TFG Ana Gallara - Clima Laboral

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA
FACULTAD DE ECONOMÍA Y
ADMINISTRACIÓN
Licenciatura en Administración de Empresas
MATERIA: Seminario
PROFESOR: Lic. Mabel Eugenia Las Heras
TEMA: “Análisis del clima organizacional en la
Secretaría de Administración de la Universidad
Nacional de Jujuy.”
ALUMNO: Ana Verónica Gallará
DIRECTOR: MDF-Lic. en Adm. Gerardo Gabriel Ontivero
Balangero
AÑO: 2020
2
AUTORIDADES
GRAN CANCILLER
S.E.R. Mons. Mario Antonio Cargnello Arzobispo de Salta
RECTOR
Ing. Rodolfo Gallo Cornejo
VICERRECTORA ACADÉMICA
Mg. Constanza Diedrich
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
Dr. Darío Eugenio Arias
VICERRECTOR DE FORMACIÓN
Pbro. Dr. Cristian Arnaldo Gallardo
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Dr. Federico Colombo Speroni
DIRECTOR GENERAL SISTEMA DE EDUCACIÓN A
DISTANCIA
Ing. Lic. Daniel Torres Jiménez
SECRETARIA GENERAL
Mg. Lic. Silvia M. Álvarez
DECANO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA Y
ADMINISTRACIÓN
Dr. Juan Lucas Dapena Fernández
SECRETARIA ACADÉMICA
Lic. Mabel Eugenia Las Heras
JEFE DE CARRERA
Lic. Mabel Eugenia Las Heras
3
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................. 5
CAPÍTULO PRIMERO ....................................................................... 6
I DIMENSIÓN EPISTEMOLÓGICA ................................................................. 6
1- DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN ............................... 6
2- MOTIVACIÓN ........................................................................................... 6
3- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................. 7
3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 7
3.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................... 8
3.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 9
4- DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO ................................... 9
4.1 DELIMITACIÓN DEL CONTENIDO .......................................................... 9
4.2 DELIMITACIÓN ESPACIAL Y TEMPORAL ............................................. 9
5- JUSTIFICACIÓN..................................................................................... 10
5.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ....................................................................... 10
5.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ........................................................ 10
5.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA .................................................................... 11
6- ORIGEN DEL PROBLEMA................................................................... 11
7- ESTADO DE ARTE ................................................................................. 13
8- ORIGINALIDAD DEL PROYECTO .................................................... 16
9- FACTIBILIDAD DEL PROYECTO ...................................................... 16
10- PRINCIPIOS ÉTICOS Y LEGALES .....................................................17
11- OBJETIVOS ............................................................................................. 17
11.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 17
11.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................................................... 18
CAPÍTULO SEGUNDO .................................................................... 19
12- MARCO TEÓRICO ................................................................................. 19
12.1 DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................... 19
12.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ..................... 20
12.3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................. 20
12.4 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERT ...... 21
12.5 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................ 22
12.5.1 Ventajas y Desventajas del Diagnóstico Organizacional ........... 22
12.5.2 Importancia del Diagnóstico de Clima Organizacional ............. 23
12.6 SATISFACCIÓN LABORAL .................................................................... 23
12.6.1 Medición de la Satisfacción Laboral .......................................... 24
13- MARCO CONTEXTUAL ....................................................................... 25
13.1 SECRETARÍA DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE JUJUY .................................................................................... 25
13.1.1 Estructura Organico Funcional de la Secretaría de
Administración ..................................................................................... 25
13.1.2 Manual de la Calidad (S.A.-U.N.Ju) .......................................... 27
14- MARCO NORMATIVO PARA EL PERSONAL NO DOCENTE DE
LAS UNIVERSIDADES NACIONALES ......................................................... 33
15- FORMULACION DE HIPÓTESIS ........................................................ 37
16- OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ............................. 37
16.1 CONCEPTUAL .......................................................................................... 37
16.2 EMPÍRICO ................................................................................................. 40
4
CAPÍTULO TERCERO ..................................................................... 42

II DIMENSIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL ...................................... 42
17- ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN .......... 42
17.1 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO O POBLACIÓN .......................... 42
17.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA................................................... 43
17.3 UNIDAD DE OBSERVACIÓN ................................................................. 43
17.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 44
17.5 TIPO DE DISEÑO...................................................................................... 46
III DIMENSIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS
DE LA INFORMACIÓN .................................................................................... 46
18- FUENTES, MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN
DE DATOS .......................................................................................................... 46
18.1 FUENTES ................................................................................................... 46
18.2 MÉTODOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS .............................. 47
18.3 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS .............................. 47
19- PLAN DE TABULACIÓN Y ANÁLISIS ............................................... 48
CAPÍTULO CUARTO ....................................................................... 49
20- RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ................. 49
20.1 ANÁLISIS DEMOGRÁFICO .................................................................... 50
20.2 ANÁLISIS DE DIMENSIONES / INDICADORES .................................. 55
20.2.1 DIMENSIÓN POTENCIAL HUMANO ................................... 55
20.2.2. DIMENSIÓN DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................ 61
20.2.3 DIMENSIÓN CULTURA DE LA ORGANIZACION ............. 83
20.2.4 DIMENSIÓN CONDICIONES LABORALES ......................... 91
20.2.5 DIMENSIÓN RECONOCIMIENTOS .................................... 105
20.3 ANÁLISIS DE LAS VARIABLES .......................................................... 107
20.4 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE
INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 114
20.5 ANÁLISIS CORRELACIONAL.............................................................. 120
CAPÍTULO QUINTO ...................................................................... 121
CONCLUSIONES ............................................................................................. 121
ANEXOS............................................................................................................. 123
ANEXO I CONSTANCIA RR.HH. ................................................................... 123
ANEXO II – ENCUESTA .................................................................................. 124
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................... 130
INDICE DE GRÁFICOS .................................................................................. 131
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 135
Webgrafía ........................................................................................................... 136
5
RESUMEN
El ambiente en el cual el talento humano desarrolla su actividad puede
representar una ventaja o un obstáculo para el buen desempeño de una institución.
El objetivo del presente trabajo consiste en identificar las características del clima
organizacional del personal no docente de la Secretaría de Administración de la
Universidad Nacional de Jujuy (provincia de Jujuy, Argentina). Para ello se
realizó una investigación de tipo exploratorio y descriptivo con el método
inductivo efectuándose un relevamiento de campo mediante un instrumento de
recolección de datos a la población total. La metodología que se aplicó fue de
observación no experimental tendiente a identificar las características
predominantes del clima existente. Posteriormente se buscó establecer la relación
que existe entre las variables clima organizacional, satisfacción laboral y
desempeño. Se encontró una tendencia positiva en las dimensiones del clima
organizacional y la satisfacción laboral estudiadas. Las condiciones laborales
obtuvieron la ponderación más alta y la dimensión reconocimientos obtuvo la más
baja, ambas dimensiones pertenecientes a la satisfacción laboral. En consecuencia,
se percibe un buen clima organizacional, en el cual los miembros expresan orgullo
por trabajar en ella, tanto en la satisfacción laboral, la comunicación y relación
entre pares, como así también a la posibilidad de equilibrar su vida personal y
laboral. Se concluye que el clima laboral influye positivamente en la satisfacción
laboral pero no necesariamente la determina, no habiéndose podido comprobar la
relación entre la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados.
Palabras Claves: desempeño, clima organizacional, cultura organizacional,
satisfacción laboral.
6
Capítulo Primero
I DIMENSIÓN EPISTEMOLÓGICA
1- DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
TEMA: Análisis del clima organizacional en la Secretaría de Administración de
la Universidad Nacional de Jujuy - Provincia de Jujuy - Año 2019.
2- MOTIVACIÓN
Al hablar del Recurso Humano estamos hablando de un recurso que tiene
una jerarquía superior. Sin dudas se trata de un activo fundamental de las
organizaciones, sean estas públicas o privadas, con o sin fines de lucro; ya que es
el recurso productivo que hace uso de los otros recursos, y en sus manos está el
logro de los objetivos planteados. Sobre todo, se destaca la importancia de contar
con un buen equipo de trabajo, por lo que no debe dejarse de lado la influencia del
clima organizacional.
El clima laboral es el ambiente en el que desarrolla su actividad el talento
humano de la organización o las características del ambiente de trabajo que
perciben los empleados y que influyen en su conducta (Baguer Alcalá, 2005).
“Tener un clima laboral no sólo favorece al personal, sino que genera
dividendos tangibles a la empresa, que le permitirán disfrutar de beneficios en el
corto plazo y viabilidad en el tiempo” (Ganga Contreras, Vera Garnica y Araya
Moreno, 2009, p. 60).

7
De aquí la motivación de analizar el clima organizacional en la Institución
donde trabajo, ya que como futura administradora pretendo continuar
desempeñándome en el área de recursos humanos y creo que son los profesionales
de RRHH los que deben trabajar sobre los distintos aspectos de las personas con
innovación y creatividad, alineándolos con los objetivos organizacionales y hacer
que estas sean más productivas y así lograr mejoras en los resultados.
Realizar un análisis actual del clima laboral que se vive tomando como área
de investigación a la Secretaría de Administración perteneciente a la Universidad
Nacional de Jujuy (de ahora en adelante S.A.-U.N.Ju), son la finalidad de mi
trabajo.
3- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Para lograr aprovechar al máximo el recurso humano se necesita conocer la
situación interna de todos sus niveles a efectos de reconocer los problemas
existentes y facilitar la detección de áreas de mejora; todo ello en vista a
incrementar la productividad.
Hoy las organizaciones cuentan con un problema muy importante: la falta
de colaboración absoluta de sus empleados. A medida que pasa el tiempo, se hace
más evidente como esto repercute directamente en la concreción de los objetivos y
se hace necesario que tanto las instituciones como las empresas privadas se
encuentren dinámicas para poder adaptarse a los cambios del entorno y así
sobrevivir.
8
Las empresas que se dedican a la comercialización de bienes, necesitan
desarrollar ventajas competitivas para poder formar parte del mercado jujeño sino
el desenlace es su desaparición. Asimismo, en el ámbito público, se necesita
cumplir de igual modo con los objetivos, debido a que se depende del envío de
fondos de la Nación, a quien se le rinde cuentas. Para lograr lo antes mencionado
se hace imprescindible contar con el trabajo eficiente del personal.
En estos días en la provincia, las remuneraciones, en la mayoría, solo
alcanza para cubrir las necesidades básicas; y, si bien estas se encuentran
reguladas por Convenios Colectivos de Trabajo y Paritarias; no está en manos de
los profesionales de RRHH lograr mayor concreción de los resultados de
empleados ofreciendo un aumento de los salarios, sino que deben existir otras
formas de alinear los objetivos individuales con los organizacionales de manera
de lograr el éxito dentro del ámbito donde se desarrollen.
Asimismo, dentro de la organización pueden presentarse problemas como:
mala comunicación, alto nivel de ausentismo, falta de compromiso por parte de
los trabajadores en las actividades, resistencia al cambio y problemas de liderazgo.
El Clima Organizacional puede ser una ventaja o un obstáculo para el buen
desempeño de la institución. El analizar el mismo permitirá entender la
percepción que los empleados tienen de la organización a la que pertenecen y
conocer los motivos que causan determinados comportamientos (Brancato y Juri,
2011).
3.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
 ¿Qué dimensión/es determinan el clima organizacional en la Secretaría de
Administración de la UNJu?
9
 ¿Cuál es el grado de satisfacción del personal de la Secretaría de
Administración de la UNJu en relación al clima organizacional?
 ¿Existe relación entre las variables clima organizacional, grado de
satisfacción y desempeño del personal?
3.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
 ¿Es posible concretar un buen clima organizacional en la Secretaría de
Administración de la U.N.Ju, de modo tal que promueva la eficiencia laboral
y contribuya al cumplimiento de los objetivos institucionales?
4- DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
4.1 DELIMITACIÓN DEL CONTENIDO
 CAMPO: Administración
 AREA: Recursos Humanos
4.2 DELIMITACIÓN ESPACIAL Y TEMPORAL
La investigación se realizará en la Secretaría de Administración de la
Universidad Nacional de Jujuy, la cual realiza sus funciones en Rectorado, sito en
Av. Bolivia Nº 1239, de la ciudad de San Salvador de Jujuy, provincia de Jujuy,
recabando datos durante el transcurso del año 2019.

10
5- JUSTIFICACIÓN
5.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La teoría que sustentará la presente investigación estará compuesta por
segmentos de bibliografía y artículos en relación al clima organizacional. También
se incluye el Convenio Colectivo de Trabajo aplicado al Personal No Docente,
actos administrativos y manuales de calidad propios de la Universidad.
A través de ello, se pretende profundizar el conocimiento en relación al
tema de estudio y permitirá analizar la información sobre el problema en
particular.
5.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Se desarrollará una investigación de tipo descriptivo, en campo, ya que se
pretende identificar características, señalar formas de conducta y actitudes del
universo investigado, establecer comportamientos concretos y comprobar la
asociación entre variables.
Para la presente investigación se utilizará el método inductivo, intentando
ordenar la observación tratando de extraer conclusiones de carácter universal
desde la acumulación de datos particulares.
Los pasos a seguir son:
 Observación y registro.
 Análisis y clasificación.
 Derivación inductiva de una generalización.

11
La metodología a emplear será de observación no experimental. Utilizando
la herramienta encuestas dirigidas al personal que se desempeña en el área objeto
de investigación (S.A. – U.N.Ju.), para seguidamente realizar el diagnóstico
mediante la utilización de técnicas cualitativas y cuantitativas.
5.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Se realizará una investigación de campo, en todas las áreas dependientes de
la S.A.-U.N.Ju, a fin de recabar información para definir el clima organizacional
que prevalece y los efectos en la satisfacción del personal.
Los datos de interés serán recogidos en forma directa de la realidad, en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios.
6- ORIGEN DEL PROBLEMA
“Los clientes no son lo primero, lo primero son los empleados, si cuidas a
tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes” (Branson, 2015).
Es de vital importancia y debería considerarse como inversión a largo plazo
y factor de competitividad al clima organizacional. Sin embargo, no se observa
que los niveles superiores presten la atención necesaria a esta situación. Todavía
son muchos los superiores jerárquicos que piensan que solo pueden lograrse
mejoras utilizando compensaciones económicas. Si bien estas son muy
importantes, se trata de una solución temporal que no podría sostenerse en el
tiempo por dos razones:
1. Requiere gran desembolso de dinero, el cual se irá incrementando con el
tiempo, debido a que la persona es un ser insatisfecho, nunca está conforme

12
con lo que tiene, siempre busca más. Además, citando el principio de Peter
“En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de
incompetencia” (Criado, 2014).
2. Requiere una actitud igualitaria con todo el personal (si a uno se le otorga
porque se lo merece, otro que también trabaja en igualdad de condiciones lo
exigirá) de lo contrario afecta el buen clima laboral e incrementa la
competencia interna.
Si la única razón que liga a un trabajador es el dinero y esta persona siente
que el salario es su único impulso para ir a trabajar, no existe compromiso ni
motivación laboral. Siempre estará buscando mejores ofertas económicas y
cuando las encuentre, se irá sin pensarlo, porque tendrá una razón más fuerte…
más dinero.
En consecuencia, se debe tratar de lograr definir alternativas de solución
para llegar a fijar una filosofía con la que el equipo de trabajo se sienta
identificado fortaleciendo la motivación y el sentido de pertenencia. El seguir esta
filosofía, derivaría en un buen ambiente de trabajo.
La medición y diagnóstico del clima organizacional es capaz de aportar
detalles significativos para ubicar los motivos de problemas específicos, evaluar
orígenes de conflictos o de insatisfacción, con la posibilidad de crear cambios en
las actitudes de los empleados, en la cultura organizacional y el estilo
administrativo.
13
7- ESTADO DE ARTE
En el artículo “Revisión de la literatura de clima organizacional, estado del
arte” (Mejía Chavarría, 2018) se expone que el objetivo de la investigación fue
describir el panorama referente a los estudios de clima organizacional, revisando
la literatura existente en revistas arbitradas, tesis doctorales a nivel posgrado,
libros y comunicación en congresos. Esta investigación permitió identificar las
diferentes definiciones referentes al clima organizacional, los autores más
representativos citados en los trabajos consultados, los factores asociados a clima,
los instrumentos para medirlo y el abordaje del tema desde diferentes disciplinas.
En la publicación “Propuesta Metodológica para el análisis del clima
organizacional” (Góngora, Nóbile y Cicatelli, 2012) se destaca que la
investigación se enmarca en el proyecto acreditado por la Universidad Nacional
de La Plata (UNLP) en el Programa de Incentivos denominado “Aproximación a
la cultura y clima organizacional en Centros de Investigación de la UNLP”, el
cual persigue los siguientes objetivos: Realizar un diagnóstico del clima
organizacional de un Instituto de Investigación de la UNLP, exponer y aplicar la
metodología desarrollada para analizar el clima de una organización.
“Palma (2003) estudió la motivación y el clima laboral en trabajadores de
instituciones universitarias. La muestra estuvo conformada por 473 trabajadores a
tiempo completo entre profesores y empleados administrativos de tres
universidades privadas de Lima. Los instrumentos empleados fueron dos escalas
de motivación y clima laboral bajo en el enfoque de McClelland y Litwing. Los
datos fueron procesados con el software SPSS” (Edel Navarro, García Santillán y
Casiano Bustamante,2007,p.10).
14
“Otro estudio, relacionado fue el realizado por Portilla y colaboradores
(2003), en la Universidad del Desarrollo de Chile y en el Instituto Autónomo de
México. Se investigó la relación que existe entre el clima organizacional que se
vive al interior de cada empresa y la orientación emprendedora de los miembros
directivos y ejecutivos, altos y medios de la organización. La medición se realizó
a través de una encuesta, y los resultados se presentaron en una matriz que
muestra la correlación entre los distintos factores de clima organizacional y
aquellos que miden la orientación emprendedora. Los factores considerados para
el clima organizacional fueron: desafío del trabajo, contribución, reconocimiento,
apoyo, claridad de rol y expresión; y los estimados para medir la orientación
emprendedora; autonomía, proactividad, riesgo, innovación y competitividad”
(Edel Navarro, García Santillán y Casiano Bustamante,2007, p.10).
En el trabajo “Medición de la satisfacción laboral mediante el cuestionario
de satisfacción de necesidades de Porter”, Ana M. Alfaro de Prado Sagrega y Julio
D. Vecino Gravel (1999), han analizado el nivel de satisfacción experimentado
por trabajadores pertenecientes a dos empresas andaluzas, encontrando que, en las
muestras analizadas, la satisfacción viene provocada por los factores que Herzberg
denominó extrínsecos, como puede ser el tener un contrato fijo y un salario
adecuado.
En la Investigación “Clima organizacional y satisfacción laboral en
organizaciones del sector estatal (Instituciones públicas) Desarrollo, adaptación y
validación de instrumentos”, el objetivo fue elaborar y validar los instrumentos
para medir las variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral en
trabajadores de instituciones del sector estatal, con una muestra de 547
trabajadores con la aplicación de una escala de medición para clima

15
organizacional de Koys & Decottis (1991), y para medir la satisfacción laboral se
desarrolló un instrumento basado en los cuestionarios S21/26 (1990) y el S4/82
(1986) de Meliá et al (Chiang Vega et al, 2008).
Salinas, Laguna y Mendoza (1994), a fin de valorar las modificaciones en el
desempeño y la satisfacción laboral, realizaron un estudio con un enfoque
multidimensional: se midió la percepción y opinión del usuario, del trabajador y
del cuerpo directivo, encontrando que la satisfacción laboral tiene relación con
algunos aspectos del desempeño y, principalmente, con el clima organizacional
Estudios que vincularon al clima organizacional con el nivel de satisfacción
y/o la productividad laboral:
 Clima y satisfacción laboral como predictores del desempeño: en una
organización estatal chilena (Rodriguez M. et al, 2011).
 Incidencia del clima organizacional y la satisfacción en la efectividad de
empresas de la Localidad de Usaquén, Bogotá, Colombia (Sanchez Murillo,
Nieto Martinez y Anzola Castillo, 2015).
 Satisfacción Laboral y su Relación con el Clima Organizacional en
Funcionarios de una Universidad Estatal Chilena (Montoya Cáceres et al,
2017).
 Tesis Doctoral - Universidad Politécnica de Valencia: Estudio del clima
laboral y la productividad en empresas pequeñas y medianas: el transporte
vertical en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (Argentina) De Emilio
Mario Venutolo, octubre de 2009. (Venutolo, 2009).

