos totales por valor inferior a 500 salarios
mínimos mensuales legales vigentes serían clasificadas dentro del grupo 3; pero
esto ya no es así puesto que ahora las condiciones son tres y deben cumplirse
todas para pertenecer a dicho grupo.
Las condiciones son:
 Tener una planta de personal no superior a 10 trabajadores.

 Poseer activos totales, excluida la vivienda, por valor inferior a 500
salarios mínimos mensuales legales vigentes.
 Tener ingresos brutos anuales inferiores a 6.000 salarios mínimos
mensuales legales vigentes. De igual manera, deberán aplicar el marco
normativo para microempresas aquellas personas naturales y entidades
formalizadas o en proceso de formalización que cumplan con las siguientes
condiciones:
 Que en el año anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales
provenientes de la actividad, inferiores a 4.000 UVT.
 Que tengan máximo un establecimiento de comercio, oficina, sede,
local o negocio donde ejercen su actividad.
 Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio
no se desarrollen actividades bajo franquicia, concesión, regalía,
autorización o cualquier otro sistema que implique la explotación de
intangibles.
 Que no sean usuarios aduaneros.
 Que no hayan celebrado en el año inmediatamente anterior ni en el
año en curso contratos de venta de bienes o prestación de servicios
gravados por valor individual y superior a 3.300 UVT.
 Que el monto de sus consignaciones bancarias, depósitos o
inversiones financieras durante el año anterior o durante el respectivo año
no supere la suma de 4.500 UVT.
36
Cómo presentar estados financieros según el Decreto 2706. El capítulo dedicado a
la presentación de estados financieros se encarga de especificar los
requerimientos para que las microempresas cumplan las normas. Las
características para presentar los estados financieros son:
 La presentación razonable, que hace referencia a la forma en la que

se presentan los estados, respecto a la situación financiera y los resultados
de las operaciones de las microempresas.
Además, existe una oportunidad para que la empresa evalúe su capacidad de
seguir en marcha a partir de dichos estados financieros, por lo que el objetivo
de este resumen del Decreto 2706 es principalmente acercar a las pequeñas
empresas hacia la perfección de la forma en la que se presentan los estados
financieros.
Los estados financieros, según lo afirma el Decreto 2706, deben prepararse y
difundirse al menos una vez al año, con corte al 31 de diciembre, justamente,
la frecuencia de la información es otra de las características que permiten ver
cómo se presentan los estados financieros.
 La uniformidad en la presentación de la información es otra
característica y permite la clasificación de las partidas de los estados
financieros entre periodos; además, este Decreto especifica que cuando la
microempresa cambie la forma en la que presenta los estados bajo NIIF
deberá decir por qué y la forma en la que lo hizo en los estados financieros.
 Los estados también deben caracterizarse por tener información
comparativa por medio de la cual se pueda evaluar el rendimiento de los
periodos corrientes. Además, el Decreto 2706 es muy claro al afirmar que
este tipo de información debe acompañarse de otro tipo de información, aun
cuando esté por fuera de las exigencias, siempre y cuando represente
contenido de valor para la interpretación y para la toma de cualquier tipo de
decisiones.
Cuando un hecho económico altera las decisiones de quien consume la
información se habla de que es información material y de importancia relativa;
es decir que la importancia de la información también es una característica del
Decreto para las microempresas, de acuerdo con las NIIF.
Decreto 302 del 2015, Ministerio de Comercio. Esta de normas no deroga ni deja
sin vigencia a las normas contenidas en la Ley 43 de 1990 con respecto a los
temas de auditoría y código de ética, sino que llega para complementarlas y
hacerlas más aterrizadas a la actualidad del ejercicio profesional.
Decreto 2132 del 2016, compilación jurídica Colpensiones. Se modifica

parcialmente el marco técnico de las NAI mediante el anexo 4.1 del decreto, el
cual entrará a regir a partir del 1° de enero del 2018, y tiene como principal
novedad la incorporación de la Norma Internacional de Prácticas de Auditoría
1000.
37
Decreto 2101 del 2016 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Se adiciona el
título 5 al marco normativo existente, dentro del cual se contienen las Normas de
Información Financiera para entidades que no cumplen la hipótesis de negocio en
marcha, la cual es un principio fundamental para la preparación de los estados
financieros de propósito general de una entidad.
Se considera que una entidad cumple con este principio cuando cuenta con la
capacidad de continuar con sus operaciones durante un futuro predecible, sin
necesidad de ser liquidada o de cesar en sus operaciones.
Decreto 2131 del 2016, Ministerio de Comercio. Se realizan ciertos cambios al