16
8- ORIGINALIDAD DEL PROYECTO
La investigación aportará tanto a la Secretaría de Administración como a las
Direcciones que la componen, información sobre el clima organizacional,
condiciones generales, relaciones de trabajo, percepción y satisfacción del
trabajador perteneciente a la Secretaría de Administración de la Universidad
Nacional de Jujuy, a fin de facilitar la adopción de alternativas de solución
tendientes a lograr un mejor clima laboral.
9- FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
A continuación, se evaluarán las fortalezas / debilidades / oportunidades /
amenazas de la realización del proyecto de investigación.
Fortalezas
 Se dispone de amplia información referente al tema.
 Disponibilidad de acceso a los datos.
 No requiere de gastos significativos de realización.
Debilidades
 No se puede aplicar la generalidad más allá de los casos investigados.
 La información obtenida no permitirá predecir comportamientos.
Amenazas
 Poco trabajo en equipo y colaboración entre Direcciones.
 Posibilidad de falta de cooperación de determinado personal.
 Incertidumbre sobre la disponibilidad de tiempo de los encuestados.
 Época electoral gremial.

17
Oportunidades
 Solida organización obtenida de la aplicación de Normas ISO.
 Instalaciones cómodas y confortables.
 Gran predisposición del equipo del área de RRHH para brindar
colaboración.
 Trato amable y cordial entre empleados.
10- PRINCIPIOS ÉTICOS Y LEGALES
La información que brinden los miembros de la Universidad Nacional de
Jujuy será utilizada únicamente para la confección de tablas agrupadoras de datos,
gráficos y cuadros, manteniendo en absoluta reserva datos que la Universidad les
parezca inoportuno darlos a conocer.
Los miembros de la UNJu prestan su consentimiento para ser objeto de
estudio, donde se les requerirá la información necesaria para la temática de la
investigación y ninguna otra que involucre aspectos personales o que detallen
cuestiones ajenas a la investigación en cuestión. La información será anónima, ya
que se trata de un tema sensible en la comunidad universitaria.
11- OBJETIVOS
11.1 OBJETIVO GENERAL
 Identificar las características del clima organizacional del Personal No
Docente de la Secretaría de Administración de la Universidad Nacional de
Jujuy.
18
11.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Establecer la percepción que tienen los trabajadores respecto a cada una de
las dimensiones que forman el clima laboral.
 Determinar el grado de satisfacción laboral de los trabajadores.
 Indagar sobre la relación entre el clima organizacional, satisfacción laboral
y el desempeño de los agentes.
 Identificar posibles fuentes de conflicto que puedan traer resultados
inadecuados.
19
Capítulo Segundo
12- MARCO TEÓRICO
Existen varias acepciones sobre el concepto Clima Organizacional. Autores
igualan clima con cultura organizacional (Gibson et al., 2009); Zapata Domínguez
y Rodríguez Ramírez (2008) manifiestan ambos conceptos como partes
dependientes entre sí, que aportan al desarrollo y cambio organizacional. A su
vez, Ouchi (1992) incorpora como componente de la cultura al clima
organizacional.
Mantener un Clima Organizacional favorable dentro de cada organización
se convirtió en algo imprescindible en la actualidad. Diagnosticarlo
adecuadamente puede evitar problemas a corto y largo plazo y hará posible la
identificación de factores de mejoras en la organización.
Por lo tanto, se hace necesario identificar los elementos que constituyen el
concepto de clima y el desarrollo de los factores claves para la elaboración de un
diagnóstico exitoso.
12.1 DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El inicio del concepto de clima organizacional data de la década de los
sesenta junto con la aplicación de la relación sistema–ambiente proveniente de la
Teoría General de Sistemas de Von Bertalanffy al estudio de las organizaciones
(Rodriguez M., 2009).

20
Para efectos de este estudio se toma la definición dada por Litwin y Tagiuri
(1968); “la calidad perdurable del ambiente interno de una organización que a) es
experimentada por sus miembros, (b) influye en su comportamiento, y (c) puede
ser descrita como valores de un conjunto particular de características o actitudes
de una organización”(Jaime Santana y Araujo Cabrera, 2007, p.300).
12.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Rodríguez (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:
 Ser permanente, es decir, el clima de las organizaciones guarda cierta
estabilidad con ciertos cambios graduales.
 Determinado clima organizacional modifica el comportamiento de sus
trabajadores.
 El compromiso e identificación de los trabajadores se ve influenciado por
el clima organizacional.
 Los trabajadores modifican el clima laboral y esto a su vez también afecta
su propio comportamiento y actitudes.
 Las variables estructurales de la empresa y el clima de la misma se afectan
mutuamente.
 Un indicador de satisfacción/insatisfacción de los empleados es el nivel de
rotación y ausentismo, este mismo es señal del clima laboral existente.
12.3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Litwin y Stinger (1978), postulan la existencia de nueve dimensiones que
definen el clima existente en una organización; el cual repercute sobre las

21
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento, generando una variedad de consecuencias. Tales dimensiones
son las indicadas a continuación (Sotelo Asef et al, 2012):
1. Estructura: Percepción de los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones. Burocracia
versus ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): Percepción de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones.
3. Recompensa: Percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Premio versus castigo.
4. Desafío: Relacionado con la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: Es la percepción de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Reconocimiento de la existencia de un espíritu de ayuda
de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone la organización sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es la predisposición de los miembros de la organización de
enfrentar opiniones discrepantes y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
12.4 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERT

22
“Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en parte,
por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que
éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus
esperanzas, sus capacidades y sus valores. La reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo
que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad objetiva” (Brunet, 1992, p. 28).
12.5 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El diagnóstico del clima organizacional es una evaluación de la situación
actual, que da la posibilidad de encontrar herramientas de trabajo en función de
las necesidades diagnosticadas en cada organización, por lo que para poder
mejorar el ambiente organizacional se hace necesario como primer paso efectuar
un diagnóstico.
Hellriegel y Slocum (2009) define al diagnóstico organizacional como el
proceso de evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o
puesto de trabajo, para descubrir las fuentes de problemas y áreas de posible
mejora. Para mejorar algo primero debemos medirlo. El realizar un diagnóstico de
clima organizacional nos permitirá conocer cómo se encuentra la organización de
acuerdo a diversas dimensiones, una vez que tengamos un panorama de la
situación actual podremos tomar medidas que nos permitan mejorar el ambiente
en el que se desarrollan los empleados.
12.5.1 Ventajas y Desventajas del Diagnóstico Organizacional
De acuerdo a lo señalado por Burke (1988) las ventajas de efectuar un
diagnóstico organizacional dentro de una empresa son: estimulación del trabajo en

23
equipo, hallar problemas en el ambiente de trabajo con bajos recursos y un corto
tiempo y generar un ambiente participativo. Desde otra perspectiva, advierte que
algunas organizaciones no están preparadas para un diagnóstico organizacional, lo
que puede traer problemas entre los empleados, además de ser susceptible de
manipulación (Camelo, Vallejo y Gómez, 2015).
12.5.2 Importancia del Diagnóstico de Clima Organizacional
Brunet (1992, p. 20), menciona que “el clima refleja los valores, las
actitudes y las creencias de los miembros, que, debido a su naturaleza, se
transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un
administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización
por tres razones:”
 “Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.”
 “Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.”
 “Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que
puedan surgir.”
12.6 SATISFACCIÓN LABORAL
“Guillen y Guil (2000) agrupan las conceptualizaciones de satisfacción
laboral de la siguiente manera: a) Como un estado emocional: Locke (1976) lo
define como estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales de la persona. b) Peiró (1984), como
actitud generalizada ante el trabajo, teniendo en cuenta que las actitudes

24
responden a un modelo tridimensional: dimensión afectiva, cognitiva y
comportamental. c) Newstron y Davis(1993), como actitud afectiva,
distinguiendo dos modelos: Modelo unidimensional. Actitud hacia el trabajo en
general. Modelo Multidimensional. Contempla distintos aspectos o dimensiones
concretos del trabajo” (Edel Navarro, García Santillán y Casiano Bustamante,
2007, p. 45).
Salinas, Laguna y Mendoza (1994, p. 28), indican que “la satisfacción
laboral guarda una estrecha relación con determinados aspectos del desempeño, y
se reconoce una vinculación causa-efecto positiva entre el clima
organizacional y las actitudes favorables y desfavorables del trabajador”.
12.6.1 Medición de la Satisfacción Laboral
“Evaluar qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un empleado con su
trabajo es un agregado complejo de cierto número de elementos discretos del
empleo.”
“Los dos enfoques que se utilizan con más frecuencia son una calificación
global única, y otra que es la suma de cierto número de facetas del trabajo.”
“El método de la calificación global única no es nada más que pedir a los
individuos que respondan una pregunta como la siguiente: Si considera todo lo
que involucra, ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo? “
“Luego, quienes responden lo hacen encerrando en un círculo un número
entre 1 y 5 que corresponde a respuestas que van de muy satisfecho a muy
insatisfecho.”
“El otro enfoque –la suma de facetas del trabajo– es más sofisticado.
Identifica los elementos clave de un trabajo e interroga al empleado sobre sus
sentimientos respecto de cada uno.”

25
“Los factores comunes incluyen la naturaleza del trabajo, supervisión, pago
actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compañeros” (Robbins y
Judge, 2009, p.84).
13- MARCO CONTEXTUAL
13.1 SECRETARÍA DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE JUJUY
13.1.1 Estructura Organico Funcional de la Secretaría de Administración

Figura 1: Estructura Organico Funcional de la Universidad Nacional de Jujuy.
Fuente: Resolución UNJu C.S. N° 379, 2007, p.7

La Secretaría de Administración depende en forma directa del Sr.
Rector/ViceRector y se encuentra constituída por las áreas enunciadas a
continuación:
 Dirección Despacho Secretraría de Administración
 Coordinación de Unidades Académicas
 Dirección General de Recursos Humanos
 Dirección General de Tesorería
 Dirección General de Contrataciones y Compras (de la cual dependen las
Direcciones de Depósito y Suministros y la Dirección de Patrimonio)
 Dirección General de Contabilidad, Presupuesto y Rendición de Cuentas
 Dirección General de Liquidación de Haberes
 Unidad de Formulación de Proyectos de Inversión
13.1.2 Manual de la Calidad (S.A.-U.N.Ju)
“La Universidad Nacional de Jujuy como ente de derecho público autónoma
y autárquica tiene plena capacidad para realizar sus actividades administrativas y
de gestión patrimonial y financiera, conforme normas Estatutarias y los
reglamentos que a tal efecto se dicten. La Ley de Administración Financiera y
Sistema de Control del Sector Público serán aplicables como normativa general en
compatibilidad a los principios de autarquía y autonomía”.
“En el marco precedente la Secretaria de Administración de la Universidad,
es el área responsable del planeamiento y ejecución de la política económica de la
Universidad con la finalidad de optimizar la actividad económica financiera,
estableciendo la actividad macroeconómica y lograr la efectividad de la

28
administración, en el marco de la política económica universitaria de la Nación”
(Manual de la Calidad de la S.A.- U.N.Ju, 2010, p. 8).
“OBJETIVO DE LA SECRETARIA DE ADMINISTRACIÓN”
“Fijar la Política Presupuestaria evaluando sus aspectos económico-
financieros en el contexto de la política presupuestaria nacional; a partir de los
Procesos de planificación a mediano y largo plazo de Recursos y Gastos a cargo
del Consejo Superior de la UNJu” (Manual de la Calidad de la S.A.- U.N.Ju,
2010, p. 8).
“ACTIVIDADES” (Manual de la Calidad de la S.A.- U.N.Ju, 2010, p. 8-10)
 “Intervenir en la elaboración del Presupuesto de la Universidad Nacional de
Jujuy a partir del cumplimiento de un Procedimiento que permita determinar
las necesidades de las Unidades Académicas por Partidas Presupuestarias,
como responsabilidad de las Secretarías Administrativa de Facultad, y de la
Secretaría Administrativa de Universidad, debidamente avalada por Decanos
y Rector, con especificaciones de Planta Normativa y Planta Financiada,
manteniendo la relación presupuestaria con los créditos asignados a Bienes de
Consumo, Servicios no Personales, Bienes de Uso y Transferencias, con sus
respectivos fundamentos y acciones para su concreción”.
 “Requerir a Secretarias Académicas de Unidades Académicas análisis de
Estructuras de Cátedras, con relación a números de alumnos e indicadores
elaborados por dichas Áreas Académicas, como respaldo de análisis de la
distribución de Gastos en Personal, por su incidencia porcentual en el
Presupuesto Universitario”.
29
 “A partir de la ejecución del Presupuesto, y de informes de la Dirección de
Presupuesto de los desvíos en caso de que se produjeran, elevar informes de
gestión en relación a los indicadores obtenidos para la reingeniería del
proceso de administración de recursos”.
 “Dirigir y controlar los asuntos relativos a la ejecución de los gastos y
recursos, en vinculación a su financiación, endeudamiento y sistema de
tesorería, proponiendo políticas para la obtención de recursos económicos y
financieros, con políticas de inversión de los excedentes financieros en el
marco legal y reglamentario”.
 “Verificar que la reglamentación administrativa, es la concordante con el
marco establecido por la legislación vigente en la materia, y que, a partir de
ella, se están cumpliendo con los objetivos fijados para cada proceso
administrativo, proponiendo políticas vinculadas a Recursos Humanos,
Contrataciones y Compras, Patrimonio”.
 “Dirigir el control de gestión administrativo, fijando alcances y criterios
definidos por la Secretaria para cada caso, orientado a:
a) Verificar el establecimiento claro de los mencionados objetivos por áreas.
b) Verificar si el procedimiento llevado a cabo para su cumplimiento en las
Direcciones a su cargo, es el que permite el logro de los objetivos y se
encuadra en el marco legal y reglamentario, gestionando auditorías a los
procesos”.
c) “Verificar si el procedimiento llevado a cabo por las áreas vinculadas, es el
que genera el insumo necesario, oportuno y correcto base del procedimiento
llevado a cabo en las áreas centralizadas”.

30
d) “Determinar de las verificaciones planteadas situaciones a corregir con el
pertinente análisis de causas”.
e) “Gerenciar la aplicación de medidas correctivas, verificando su
cumplimiento y la eliminación de desvíos”.
 “Como resultante del Planeamiento Estratégico de la Universidad, definir
estructura organizacional necesaria del área de rectorado, y financiada para su
cobertura vía llamado a concurso, o elevarla a la SPU para su financiamiento
como Proyecto de Jerarquización y Profesionalización Planta No Docente”.
 “Como resultante de la Planificación de nuevos servicios o modificaciones
de los existentes (por ej. seguridad, limpieza, etc.), respaldados por estudio de
superficies, uso de espacios físicos, horarios, destinos, etc., elaborados por
áreas técnicas de planeamiento edilicio, que permita determinar las
necesidades de servicios, sus costos, su índice de crecimiento, proponer
políticas referidas a la reutilización de espacios, mantenimiento general de
instalaciones de los edificios de prestación de actividades centrales”.
 “Establecimiento y Revisión de Políticas de Prioridades Económicas
Financieras de Unidades Académicas, a partir de reuniones con los decanos,
“de ideas a documentos aprobados”, con fecha de revisión, para determinar
objetivos, planes de ejecución, presupuestos, metas e indicadores para
valorizar la efectividad”.
 “Seguimiento de las Políticas definidas en punto anterior a partir de la
convocatoria a Secretarios Administrativos de las Unidades Académicas
solicitando informe sobre lo planificado oportunamente con presentación de
informes de sus actividades y labores desarrolladas”.

31
 “Intervenir en los expedientes remitidos a la Secretaria de Administración,
generando informes con especificaciones del tema tratado, la documentación
agregada y requiriendo el trámite a seguir con su debida fundamentación
legal, o reglamentaria que corresponda”.
 “Ejercer las funciones que expresamente le sean asignadas por el Señor
Rector o Vicerrector”.
 “Representar a la Universidad Nacional de Jujuy en las Áreas de su
competencia, cuando exista disposición superior, con registro de las gestiones
inherentes a tal representación, para su posterior evaluación por área
competente”.
 “Asistir al Consejo Superior en materia económica financiera, y en
administración del personal. Entendiendo en la elaboración de proyectos de
reglamentaciones y resoluciones del área”.
 “Entender en la elaboración de resoluciones rector en materia económico
financiera”.
 “Proporcionar información, asesoramiento, y en general el apoyo técnico de
su competencia que le sea requerido por los responsables de las Unidades
Académicas, Institutos de Investigación y Enseñanza Preuniversitaria”.
 “Implementación del Sistema de Gestión de Calidad, en el marco de la
estrategia administrativa de la Universidad, donde la Secretaria de
Administrativa en su rol de alta dirección asume el compromiso pre
establecido en Norma ISO 9001:2008 punto 5 y sus desagregados”.
POLITICA DE CALIDAD LA SECRETARÍA DE ADMINISTRACIÓN
(Manual de la Calidad de la S.A.- U.N.Ju, 2010, p. 20)

32
“La Secretaría de Administración de la Universidad Nacional de Jujuy
centra su Política de Calidad en”:
 “La Integridad personal como expresión de disciplina, orden, respeto,
honestidad y entusiasmo, con un elevado compromiso en ofrecer un
servicio de calidad, oportuno, eficiente, eficaz, con expresión de
amabilidad y valores culturales regionales maestros”.
 “Creatividad como parte de nuestro reto diario para el mejoramiento
continuo”.
 “La Productividad en el trabajo de las personas y en el empleo de los
recursos materiales, como resultado de su capacidad técnica. Con
capacidad para el trabajo individual y en equipo, libre de errores y con
compromiso leal con la institución y con el sistema de gestión de calidad.
Velando por una fluida y eficiente comunicación con el usuario interno y
externo de la Universidad Nacional de Jujuy”.
 “El Trabajo centrado en los procesos y en la labor cooperativa y
desarrollo integral de las personas para el logro de la poli funcionalidad a
fin de garantizar la continuidad de los servicios que se brindan”.
 “La elaboración y aplicación de normas, metodología y procedimientos
generales y comunes que regulen la operación de cada área con personal
no docente, con capacitación sobre los Sistemas Presupuestarios,
Económicos Financieros, Contables y de Gestión de Personal, con
coherencia entre lo que se ofrece y lo que se practica; procurando,
(mediante la aplicación de normas de calidad) la reducción y
reestructuración del gasto público e incremento de la eficacia de su
impacto”.
33
“Todo ello enmarcado en un Sistema de Gestión de la Calidad basado en los
requisitos de la norma ISO 9001, que la Secretaría de Administración
establece para el mejoramiento continuo de sus servicios con enfoque a la
satisfacción del usuario-cliente.”
“CAPITULO 3: GESTION DE LOS RECURSOS - 3.4 AMBIENTE DE
TRABAJO”
“A los fines de lograr un servicio acorde con los objetivos de la calidad, las
Direcciones establecen el modo de acompañar al personal, propiciando la
motivación y generando un ambiente de trabajo positivo, identificando elementos
perturbadores y estimulando los aspectos que apoyan el crecimiento de la
organización” (Manual de la Calidad de la S.A.- U.N.Ju, 2010, p. 25).
14- MARCO NORMATIVO PARA EL PERSONAL NO
DOCENTE DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Para el personal No Docente de las Universidades Nacionales se aplica lo
dispuesto en el Convenio Colectivo de Trabajo celebrado por el Consejo
Interuniversitario Nacional y la Federación Argentina de Trabajadores de las
Universidades Nacionales, el cual fuera homologado por Decreto 366/2006, de
fecha 16 de junio de 2005.
AGRUPAMIENTOS Y RETRIBUCIONES (Decreto Nº 366/2006; Título 5):
“Art. 47º: La estructura salarial del presente Convenio Colectivo de Trabajo está
constituido por cuatro (4) agrupamientos, los que estarán divididos en tramos y un
total de siete (7) categorías.”

34
“El alcance y contenido de lo precedentemente detallado será de acuerdo a las
siguientes definiciones:”
“1) Agrupamientos: Es el conjunto de categorías, divididas en tramos, abarcativos
de funciones programadas para el logro de un objetivo común, dentro del cual se
desarrolla una carrera administrativa. Los agrupamientos son:
a) Administrativo
b) Mantenimiento, producción y servicios generales
c) Técnico-profesional
d) Asistencial”.
“2) Tramos: Son las partes en que está dividido cada agrupamiento, de acuerdo a
la jerarquía de las funciones cumplidas. Los tramos serán mayor, intermedio e
inicial, con la especificación de funciones que en cada agrupamiento se establece,
y podrá incluir cada uno las categorías que se indican a continuación:
a) Tramo Mayor: categorías 1, 2 y 3
b) Tramo Intermedio: categorías 4 y 5
c) Tramo Inicial: categorías 6 y 7”.
“3) Categorías: Es cada uno de los niveles jerárquicos de cada agrupamiento. A
cada categoría le corresponden funciones específicas.”
“4) Cargo: Es la posición concreta del agente en la planta no docente de la
Institución Universitaria, que importa un conjunto de funciones, atribuciones y
responsabilidades, conforme a lo previsto en las respectivas estructuras orgánico
funcionales y que corresponde a cada trabajador según su categoría de revista.”
“Agrupamientos”
“Art. 48º: Agrupamiento Administrativo: Este agrupamiento incluirá al personal
que desempeñe funciones de dirección, coordinación, planeamiento, organización,

35
fiscalización, supervisión, asesoramiento y ejecución de tareas administrativas,
con exclusión de las propias de otros agrupamientos.”
“Comprenderá tres (3) tramos, de acuerdo con la naturaleza de las funciones que
para cada uno de ellos se establece, con un total de siete (7) categorías.”
“Art. 49º. Agrupamiento Mantenimiento, Producción y Servicios Generales: Este
agrupamiento incluirá al personal que tenga a su cargo tareas de producción,
mantenimiento o conservación de bienes, vigilancia, limpieza de locales y
edificios públicos, manejo de equipos y vehículos destinados al servicio y las que
impliquen atención a otros agentes y al público.”
“Comprenderá tres (3) tramos de acuerdo con la naturaleza de las funciones que
para cada uno de ellos se establece, con un total de seis (6) categorías”.
“Art. 50º. Agrupamiento Técnico - Profesional: Este agrupamiento incluirá a los
trabajadores que desempeñen funciones de las siguientes características:”
“A.- Profesionales, que abarcará aquellas para las cuales sea requisito poseer título
universitario, y que consistan específicamente en el ejercicio de sus incumbencias
profesionales.”
“Comprenderá dos (2) tramos, de acuerdo a la naturaleza de las funciones que
para cada uno de ellos se establezcan con un total de cinco (5) categorías”.
“B.- Técnicas, que abarcará aquellas para las cuales sea requisito poseer título
habilitante. En casos en que en la especialidad requerida no se otorguen títulos
específicos, o no hubiera en el lugar alguien que lo posea, este requisito podrá ser
reemplazado por la demostración de la idoneidad adecuada para el desempeño de
las funciones técnicas requeridas.”
“Comprenderá tres (3) tramos, de acuerdo a la naturaleza de las funciones que
para cada uno de ellos se establezcan con un total de seis (6) categorías”.
36
“Art. 51º. Agrupamiento Asistencial: Este agrupamiento incluirá a los
trabajadores que presten servicio en unidades hospitalarias, académicas-
asistenciales, y laboratorios que contribuyan al tratamiento de la salud.”
“Estará subdividido en cuatro (4) subgrupos de acuerdo con las funciones que
desempeñen y en cada uno de ellos se establecen, con un total de tres (3) tramos y
hasta siete (7) categorías”.
“Retribuciones”
“Art. 52º: La retribución del trabajador no docente se compone del sueldo básico
correspondiente a su categoría; los adicionales particulares y los suplementos que
correspondan a su situación de revista y condiciones generales.”
“Adicionales”
“Art. 54º: Establécense los siguientes adicionales:
a) Por antigüedad.
b) Por título.
c) Por permanencia en la categoría.
d) Por tarea asistencial.”
“Suplementos”
“Art. 68º: Establécense los siguientes suplementos:
a) Por zona desfavorable.
b) Por falla de caja.
c) Por riesgo.
d) Por mayor responsabilidad.”

37
15- FORMULACION DE HIPÓTESIS
Hipótesis 1: El Clima Organizacional influye positivamente en la
satisfacción laboral de los empleados pertenecientes a la S.A.-U.N.Ju.
Hipótesis 2: La satisfacción laboral influye positivamente en el desempeño
laboral de los empleados pertenecientes a la S.A.-U.N.Ju.
16- OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
16.1 CONCEPTUAL
Clima Organizacional: calidad perdurable del ambiente interno de una
organización que a) es experimentada por sus miembros, (b) influye en su
comportamiento, y (c) puede ser descrita como valores de un conjunto particular
de características o actitudes de una organización.
Potencial humano: es la capacidad que tienen los individuos de crear, innovar y
cumplir con sus objetivos personales.
Desafío: situación complicada y de difícil resolución. Constituye un reto, una
prueba, un problema o un obstáculo a superar o afrontar para la obtención de un
objetivo que conlleva esfuerzo, lucha y tenacidad. Relacionado con la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
Participación: es el grado de compromiso que tienen los empleados con la
empresa para la que trabajan, lo que los lleva a realizar actividades en pro de ella,
38
colaborando con sus jefes y los demás empleados en el logro de los objetivos
comunes.
Recompensa: Percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho.
Diseño organizacional: es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones.
Estructura: Percepción de los miembros de la organización acerca de la cantidad
de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones. Burocracia versus
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
Toma de decisiones: es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración).
Comunicación: es el proceso de transmisión de información dentro de una
organización.
Liderazgo: es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un
grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo
hacia el logro de sus metas y objetivos.
Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
Cultura de la organización: es el conjunto de creencias, hábitos, valores,
actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.

39
Conflicto: Es la predisposición de los miembros de la organización de enfrentar
opiniones discrepantes y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Cooperación: Reconocimiento de la existencia de un espíritu de ayuda de parte
de los directivos y de otros empleados del grupo.
Relaciones: Es la percepción de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Satisfacción laboral: actitud generalizada ante el trabajo, teniendo en cuenta que
las actitudes responden a un modelo tridimensional: dimensión afectiva, cognitiva
y comportamental.
Condiciones laborales: vinculadas al estado del entorno laboral. El concepto
refiere a la calidad, la seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre otros
factores que inciden en el bienestar y la salud del trabajador.
Responsabilidad: nivel de compromiso que asume un empleado, que se deben
ver reflejadas en las principales funciones que se van a realizar. Percepción de los
miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones.
Variedad de tareas: es la especificación de contenidos, métodos y relación en los
puestos de trabajo para satisfacer las necesidades tecnológicas y organizacionales
como también los requisitos personales y sociales del titular de trabajo.
Trabajo en equipo: es el esfuerzo integrado del conjunto de personas
pertenecientes a la organización para la realización de un objetivo. Los empleados
establecen procesos asociativos en su interacción social, unen esfuerzos, ofrecen
apoyo, se integran en sus competencias para trabajar en forma conjunta para
alcanzar metas y cumplir con resultados.
Relaciones Interpersonales: Son las que se crean entre los individuos de la
organización para mantener relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en

40
ciertas reglas aceptadas por todos, fundamentalmente en el reconocimiento y
respeto de la personalidad humana.
Retribución: es el salario o sueldo que se paga al trabajador en dinero o en
especie por el empresario privado o público -el Estado- dependiendo de lo
establecido contractualmente y dentro de las exigencias legales que el derecho
laboral del país marque.
Reconocimiento: aquella retroalimentación positiva que realiza un empleador o
una empresa, para demostrar que el trabajo realizado por uno o varios de sus
trabajadores ha sido recompensado en virtud del aporte que éste realizo a la
compañía, con lo cual se lograron ciertos objetivos planteados en su plan de
trabajo.
Equidad: Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece en función de
sus méritos o condiciones.
16.2 EMPÍRICO
Tabla 1
Operacionalización de las variables
Variables Dimensiones Indicadores Ítem
Desafío /
1a5
Potencial Humano Participación
Recompensa 6a8
INDEPENDIENTE: Estructura 9 a 14
Clima Toma de
15 a 18
Organizacional Diseño decisiones
organizacional
Comunicación
19 a 23
organizacional
41
Liderazgo 24 a 32
Estándares 33 a 35
Identidad 36 a 40
Cultura de la Conflicto y
41 y 42
organización cooperación
Relaciones 43 a 45
Responsabilidad 46 a 50
Variedad de
51 a 55
tareas
Condiciones 25, 56 y
Trabajo en equipo
DEPENDIENTE: laborales 57
Satisfacción laboral Relaciones
58 a 60
Interpersonales
Retribuciones 8 y 61
Reconocimientos Equidad 62
Fuente: Elaboración propia

42
Capítulo Tercero
II DIMENSIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL
17- ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA
INVESTIGACIÓN
17.1 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO O POBLACIÓN
La Población estará conformada por la totalidad del Personal No Docente
perteneciente a la Secretaría de Administración de Rectorado de la Universidad
Nacional de Jujuy, incluyendo al Personal de Planta Permanente como al Personal
Contratado (temporario). Se excluye de la Población al Personal Superior,
Autoridades, Cargos de Coordinación y Personal que reviste en carácter de
Contrato de Locación de Obra.
Tabla 2
Distribución del Personal No Docente de planta permanente según categoría
Categoría Cargo Cantidad
Categoría 1 Director General 3
Categoría 2 Director 7
Categoría 3 Jefe de Departamento 1
Categoría 4 Jefe de División 4
Categoría 5 Jefe de Supervisión 14
Categoría 6 Subresponsable de Supervisión 2
Categoría 7 Auxiliar Administrativo 0
Total 31
Fuente: elaboración propia a partir de Liquidación de Haberes del mes de febrero 2019 de
la Universidad Nacional de Jujuy
43
Tabla 3
Cantidad de Personal No Docente Contratado
Total 7
Fuente: elaboración propia a partir de Liquidación de Haberes
del mes de febrero 2019 de la Universidad Nacional de Jujuy
Tabla 4
Total de Personal No Docente de la Secretaría de
Administración de la UNJu
Relación laboral Cantidad
Planta permanente 31
Contratados 7
Total 38
Fuente: elaboración propia a partir de Liquidación de Haberes del
mes de febrero 2019 de la Universidad Nacional de Jujuy
17.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Dado que la Población objeto de estudio es reducida en número (38
personas en total) se recabarán datos sobre la totalidad del Personal No Docente
de Secretaria de Administración de la UNJu en sus distintos escalafones, no
usando ningún tipo de muestreo. Al respecto se informa que soy parte del
universo de investigación, pero a efectos de la investigación me excluyo,
resultando una población de 37 personas.
17.3 UNIDAD DE OBSERVACIÓN
La unidad de observación será el proceso administrativo de la Secretaría de
Administración de la Universidad Nacional de Jujuy y las influencias socio-
económicas relacionadas a la motivación del personal.

44
17.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN
 Según Finalidad: básica: La investigación dependerá de la recolección,
análisis e interpretación de la información obtenida en las encuestas y su
objetivo será obtener conocimiento del clima organizacional presente en la
SA-UNJu sin un fin práctico específico inmediato.
 Según Alcance temporal: transversal retrospectiva: La presente
investigación extiende su análisis a una sucesión de momentos, presente y
pasado. Las encuestas serán sobre los sentimientos actuales de los
empleados pero basados en percepciones y situaciones pasadas. La
investigación estudia el clima organizacional en un momento dado.
 Según Profundidad: descriptiva: La investigación tiene como objetivo la
descripción del clima organizacional en la SA-UNJu, analizar su estructura
y explorar las características que lo definen.
 Según Amplitud: microsociologíca: El estudio de variables y sus
relaciones es realizado en grupos pequeños.
 Según Fuentes: primarias y secundarias: Se utilizarán datos recogidos
de primera mano para esta investigación y datos proporcionados por la
misma Institución Universitaria.
 Según Carácter: cuantitativo discreto y cualitativo politómico: El
análisis del problema en estudio está ligado directamente a datos numéricos
e información que me permite evaluar, evidenciar y determinar de una
forma estadística las conclusiones; pero también se hará uso de atributos o
categorías no cuantificables (más de dos categorías).

45
 Según Marco o contexto: de campo: Se observan los procesos en la
misma Universidad y los datos recabados surgen de encuestas realizadas a la
población de estudio.
 Según Modalidad: estudio de caso: Se centra en una situación, suceso
concreto y se recogerán datos que describen el problema de investigación
utilizando documentos personales.
 Según Concepción de fenómeno: ideográfica: Este estudio se basa en la
singularidad del problema en cuestión en dicha Institución, no pretende
establecer leyes generales.
 Según la dimensión temporal: descriptiva: Se estudiarán los fenómenos
clima organizacional y satisfacción laboral según el sentimiento actual de
los empleados de la secretaría en el momento de la encuesta.
 Según Orientación que asume: al descubrimiento: Se dirige a generar o
crear conocimiento, y su objetivo es interpretar y comprender el clima
organizacional y la satisfacción laboral.
 Según Tiempo de ocurrencia de los hechos: retrospectivo: Los hechos
y datos con los que se trabajan son obtenidos durante el transcurso de 1 año
aproximadamente (año 2019 a 2020).
 Según Alcance de los resultados: descriptivo: Esta investigación se
dirige a determinar cómo está la situación actual de las variables en la
población.
46
17.5 TIPO DE DISEÑO
 Interpretativo: Se centra en el estudio de los significados de las acciones
humanas y de la vida social. Busca conocer el interior de las personas
(motivaciones, significaciones), sus interacciones y la cultura de los
grupos sociales, a través de un proceso comprensivo.
 Cuantitativo y Cualitativo.
 Analítico - Empírico: analizará los procesos de los actores, obteniendo
los datos de la realidad observada.
 No experimental: ya que se trabaja con variables humanas
III DIMENSIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS
DE LA INFORMACIÓN
18- FUENTES, MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA
RECOLECCIÓN DE DATOS
18.1 FUENTES
Fuentes primarias
 Encuestas con preguntas estructuradas y no estructurados a los miembros de
la S.A.-U.N.Ju.
Fuentes secundarias
 Registros y Bases de datos del Área de Recursos Humanos.

47
18.2 MÉTODOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de datos, se efectuarán encuestas programadas con el
personal de acuerdo al horario de desempeño de sus tareas y disponibilidad de
cada uno.
18.3 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
 Encuestas: dirigidas al personal dependiente de la Secretaría.
Se diseñó una encuesta, la cual contará con:
 Introducción, en donde se indicará el porqué del estudio, la forma de
responder; así como los términos de confidencialidad.
 Información personal, en esta parte del instrumento se solicitará datos
básicos del personal. Al respecto se explica serán pocos dado que la
población es reducida y de esta manera se mantiene el anonimato.
 Preguntas: El instrumento consta de 63 preguntas cerradas con cinco
variables basadas en la escala de Likert, y 5 preguntas abiertas;
distribuidas en las dimensiones que integran el clima organizacional.
 Técnicas estadísticas para procesar: con los datos obtenidos luego de
aplicar las encuestas al personal de la S.A. – U.N.Ju. (37 personas) se
procederá a tabular, interpretar y analizar los resultados.
 Instrumentos: Con los resultados logrados se elaborarán gráficos
estadísticos para llegar a deducciones óptimas.

48
19- PLAN DE TABULACIÓN Y ANÁLISIS
Para poder analizar los datos e información obtenida de una manera
organizada y factible, seguiré los siguientes pasos:
Plan de Procesamiento
 Recoger, registrar y organizar información relevante a la investigación.
 Revisión minuciosa de los datos obtenidos, para eliminar y desechar
información defectuosa obsoleta o reiterativa.
 Tabulación y representación gráfica de la información, sobre cada variable.
 Elaboración de cuadros a partir de los resultados obtenidos.
Análisis de resultados
 Análisis de la información procesada.
 Confirmación o rechazo de hipótesis.

49
Capítulo Cuarto
20- RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Durante el periodo comprendido entre los meses de octubre a diciembre del
año 2019 se llevó a cabo la recolección de la información, la cual consistió en la
aplicación de una encuesta con 63 preguntas estructuradas y 5 no estructuradas a
todo el personal no docente de la Secretaría de Administración de la Universidad
Nacional de Jujuy, siendo 30 personas en planta permanente y 7 en calidad de
contratados haciendo un total de 37 participantes, explicándoles que sus
respuestas se tratarían como confidenciales siendo sólo utilizadas a los fines de
esta investigación como grupos de datos que no permitían poner en evidencia las
respuestas individuales de ninguna persona. La aplicación de este instrumento
optimizó el tiempo en la recolección de los datos necesarios logrando abordar en
su totalidad a la población de estudio.
Los datos obtenidos fueron tabulados en una matriz para posteriormente,
presentar en tablas y gráficos de barras y tortas en función de los objetivos de la
investigación a efectos de llegar a las conclusiones.
Asimismo, surge de la investigación que la Secretaría no realiza evaluación
del desempeño.
50
20.1 ANÁLISIS DEMOGRÁFICO
En la Tabla 5 se transcriben los datos personales obtenidos en la primera
parte de las encuestas efectuadas al personal de la Secretaría de Administración de
la Universidad Nacional de Jujuy.
Tabla 5
Datos demográficos del personal No Docente de la Secretaría de Administración de la U.N.Ju
Nivel Tiene
Nº de Antigüedad Antigüedad Cónyuge
Edad Género educativo familia a
Encuesta en UNJu en SA trabaja
* cargo
1 60 F 16 16 Uni C Si Si
2 34 F 2 2 Uni I Si Si
3 40 M 14 14 Uni I Si No
4 42 F 4 4 Uni C No No
5 60 F 34 34 Uni I No No
6 61 M 32 32 Secu Si Si
7 35 F 12 12 Uni C Si Si
8 50 M 25 25 Uni I Si Si
9 36 F 12 12 Uni C Si Si
10 60 F 36 36 Uni C No Si
11 34 F 12 12 Uni C Si Si
12 40 M 13 13 Uni I Si No
13 49 M 22 5 Uni C Si Si
14 55 F 33 33 Uni I Si Si
15 45 F 6 6 Uni I Si Si
16 62 F 33 33 Terc No No
17 35 M 4 1 Uni I No No
18 41 F 12 3 Uni I No No
19 48 M 26 26 Uni I Si No
20 60 M 29 29 Uni C No Si
21 47 M 14 14 Uni I Si Si
22 64 M 31 31 Uni I No No
23 42 M 14 14 Uni I Si No
24 31 M 6 5 Uni I No No
25 48 M 25 25 Uni C Si Si
26 33 F 1 1 Uni I No No
27 39 M 1 1 Uni C No Si
28 36 M 2 2 Uni C No No
29 28 M 4 0 Uni C No No
30 42 F 4 0 Terc Si No
51
31 63 M 34 34 Uni I No No
32 47 F 14 14 Uni C Si Si
33 41 M 14 14 Uni I No Si
34 47 M 18 18 Uni I Si No
35 62 M 42 42 Secu Si Si
36 57 F 25 1 Uni C No Si
37 57 F 4 4 Uni C Si Si
Fuente: Encuesta para medir clima organizacional en la S.A.-U.N.Ju
* Referencia de nivel educativo