marco técnico normativo de las NIF para el grupo 1 mediante la incorporación del
anexo 1.2., que incluye modificaciones a la NIC 7, NIC 12 y NIIF 15. Estas
modificaciones entran a regir a partir del 1° de enero del 2018.
De igual manera, en el Título 2 del Decreto 2420 de 2015, se compiló el régimen

reglamentario normativo para los preparadores de información financiera que
conforman el Grupo 2, que se encontraba reglamentado dentro del Decreto 3022
de 2013 e igualmente, se incorporó como Anexo 2 el respectivo marco técnico que
hacía parte integral de éste último Decreto. No obstante, al efectuar la compilación
y reproducción mecánica de dicho marco técnico no se incluyó la Sección 23,
Ingresos de actividades ordinarias, que hace parte del mismo, por lo cual se hace
necesario incorporarla al Anexo 2 del Decreto 2420 de 2015, para que haga parte
y mantenga vigencia conjuntamente con el citado marco técnico.
Decreto 2170 del 2017, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. El 22 de

diciembre de 2017, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, expidió el
decreto 2170 mediante el cual modificó parcialmente los marcos técnicos de las
normas de información financiera y de aseguramiento de la información. En la
actualidad, en desarrollo de la Ley 1314 del 2009, el marco técnico de las normas
de contabilidad, de información financiera y de aseguramiento de la información,
están compiladas en el decreto único reglamentario 2420 de 2015, modificado por
los decretos 2496 del 2015, 2101, 2131 y 2132 del 2016 y ahora con el 2170 del
2017, con sus respectivos anexos.
Decreto 2548 del 2014, ministerio de hacienda y crédito público. Uno de los temas
que mayor importancia cobró con el proceso de convergencia a NIIF radicó en la
convivencia entre este nuevo marco normativo y las normas tributarias vigentes. El
Ministerio de Hacienda y Crédito Público ha reglamentado al respecto mediante el
Decreto 2548 del 2014.
Dentro de lo que trae el documento podemos resaltar lo siguiente:
o El artículo 165 de la Ley 1607 del 2012 habló de un periodo de 4

años en el cual las remisiones contenidas en las normas tributarias a las
38
normas contables se mantendrían vigentes luego de la entrada en vigencia
de las NIIF. El presente decreto precisa que este periodo para cada uno de
los diferentes grupos dentro de la implementación de las NIF será:
o Grupo 1: inicia 1° de enero del 2015 y culmina 31 de diciembre del
2018
2019
2018
Durante los periodos mencionados previamente, cuando para la determinación de

bases fiscales deba remitirse a normas contables, se entenderá como tales las
contenidas en los decreto 2649 y 2650 de 1993, los planes únicos de cuentas
según corresponda a cada Superintendencia o a la Contaduría General de la
Nación, las normas técnicas establecidas por las superintendencias vigentes y
aplicables a 31 de diciembre del 2014 o aquellas normas técnicas expedidas por la
Contaduría General de la Nación vigentes y aplicables a 31 de diciembre del 2014;
por tanto, las normas expedidas en desarrollo de la Ley 1314 de 2009 no tendrán
efectos tributarios durante los periodos ya mencionados para cada grupo.
Se debe llevar el registro de las diferencias que surjan entre la información

preparada bajo NIF y la información con fines tributarios de acuerdo a lo
mencionado en el punto anterior. De igual modo, quienes estén obligados a llevar
contabilidad podrán llevar un libro tributario, el cual debe permitir la identificación
de cada tercero, cada operación y la determinación de los tributos provenientes de
la misma; si optan por esta opción, no deberán aplicar la mencionada inicialmente.
Los ya mencionados serán el soporte a las declaraciones tributarias.
Por otro lado, la DIAN dará inicio a un plan piloto, mediante el cual se seleccionará
una muestra de contribuyentes quienes deberán suministras información
preparada bajo NIF y de este modo la entidad mencionada inicialmente podrá
medir el impacto y proponer las medidas legislativas a que haya lugar.
8.1.1.3 Descripción Del Sistema Contable Actual.
La microempresa “El rinconcito del tamal” no presenta un sistema contable