Prim Primario
Secu Secundario
Terc Terciario
Uni I Universitario Incompleto
Uni C Universitario Completo
Clasificación del personal de la SA-UNJu según edad y género
De los datos reunidos, surge que el 54% del personal de la S.A.-U.N.Ju. es
de género masculino y 46% femenino, lo que simboliza una paridad en el género
de los trabajadores.
Figura 2. Personal de la S.A.-U.N.Ju según Género
Total Total
Hombres Mujeres
54% 46%
Fuente: Tabla 5
En cuanto a la edad del personal, el promedio tanto de hombres como
mujeres es de 47 años, con una mediana también de 47 años y una desviación
estándar de 10,72 años y como puede observarse en el cuadro resumen y en el
gráfico de pirámide poblacional incorporados a continuación, la mayor parte de
los agentes se encuentra en la franja etaria entre los 31 y los 50 años de edad. El
52
rango de edad es de 36 años, ya que el mayor tiene 64 años y el menor 28 años de
edad. La moda en los registros del personal es de 60 años.
Tabla 6
Personal de la S.A.-U.N.Ju clasificado según edad
Franja Etaria F M Total
De 20 a 30 años de edad 0 1 1
Mayor a 60 años de edad 1 4 5
Total 17 20 37
Fuente: Encuesta para medir clima organizacional en la
S.A.-U.N.Ju
Figura 3. Pirámide de Población S.A. U.N.Ju
Mayor a 60 años de edad 4 1

F
r
a
1 6
n De 51 a 60 años de edad
j
a
Mujeres
De 41 a 50 años de edad 8 5
Hombres
E
t
á De 31 a 40 años de edad 6 5
r
e
a
De 20 a 30 años de edad 10
10 5 0 5 10
Fuente: Tabla 6
53
Clasificación del personal de la SA-UNJu según el máximo nivel educativo
obtenido
Figura 4. Personal de la S.A.-U.N.Ju según Nivel

Educativo alcanzado
Primario Secundario
0% 5%
Terciario
5%
Universitario
Completo
41%
Universitario
Incompleto
49%
Fuente: Tabla 5
El 49% del personal ha iniciado la carrera universitaria sin completarla, y el
41% alcanzó un título universitario de grado. Solo el 5% de los agentes
obtuvieron título secundario y en igual porcentaje título terciario. Esta
información demuestra la profesionalización de la Secretaría.
Clasificación del personal de la SA-UNJu según la situación familiar
Figura 5. Personal de la S.A.-U.N.Ju de acuerdo a información familiar
Tiene familia a cargo y su

Cónyuge trabaja
30%
41% No tiene familia a cargo y
su Cónyuge trabaja
Tiene familia a cargo y su
Cónyuge No trabaja
16% No tiene familia a cargo y
13% su Cónyuge No trabaja
Fuente: Tabla 5
54
Con respecto a la situación familiar del personal se evidencia que el 41%
tiene familia a cargo y su cónyuge también trabaja, el 30% del personal no tiene
familia a cargo ni cónyuge que trabaje, en un 16% se encuentran los que tienen
familia a cargo y su conyugue no trabaja y finalmente un 13% del personal no
tiene familia a cargo y su cónyuge si trabaja.
Clasificación del personal de la SA-UNJu según su antigüedad laboral
Figura 6. Antiguedad Personal S.A. U.N.Ju.

45
A 40
ñ
o 35
s
30
d
25
e
20
A
n 15
t
i 10
g
ü 5
e
d 0
a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637
Antigüedad
d en UNJu 16 2 14 4 34321225123612132233 6 33 4 122629143114 6 25 1 1 2 4 4 341414184225 4
Antigüedad en SA 16 2 14 4 3432122512361213 5 33 6 33 1 3 2629143114 5 25 1 1 2 0 0 3414141842 1 4
Nº Encuestado
Fuente: Tabla 5
De la información expuesta en Figura 6 surge que el 80% de los encuestados
registran toda su antigüedad laboral en la Universidad Nacional de Jujuy
perteneciendo a la Secretaría de Administración.
De la comparación de la media de estas dos variables, en la antigüedad en la
Universidad es de 17 años y en la Secretaría es de 15 años, con una desviación
estándar de 12 y 13 años respectivamente. Ambas variables tienen una moda y
mediana con valor de 14 años.

55
Asimismo comparando las antigüedades en la Universidad con la edad de
cada uno, en promedio ingresaron a trabajar en la institución educativa a los 30
años.
20.2 ANÁLISIS DE DIMENSIONES / INDICADORES
A continuación se analiza la tabulación de las respuestas de los
cuestionarios llevados a cabo que corresponden a cada indicador.
Las respuestas se presentan en una escala del 1 al 5 de acuerdo al grado de
aprobación o desaprobación, tal cual se transcribe seguidamente:
5. Totalmente de acuerdo
4. De acuerdo
3. Ni de acuerdo ni desacuerdo
2. En desacuerdo
1. Totalmente en desacuerdo
20.2.1 DIMENSIÓN POTENCIAL HUMANO
Indicadores de desafío/participación
Tabla 7
Indicador Desafío / Participación
Frecuencia de CALIFICACION PONDERACIÓN PONDERACION
Nº Preguntas NS/
DE LA
PREGUNTA
DEL
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Mi trabajo
1 diario es un 2 5,41 5 13,51 9 24,32 13 35,14 8 21,62 0 0,00 0,71
reto?
¿Me siento
cómodo con la
2 adopción de las 0 0,00 2 5,41 4 10,81 18 48,65 13 35,14 0 0,00 0,83
prácticas
0,71
nuevas?
¿Me parecen
realistas las
3 3 8,11 6 16,22 18 48,65 9 24,32 1 2,70 0 0,00 0,59
expectativas de
mis superiores?
56
¿Considero que
mi participación
en las instancias
de planificación
del trabajo
(circuitos
4 administrativos, 2 5,41 3 8,11 11 29,73 11 29,73 10 27,03 0 0,00 0,73
procesos de
trabajo, tareas
operativas) y
procesos de
mejora es
activa?
¿Se me da la
posibilidad de
5 innovar y 4 10,81 4 10,81 6 16,22 18 48,65 5 13,51 0 0,00 0,69
agilizar
procesos?
Figura 7. Gráfico de Pregunta 1. ¿Mi trabajo diario es un reto?

0%
5%
22% 14% Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desa cuerdo
De acuerdo
24%
Totalmente de a cuerdo
35% NS/ NC
Fuente: Tabla 7
El 35% del personal de la Secretaría de Administración de la UNJu está de
acuerdo con que su trabajo diario sea un reto, un 24% no está de acuerdo ni en
desacuerdo, y el 22% está totalmente de acuerdo.
Figura 8. Gráfico de Pregunta 2. ¿Me siento cómodo con la

adopción de las prácticas nuevas?
0% 0%
5%
11% Totalmente en desacuerdo
35% En desa cuerdo

Ni de a cuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
49% NS/ NC
57
Fuente: Tabla 7
El 49% de los encuestados está de acuerdo con sentirse cómodo con la
adopción de prácticas nuevas en el trabajo y un 35% aseguran sentirse totalmente
de acuerdo.
Figura 9. Gráfico de Pregunta 3. ¿Me parecen realistas las

expectativas de mis superiores?
3% 0%
En desacuerdo
24% 16%
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
49%
NS/ NC
Fuente: Tabla 7
El 49% se encuentra en una posición neutral con respecto a parecerle
realistas las expectativas de sus superiores (no está de acuerdo ni desacuerdo). Un
24% se encuentra de acuerdo con tal afirmación y un 16% está en desacuerdo.
Figura 10. Gráfico de Pregunta 4. ¿Considero que mi

participación en las instancias de planificación del trabajo y
procesos de mejora es activa?
0% 5%
Tota lmente en desa cuerdo
8%
27% En desacuerdo
30% De acuerdo
Tota lmente de a cuerdo
30%
NS/ NC
Fuente: Tabla 7
Un 30% está de acuerdo en que se le da participación en la planificación
operativa del trabajo, un 30% ni en acuerdo ni en desacuerdo, un 27% totalmente
de acuerdo y un 8% en desacuerdo.
58
Figura 11. Gráfico de Pregunta 5. ¿Se me da la posibilidad de

innovar y agilizar procesos?
0%

En desa cuerdo
11%
Ni de a cuerdo ni desacuerdo
16% De acuerdo
49% Totalmente de acuerdo
NS/ NC
Fuente: Tabla 7
Un 49% de la población encuestada está de acuerdo con sentir que tienen la
posibilidad de innovar y agilizar procesos, 16% ni en acuerdo ni en desacuerdo y
un 13% totalmente desacuerdo.
Fuente: Tabla 7
Al analizar la ponderación de las respuestas a las preguntas 1 a 5, podemos
notar que la mejor puntuada fue la aceptación del personal en la adopción de
nuevas prácticas, lo que significa que en su mayoría muestran una predisposición

59
para asumir retos. Además puede verse que, según la opinión de los empleados, en
la Secretaría se otorga cierto grado de libertad para innovar en el cumplimiento de
las actividades.
La pregunta que obtuvo menor puntaje es la relacionada a las expectativas
de los jefes.
Indicadores de recompensa
Tabla 8
Indicador Recompensa
Frecuencia de CALIFICACION PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Existe
reconocimiento
6 11 29,73 9 24,32 8 21,62 8 21,62 1 2,70 0 0,00 0,49
de trabajo bien
realizado?
¿Me siento lo
suficientemente
7 valorado por el 8 21,62 9 24,32 11 29,73 7 18,92 2 5,41 0 0,00 0,52 0,65
trabajo que
hago?
¿En esta
organización
8 siempre percibo 0 0,00 0 0,00 3 8,11 3 8,11 31 83,78 0 0,00 0,95
la remuneración
en término?
Figura 13. Gráfico de Pregunta 6. ¿Existe reconocimiento de

trabajo bien realizado?
3% 0%
Totalmente en desacuerdo
22% 30% En desacuerdo
De acuerdo
21% Tota lmente de acuerdo
24% NS/ NC
Fuente: Tabla 8
60
El 54% del personal opina que no existe reconocimiento del trabajo bien
realizado (30% totalmente en desacuerdo y 24% en desacuerdo).
Figura 14. Gráfico de Pregunta 7. ¿Me siento lo suficientemente

valorado por el trabajo que hago?
0%
5%
22%
19% En desacuerdo
De acuerdo
24% Tota lmente de a cuerdo
30%
NS/ NC
Fuente: Tabla 8
Los entrevistados revelan una percepción neutral sobre la valoración que
reciben en base al esfuerzo realizado (30% no está de acuerdo ni desacuerdo) y un
46% manifiestan una percepción negativa.
Figura 15. Gráfico de Pregunta 8. ¿En esta organización siempre

percibo la remuneración en término?
0% 0%
8%
En desacuerdo
De a cuerdo
84%
NS/ NC
Fuente: Tabla 8
Un 84% de los encuestados declara que siempre percibe su remuneración en
término.
61
Figura 16. Gráfico de Ponderación Variable Clima Org. / Dimensión

Potencial Humano / Indicador Recompensa
Existe reconocimiento de tra bajo bien rea lizado. 0,49
Me siento lo suficientemente va lora do por el tra ba jo que

0,52
hago.
En esta organización siempre percibo la remunera ción

0,95
en término.
PROMEDIO FACTOR 0,65
Fuente: Tabla 8
Los agentes de la Secretaría no consideran que existan recompensas por la
excelencia en el trabajo efectuado y no sienten que su trabajo sea valorado, lo que
puede traducirse en desmotivación en su trabajo. El punto positivo que debe
mantenerse es el pago de la remuneración de manera puntual.
Los resultados de la ponderación de las preguntas correspondientes a la
dimensión capital humano ponen en evidencia que en la Secretaría de
Administración de la Universidad Nacional de Jujuy tanto el indicador
Desafío/Participación como el indicador Recompensa presentan retos de mejora
pero mayoritariamente son satisfactorios los resultados obtenidos.
Los resultados más positivos se encontraron en que la remuneración se
percibe en término, seguidos por la aceptación de la adopción de nuevas prácticas.
En contraparte, los resultados más bajos se registraron en el reconocimiento de
trabajo bien realizado y en relación a las expectativas de los superiores.
20.2.2. DIMENSIÓN DISEÑO ORGANIZACIONAL
Indicadores de estructura
Tabla 9
Indicador Estructura
62
Frecuencia de CALIFICACION
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Las
condiciones
físicas del lugar
9 de trabajo me 3 8,11 2 5,41 6 16,22 8 21,62 18 48,65 0 0,00 0,79
resultan
apropiadas y
cómodas?
¿Conozco y
estoy conforme
con las reglas,
10 0 0,00 5 13,51 9 24,32 13 35,14 10 27,03 0 0,00 0,75
procedimientos
y trámites de
trabajo?
¿Están definidas
las actividades y
11 quien es 2 5,41 6 16,22 12 32,43 11 29,73 5 13,51 1 2,70 0,64
responsable de
cada proceso?
0,66
¿Las normas y
reglas existentes
12 facilitan los 2 5,41 9 24,32 15 40,54 8 21,62 3 8,11 0 0,00 0,61
procesos de
trabajo?
¿Recibo la
capacitación
adecuada y a
13 tiempo para 9 24,32 16 43,24 8 21,62 3 8,11 1 2,70 0 0,00 0,44
alcanzar las
demandas de mi
trabajo?
¿Tengo acceso a
la información
14 2 5,41 5 13,51 8 21,62 16 43,24 6 16,22 0 0,00 0,70
que necesito
para trabajar?
Figura 17. Gráfico de Pregunta 9. ¿Las condiciones físicas del

lugar de trabajo me resultan apropiadas y cómodas?
0%
8%
En desacuerdo
49% 16% Ni de acuerdo ni desa cuerdo

De a cuerdo
22% NS/ NC
Fuente: Tabla 9
63
El 49% del personal de la Secretaría se encuentra totalmente de acuerdo con
respecto a que las condiciones físicas del lugar donde desempeñan sus funciones
resultan apropiadas y cómodas y un 22% está de acuerdo.
Figura 18. Gráfico de Pregunta 10. ¿Conozco y estoy conforme

con las reglas, procedimientos y trámites de trabajo?
0% 0%
14%
27%
En desacuerdo
24%
De acuerdo
35% NS/ NC
Fuente: Tabla 9
Un 62% revela conocer y estar conforme con las reglas, procedimientos y
trámites de trabajo (el 35% de acuerdo y 27% totalmente de acuerdo). En menor
proporción (24%) se manifiesta indiferente.
Figura 19. Gráfico de Pregunta 11. ¿Están definidas las

actividades y quien es responsable de cada proceso?
3%
5%
14% Tota lmente en desa cuerdo
16%
En desacuerdo
De acuerdo
30%
32%
NS/ NC
Fuente: Tabla 9
El 32% de los encuestados manifiesta indiferencia con la definición de las
actividades y responsabilidad de cada proceso. Pero un 30% está de acuerdo y un
14% totalmente de acuerdo, en que si se encuentran definidas las mismas.

64
Figura 20. Gráfico de Pregunta 12. ¿Las normas y reglas

existentes facilitan los procesos de trabajo?
0%
8% 5%
24% En desacuerdo
22%
De acuerdo
NS/ NC
41%
Fuente: Tabla 9
El 41% de los agentes muestran su imparcialidad en cuanto a si las normas y
reglas existentes facilitan los procesos de trabajo. Un 24% manifiesta su
desacuerdo y un 22% su aceptación.
Figura 21. Gráfico de Pregunta 13. ¿Recibo la capacitación

adecuada y a tiempo para alcanzar las demandas de mi trabajo?
3% 0%
8%
24%
En desacuerdo
22% Ni de acuerdo ni desa cuerdo
De a cuerdo
43% NS/ NC
Fuente: Tabla 9
El 43% del personal manifiesta su desacuerdo en cuanto a recibir la
capacitación adecuada y un 24% su total desacuerdo. El 22% se muestra
indiferente y sólo el 8% se encuentra de acuerdo con la capacitación otorgada.

65
Figura 22. Gráfico de Pregunta 14. ¿Tengo acceso a la

información que necesito para trabajar?
0%
5%
14%
En desacuerdo
22%
De acuerdo
43%
NS/ NC
Fuente: Tabla 9
El 43% de los encuestados se encuentra de acuerdo en tener acceso a la
información que necesita para trabajar. Un 22% no esta de acuerdo ni desacuerdo
y un 16% esta totalmente de acuerdo. Y un 14% esta en desacuerdo.

Diseño Organizacional/ Indicador Estructura
Las condiciones físicas del lugar de trabajo me resulta n

0,79
apropiadas y cómodas.
Conozco y estoy conforme con la s reglas,

0,75
procedimientos y trámites de tra bajo.
Está n definida s las activida des y quien es responsa ble de

0,64
ca da proceso.
La s normas y reglas existentes facilita n los procesos de

0,61
trabajo.
Recibo la capacita ción adecuada y a tiempo para

0,44
a lcanza r la s dema ndas de mi tra bajo.
Tengo acceso a la informa ción que necesito para

0,70
trabajar.
Fuente: Tabla 9
De acuerdo a las normas, reglas, trámites y procedimientos en el trabajo,
podría considerarse que la Secretaría de Administración de la UNJu tiene una
estructura burocrática, característica frecuente en las instituciones públicas.

66
Los encuestados perciben que no se les brindan oportunidades de
capacitación para desarrollarse personal y profesionalmente. En la institución
actualmente no existe un plan de capacitación, las capacitaciones se ejecutan en la
medida en que hay una necesidad específica y disponibilidad de recursos.
Las actividades y responsabilidades no son claros y conocidos por todos los
miembros de la Secretaría.
A pesar de los resultados obtenidos, no se observan problemas significativos
de estructura, ya que las instalaciones y la información resultan suficientes para el
desarrollo de las actividades que a cada uno le corresponde.
Indicadores de toma de decisiones
Tabla 10
Indicador Toma de decisiones
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Se toma en
cuenta mi
opinión en la
15 7 18,92 6 16,22 12 32,43 7 18,92 5 13,51 0 0,00 0,58
toma de
decisiones
importantes?
¿Se toman en
cuenta las
16 5 13,51 4 10,81 9 24,32 14 37,84 5 13,51 0 0,00 0,65
iniciativas y
sugerencias? 0,66
¿Está claro
quién debe
17 3 8,11 2 5,41 5 13,51 16 43,24 11 29,73 0 0,00 0,76
tomar las
decisiones?
¿Las
decisiones se
18 toman de 5 13,51 5 13,51 13 35,14 7 18,92 7 18,92 0 0,00 0,63
manera
cautelosa?
67
Figura 24. Gráfico de pregunta 15. ¿Se toma en cuenta mi

opinión en la toma de decisiones importantes?
0%
14%
En desacuerdo
19% Ni de acuerdo ni desacuerdo

16% De acuerdo
NS/ NC
32%
Fuente: Tabla 10
Las respuestas a esta pregunta se encuentran bastante variadas, un 32% no
esta de acuerdo ni desacuerdo con respecto a si “se toma en cuenta mi opinión en
la toma de decisiones importantes”. Un 19% de acuerdo y un 14% totalmente de
acuerdo y como contraparte un 16% en desacuerdo y un 19% totalmente en
desacuerdo. Esto se debe a que en la población encuestada se encuentran todos los
escalafones del personal de la secretaría; y es de esperarse que se considere que la
opinion de los Directores Generales y Directores sea tomada en cuenta y no asi en
las categorias mas bajas.
Figura 25. Gráfico de Pregunta 16. ¿Se toman en cuenta las

iniciativas y sugerencias?
0%
14% 13%
En desacuerdo
11%
De acuerdo
38% Totalmente de a cuerdo
24%
NS/ NC
Fuente: Tabla 10
68
Un 52% del personal de la secretaría considera que se toman en cuenta sus
iniciativas y sugerencias, un 38% muestra una opinión imparcial y un 24%
muestra su desacuerdo y total desacuerdo.
Figura 26. Gráfico de Pregunta 17. ¿Está claro quién debe tomar
las decisiones?
0%
8%
30%
En desacuerdo
14%
De acuerdo
NS/ NC
43%
Fuente: Tabla 10
El 43% opina que está claro quien toma las decisiones y el 30% se muestra
totalmente de acuerdo. Un 14% se muestra imparcial y el 8% en total desacuerdo
con que el proceso de toma las decisiones esté definido.
Figura 27. Gráfico de Pregunta 18. ¿Las decisiones se toman de

manera cautelosa?
0%
13%
En desacuerdo
14%
19% De acuerdo
NS/ NC
35%
Fuente: Tabla 10
El 35% de los encuestados no estan de acuerdo ni desacuerdo en relación a
que las decisiones se tomen de manera cautelosa. Asmismo, un 19% de acuerdo y

69
un 19% totalmente de acuerdo y por otra parte un 14% en desacuerdo y un 13%
en total desacuerdo.