funcional, ya que no cuentan con suficientes recursos económicos para acceder a
uno y no cuentan con personal capacitado para el manejo de una contabilidad
adecuada. En este momento se encuentran registrando todo en un cuaderno
donde se evidencia su inventario semanal, ventas y ganancias adquiridas.
39
8.1.2 Situación Interna Actual.
La microempresa “El rinconcito del tamal” cuenta con aproximadamente 5

trabajadores, entre ellos se encuentran los mismos dueños siendo ya personas
adultas, iniciando el trabajo desde el día miércoles, este día se dirigen a comprar
todos los ingredientes de los tamales como: arroz, papa, zanahoria, etc. Ese
mismo día dejan arreglado cierta parte de la verdura y el día jueves organizan
carne, pollo y puesto para cada tamal, ya en la noche proceden a realizar los
tamales para tener ventas el día viernes y sábado.
En todo este proceso hay muchas pérdidas, ya que muchas veces se compran
cosas de más o hace falta, no se tiene ningún cálculo de la cantidad exacta de
ingredientes ni el costo que esto llevara, cabe resaltar que quienes administran y
trabajan en este negocio son señores de edad por ello no comprenden mucho de
la importancia de manejar una buena contabilidad de todo.
Para ello plantearemos una estrategia que servirá mucho a esta microempresa
para mejorar en todo el ámbito contable y así poder llevar un balance de lo
necesario para realizar el producto y así tener buenas ganancias.
8.1.2.1 Visión.
Ser reconocida como la mejor opción en el mercado de los tamales tolimenses, y

seguir consolidando la imagen de empresa seria, competitiva, y con un producto
de excelente calidad. Expandirnos a nuevos mercados a lo largo de la ciudad,
buscando la comodidad y cercanía de nuestros clientes. Siendo una empresa
generadora de empleo que beneficie la economía nacional y busque el bienestar
de las familias que la conforman.
8.1.2.2 Misión.
Es una micro empresa dedicada a la producción y comercialización de tamales en

Florencia, dando a conocer un exquisito sabor de los tamales tolimenses.
Contribuir a la difusión de esta cultura gastronómica, buscando que los productos

típicos sean reconocidos y apreciados por su excelente calidad.
Caracterizarnos por nuestra eficacia, servicio y respeto, sin olvidar la

responsabilidad social y medioambiental.
40
8.1.2.3 Objetivos de la microempresa “El rinconcito del tamal”.
Producir y comercializar tamales en el municipio de Florencia, con un

exquisito sabor.
Desarrollar un estudio de administración legal para el rinconcito del
tamal, tenga sus documentos al día y poder beneficiarnos de ellos.
Desarrollar un estudio de mercado para tener un previo conocimiento
de los gustos de nuestros actuales y futuros clientes.
8.1.2.4 Estructura organizacional.
Figura 8. Estructura Organizacional De La Microempresa “El Rinconcito Del

Tamal”
41
8.1.3 Identificaciones Organizacionales.
En la microempresa “El rinconcito del tamal” se dan por determinadas los

siguientes cargos que desempeñan un papel puntual en el funcionamiento del
restaurante, en su orden jerárquico se relacionan a continuación:
GERENTE
COPROPIETARIO
COCINEROS
AMARRADOR
MESEROS
ENCARGADO DE LA CAJA
AREA CONTABLE
AULIXIAR DE ASEO
Estos cargos son el reflejo del organigrama propuesto anteriormente, que abarca
todo el personal al que se debe recurrir para el óptimo desarrollo de la
microempresa “El rinconcito del tamal”, donde de acuerdo a las funciones
desarrolladas por cada miembro del personal se obtiene la finalidad del
restaurante en servicio calidad y atención oportuna.
8.1.3.1 Cargos y funciones.
 Gerente: Es la propietaria del ente económico quien mantiene al

pendiente de las necesidades que surgen en el restaurante. Es la
encargada de dirigir el restaurante y cumplir con la misión y la visión del
establecimiento.
 Funciones:
 Desarrolla planes de ventas.
 Hace juntas con todo el personal.
 Soluciona problemas y quejas de los clientes.
 Cocinero: Son los encargados de preparar el producto (tamal

tolimense), son conocedores de la receta típica del tamal.
 Funciones:
 Supervisar la calidad de los alimentos que llegan a la cocina.
 Elaborar los presupuestos de gastos de la cocina.
 Amarrador: Es el encargado de amarrar el producto (tamal

tolimense), luego de ser armado del tamal.
 Funciones:
42
 Envolver el tamal cuando ya está armado.
 Amarrar el tamal para llevarlo a cocinar nuevamente.
 Meseros: Es la persona encargada de cumplir con una atención

amena, agradable y a tiempo con los clientes y con sus superiores.
 Funciones:
 Mantener limpio el lugar de trabajo y realizar la correcta organización
de las mesas.
 Servir los alimentos en la mesa.
 Conoce el precio del producto.
 Encargado De La Caja: Persona responsable encargada de la

administración del dinero del recaudo de las ventas del restaurante, que
son el principal ingreso del restaurante.
 Funciones:
 Maneja los ingresos y egresos del restaurante.
 Verifica que el dinero que recibe y entrega sea la cantidad Correcta.
 Conoce el precio del producto.
 Área Contable: Realiza un inventario semanal de los productos que

se necesitan para la elaboración, anotación de ingresos y egresos de la
microempresa
 Funciones:
 Realizar un inventario en papel sobre los ingredientes que se
necesitaron, que faltan o sobraron para la elaboración de los tamales.
 Anota más o menos cuanto se invirtió, cuantos tamales salieron y
cuanto debería recogerse luego de las ventas.
 Auxiliar De Aseo: Realiza las labores de aseo y limpieza, luego de

le realización de tamales, generando un ambiente limpio y amigable para
poder trabajar cómodamente.
 Funciones:
 Asear las áreas asignadas; como lo son la cocina, patio, baños, y
área de estufas
 Ayuda a recoger el material orgánico que desprenden las hojas del
tamal y la preparación de las verduras.
43
8.1.3.2 Valores.
Ser amigables con el medio ambiente es una decisión que se pone en práctica en
el restaurante “El rinconcito del tamal”, con el fin de retribuirle a la naturaleza los
beneficios que ofrece diariamente.
Calidad: hacer las cosas bien es nuestra finalidad, con productos de la mejor
calidad y procedimientos confiables, cuidamos los más pequeños detalles,
queremos lograr un producto Excelente.
Responsabilidad: con nuestros usuarios de brindarles platos típicos y a la carta

acorde con sus expectativas y la responsabilidad social con nuestros empleados y
proveedores.
Pasión: Crear nuestro producto con la búsqueda de la satisfacción propia y de

nuestros clientes. Hacer las cosas con la idea y el sentimiento de lograr el bien
cumplido.
8.1.3.3 Logo.
Figura 9. Logo De La Microempresa “El Rinconcito Del Tamal”
44
8.1.3.4 Encuestas Realizadas.
 Encuestas Realizadas A Empleados.
Figura 10. Encuesta A Los Empleados (Pregunta 1)
Como se puede observar la mayoría de trabajadores llevan más de 5 años

trabajando en la microempresa, lo que asegura una buena experiencia en el
mercado.
45
Aunque no todos están de acuerdo, se puede observar cómo se necesita una

actualización en la forma de pago en el restaurante, esto podría ampliar el
producto a más clientes y facilitar el pago de los productos.
Se podría afirmar que la empresa cumple en su mayor parte con los elementos
que se necesitan para la preparación de los tamales, aunque se evidencia que
46
hace falta una planeación estratégica del sistema de información del proceso
contable para tener una mejor administración y se solucione el problema de falta
de elementos.
Se puede evidenciar como está presente la falta de un sistema contable funcional,

y que esto puede generar perdida por no conocer la información completa.
Podemos observar como no se conoce con seguridad el manejo del dinero dentro
del restaurante.
47
 Encuestas Realizadas A Los Propietarios Del Rinconcito Del Tamal.
Figura 15, Encuesta A Los Propietarios (Pregunta 1)
Se puede evidenciar que la microempresa cuenta con una experiencia bastante

amplia.
Figura 16. Encuesta A Los Propietarios (Pregunta 2)
48
Podría considerarse de añadir una nueva forma de pago dentro de la empresa.
Aunque la empresa tiene buena demanda, el número de empleados es suficiente

para cubrir sus necesidades.
Un sistema contable computarizado amigable cubriría todas las necesidades que

tiene actualmente la microempresa.
49
Se puede evidenciar perdida de información y desconocimiento con claridad de

todos los ingresos y egresos de le microempresa.
Es evidente el desconocimiento del manejo de dinero del restaurante.
8.1.4 Definición De Procesos Del Negocio - Situación Actual.
La microempresa inicia el miércoles comprando los productos necesarios para la