Diseño Organizacional/ Indicador Toma de Decisiones
Se toma en cuenta mi opinión en la toma de decisiones

0,58
importantes.
Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias. 0,65
Está claro quién debe tomar las decisiones. 0,76
Las decisiones se toman de manera cautelosa. 0,63
Fuente: Tabla 10
Podemos observar que de las ponderaciones de las respuestas obtenidas del
indicador toma de decisiones resultan valores similares y ninguno de valor
significativamente alto ni bajo. Esto puede deberse a la caracterización laboral del
grupo encuestado (distintos escalafones, diferentes categorías profesionales,
distinta antigüedad, diversa formación profesional, etc.) que se encuentran en
distintas categorías del escalafón No Docente (Desde Directores Generales-Cat.1
hasta Auxiliares Administrativos-Cat.7 y Contratados de Gestión) y es esperable
que tengan distinto grado de participación en el proceso de toma de decisiones y
se sientas más o menos comprometidos con la implementación de lo decidido de
acuerdo al grado de participación.
Indicadores de comunicación organizacional
Tabla 11
Indicador Comunicación
70
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Considero
adecuada la
manera en que me
19 5 13,51 12 32,43 13 35,14 5 13,51 2 5,41 0 0,00 0,53
informan sobre los
asuntos que me
afectan?
¿Se me da conocer
apropiada y
oportunamente los
20 objetivos, metas, 5 13,51 14 37,84 11 29,73 7 18,92 0 0,00 0 0,00 0,51
cambios, logros,
actividades y/o
responsabilidades?
¿La comunicación
con mi jefatura 0,63
21 inmediata es 5 13,51 2 5,41 7 18,92 14 37,84 9 24,32 0 0,00 0,71
satisfactoria, ágil
y efectiva?
¿Se me permite
efectuar
comunicaciones
22 3 8,11 8 21,62 7 18,92 13 35,14 6 16,22 0 0,00 0,66
con superiores
jerárquicos de
manera directa?
¿La comunicación
que tengo con mis
23 pares es adecuada 2 5,41 4 10,81 7 18,92 12 32,43 12 32,43 0 0,00 0,75
para el desarrollo
del trabajo?
Figura 29. Gráfico de Pregunta 19. ¿Considero adecuada la manera

en que me informan sobre los asuntos que me afectan?
0%
5%
14%
En desacuerdo
De acuerdo
32%
NS/ NC
Fuente: Tabla 11
71
El 35% de los encuestados manifiesta no estar de acuerdo ni desacuerdo a
considerar adecuada la manera en que son informados sobre los asuntos que le
afectan y un 32% manifiesta estar en desacuerdo.
Figura 30. Gráfico de Pregunta 20. ¿Se me da conocer apropiada y

oportunamente los objetivos, metas, cambios, logros, actividades y/o
responsabilidades?
0% 0%
19% 13%
En desacuerdo
De acuerdo
30% 38%
NS/ NC
Fuente: Tabla 11
Podemos ver que la mayor parte de los trabajadores manifiestan su
desacuerdo -38%- con respecto a haber obtenido una buena información en
referencia a objetivos, metas, cambios, logros, actividades y responsabilidades
para poder cumplir con su trabajo correctamente. Un 30% se muestra imparcial y
solo un 19% manifiesta su asentimiento.
Figura 31. Gráfico de Pregunta 21. ¿La comunicación con mi jefatura

inmediata es satisfactoria, ágil y efectiva?
0%

24%
5% En desacuerdo
19% De acuerdo
38%
NS/ NC
Fuente: Tabla 11
72
Un 62% opina que la comunicación con la jefatura inmediata es
satisfactoria, ágil y efectiva (38% de acuerdo y 24% totalmente de acuerdo). Un
19% se mantiene imparcial y un 14% se encuentra en total desacuerdo.
Figura 32. Gráfico de Pregunta 22. ¿Se me permite efectuar

comunicaciones con superiores jerárquicos de manera directa?
0%
16%
En desacuerdo
22%
De acuerdo
19%
NS/ NC
Fuente: Tabla 11
El mayor porcentaje de encuestados esta de acuerdo con que se le permite
efectuar comunicaciones con superiores jerarquicos de manera directa. Un 16%
esta totalmente de acuerdo. No así el 22% que manifiesta su desacuerdo y el 19%
que se mantiene neutral.
Figura 33. Gráfico de Pregunta 23. ¿La comunicación que tengo con
mis pares es adecuada para el desarrollo del trabajo?
0%
5%
11%
32% En desacuerdo
19%
De acuerdo
33% NS/ NC
Fuente: Tabla 11
En relación a la comunicación con los pares, un 33% está de acuerdo y un
32% totalmente de acuerdo en que es adecuada para el desarrollo del trabajo.

73

Diseño Organizacional/ Indicador Comunicación Organizacional
Considero adecua da la ma nera en que me informa n

0,53
sobre los asuntos que me a fecta n.
Se me da conocer apropia da y oportunamente los

objetivos, meta s, ca mbios, logros, a ctivida des y/o 0,51
responsa bilidades.
La comunica ción con mi jefatura inmediata es

0,71
sa tisfa ctoria , ágil y efectiva.
Se me permite efectua r comunica ciones con superiores

0,66
jerárquicos de manera directa.
La comunica ción que tengo con mis pa res es adecuada

0,75
para el desarrollo del tra ba jo.
Fuente: Tabla 11
Analizando la ponderación de las respuestas obtenidas, podemos observar
que la mejor valuada es la comunicación con los pares y con la jefatura inmediata.
Se observa falencias en la comunicación en la manera y contenidos en relación a
los procesos en sí.
La comunicación es de tipo descendente con frecuente comunicación
ascendente y lateral. En cierta medida puede decirse que la comunicación lateral
es fluida pero la comunicación vertical es susceptible de mejora en todos los
aspectos. La institución debe propiciar una buena gestión tanto en la
comunicación formal para la realización de las tareas y alcance de objetivos, como
la comunicación informal entre los trabajadores. Estos sistemas formales de
intercambio de información se concretan en acciones comunicativas de:
asignación de tareas, evaluaciones de desempeño, acciones motivacionales,
reconocimiento del trabajo, solicitudes de cambio, información de resultados.

74
Indicadores de Liderazgo
Tabla 12
Indicador Liderazgo
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿En la S.A.-U.N.Ju. se
24 promueven actitudes 5 13,51 10 27,03 11 29,73 5 13,51 6 16,22 0 0,00 0,58
positivas?
¿En la S.A.-U.N.Ju. se
fortalece la confianza
25 6 16,22 10 27,03 11 29,73 6 16,22 4 10,81 0 0,00 0,56
entre el equipo de
trabajo?
¿En la S.A.-U.N.Ju.
se interesan por
26 6 16,22 8 21,62 16 43,24 5 13,51 2 5,41 0 0,00 0,54
escuchar lo que tengo
que decir?
Cuando logro un buen

resultado en mi
27 trabajo o hago algo 8 21,62 10 27,03 10 27,03 7 18,92 2 5,41 0 0,00 0,52
sobresaliente, ¿se
reconoce mi aporte?
¿Estoy de acuerdo con

28 el estilo de 7 18,92 7 18,92 14 37,84 5 13,51 4 10,81 0 0,00 0,56
dirección/supervisión? 0,60
¿Creo que el estilo de

dirección/supervisión
29 2 5,41 6 16,22 8 21,62 15 40,54 6 16,22 0 0,00 0,69
influye en mi
rendimiento laboral?
¿El estilo de dirección

de mi jefatura influye
30 3 8,11 4 10,81 10 27,03 13 35,14 7 18,92 0 0,00 0,69
positivamente en el
logro de resultados?
¿Recibo ayuda de mi
superior en la
31 5 13,51 5 13,51 5 13,51 15 40,54 7 18,92 0 0,00 0,68
ejecución de las tareas
cuando lo necesito?
¿Es necesario permiso

32 para hacer cada cosa 4 10,81 6 16,22 16 43,24 8 21,62 3 8,11 0 0,00 0,60
en la S.A.-U.N.Ju?

75
Figura 35. Gráfico de Pregunta 24. ¿En la S.A.-U.N.Ju. se

promueven actitudes positivas?
0%
16% 13% Tota lmente en desa cuerdo

En desacuerdo
27% De acuerdo
30% NS/ NC
Fuente: Tabla 12
Para el personal no siempre se promueven actitudes positivas en la
Secretaría de Administración de la Universidad Nacional de Jujuy. Un 30% se
mantiene imparcial, pero un 27% manifiesta su desacuerdo y un 13% su total
desacuerdo. El 14% se encuentra de acuerdo en que si se promueven las actitudes
positivas y un 16% está totalmente de acuerdo.

fortalece la confianza entre el equipo de trabajo?
0%

En desacuerdo
16%
De acuerdo
27%
30% NS/ NC
Fuente: Tabla 12
Puede verse una visión negativa en relación al fortalecimiento de la
confianza entre compañeros. Un 30% neutral, pero un 27% manifiesta su
desacuerdo en que se fortalezca la confianza entre el equipo de trabajo, más un
16% en total desacuerdo.

76

interesan por escuchar lo que tengo que decir?
0%
5%
14%
En desacuerdo
22% De acuerdo
43%
NS/ NC
Fuente: Tabla 12
Un 43% no se muestra ni de acuerdo ni desacuerdo en relación a si en la
Secretaría se interesan por escuchar lo que tienen que decir. Un 22% se manifiesta
en desacuerdo más un 16% totalmente en desacuerdo. Sólo el 14% manifiesta su
acuerdo y el 5% está totalmente de acuerdo.
Figura 38. Gráfico de Pregunta 27. Cuando logro un buen

resultado en mi trabajo o hago algo sobresaliente, ¿se reconoce
mi aporte?
0%
22%
19% En desacuerdo
De acuerdo
27% 27% Tota lmente de a cuerdo

NS/ NC
Fuente: Tabla 12
El 27% de los agentes exponen su desacuerdo al reconocimiento de un buen
resultado en el trabajo y en igual porcentaje manifiestan su posicion indiferente.
Un 22% exterioriza su total desacuerdo y un 19% se muestra de acuerdo.

77
Figura 39. Gráfico de Pregunta 28. ¿Estoy de acuerdo con el

estilo de dirección/supervisión?
0%

19%
En desacuerdo
13%
19% De acuerdo
38% NS/ NC
Fuente: Tabla 12
Un 38% de los encuestados no estan de acuerdo ni desacuerdo con el estilo
de dirección/supervisión, el 19% se manifiesta en desacuerdo y otro 19% en total
desacuerdo. Sólo el 13% exterioriza estar de acuerdo y el 11% totalmente de
acuerdo.
Figura 40. Gráfico de Pregunta 29. ¿Creo que el estilo de

dirección/supervisión influye en mi rendimiento laboral?
0%
5%
16% En desacuerdo
De acuerdo
22%
NS/ NC
Fuente: Tabla 12
El 57% considera que el estilo de dirección/supervisión influye en su
rendimiento laboral (41% de acuerdo y 16% totalmente de acuerdo). El 22% se
muestra indiferente y el 21% considera que no afecta en su rendimiento el estilo
de dirección/supervisión (16% en desacuerdo y 5% totalmente en desacuerdo).

78
Figura 41. Gráfico de Pregunta 30. ¿El estilo de dirección de mi

jefatura influye positivamente en el logro de resultados?
0%
8%
19%
11% En desacuerdo
De acuerdo
27%
NS/ NC
Fuente: Tabla 12
Para el 35% del personal de la Secretaría, el estilo de dirección de su
jefatura influye positivamente en el logro de resultados. Un 19% manifiesta estar
totalmente de acuerdo con ello. Como contraparte, un 27% no está de acuerdo ni
desacuerdo, el 11% revela su desacuerdo y el 8% su total desacuerdo.
Figura 42. Gráfico de Pregunta 31. ¿Recibo ayuda de mi superior

en la ejecución de las tareas cuando lo necesito?
0%

19%
En desacuerdo
De acuerdo
41%
NS/ NC
Fuente: Tabla 12
El 60% de los agentes siente que recibe ayuda de su superior en la ejecución
de las tareas cuando lo necesita (el 41% de acuerdo y el 19% totalmente de
acuerdo). En un 14% no estan de acuerdo ni desacuerdo con tal afirmación y solo
el 26% percibe que no recibe ayuda de su superior (13% en desacuerdo y 13% en
total desacuerdo).
79
Figura 43. Gráfico de Pregunta 32. ¿Es necesario permiso para

hacer cada cosa en la S.A.-U.N.Ju?
0%

En desacuerdo
22% 16%
De acuerdo
43% NS/ NC
Fuente: Tabla 12
El 43% se muestra indiferente a si es necesario obtener permiso para hacer
cada cosa en la Secretaría. Un 22% se manifiesta de acuerdo mas un 8%
totalmente de acuerdo. El 16% declara estar en desacuerdo y el 11% en total
desacuerdo.

Diseño Organizacional/ Indicador Liderazgo
En la S.A.-U.N.Ju. se promueven actitudes positivas. 0,58
En la S.A.-U.N.Ju. se forta lece la confianza entre el

0,56
equipo de tra ba jo.
En la S.A.-U.N.Ju. se interesan por escuchar lo que

0,54
tengo que decir.
Cuando logro un buen resultado en mi tra ba jo o hago

0,52
algo sobresaliente, se reconoce mi aporte.
Estoy de acuerdo con el estilo de dirección/supervisión. 0,56
Creo que el estilo de dirección/supervisión influye en

0,69
mi rendimiento laboral.
El estilo de dirección de mi jefatura influye

0,69
positivamente en el logro de resultados.
Recibo ayuda de mi superior en la ejecución de la s

0,68
tarea s cuando lo necesito.
Es necesario permiso para hacer ca da cosa en la S.A.-

0,60
U.N.Ju.
Fuente: Tabla 12
80
Puede observarse que la ponderación promedio del indicador Liderazgo
como la ponderación de cada pregunta tienen un valor con una pequeña tendencia
positiva, lo que refleja un factor con varias oportunidades de mejoras. Como se
mencionó anteriormente, los reconocimientos no son algo regular en la Secretaría;
y los agentes no sienten que se promuevan actitudes positivas ni que se busque
lograr confianza en el equipo de trabajo.
La comunicación efectiva es importante ya que ayuda a generar mayor
confianza, pero el personal de la Secretaría considera que los altos mandos no se
interesan lo suficiente en prestar atención a lo que tiene para aportar.
Un aspecto positivo que se observa es la capacidad de los superiores de
guiar a sus subordinados brindando el asesoramiento que necesitan. Además de
estar de acuerdo con el estilo de dirección/supervisión y considerar que ese estilo
influye positivamente en el logro de resultados.
Indicadores estándares
Tabla 13
Indicador Estándares
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Están
definidos los
33 estándares de 12 32,43 14 37,84 9 24,32 1 2,70 1 2,70 0 0,00 0,41
rendimiento y
productividad?
¿Siento que se
me exige un
34 5 13,51 8 21,62 11 29,73 6 16,22 6 16,22 1 2,70 0,58
rendimiento
muy alto?
0,54
¿Considero que
se valoran más
las
características
35 4 10,81 7 18,92 11 29,73 9 24,32 6 16,22 0 0,00 0,63
personales del
trabajador que
su rendimiento
en el trabajo?

81
Figura 45. Gráfico de Pregunta 33. ¿Están definidos los estándares de

rendimiento y productividad?
3% 3% 0%
32% En desacuerdo
24%
De acuerdo
NS/ NC
38%
Fuente: Tabla 13
Podemos observar que para el 70% del personal (38% en desacuerdo y
32% en total desacuerdo) los estandares de rendimiento y productividad no se
encuentran definidos. Y en un porcentaje de 24% mantienen una posición neutral
al respecto.
Figura 46. Gráfico de Pregunta 34. ¿Siento que se me exige un rendimiento

muy alto?
3%
13%
16% Tota lmente en desacuerdo
En desacuerdo
22%
16% De acuerdo
Tota lmente de acuerdo
NS/ NC
30%
Fuente: Tabla 13
Las respuestas a esta pregunta se encuentran bastante divididas, siendo el
mayor porcentaje (30%) en posición neutral, un 35% no siente que se exija un
rendimiento muy alto (22% en desacuerdo más el 13% en total desacuerdo) y un
32% considera que si se le exige un alto rendimiento en la prestación de funciones
(16% de acuerdo más otro 16% totalmente de acuerdo).

82
Figura 47. Gráfico de Pregunta 35. ¿Considero que se valoran más las
características personales del trabajador que su rendimiento en el trabajo?
0%
16% 11%
En desacuerdo
19%
24% De acuerdo
NS/ NC
30%
Fuente: Tabla 13
Un 30% de los encuestados (lo que equivale a 11 personas) no estan de
acuerdo ni desacuerdo con considerar que se valoren mas las caracteristicas
personales del trabajador que su rendimiento en el trabajo. El 24% expone que se
encuentra de acuerdo y el 16% totalmente de acuerdo. En desacuerdo declara estar
el 19% y en total desacuerdo el 11% de los encuestados.

Diseño Organizacional/ Indicador Estándares
Están definidos los está ndares de rendimiento y

0,41
productivida d.
Siento que se me exige un rendimiento muy alto. 0,58
Considero que se valora n más las ca racterísticas

persona les del tra ba ja dor que su rendimiento en el 0,63
traba jo.
Fuente: Tabla 13
Como se puede observar, esta indicador es el que obtiene el menor valor en
la ponderación de las respuestas. Los trabajadores de la Secretaría en su mayoría
no conocen las normas de rendimiento que de ellos espera la Institución y no
sienten exigencia en su desempeño, por lo que se evidencia un
desaprovechamiento de las competencias del personal.

83
En la medida que los estándares se encuentren fijados de modo tal que
puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los empleados
los percibirán con sentido de justicia o de equidad, además de saber de antemano
exactamente que se espera de ellos.
20.2.3 DIMENSIÓN CULTURA DE LA ORGANIZACION
Indicadores de identidad
Tabla 14
Indicador Identidad
PONDERACIÓN
Nº Preguntas DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
NS/
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Me siento parte

36 de la 0 0 4 10,81 6 16,22 18 48,7 8 21,62 1 2,7 0,75
organización?
¿Conozco la
misión/ visión/
37 política/ 6 16,22 8 21,62 9 24,3 8 21,62 6 16,22 0 0 0,60
objetivos de la
S.A.-U.N.Ju?
¿Conozco la
misión/ visión/
política/
38 5 13,51 4 10,81 4 10,81 13 35,1 11 29,73 0 0 0,71
objetivos del
área donde me
desempeño? 0,76
¿Me siento
comprometido
con el papel que
39 desempeño en el 1 2,7 0 0 5 13,51 16 43,2 15 40,54 0 0 0,84
logro de los
objetivos de la
S.A.-U.N.Ju?
¿Me siento
orgulloso de
40 0 0 0 0 2 5,41 10 27,03 24 64,9 1 2,7 0,90
pertenecer a esta
organización?