producción, el jueves preparan los tamales, el viernes y sábado ya se ponen a la
venta y el día domingo hacen un registro de ventas.
50
Figura 21. Proceso General
8.1.5 Subprocesos - Situación Actual.
8.1.5.1 Proceso de preparación de tamales.
Figura 22. Proceso De Preparación De Tamales
51
8.1.5.2 Proceso de atención al cliente.
Figura 23. Proceso De Atención Al Cliente
8.1.5.3 Proceso de registro contable manual.
Figura 24. Proceso De Registro Contable Manual
52
8.1.6 Datos (Flujo De Información O Datos).
Información generada por los procesos
GRUPO : Produccion Reportado por: Mariela Molina
Proceso : Pleneacion preparacion de tamales Fecha: Junio/16 Pag.. 1/1
INFORMACÓN GENERADA ENVIADA A FRECUENCIA COMENTARIOS
Cantidad de tamales a hacer Cocineros Semanal
Requerimientos de materiales Gerente Semanal
Requerimientos de personal Gerente Semanal
Pronostico costos de produccion Gerente Semanal
Requerimientos de herramientas Dueño Anual
Información recibida por los procesos

INFORMACÓN RECIBIDA FUENTE FRECUENCIA COMENTARIOS
Pronostico de ventas Gerente Semanal
Modificaciones del pronostico
Gerente Random
de ventas
Estructura de productos Cocinero Semanal
Información necesaria para los procesos

INFORMACÓN NECESARIA FUENTE FRECUENCIA COMENTARIOS
Presupuesto de produccion Gerente Semanal
Planes de marketing Gerente Anual Planes muy poco frecuentes
Tiempos y movimientos Cocinero Semanal
8.1.7 Matriz PCI Fortalezas Y Debilidades.
8.1.8 Matriz De Holmes Capacidad Directiva.
MATRIZ DE TOTAL
F1 F2
HOLMES
F1 0,5 1 1.5
F2 0 0,5 0,5
53
F1 - Imagen corporativa. Seguridad social
F2 - Comunicación y control gerencial
8.1.9 Matriz De Holmes Capacidad Tecnológica.
MATRIZ DE TOTAL
F1 F2
HOLMES
F1 0.5 1 1.5
F2 0 0,5 0,5
F1 - Flexibilidad de la producción
F2 - Cámaras de seguridad
8.1.10 Matriz De Holmes Capacidad de Talento Humano.
MATRIZ DE F1 F2 F3 TOTAL
HOLMES
F1 0.5 1 0 1.5
F2 0 0.5 0 0.5
F3 1 1 0.5 2.5
F1 - Experiencia técnica
F2 - Estabilidad
F3 - Capacidad de atención
54
8.1.11 Matriz De Holmes Capacidad Competitiva.
MATRIZ DE F1 F2 F3 F4 TOTAL
HOLMES
F1 0.5 0 1 1 2.5
F2 1 0.5 1 1 3.5
F3 0 0 0.5 1 1.5
F4 0 0 0 0.5 0.5
F1 - Fuerza del producto, calidad y exclusividad
F2 - Lealtad y satisfacción del cliente
F3 - Ubicación
F4 - Bajos costos de producción y ventas
8.1.12 Matriz De Holmes Capacidad Financiera.
MATRIZ DE F1 TOTAL
HOLMES
F1 0.5 0.5
F1 - Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
8.1.13 Matriz De Relación Capacidad Directiva.
D1 - Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico

D2 - Habilidad para responder a la tecnología cambiante
55
8.1.14 Matriz De Relación Capacidad Tecnológica.
D1 - Capacidad técnica y de manufactura
8.1.15 Matriz De Relación Capacidad Financiera.
D1 - Acceso a capital cuando lo requiere