84
Figura 49. Gráfico de Pregunta 36. ¿Me siento parte de la

organización?
3% 0%

21%
En desa cuerdo
16%
De acuerdo
49% NS/ NC
Fuente: Tabla 14
El 49% de los trabajadores de la Secretaría de Administración se encuentra
de acuerdo con la afirmación “me siento parte de la organización”; asimismo un
21% está totalmente de acuerdo. Sólo un 16% no está de acuerdo ni desacuerdo, y
el 11% manifiesta su desacuerdo.
Figura 50. Grafico de Pregunta 37. ¿Conozco la

misión/visión/política/objetivos de la S.A.-U.N.Ju?
0%

En desacuerdo
22% 22% De acuerdo
NS/ NC
24%
Fuente: Tabla 14
Con respecto a conocer la misión/visión/politica/objetivos de la Secretaría
de Administración, se observa bastantes divididas las respuestas. Un 24% no se
muestra de acuerdo ni desacuerdo, un 22% manifiesta estar de acuerdo y tambien
un 22% manifiesta no estar de acuerdo. De igual manera un 16% manifiesta estar
totalmente de acuerdo y el 16% restante revela estar totalmente en desacuerdo.

85
Figura 51. Gráfico de Pregunta 38. ¿Conozco la

misión/visión/política/objetivos del área donde me desempeño?
0%

30% En desa cuerdo
11%
11% De acuerdo
NS/ NC
35%
Fuente: Tabla 14
Ahora bien, con respecto a conocer la misión/visión/politica/objetivos del
área donde se desempeñan, un 35% manifiesta estar de acuerdo y un 30% estar
totalmente de acuerdo. El 11% se muestra neutral y un 11% con el restante 13%
declara estar en desacuerdo y total desacuerdo respectivamente.
Figura 52. Gráfico de Pregunta 39. ¿Me siento comprometido con el

papel que desempeño en el logro de los objetivos de la S.A.-U.N.Ju?
0% 3%
0%

En desacuerdo
41%
De acuerdo
43%
NS/ NC
Fuente: Tabla 14
El 84% (43% de acuerdo y 41% totalmente de acuerdo) manifiesta estar
comprometido con el papel que desempeña en el logro de los objetivos de la
Secretaría de Administración. Solo el 13% se muestra neutral y un 3% en total
desacuerdo.
86
Figura 53. Gráfico de Pregunta 40. ¿Me siento orgulloso de pertenecer

a esta organización?
3% 0% 0%
5%
En desa cuerdo
27%
De acuerdo

NS/ NC
Fuente: Tabla 14
El 92% revela sentirse orgulloso de pertenecer a la organización (65%
totalmente de acuerdo y 27% de acuerdo). Esta pregunta fue la mas positivamente
puntuada por los encuestados.

Cultura Organizacional / Indicador Identidad
Me siento parte de la orga nización. 0,75
Conozco la misión/visión/política/objetivos de la S.A.-

0,60
U.N.Ju
Conozco la misión/visión/política/objetivos del á rea
0,71
donde me desempeño.
Me siento comprometido con el papel que desempeño
0,84
en el logro de los objetivos de la S.A.-U.N.Ju.
Me siento orgulloso de pertenecer a esta organización 0,90
Fuente: Tabla 14
A pesar de que los miembros de la Secretaría de Administración manifiestan
no tener un conocimiento fehaciente de la misión/visión/politica/objetivos de la
secretaría, aunque si del área donde se desempeñan; en la ponderación de este
indicador se observa que la mayor parte del personal manifiesta sentirse parte de
la organización, estar comprometido en su desempeño y sobre todo mostrar
orgullo por pertenecer a la Institución.

87
Indicadores de conflicto y cooperación
Tabla 15
Indicador Conflicto/Cooperación
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Existe
integración y
cooperación
41 2 5,41 8 21,62 10 27,03 11 29,73 6 16,22 0 0,00 0,66
entre los
miembros de la
S.A.-U.N.Ju? 0,59
¿Me gusta la
forma en que
42 6 16,22 9 24,32 16 43,24 2 5,41 3 8,11 1 2,70 0,51
se solucionan
los conflictos?
Figura 55. Gráfico de Pregunta 41. ¿Existe integración y

cooperación entre los miembros de la S.A.-U.N.Ju?
0%
16%
En desacuerdo
22%
De acuerdo
30%
27%
NS/ NC
Fuente: Tabla 15
Para el personal encuestado, un 30% está de acuerdo con la existencia de
integración y cooperación entre los miembros de la Secretaría, el 27% se mantiene
neutral y el 22% dice estar en desacuerdo. Puede observarse en el gráfico una
tendencia positiva en este ítem.

88
Figura 56. Gráfico de Pregunta 42. ¿Me gusta la forma en que se

solucionan los conflictos?
3%

16%
En desacuerdo
24% De acuerdo
43% Tota lmente de a cuerdo

NS/ NC
Fuente: Tabla 15
El 43% de los encuestados se mantiene indiferente en relación a si le gusta
la forma en que se solucionan los conflictos en la Secretaría, el 24% manifiesta su
desacuerdo y un 16% en total desacuerdo. En porcentajes muy menores, 6% y 8%
respectivamente, expresan estar de acuerdo y totalmente de acuerdo con la manera
de solución de conflictos.

Cultura Organizacional / Indicador Conflicto y Cooperación
Existe integración y cooperación entre los miembros de

0,66
la S.A.-U.N.Ju.
Me gusta la forma en que se solucionan los conflictos. 0,51
Fuente: Tabla 15
En esta Institución no se evidencia una actitud positiva en el manejo de
conflictos. No obstante, los trabajadores de la Secretaría aprecian una cooperación
entre los miembros de los distintos equipos de trabajo, los cuales se encontrarían
consolidados en cierta medida.
Indicadores relaciones
89
Tabla 16
Indicador Relaciones
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Existe un
ambiente de
43 3 8,11 6 16,22 7 18,92 12 32,43 9 24,32 0 0,00 0,70
confianza entre
compañeros?
¿Considero que
existe un
44 ambiente de 1 2,70 5 13,51 8 21,62 15 40,54 8 21,62 0 0,00 0,73
trabajo
satisfactorio?
Cuando nos
0,69
enfrentamos a
situaciones
difíciles, ¿se
establecen
relaciones de
45 apoyo y 4 10,81 6 16,22 11 29,73 11 29,73 5 13,51 0 0,00 0,64
colaboración
con el propósito
de integrar
esfuerzos para
alcanzar
resultados?
Figura 58. Gráfico de Pregunta 43. ¿Existe un ambiente de

confianza entre compañeros?
0%
8%
24%
16% En desacuerdo
De acuerdo
33%
NS/ NC
Fuente: Tabla 16
Podemos observar una tendencia positiva en cuanto a la opinión de los
agentes sobre la confianza entre compañeros. Un 33% dice estar de acuerdo con la
existencia de un ambiente de confianza y el 24% dice estar totalmente de acuerdo.
El 19% se muestra neutral, el 16% no está de acuerdo y un 8% totalmente en
desacuerdo.
90
Figura 59. Gráfico de Pregunta 44. ¿Considero que existe un

ambiente de trabajo satisfactorio?
0% 3%

22%
En desacuerdo
22% De acuerdo
40%
NS/ NC
Fuente: Tabla 16
El 40% de los encuestados afirma estar de acuerdo con la existencia de un
ambiente de trabajo satisfactorio y un 22% sostiene estar totalmente de acuerdo.
El 22% asevera no estar de acuerdo ni desacuerdo y el 13% declara estar en
desacuerdo.
Figura 60. Gráfico de Pregunta 45. Cuando nos enfrentamos a

situaciones difíciles, ¿se establecen relaciones de apoyo y
colaboración con el propósito de integrar esfuerzos para alcanzar
resultados?
0%

En desacuerdo
16%
30% De acuerdo
30%
NS/ NC
Fuente: Tabla 16
El 30% del personal de la Secretaría considera que se establecen relaciones
de apoyo y colaboración para enfrentar situaciones difíciles. Igual porcentaje no
está de acuerdo ni desacuerdo. A continuación el 16% declara su desacuerdo, el
13% su total asentimiento. Finalmente el 11% manifiesta su total desacuerdo.

91

Cultura Organizacional / Indicador Relaciones
Existe un ambiente de confianza entre compa ñeros. 0,70
Considero que existe un ambiente de trabajo

0,73
satisfactorio.
Cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles, se

establecen relaciones de apoyo y colaboración con el 0,64
propósito de integra r esfuerzos para alcanzar resultados.
Fuente: Tabla 16
En la Secretaría de Administración hay percepción de un ambiente de
trabajo satisfactorio con confianza y buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados, pero con la identificación de un aspecto negativo
relativo al grado de consolidación de relaciones de apoyo y colaboración.
20.2.4 DIMENSIÓN CONDICIONES LABORALES
Indicadores de responsabilidad
Tabla 17
Indicador Responsabilidad
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Se da
seguimiento a los
46 5 13,51 12 32,43 9 24,32 6 16,22 5 13,51 0 0,00 0,57
objetivos del
área?
¿Las
herramientas de
47 2 5,41 5 13,51 8 21,62 13 35,14 9 24,32 0 0,00 0,72
trabajo son las
adecuadas? 0,74
¿Me siento
cómodo con la
48 1 2,70 0,00 5 13,51 19 51,35 12 32,43 0 0,00 0,82
responsabilidad
que tengo?
¿Hay confianza
49 0,00 1 2,70 6 16,22 15 40,54 14 37,84 1 2,70 0,81
en la
92
responsabilidad
individual
respecto del
trabajo?
¿Tengo
conocimiento de
mis
50 1 2,70 2 5,41 7 18,92 13 35,14 14 37,84 0 0,00 0,80
responsabilidades
y resultados
esperados?
Figura 62. Gráfico de Pregunta 46. ¿Se da seguimiento a los

objetivos del área?
0%

En desacuerdo
32% De a cuerdo
24%
NS/ NC
Fuente: Tabla 17
Para un total de 46% (32% en desacuerdo y 14% en total desacuerdo) no se
da seguimiento a los objetivos del área. El 24% se muestra neutral y un total del
30% considera que sí se da seguimiento a los objetivos (16% de acuerdo y 14%
totalmente de acuerdo).
Figura 63. Gráfico de Pregunta 47. ¿Las herramientas de trabajo

son las adecuadas?
0%
24% 14% En desacuerdo
22% De acuerdo
35%
NS/ NC
Fuente: Tabla 17
El 35% de los empleados considera que las herramientas de trabajo son las
adecuadas, porcentaje sumado al 24% que dice estar totalmente de acuerdo con tal
93
afirmación. El 22% no esta de acuerdo ni desacuerdo y solo el 19% manifiesta su
desacuerdo y total desacuerdo.
Figura 64. Gráfico de Pregunta 48. ¿Me siento cómodo con la

responsabilidad que tengo?
0% 3% 0%
14%
32% En desacuerdo
De acuerdo
51%
NS/ NC
Fuente: Tabla 17
Puede observarse conformidad por parte del personal de las
responsabilidades asignadas. El 51% se encuentra de acuerdo y el 32% totalmente
de acuerdo, tan sólo el 14% se mantiene indiferente y un 3% totalmente en
desacuerdo.
Figura 65. Gráfico de Pregunta 49. ¿Hay confianza en la

responsabilidad individual respecto del trabajo?
3% 0% 3%
16%
En desacuerdo
De acuerdo
40%
NS/ NC
Fuente: Tabla 17
Se observa una aprobación de los agentes en relación a la confianza en la
responsabilidad individual respecto del trabajo. El 40% manifiesta estar de
acuerdo más un 38% que está totalmente de acuerdo. El 16% se mantiene neutral
respecto a esta afirmación.

94
Figura 66. Gráfico de Pregunta 50. ¿Tengo conocimiento de mis

responsabilidades y resultados esperados?
0% 3%
En desacuerdo
38% 19%
De a cuerdo
35% NS/ NC
Fuente: Tabla 17
El 38% de encuestados estan en total conocimiento de sus responsabilidades
y resultados esperados más un 35% que manifiestan estar de acuerdo. El 19%
indica no estar de acuerdo ni desacuerdo.
Figura 67. Gráfico de Ponderación Variable Satisfacción Laboral /

Dimensión Condiciones laborales / Indicador Responsabilidad
Se da seguimiento a los objetivos del área. 0,57
Las herramientas de trabajo son las adecuadas. 0,72
Me siento cómodo con la responsa bilidad que tengo. 0,82
Hay confianza en la responsabilidad individual respecto

0,81
del trabajo.
Tengo conocimiento de mis responsabilidades y

0,80
resultados esperados.
Fuente: Tabla 17
Puede apreciarse una tendencia positiva en el análisis de los indicadores.
Los trabajadores de la Secretaría se encuentran comprometidos con su trabajo
porque cuentan con las herramientas necesarias, conocen sus responsabilidades y
se sienten cómodos con ellas, además de percibir la confianza de sus superiores en
el desempeño de sus actividades laborales, por lo tanto, no requieren de excesiva
supervisión.
95
Indicadores de variedad de tareas
Tabla 18
Indicador Variedad de Tareas
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿La cantidad
de horas de
trabajo me
permiten
51 mantener un 1 2,70 3 8,11 2 5,41 14 37,84 17 45,95 0 0,00 0,83
equilibrio
entre mi vida
laboral y mi
vida personal?
¿Me ayudan
las tareas
asignadas a
52 1 2,70 2 5,41 10 27,03 14 37,84 10 27,03 0 0,00 0,76
desarrollar mi
aspecto
profesional?
¿Tengo la 0,72
oportunidad de
53 crecimiento 4 10,81 3 8,11 10 27,03 13 35,14 7 18,92 0 0,00 0,69
personal y
profesional?
¿Me encuentro
satisfecho con
54 0,00 1 2,70 3 8,11 18 48,65 15 40,54 0 0,00 0,85
el desempeño
de mis tareas?
¿Los errores
son
sancionados y
55 5 13,51 14 37,84 13 35,14 2 5,41 2 5,41 1 2,70 0,49
esas sanciones
son acordes al
error?
Figura 68. Gráfico de Pregunta 51. ¿La cantidad de horas de

trabajo me permiten mantener un equilibrio entre mi vida
laboral y mi vida personal?
0% 3%
8%
5%
En desacuerdo
De a cuerdo
38%
NS/ NC
Fuente: Tabla 18
96
El 46% está totalmente de acuerdo y el 38% solo de acuerdo con que la
cantidad de horas de trabajo le permitan mantener un equilibrio entre la vida
laboral y personal (84% en total).
Figura 69. Gráfico de Pregunta 52. ¿Me ayudan las tareas

asignadas a desarrollar mi aspecto profesional?
0% 3%
5%
27%
En desacuerdo
De acuerdo
NS/ NC
38%
Fuente: Tabla 18
El 38% está de acuerdo con respecto al desarrollo de su aspecto profesional
según las tareas asignadas. Un 27% está totalmente de acuerdo y otro 27% no está
de acuerdo ni desacuerdo.
Figura 70. Gráfico de Pregunta 53. ¿Tengo la oportunidad de

crecimiento personal y profesional?
0%
11%
8%
En desacuerdo
De acuerdo
35%
NS/ NC
Fuente: Tabla 18
El 35% del personal se encuentra de acuerdo con tener la oportunidad de
crecer personal y profesionalmente y el 19% totalmente de acuerdo. El 27% no

97
está de acuerdo ni desacuerdo y el 8% está en desacuerdo más un 11% totalmente
en desacuerdo.
Figura 71. Gráfico de Pregunta 54. ¿Me encuentro satisfecho con

el desempeño de mis tareas?
0% 3%
0%
8%
En desacuerdo
40%
De acuerdo
NS/ NC
Fuente: Tabla 18
Podemos observar que el 89 % se encuentra satisfecho con su trabajo, un
49% de acuerdo y un 40% en acuerdo.
Figura 72. Gráfico de Pregunta 55. ¿Los errores son sancionados

y esas sanciones son acordes al error?
3%
5% 14%
En desacuerdo
De a cuerdo
35% 38% Totalmente de a cuerdo
NS/ NC
Fuente: Tabla 18
Al contrario de respuestas anteriores, aquí se observa una tendencia negativa
en relación a las sanciones. Para el 38% las sanciones no se aplican acorde a los
errores cometidos. Un 35% se mantiene una postura indiferente y un 14% se
manifiesta totalmente en desacuerdo.

98

Dimensión Condiciones laborales / Indicador Variedad de Tareas
La ca ntidad de horas de tra bajo me permiten mantener

0,83
un equilibrio entre mi vida labora l y mi vida personal.
Me ayudan las tareas a signadas a desa rrollar mi a specto

0,76
profesiona l.
Tengo la oportunidad de crecimiento personal y

0,69
profesional.
Me encuentro sa tisfecho con el desempeño de mis

0,85
tareas.
Los errores son sa ncionados y esas sanciones son

0,49
acordes al error.
Fuente: Tabla 18
El indicador variedad de tareas hace referencia al contenido y al significado
del trabajo para el que lo realiza. Podemos observar que los agentes dependientes
de la Secretaría se sienten bastante a gusto con las funciones y tareas conferidas,
además de la satisfacción que tienen con su trabajo y el equilibrio que el empleo
les otorga con su desarrollo individual. Sólo se observa una valoración menor en
relación a las sanciones.
Indicadores de trabajo en equipo
Tabla 19
Indicador Trabajo en Equipo
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿En la S.A.-
U.N.Ju. se
fortalece la
25 6 16,22 10 27,03 11 29,73 6 16,22 4 10,81 0 0,00 0,56
confianza
entre el equipo
de trabajo?
0,61
¿Considero
que en mi área
de trabajo se
56 5 13,51 5 13,51 5 13,51 11 29,73 11 29,73 0 0,00 0,70
fomenta el
trabajo en
equipo?
99
¿En la S.A.-
U.N.Ju todos
nos sentimos
57 parte de un 6 16,22 6 16,22 14 37,84 7 18,92 4 10,81 0 0,00 0,58
verdadero
grupo de
trabajo?

fortalece la confianza entre el equipo de trabajo?
0%

En desacuerdo
16%
De acuerdo
27%
30% NS/ NC
Fuente: Tabla 19
Como ya fuese analizado anteriormente, existe una tendencia negativa en
relación al fortalecimiento de la confianza entre compañeros. Un 30% se mantiene
neutral, pero un 27% manifiesta su desacuerdo en que se fortalezca la confianza
entre el equipo de trabajo y un 16% en total desacuerdo.
Figura 74. Gráfico de Pregunta 56. ¿Considero que en mi área de

trabajo se fomenta el trabajo en equipo?
0%
30% En desacuerdo
De acuerdo
14%
30%
NS/ NC
Fuente: Tabla 19
Puede verse que el 30% del personal está de acuerdo en que se fomenta el
trabajo en equipo en la Secretaría y otro 30% manifiesta estar totalmente de

100
acuerdo. El resto del personal reparte sus respuestas entre desacuerdo una
posición neutral.
Figura 75. Gráfico de Pregunta 57. ¿En la S.A.-U.N.Ju todos nos

sentimos parte de un verdadero grupo de trabajo?
0%
11%
En desacuerdo
16%
De acuerdo
NS/ NC
38%
Fuente: Tabla 19
En esta pregunta vemos respuestas bastantes repartidas, un 38% se muestra
neutral a sentirse parte de un verdadero grupo de trabajo, un 19% se encuentra de
acuerdo y el 11% totalmente de acuerdo, el 16% se manifiestan en desacuerdo y
otro 16% en total desacuerdo.

Dimensión Condiciones laborales / Indicador Trabajo en equipo
En la S.A.-U.N.Ju. se fortalece la confianza entre el

0,56
equipo de trabajo.
Considero que en mi área de traba jo se fomenta el

0,70
traba jo en equipo.
En la S.A.-U.N.Ju todos nos sentimos pa rte de un
0,58
verda dero grupo de trabajo.
Fuente: Tabla 19
Como vemos, para los trabajadores de la Secretaría de Administración los
indicadores de “trabajo en equipo” están regularmente valuados. Internamente se
considera que se fomentan los equipos de trabajo pero no así a nivel

101
Secretaría/Universidad, ni consideran ser parte de un gran y verdadero grupo de
trabajo.
Indicadores de relaciones interpersonales
Tabla 20
Indicador Relaciones Interpersonales
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Estoy
satisfecho con
la comunicación
58 4 10,81 4 10,81 9 24,32 16 43,24 3 8,11 1 2,70 0,64
que tengo con
mis pares y
superiores?
¿Me encuentro
satisfecho con 0,66
59 la relación con 4 10,81 6 16,22 7 18,92 15 40,54 4 10,81 1 2,70 0,63
mis pares y
superiores?
¿Entre el
personal
60 domina un 2 5,41 3 8,11 11 29,73 14 37,84 7 18,92 0 0,00 0,71
ambiente de
amistad?
Figura 77. Gráfico de Pregunta 58. ¿Estoy satisfecho con la

comunicación que tengo con mis pares y superiores?
3%
11% En desacuerdo
De acuerdo
NS/ NC
Fuente: Tabla 20
El 43% de los encuestados está de acuerdo con la comunicación que tiene
con pares y superiores y el 8% está totalemente satisfecho. El 24% no dice estar
de acuerdo ni desacuerdo y el 22% restante se encuentra en desacuerdo y total
desacuerdo.
102
Figura 78. Pregunta 59. ¿Me encuentro satisfecho con la relación

con mis pares y superiores?
3%

11%
En desacuerdo
16%
De acuerdo
NS/ NC
Fuente: Tabla 20
El 40% se encuentra de acuerdo con estar satisfecho con la relación que
mantiene con sus pares y superiores y un 11% totalmente de acuerdo. El 19%
manifiesta su neutralidad y el 27% no se encuentra satisfecho (16% en desacuerdo
y 11% en total desacuerdo).
Figura 79. Gráfico de Pregunta 60. ¿Entre el personal domina un

ambiente de amistad?
0%
19% 8%
En desacuerdo
30% De acuerdo
NS/ NC
Fuente: Tabla 20
El 38% del personal está de acuerdo con que predomina ambiente de
amistad en la secretaría. El 30% no está de acuerdo ni desacuerdo y a
continuación un 19% manifiesta estar totalmente de acuerdo y un 8% en
desacuerdo.
103

Dimensión Condiciones laborales / Indicador Relaciones interpersonales
Estoy sa tisfecho con la comunica ción que tengo con

0,64
mis pares y superiores.
Me encuentro satisfecho con la relación con mis pares y

0,63
superiores.
Entre el persona l domina un a mbiente de amistad. 0,71
Fuente: Tabla 20
Como podemos observar, estos indicadores fueron valorados de forma
regular. La interacción entre el personal no parece ser el fuerte de sus factores,
aunque el sentimiento de que existe un ambiente de amistad es algo positivo.
Indicadores de retribución
Tabla 21
Indicador Retribuciones
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿En esta
organización
8 siempre percibo 0 0,00 0 0,00 3 8,11 3 8,11 31 83,78 0 0,00 0,95
la remuneración
en término?
0,80
¿Considero que
recibo el salario
61 4 10,81 8 21,62 5 13,51 14 37,84 6 16,22 0 0,00 0,65
adecuado por
mi trabajo?

104
Figura 15. Gráfico de Pregunta 8. ¿En esta organización siempre

0% 0%
8%
En desacuerdo
De a cuerdo
84%
NS/ NC
Fuente: Tabla 21
Tal como se mencionó anteriormente, esta pregunta es una de las más
valoradas, un 84% de los encuestados declara que siempre percibe su
remuneración en término. Se pudo observar que, la Universidad Nacional de
Jujuy, acredita los haberes de sus dependientes el primer día de cada mes.
Figura 81. Gráfico de Pregunta 61. ¿Considero que recibo el

salario adecuado por mi trabajo?
0%

16%
En desacuerdo
De acuerdo
13%
NS/ NC
Fuente: Tabla 21
El 38% esta de acuerdo con el salario percibido y un 16% totamente de
acuerdo (un total de 54% de satisfacción). El 13% no está de acuerdo ni
desacuerdo, el 22% se manifiesta en desacuerdo y el 11% totalmente en
desacuerdo.
105

Dimensión Condiciones laborales / Indicador Retribuciones
En esta organización siempre percibo la remuneración

0,95
en término.
Considero que recibo el salario adecuado por mi

0,65
trabajo.
Fuente: Tabla 21
Se observa una elevada valoración de este indicador, dado por la percepción
de los salarios en tiempo y forma, pero reducido por no estar del todo conformes
con el monto del mismo.
20.2.5 DIMENSIÓN RECONOCIMIENTOS
Indicadores de equidad
Tabla 22
Indicador Equidad
PONDERACIÓN
Nº Preguntas NS/
DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
¿Estoy conforme
con el
reconocimiento
que recibo
comparado con
62 3 8,11 13 35,14 9 24,32 7 18,92 5 13,51 0 0,00 0,59 0,59
el
reconocimiento
que perciben mis
compañeros de
trabajo?

106
Figura 83. Gráfico de Pregunta 62. ¿Estoy conforme con el

reconocimiento que recibo comparado con el reconocimiento que
perciben mis compañeros de trabajo?
0%

En desacuerdo
35% De a cuerdo
24% NS/ NC
Fuente: Tabla 22
El 35% no se encuentra conforme con el reconocimiento en comparación al
de sus compañeros. Un 24% no está de acuerdo ni desacuerdo (posición neutral).
Y un 19% se encuentra conforme y el 14% totalmente conformev(33% de
conformidad).

Dimensión Reconocimientos / Indicador Equidad
Estoy conforme con el reconocimiento que recibo

compara do con el reconocimiento que perciben mis 0,59
compañeros de trabajo.
Fuente: Tabla 22
Los indicadores de equidad obtuvieron una valoración bastante baja en
comparación a las otras, dada la disconformidad de los agentes con la
inecuanimidad en los reconocimientos.

107
20.3 ANÁLISIS DE LAS VARIABLES
Tabla 23
Análisis general de satisfacción
PONDERACIÓN
Nº Preguntas DE CADA
PREGUNTA
PONDERACION
INDICADOR
NS/
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % %
NC
En términos
generales, ¿me
63 encuentro 0 0,00 2 5,41 5 13,51 20 54,05 10 27,03 0 0,00 0,81 0,81
satisfecho con
mi empleo?
Figura 85. Gráfico de Pregunta 63. En términos generales, ¿me

encuentro satisfecho con mi empleo?
0% 0%
5%
27% 14%
En desacuerdo
De acuerdo
54% NS/ NC
Fuente: Tabla 23
En términos generales, el 81% se encuentra satisfecho con su trabajo (27%
totalmente de acuerdo y 54% de acuerdo). Un 14% se mantiene imparcial y solo
un 5% no está satisfecho.
108
Figura 86. Gráfico a la pregunta ¿Es feliz en su trabajo?
Ns/Nc; 5,40%
No; 16,21%
Si; 78,37%
Puede aprecierse en la figura 86 que el 78% aproximadamente del personal
manifiesta ser feliz en su trabajo, esto puede encontrar concordancia con la
pregunta 63 donde un 81% manifestaba estar satisfecho con su trabajo en términos
generales.
Figura 87. Gráfico de las razones dadas por los agentes

felices en su trabajo
3% 3%
3% Ambiente labora l
/compañeros de trabajo
7% Tareas
Por tener empleo
54% Progreso continuo

30%
Turno de trabajo
Cumplió sus expectativa s
Se evidencia que la mayoria del personal de la Secretaría aprecia el
ambiente laboral y el grupo de trabajo en el que se encuentra ya que la mayoria lo
colocó como la razón de su felicidad en el trabajo. La razón siguiente fue la
comodidad que manifiestan con las tareas que desempeñan.

109
Figura 88. G ráfico de las razones dadas por los agentes

infelices en su trabajo
Poca po sib ilida d de

13% crecim iento
25% R em u nera ción/Ineq uid ad
12%
Sólo un m edio pa ra tener
u na rem unera ción
No cum plió expecta tiva s
25% 25%
Ex ceso de responsa bilid a d
/ a gresiones ex terna s
Con respecto a los agentes que manifestaron no ser felices en su trabajo, lo
relacionaron a las escasas posibilidades de crecimiento, malestar con las
remuneraciones y las desigualdades entre compañeros y otros que solo consideran
al trabajo como un medio para subsistir.
Figura 89. Gráfico de Perfil Indicadores del Clima Organizacional S.A. - U.N.Ju
0,80 0,76
0,71 Promedio = 0,65
0,69
0,70 0,65 0,66 0,66
0,63
0,60 0,59
0,60 0,54
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Indicador Indicador Indicador Indicador Toma Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador
Desafío / Recompensa Estructura de Decisiones Comunicación Liderazgo Estándares Identidad Conflicto y Relaciones
Participación Organizacional cooperación
Los indicadores referentes al clima organizacional considerados por el
personal de la Secretaría como negativos o menos favorables son los relacionados
con la dimensión de diseño organizacional. Dentro de ésta, el indicador estándares
registra el promedio ponderado más bajo (0,54). Al parecer a criterio de las

110
personas encuestadas los estándares de rendimiento y productividad no se
encuentran definidos y no sienten que sea elevada la exigencia laboral y sobre
resultados obtenidos.
De igual manera la ponderación del indicador conflicto y cooperación que
integra la dimensión cultura organizacional tiene la segunda ponderación más baja
(0,59). Esto se debe a que los agentes tienen una percepción negativa sobre la
manera en que se solucionan los conflictos.
Ahora bien, puede observarse que los integrantes de la Secretaría de
Administración se sienten identificados con la Institución donde se desempeñan,
ya que el indicador con mayor valor ponderado es el de identidad (0,76), esto es
así debido a que el 90% el personal manifiesta sentirse orgulloso de pertenecer a
la organización.
El indicador desafío/participación obtuvo una ponderación de 0,71. Los
agentes no docentes de la Secretaría se sienten cómodos con la adopción de
prácticas nuevas y se sienten desafiados ante los retos que impone el trabajo,
también se consideran parte activa en las etapas de planificación.
Figura 90. Gráfico de Perfil Indicadores de la Satisfacción Laboral S.A. - U.N.Ju

0,90 0,80
0,74
Promedio = 0,69
0,80 0,72
0,70 0,66
0,61 0,59
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Indicador Indicador Variedad Indicador Trabajo en Indicador Relaciones Indicador Indicador Equidad
Responsabilidad de tareas equipo Interpersonales Retribuciones
Podemos observar una valoración con tendencia positiva en las dimensiones
e indicadores pertenecientes a la satisfacción laboral. Dentro de ellas el indicador

111
retribuciones obtuvo la mejor ponderación en las respuestas (0,80) y a
continuación el indicador responsabilidad (0,74). Las menores valuadas fueron las
referentes al indicador equidad (0,59) y trabajo en equipo (0,61).
Figura 91. Gráfico de Perfil de las Dimensiones del Clima

Organizacional y la Satisfacción Laboral en la S.A. de la
Prom. =0,66 U.N.Ju Prom. =0,65
se
n 0,80
io
s 0,70
n
e
m 0,60
i
D 0,50
s
a
l 0,40
e 0,68 0,68 0,71
d 0,30 0,62
n 0,59
ó
ic 0,20
a
re 0,10
d
n 0,00
o
P Dimensión Dimensión Diseño Dimensión Dimensión Dimensión
Potencial Humano Organizacional Cultura de la Condiciones Reconocimientos
Organización laborales
Dimensiones
Como se puede apreciar, todas las dimensiones del clima organizacional y
satisfacción laboral obtuvieron una calificación con tendencia positiva (con un
rango que va entre el 0,59 y el 0,71). Las condiciones laborales obtuvieron la
puntuación más alta con una ponderación del 0,71 y la dimensión reconocimientos
obtuvo la más baja, ambas dimensiones pertenecen a la satisfacción laboral. El
promedio simple de las dimensiones de clima es 0,66 y el promedio de las
dimensiones de satisfacción 0,65.
Preguntas de valoración
Tabla 24
Valoración factores de trabajo
Valoración •
Valoración • Sistema Valoración •
Ambiente
Nº de Encuesta de recompensas y Trabajo en
amigable y buen
reconocimientos equipo
trato
1 1 5 5
2 7 10 10
112
3 3 5 8
4 1 8 7
5 1 10 1
6 5 10 9
7 6 10 9
8 5 10 10
9 1 7 5
10 6 8 8
11 3 9 7
12 5 5 1
13 4 9 5
14 3 3 3
15 5 10 10
16 1 3 1
17 10 10 10
18 6 10 10
19 8 8 4
20 4 8 8
21 2 5 6
22 6 5 6
23 1 8 8
24 6 7 7
25 2 6 3
26 5 10 10
27 5 7 8
28 3 6 5
29 7 9 8
30 7 8 8
31 5 7 7
32 3 9 8
33 3 8 8
34 8 10 10
35 7 8 9
36 3 4 1
37 4 8 6
Promedio 4,38 7,65 6,73
Mediana 5 8 8
Moda 3 10 8
Desviación Estándar 2,33 2,12 2,82
Rango de datos 10 8 10
113
Dentro de este factor, el personal calificó en promedio, un ambiente
amigable y de buen trato con 7,65 puntos, que existe trabajo en equipo 6,73
puntos y un mediano sistema de recompensas y reconocimientos 4,38 puntos.
Figura 92. Gráfico de Medidas Estadísticas de Valoración de

los factores de trabajo
10
2,75
Valoración • Trabajo en equipo 8
8
5,96
Rango de datos
8 Desviación Estándar
Valoración • Ambiente amigable y 2,20
8 Moda
buen trato 8
6,59 Mediana
Promedio
10
Valoración • Sistema de 2,31
3
recompensas y reconocimientos
5
4,24

114
En cuanto a los aspectos a cambiar o mejorar según el personal, se puede
destacar que, la mayoría se enfoca en las relaciones entre compañeros y sus
superiores y en los sistemas de comunicación (22%) y la falta de trabajo en equipo
(18%). También consideran que se puede y debe mejorar la definición de
tareas/responsabilidades y objetivos (14%) y reconocimientos y equidad en los
mismos (14%).
Estos resultados son coincidentes con lo manifestado en relación a los
indicadores menor valuados en la dimensión condiciones laborales de la variable
satisfacción laboral (trabajo en equipo y relaciones interpersonales, 0,61 y 0,66 de
promedio ponderado respectivamente).
Figura 94. Gráfico de la pregunta ¿La realidad del trabajo

en la UNJu y en la Secretaría alcanzaron sus expectativas?
La realidad del
trabajo en la
UNJu y en la La realidad del
Secretaría NO trabajo en la
alcanzaron sus UNJu y en la
expectativas Secretaría SI
43% alcanzaron sus
expectativas
57%
El 57% manifiestó que la realidad de su trabajo en la Universidad y en la
Secretaría alcanzaron sus expectativas y el 43% expresó lo contrario. Al consultar
cúan alejada estuvo la realidad de sus expectativa, manifestaron en su mayoría que
muy alejada.
20.4 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE INVESTIGACIÓN

115
Objetivo específico 1: Establecer la percepción que tienen los trabajadores
respecto a cada una de las dimensiones que forman el clima laboral.
A continuación, se transcriben los promedios ponderados obtenidos en la
variable clima organizacional y sus dimensiones, con las ponderaciones promedio
de los indicadores que las integran.
Tabla 25
Promedios ponderados de los indicadores y dimensiones de la variable Clima
Organizacional
Promedio Promedio
Variable Dimensiones ponderado Indicadores ponderado
dimensión indicador
Desafío /
Potencial 0,71
0,68 Participación
Humano
Recompensa 0,65
Estructura 0,66
Toma de
0,66
decisiones
Diseño
Clima 0,62 Comunicación
organizacional 0,63
Organizacional organizacional
Liderazgo 0,6
Estándares 0,54
Identidad 0,76
Cultura de la Conflicto y
0,68 0,59
organización cooperación
Relaciones 0,69
Promedio variable Por dimensión 0,66 Por indicador 0,65
En esta investigación se determinaron tres dimensiones que describen el
clima organizacional y todas muestran una valoración positiva (por encima del
60%). La dimensión potencial humano y cultura organizacional fueron
igualmente valoradas (0,68) y la dimensión diseño organizacional fue la menor
valuada (0,62).
116
De los diez indicadores identificados para el clima organizacional, solo dos
de ellos obtuvieron un valor promedio de ponderación de los ítems que los
componen menor a 0,6: estándares (0,54) y conflicto y cooperación (0,59).
Asimismo dos de ellos han obtenido un valor promedio de ponderación de sus
ítems mayor a 0,70: identidad (0,76) y desafío/participación (0,71).
Ahora bien, dando respuesta a la sistematización del problema, podemos
decir que dentro de las dimensiones postuladas por Litwin y Stinger (1978), la
dimensión que determina positivamente el clima organizacional en la Secretaría
de Administración de la UNJu es la de identidad, ya que el sentimiento de
pertenencia a la organización por parte de sus miembros es alto. Asimismo la
dimensión conflictos y estándares determina negativamente el clima
organizacional, dado por la forma en que perciben la solución de conflictos.
En general todo el personal manifiesta una percepción satisfactoria del
clima organizacional que implica a las dimensiones y sus respectivos indicadores.
Objetivo específico 2: Determinar el grado de satisfacción laboral de los
trabajadores.
En el siguiente cuadro se resumen los promedios ponderados obtenidos en la
variable satisfacción laboral y sus dimensiones.
Tabla 26
Promedios ponderados de los indicadores y dimensiones de la variable
Satisfacción Laboral
Promedio
Promedio
Variable Dimensiones Indicadores ponderado
dimensión
indicador
Responsabilidad 0,74
Satisfacción Condiciones Variedad de
0,71 0,72
laboral laborales tareas
Trabajo en 0,61
117
equipo
Relaciones
0,66
Interpersonales
Retribuciones 0,8
Reconocimientos 0,59 Equidad 0,59
Promedio variable Por dimensión 0,65 Por indicador 0,69
Al analizar las dimensiones de satisfacción laboral en la Secretaría de
Administración de la UNJu se encontró una tendencia positiva y todos los
indicadores fueron calificados como satisfactorios (mayor a 0,5). Los indicadores
relativos a los reconocimientos y al trabajo en equipo se encuentran en una
posición regularmente satisfactoria, mientras que las dimensiones retribuciones y
responsabilidad fueron las mejor calificadas.
Otra dimensión con calificación regular fue la de relaciones interpersonales;
esto está estrechamente vinculado con el grado de confianza que los superiores
inspiran al trabajador y también se relaciona con el resultado obtenido en la
dimensión de liderazgo en clima organizacional.
Los treinta y siete encuestados manifestaron tener un buen nivel de
satisfacción laboral (65 puntos considerando los promedios de las dimensiones y
69 puntos considerando los promedios de los indicadores).
Esto se relaciona con la satisfacción (81% está satisfecho) y la felicidad en
el trabajo (78%).
Los empleados manifestaron sentirse productivos y satisfechos, debido a
que existe una adecuación de las tareas a su perfil e intereses, el entorno de su
trabajo es agradable y se les brinda acceso a los instrumentos de trabajo y la
infraestructura adecuada para llevar a cabo sus funciones de la mejor manera.