D2 - Rentabilidad, retorno de inversión
D3 - Claridad en los ingresos y egresos
8.1.16 Matriz PCI.
MATRIZ PCI
FORTALEZA DEBILIDAD ANÁLISIS E
Ponderación
CAPACIDAD Calificación Puntuación Calificación Puntuación INTERPRETACIÓN
(P) entre (0 - 1)
(3 ó 4) Ponderada (P*C) (1 ó 2) Ponderada (P*C) FACTOR
Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Seguridad social 0,05 3 0,15 0,00
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégicos 0,12 0,00 2 0,24
Capacidad Tecnológica
1. Flexibilidad de la producción 0,06 4 0,24 0,00
2. Capacidad técnica y de manufactura 0,09 0,00 1 0,09
Capacidad De Talento Humano
1. Experiencia técnica 0,13 4 0,52 0,00
2. Capacidad de atención 0,10 3 0,30 0,00
Capacidad Competitiva
1. Fuerza del producto, calidad y exclusividad 0,20 4 0,80 0,00
2. Lealtad y satisfación del cliente 0,10 3 0,30 0,00
Capacidad Financiera
1. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda 0,07 3 0,21 0,00
2. Claridad en los ingresos y egresos 0,08 0,00 2 0,16
TOTAL PARCIAL 1,00 2,52 0,49
56
MICROEMPRESA
8.2.1 Matriz POAM De Oportunidades Y Amenazas.
8.2.2 Matriz De Holmes Factor Económico.
MATRIZ DE O1 O2 O3 TOTAL
HOLMES
O1 0.5 1 0 1.5
O2 0 0.5 0 0.5
O3 1 1 0.5 2.5
O1 - Inflación
57
O2 - Inversión política
O3 - Crecimiento actual del mercado
8.2.3 Matriz De Holmes Factor Político.
MATRIZ DE O1 TOTAL
HOLMES
O1 0.5 0.5
O1 - Política monetaria y financiera
8.2.4 Matriz De Holmes Factor Social.
MATRIZ DE O1 O2 TOTAL
HOLMES
O1 0.5 0 0.5
O2 1 0.5 1.5
O1 - Cambios sociales y de vida
O2 - Diversidad de clientes
8.2.5 Matriz De Holmes Factor Geográfico.
MATRIZ DE O1 TOTAL
HOLMES
O1 0.5 0.5
O1 - Ubicación
58
8.2.6 Matriz De Relación Factor Económico.
D1 – Devaluación
8.2.7 Matriz De Relación Factor Político.
D1 – Leyes y normas
D2 - Política monetaria y financiera
8.2.8 Matriz De Relación Factor Social.
D1 - Ingreso de competidores
D2 – Crisis socioeconómica del municipio
8.2.9 Matriz De Relación Factor Tecnológico.
59
D1 – Nivel de tecnología
D2 - Automatización
8.2.10 Matriz De Relación Factor Geográfico.
D1 – Inseguridad del sector
8.2.11 Matriz POAM.
MATRIZ POAM
OPORTUNIDAD AMENAZA
ANÁLISIS E
Ponderación
FACTOR Calificación Puntuación Calificación Puntuación INTERPRETACIÓ
(P) entre (0 - 1)
(3 ó 4) Ponderada (P*C) (1 ó 2) Ponderada (P*C) FACTOR
Factor Económico
1. Inflación 0,10 3 0,30 0,00
3. Devaluación 0,09 0,00 1 0,09
2. Crecimiento actual del mercado 0,12 4 0,48 0,00
Factor Político
1. Política monetaria y financiera 0,10 3 0,30 0,00
2. Leyes y normas 0,10 0,00 2 0,20
Factor Social
1. Diversidad de clientes 0,10 4 0,40 0,00
2. Crisis socieconómica del municipio 0,08 0,00 1 0,08
Factor Tecnológico
1. Nivel de tecnología 0,12 0,00 2 0,24
Factor Geográfico
1. Ubicación 0,12 4 0,48 0,00
2. Inseguridad del sector 0,07 0,00 1 0,07
TOTAL PARCIAL 1,00 1,96 0,68
60
8.3 FASE III: DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN A LA
PROBLEMÁTICA PLANEADA EN AL MICROEMPRESA EL RINCONCITO DEL
TAMAL
8.3.1 Análisis DOFA.
61
8.3.2 Diseño De Las Estrategias.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Crecimiento actual del mercado A1. Nivel de tecnología

MATRIZ DOFA
O2. Ubicación A2. Leyes y normas
FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

F1. Experiencia técnica Realizar una campaña publicitaria en redes
Implementar un manual de procedim
F2. Fuerza del producto, calidad y exclusividad sociales
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
D1. Planes estratégicos y análisis estratégicos Diseñar sistema de información co
Crear nuevas estrategias de mercadeo
D2. Claridad en los ingresos y egresos sistematizado
8.3.2.1 Estrategia De Supervivencia DA (mini – mini).
Teniendo en cuenta que la micro empresa no tiene planes estratégicos sumado a

la falta de claridad en los ingresos y egresos, se plantea como estrategia diseñar
un sistema de información contable sistematizado, el cual permita controlar el gran
volumen de información con ayuda de las nuevas tecnologías.
8.3.2.2 Estrategia Adaptativa DO (mini – maxi).
Aprovechando las grandes oportunidades para la micro empresa, se definió crear

nuevas estrategias de mercadeo, que ayuden a solucionar la falta de planes
estratégicos; con el gran volumen de información que se generará acatando este
modelo, la empresa se verá obligada a buscar un sistema más seguro en el
control financiero de los recursos.
62
8.3.2.3 Estrategia Defensiva Fa (maxi – mini).
Implementar un manual de procedimientos es una gran estrategia para tener

presentes las leyes y normas que se deben cumplir en la empresa, fortaleciendo
los aspectos que ya están implementados actualmente, los cuales se evidencian
en la experiencia y la calidad del producto.
8.3.2.4 Estrategia Ofensiva FO (maxi – maxi).
Aprovechando el crecimiento actual del mercado y la exclusividad que caracteriza

el producto gracias a la experiencia técnica de trabajadores y dueños, se plantea
realizar una campaña publicitaria por medio de las redes sociales en especial por
medio de las plataformas más usadas actualmente y así se atraiga a nuevos
clientes, de la cual se espera un gran impacto gracias a la ubicación comercial de
la micro empresa.
63
8.3.3 Desarrollo Del Plan De Acción.
8.3.4 Factibilidad
El rinconcito del tamal con su rápido crecimiento desea poder tener claridad en su
información contable. Sin embargo, como sus propietarios ya son personas de
edad, desconocen el manejo de estos datos por medios de plataformas digitales.
La microempresa también se preocupaba por si inventariado, siendo este el que
asegura la producción del producto.
Anteriormente, se plantea el diseño e implementación de un sistema de
información contable sistematizado que se adapte a las necesidades presentes en
la microempresa, pero no se conocía con exactitud si las cuestiones legales y
políticas que rigen este campo permitieran su desarrollo.
64
Luego de adecuar todas estas inquietudes, notamos que el desarrollo de este
sistema de información contable resulta ser factible dentro de la microempresa,
adaptándose a un sistema móvil que esté ligado a las leyes que rigen los sistemas
contables, y como el volumen de información seguirá creciendo se espera que
este se desarrolle en poco tiempo, por esto se dispone del dinero suficiente para
su implementación pues su beneficio será favorecedor y duradero.
8.3.4.1 Viabilidad
Luego de un estudio completo de la microempresa, en entrevistas con los dueños

y empleados, con encuestas y estudio de archivos antiguos, es notorio que el
desarrollo de este sistema de información contable es viable para la
microempresa, se realizaran capacitaciones para lograr manejar el sistema, se
definirá un sistema sencillo y en servicio móvil para que sea de fácil acceso, y
asegure ganancias claras, perdidas nulas o menores e información utilizable
cuando se necesite.
8.3.5 Requerimientos
o Equipo computarizado o móvil para implementar el programa

o Capacitación del manejo del sistema al personal de la microempresa
o Interfaz amigable y comprensible para el usuario
o Recibir ayuda de un Nomenclador de cuentas para conocer cómo se
registrará la información
o Espacio apropiado para posicionar el sistema
8.3.6 Casos de uso
Desarrollo del sistema
Realizar reunión con el

ingeniero
Dar requisitos para el

sistema
65tiempo y
Disponer
presupuesto
Registro de ventas
Registrar cuántos
tamales se hicieron
Registrar cuánto se gastó en

producción
Registrar cuantos tamales se

vendieron
Mesero
Dueño
Hacer balance de cuanto
debería haber
Descargar balance
diario de ventas
66
9. CONCLUSIÓN
Podemos concluir que actualmente una de las mayores necesidades es tener a la

mano y de forma segura toda la información, por tanto, es muy necesario la
construcción del sistema contable planteado para cubrir con las necesidades
presentes en la microempresa. El rinconcito del tamal espera que la planeación y
construcción de un sistema contable digital le permita facilitar y automatizar el
control de su gran volumen de información contable y su inventariado.
67
10. ANEXOS
68
11. REFERENCIAS
https://gestion.pensemos.com/que-es-la-planeacion-estrategica-y-para-que-sirve
https://www.tecnologias-informacion.com/sicontable.html
https://revistas.unal.edu.co/index.php/ingeinv/article/view/18185/34024#:~:text=Las
%20etapas%20que%20se%20siguieron,a%20unas%20matrices%20determinadas
%20
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA UNAN-

MANAGUA. (2022). Recuperado el 4 de mayo de 2022, de
https://repositorio.unan.edu.ni/1599/1/16311.pdf
DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE PARA EL

RESTAURANTE “MI CASITA” ROLDANILLO VALLE. (2022). Recuperado el 4 de
mayo de 2022, de https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&url=https://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/
handle/10893/16813/0598383.pdf% 3Fsecuencia
%3D1&ved=2ahUKEwjl_se9Lz3AhUxomoFHXNkDbkQFnoECAsQAQ&usg=AOvV
aw1j4HnRREz0wvuKW-5eOjTl
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE A IMPLEMENTAR

EN LA EMPRESA LONDOÑO & ASOCIADOS DEL MUNICIPIO DE PUERTO
TEJADA EN EL DEPARTAMENTO DEL CAUCA. (2022). Recuperado el 4 de
mayo de 2022, de
https://red.uao.edu.co/bitstream/handle/10614/7998/T06002.pdf;jsessionid=EDFFF
36F45BFCE09174F972279F782FE?sequence=1
https://enlacocina.telemesa.es/gestion-administracion-restaurantes/como-llevar-la-
contabilidad-de-tu-restaurante/
https://www.youtube.com/watch?v=tEbqINBbtmY&ab_channel=EnriqueGuerrero
https://www.youtube.com/watch?v=JUXTJyn1WbI&ab_channel=EnriqueGuerrero
https://www.youtube.com/watch?v=WnvVNmio1OI&ab_channel=IngenioEmpresa
69

Proyeco Angie Velasquez - Sebastian Sierra

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL

PROCESO CONTABLE PARA EL MANEJO Y VENTA DE TAMALES

JOHAN SEBASTIAN SIERRA PERDOMO

ANGIE ALEJANDRA VELASQUEZ CALDERON

PLANEACIÓN ESTRATÉGICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

JOHAN SEBASTIAN SIERRA PERDOMO

ANGIE ALEJANDRA VELASQUEZ CALDERON

TRABAJO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE: RUTH DARY ESCOBAR SARRIA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

La microempresa el rinconcito del tamal ubicada en el barrio los Alpes de la ciudad

Esta se ve afectada por no tener un sistema de contabilidad estratégico, ya que

Por lo cual, la planeación estratégica de un sistema de información en el proceso

En la microempresa El Rinconcito del Tamal, ubicada en el barrio los Alpes de la

2.1 PREGUNTA PROBLEMA

¿Cómo mejorar el sistema de información del proceso de contabilidad de la

La planeación estratégica de un sistema de información en el proceso de

4.1 OBJETIVO GENERAL

 Planear estratégicamente el sistema de información en el proceso contable

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la situación actual interna de la microempresa el Rinconcito del

Contable es aquello perteneciente o relativo a la contabilidad (la aptitud de las

Una micro empresa o microempresa es una empresa de tamaño pequeño. Su

La incorporación de la informática en las empresas se ha realizado generalmente

5.6 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Es un proceso mediante el cual la toma de decisiones se fundamenta sobre la

5.6.1 ¿Por Qué Hacer Planeación Estratégica?

La Planeación Estratégica permite hacer un análisis, un diagnóstico que presente

 Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva porque

5.7 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE?

Un sistema de información contable es un subsistema integrado por elementos o

 La primera función es la recopilación y el almacenamiento eficientes

5.8 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), también

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una

El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la

5.8.1 Análisis Interno.

Los elementos internos que se deben examinar durante el análisis FODA

5.8.1.1 Fortalezas. Para realizar el análisis interno de una corporación

5.8.1.2 Debilidades. Las debilidades se refieren a todos aquellos

¿Qué se puede evitar?

¿Qué se debería mejorar?

¿Qué desventajas hay en la empresa?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas?

¿Qué se hace mal?

5.8.2 Análisis Externo.

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así

5.8.2.1 Oportunidades. Las oportunidades son aquellos factores positivos

Son factores que resultan positivos y favorables en el entorno de la empresa.

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

5.8.2.2 Amenazas. Las amenazas son problemas o situaciones

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

¿Qué obstáculos enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿La competencia es superior, más eficiente?