118
Objetivo específico 3: Indagar sobre la relación entre el clima organizacional,
satisfacción laboral y el desempeño de los agentes.
El clima organizacional sería una construcción producto de las diferentes
relaciones que se desarrollan y que determina el comportamiento de sus
miembros, concepto que tiene un grado de influencia en la satisfacción laboral de
los empleados pero no la determina. No se trata de una relación causal, ya que, el
clima laboral sería sólo un factor de gran peso que probabiliza un mayor o menor
nivel de satisfacción.
La satisfacción laboral definida como el estado emocional placentero
resultante de la percepción subjetiva del trabajador frente a su propio trabajo y la
manera en que por ese empleo logra satisfacer de manera más plena sus
necesidades, determinada tanto por las características actuales del puesto como
por las expectativas y las comparaciones inevitables con empleos anteriores y con
compañeros de trabajo. Además, existen otros factores personales como la edad /
antiguedad, el sexo, el estado de salud, el nivel educativo, la estabilidad
emocional y laboral, la condición socio-económica, los intereses y aspiraciones
personales que no forman parte del clima laboral pero que inciden en la
satisfacción.
De acuerdo a estudios e investigaciones previas, resulta que una elevada
satisfacción de los empleados se plasma en resultados positivos y en mejores
índices de productividad.
Objetivo específico 4: Identificar posibles fuentes de conflicto que puedan traer
resultados inadecuados.
119
El clima laboral de la Secretaría de Administración de la UNJu en general es
percibido de forma positiva por sus miembros, sin embargo, hay aspectos a
fortalecer:
1) Para elevar la satisfacción laboral de todo el personal, la Institución requiere
implementar recompensas que resulten significativas a nivel individual para
sus colaboradores, pues la recompensa a la excelencia en el trabajo realizado
se traduce en mejores niveles de desempeño y ello a su vez en el alcance de
objetivos en menor tiempo. De igual manera, para los trabajadores las
oportunidades de ascenso y promoción son importantes, por lo que debería
existir un plan de carrera basado en la capacidad de los trabajadores y méritos
que les permita crecer personalmente y profesionalmente.
2) Se debe trabajar en la motivación del personal por medio de charlas o
capacitaciones específicas y utilizar el reforzamiento positivo en la relación
superior-agente.
3) Los superiores de cada Dirección deberían evaluar periódicamente el
desempeño laboral mediante el uso de criterios de evaluación ecuánimes y
llevar a cabo una adecuada retroalimentación de los resultados, con el
establecimiento además de estrategias de comunicación asertiva.
4) Desde la supervisión se debe promover el trabajo colaborativo, de comunicación y
participación, afrontando las negociaciones en situaciones de conflicto desde un
paradigma ganar-ganar.
5) Se debe instrumentar un plan de capacitación de contenidos generales y particulares,
en base a las necesidades de cada área con el objetivo de dar mayores
herramientas a sus empleados.

120
El personal en su mayoría, ha demostrado una predisposición para asumir
retos, por lo tanto la implementación de mejoras futuras es viable.
20.5 ANÁLISIS CORRELACIONAL
En base a la valoración dada por el personal a los factores de trabajo
“sistema de recompensas y reconocimientos” y “ambiente amigable y buen trato”
(indicadores pertenecientes a la variable clima organizacional), se encontró una
correlación positiva (aunque moderada) de 0,45; lo que indicaría que la primera
influye a un buen ambiente, pero no lo determina.
También se encontró que la correlación entre el indicador “sistemas de
recompensas y reconocimientos” estaba correlacionado (correlación de Pearson de
0,52) con el “trabajo en equipo” (variable de satisfacción laboral).
Y la correlación entre “ambiente amigable y buen trato” y “trabajo en
equipo” fue 0,69.
Estos resultados nos permiten arribar a una primera conclusión de que existe
una correlación positiva, aunque moderada, entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral en la Secretaría de Administración de la UNJu.
Adicionalmente se midió la correlación entre el cumplimiento de las
expectativas laborales y la felicidad en el trabajo, habiéndose encontrado una
correlación positiva, aunque baja, de 0,27

121
Capítulo Quinto
CONCLUSIONES
En esta investigación se estudiaron principalmente dos variables: el clima
organizacional y la satisfacción laboral, cuyos elementos han sido evaluados y
analizados conjuntamente mediante datos obtenidos de una encuesta realizada a
la totalidad de los empleados de la Secretaría de Administración de la Universidad
Nacional de Jujuy.
De los resultados obtenidos surge un promedio ponderado de 0,66 en la
variable clima organizacional (potencial humano 0,68, diseño organizacional 0,62
y cultura organizacional 0,68), lo que indica que existe un buen clima
organizacional.
El promedio ponderado de la satisfacción laboral fue de 0,65 (condiciones
laborales 0,71 y reconocimiento 0,59) lo que implica que existe también
satisfacción laboral.
Además, un 81% del personal encuestado manifestó estar satisfecho con su
empleo y un 78% expresó que es feliz en su trabajo, aunque la correlación entre
estas variables fue baja (coeficiente de correlación de Pearson de 0,27).
Entonces, puede decirse que en la Secretaría de Administración de la UNJu
se percibe un buen clima organizacional, en la cual los miembros expresan orgullo
por trabajar allí, satisfacción por sus tareas, satisfacción en la comunicación y
relación entre pares y posibilidad de equilibrar su vida personal y laboral.
También valoran en gran medida las condiciones laborales (equipo, asesoramiento
de los jefes, salario abonados a tiempo, estabilidad laboral en su mayoría, horarios
de trabajo, etc.).
122
Asimismo, destacan conocer las actividades que son de su responsabilidad y
tener cierto grado de autonomía para realizarlo, no trabajar bajo presión y el
adecuado acceso a la información, a pesar de no contar con posibilidad de asenso
para hacer carrera en la organización.
La percepción de que la remuneración no es del todo adecuada y la falta de
colaboración entre las distintas direcciones que conforman la Secretaría, además
de la falta de devolución (feed back) sobre el desempeño, la falta de comunicación
clara por parte de las autoridades sobre los estándares de rendimiento y resultados
que se van alcanzando y la sensación de algunos miembros de que los ascensos no
se otorgan en función del mérito y desempeño, fueron los factores detectados con
oportunidad de mejora.
Respecto a las hipótesis planteadas en el presente, la primera de ellas, “el
clima organizacional influye positivamente en la satisfacción laboral de los
empleados pertenecientes a la S.A.-U.N.Ju.”, pudo ser comprobada.
La correlación entre las variables “sistema de recompensas y
reconocimientos” y “ambiente amigable y buen trato” fue de 0,45; la correlación
entre “sistemas de recompensas y reconocimientos” y “trabajo en equipo” fue de
0,52; y la correlación entre “ambiente amigable y buen trato” y “trabajo en
equipo” fue 0,69. Lo que indica que los reconocimientos y recompensas influyen
a un ambiente “amigable” y a su vez estas dos variables en el trabajo en equipo.
La hipótesis 2 (“la satisfacción laboral influye positivamente en el desempeño
laboral”) no pudo ser comprobada debido a que se encontró que la Universidad y
la Secretaría no realizan evaluación del desempeño de manera objetiva a sus
empleados.
123
ANEXOS
ANEXO I CONSTANCIA RR.HH.

124
ANEXO II – ENCUESTA
Buenos días, por favor, dedique unos minutos de su tiempo para que, de
acuerdo a su experiencia, complete el siguiente cuestionario, el cual pretende
analizar el clima organizacional de la Secretaría de Administración de la
Universidad Nacional de Jujuy (de ahora en adelante S.A.-U.N.Ju.). La misma es
anónima y la información obtenida será confidencial con fines de investigación
académica. Por ello, le pido que responda la totalidad de las preguntas de forma
sincera. No existen respuestas buenas o malas, correctas o incorrectas, dado que
lo que interesa es conocer su opinión personal.
Fecha: ……../………./……….
Información personal
Edad: ..…..….
Femenino Masculino
Género:
Antigüedad laboral en la UNJu en años: …………….……
Antigüedad en la Secretaria de Administración: …………
Primario Secundario Terciario

Máximo nivel educativo alcanzado:
Universitario incompleto Universitario completo
Si No
Tiene familia a cargo (conyuge y/o Hijos):
Si No
¿Su cónyuge/concubino/a trabaja?
Instrucciones: La serie de preguntas que se realizan a continuación presentan

una escala del 1 al 5 de acuerdo al grado de aprobación o desaprobación.
5. Totalmente de acuerdo
4. De acuerdo
3. Ni de acuerdo ni desacuerdo
2. En desacuerdo
1. Totalmente en desacuerdo
125
Cuestionario
CALIFICACION
Nº Preguntas
1 2 3 4 5
1 ¿Mi trabajo diario es un reto?
¿Me siento cómodo con la adopción
2
de las prácticas nuevas?
¿Me parecen realistas las expectativas
3
de mis superiores?
¿Considero que mi participación en
las instancias de planificación del
trabajo (circuitos administrativos,
4
procesos de trabajo, tareas
operativas) y procesos de mejora es
activa?
¿Se me da la posibilidad de innovar y
5
agilizar procesos?
¿Existe reconocimiento de trabajo
6
bien realizado?
¿Me siento lo suficientemente
7
valorado por el trabajo que hago?
¿En esta organización siempre
8
¿Las condiciones físicas del lugar de
9 trabajo me resultan apropiadas y
cómodas?
¿Conozco y estoy conforme con las
10 reglas, procedimientos y trámites de
trabajo?
¿Están definidas las actividades y
11 quien es responsable de cada
proceso?
¿Las normas y reglas existentes
12
facilitan los procesos de trabajo?
¿Recibo la capacitación adecuada y a
13 tiempo para alcanzar las demandas de
mi trabajo?
¿Tengo acceso a la información que
14
necesito para trabajar?
¿Se toma en cuenta mi opinión en la
15
toma de decisiones importantes?
¿Se toman en cuenta las iniciativas y
16
sugerencias?
126
¿Está claro quién debe tomar las

17
decisiones?
¿Las decisiones se toman de manera
18
cautelosa?
¿Considero adecuada la manera en
19 que me informan sobre los asuntos
que me afectan?
¿Se me da conocer apropiada y
oportunamente los objetivos, metas,
20
cambios, logros, actividades y/o
responsabilidades?
¿La comunicación con mi jefatura
21 inmediata es satisfactoria, ágil y
efectiva?
¿Se me permite efectuar
22 comunicaciones con superiores
jerárquicos de manera directa?
¿La comunicación que tengo con mis
23 pares es adecuada para el desarrollo
del trabajo?
¿En la S.A.-U.N.Ju. se promueven
24
actitudes positivas?
¿En la S.A.-U.N.Ju. se fortalece la
25
confianza entre el equipo de trabajo?
¿En la S.A.-U.N.Ju. se interesan por
26
escuchar lo que tengo que decir?
Cuando logro un buen resultado en
27 mi trabajo o hago algo sobresaliente,
¿se reconoce mi aporte?
¿Estoy de acuerdo con el estilo de
28
dirección/supervisión?
¿Creo que el estilo de
29 dirección/supervisión influye en mi
rendimiento laboral?
¿El estilo de dirección de mi jefatura
30 influye positivamente en el logro de
resultados?
¿Recibo ayuda de mi superior en la
31 ejecución de las tareas cuando lo
necesito?
¿Es necesario permiso para hacer
32
cada cosa en la S.A.-U.N.Ju?
33 ¿Están definidos los estándares de
127
rendimiento y productividad?
¿Siento que se me exige un
34
rendimiento muy alto?
¿Considero que se valoran más las
características personales del
35
trabajador que su rendimiento en el
trabajo?
36 ¿Me siento parte de la organización?
¿Conozco la
37 misión/visión/política/objetivos de la
S.A.-U.N.Ju?
¿Conozco la
38 misión/visión/política/objetivos del
área donde me desempeño?
¿Me siento comprometido con el
39 papel que desempeño en el logro de
los objetivos de la S.A.-U.N.Ju?
¿Me siento orgulloso de pertenecer a
40
esta organización?
¿Existe integración y cooperación
41 entre los miembros de la S.A.-
U.N.Ju?
¿Me gusta la forma en que se
42
solucionan los conflictos?
¿Existe un ambiente de confianza
43
entre compañeros?
¿Considero que existe un ambiente de
44
trabajo satisfactorio?
Cuando nos enfrentamos a
situaciones difíciles, ¿se establecen
45 relaciones de apoyo y colaboración
con el propósito de integrar esfuerzos
para alcanzar resultados?
¿Se da seguimiento a los objetivos
46
del área?
¿Las herramientas de trabajo son las
47
adecuadas?
¿Me siento cómodo con la
48
responsabilidad que tengo?
¿Hay confianza en la responsabilidad
49
individual respecto del trabajo?
¿Tengo conocimiento de mis
50
responsabilidades y resultados
128
esperados?
¿La cantidad de horas de trabajo me
51 permiten mantener un equilibrio entre
mi vida laboral y mi vida personal?
¿Me ayudan las tareas asignadas a
52
desarrollar mi aspecto profesional?
¿Tengo la oportunidad de crecimiento
53
personal y profesional?
¿Me encuentro satisfecho con el
54
desempeño de mis tareas?
¿Los errores son sancionados y esas
55
sanciones son acordes al error?
¿Considero que en mi área de trabajo
56
se fomenta el trabajo en equipo?
¿En la S.A.-U.N.Ju todos nos
57 sentimos parte de un verdadero grupo
de trabajo?
¿Estoy satisfecho con la
58 comunicación que tengo con mis
pares y superiores?
¿Me encuentro satisfecho con la
59
relación con mis pares y superiores?
¿Entre el personal domina un
60
ambiente de amistad?
¿Considero que recibo el salario
61
adecuado por mi trabajo?
¿Estoy conforme con el
reconocimiento que recibo
62 comparado con el reconocimiento
que perciben mis compañeros de
trabajo?
En términos generales, ¿me
63
encuentro satisfecho con mi empleo?
1. Valore del 1 al 10 (siendo 1 el valor más bajo y 10 el más alto) los
siguientes términos en su puesto de trabajo:
 Sistema de recompensas y reconocimientos: ………
 Ambiente amigable y buen trato: ………….…….…
 Trabajo en equipo: ……………………….………....

129
2. ¿Hay algo que le molesta en su trabajo que le gustaría cambiar o tiene
alguna sugerencia?
……………………………………………………………..…………………
………………………………………………………………………….…….
………………………………………………………………………….........
3. ¿La realidad del trabajo en la UNJu y en la Secretaría alcanzaron sus
expectativas?
Si
No
¿Cuán alejada estuvo de esa realidad? ……………………….
4. ¿Es feliz en su trabajo?
Si
¿Por qué si? ...............................................................................
…………………………………………………………………………………
No
¿Por qué no? ...............................................................................
…………………………………………………………………………………
La encuesta ha concluido. ¡Muchas gracias por su participación!

130
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de las variables ................................................pag.40

Tabla 2. Distribución del Personal No Docente de planta permanente según
categoría………..…………...……………………………………...….pag.42
Tabla 3. Cantidad de Personal No Docente Contratado de la Secretaría de
Administración de la UNJu ………….……………………....….……pag.43
Tabla 4. Total de Personal No Docente de la Secretaría de Administración de la
UNJu…...………………..…………………………………………….pag.43
Tabla 5. Datos demográficos del personal No Docente de la Secretaría de
Administración de la U.N.Ju…..……………………...……………….pag.50
Tabla 6. Personal de la S.A.-U.N.Ju clasificado según edad………...…...…pag.52
Tabla 7. Indicador Desafío / Participación…………………………..….…..pag.55
Tabla 8. Indicador Recompensa……………………..………...……………pag.59
Tabla 9. Indicador Estructura………..………………………………...……pag.62
Tabla 10. Indicador Toma de decisiones…………..…………………….....pag.66
Tabla 11. Indicador Comunicación……………..……………………….….pag.70
Tabla 12. Indicador Liderazgo……………………..……………………….pag.74
Tabla 13. Indicador Estándares……………………..……………………....pag.80
Tabla 14. Indicador Identidad…………………………………..…………..pag.83
Tabla 15. Indicador Conflicto/Cooperación………………………..………pag.87
Tabla 16. Indicador Relaciones…………………………………..………....pag.89
Tabla 17. Indicador Responsabilidad…………………………..…………...pag.91
Tabla 18. Indicador Variedad de Tareas…………………………..….…......pag.95
Tabla 19. Indicador Trabajo en Equipo……………………..………….…...pag.98
Tabla 20. Indicador Relaciones Interpersonales…..………...……………..pag.101
Tabla 21. Indicador Retribuciones…………..…………..……………..….pag.103
Tabla 22. Indicador Equidad………………………………..………….….pag.105
Tabla 23. Análisis general de satisfacción……………………………...…pag.107
Tabla 24. Valoración factores de trabajo……………………………..……pag.111
Tabla 25. Promedios ponderados de los indicadores y dimensiones de la variable
Clima Organizacional...……………………………………………...pag.115
Tabla 26. Promedios ponderados de los indicadores y dimensiones de la variable
Satisfacción Laboral…………………………………………….....…pag.116
131
INDICE DE GRÁFICOS
Figura 1: Estructura Organico Funcional de la Universidad Nacional de

Jujuy…………………………………………………………………...pag.26
Figura 2. Género del Personal S.A. U.N.Ju…...…………………………….pag.51
Figura 3. Pirámide de Población S.A. U.N.Ju…………..…………………..pag.52
Figura 4. Personal de la S.A.-U.N.Ju según Nivel Educativo alcanzado......pag.53
Figura 5. Personal de la S.A.-U.N.Ju de acuerdo a información familiar ….pag.53
Figura 6. Antiguedad Personal S.A. U.N.Ju………………...…..……….….pag.54
Figura 7. Gráfico de Pregunta 1………………………………......................pag.56
Figura 8. Gráfico de Pregunta 2……..............................................................pag.56
Figura 9. Gráfico de Pregunta 3…..................................................................pag.57
Figura 10. Gráfico de Pregunta 4……………………………........................pag.57
Figura 11. Gráfico de Pregunta 5....................................................................pag.58
Figura 12. Gráfico de Ponderación Variable Clima Org. / Dimensión Potencial
Humano / Indicador Desafío-Particpación………………...………….pag.58
Figura 15. Gráfico de Pregunta 8…................................................................pag.60
Figura 16. Gráfico de Ponderación Variable Clima Org. / Dimensión Potencial
Humano / Indicador Recompensa………………………………….….pag.61
Figura 17. Gráfico de Pregunta 9………........................................................pag.62
Figura 18. Gráfico de Pregunta 10………......................................................pag.63
Figura 19. Gráfico de Pregunta 11……..........................................................pag.63
Figura 20.Gráfico de Pregunta 12...................................................................pag.64
Figura 21. Gráfico de Pregunta 13………......................................................pag.64
Figura 22. Gráfico de Pregunta 14..................................................................pag.65
Figura 23. Gráfico de Ponderación Variable Clima Org. / Dimensión Diseño
Organizacional/ Indicador Estructura…………………………………pag.65
Figura 24. Gráfico de pregunta 15..................................................................pag.67
Figura 26. Gráfico de Pregunta 17.………………………………...………..pag.68
Figura 27. Gráfico de Pregunta 18…………………………………...……...pag.68
132

Organizacional/ Indicador Toma de Decisiones…………………..…..pag.69
Figura 29. Gráfico de Pregunta 19…………………………...………...........pag.70
Organizacional/ Indicador Comunicación Organizacional…….……..pag.73
Organizacional/ Indicador Liderazgo………………………..………..pag.79
Figura 45. Gráfico de Pregunta 33…………………………...……………...pag.81
Figura 46. Gráfico de Pregunta 34………………………………...………...pag.81
Organizacional/ Indicador Estándares……………..………………….pag.82
Figura 49. Gráfico de Pregunta 36………………………...…………...........pag.84
Figura 50. Grafico de Pregunta 37..................................................................pag.84
Figura 52. Gráfico de Pregunta 39………………...…………………….......pag.85
Figura 53. Gráfico de Pregunta 40……………………...……………...........pag.86
Figura 54. Gráfico de Ponderación Variable Clima Org. / Dimensión Cultura
Organizacional / Indicador Identidad………………...………………..pag.86
Figura 56. Gráfico de Pregunta 42………………...…………………….......pag.88
133

Organizacional / Indicador Conflicto y Cooperación………..……..…pag.88
Figura 59. Gráfico de Pregunta 44……………………………...…………...pag.90
Figura 60. Gráfico de Pregunta 45……………………...………………..….pag.90
Organizacional / Indicador Relaciones………………………..…..…..pag.91
Figura 65. Gráfico de Pregunta 49……………………………………...…...pag.93
Figura 67. Gráfico de Ponderación Variable Satisfacción Laboral / Dimensión
Condiciones laborales / Indicador Responsabilidad………………..…pag.94
Figura 68. Gráfico de Pregunta 51…………………...…..………...……......pag.95
Figura 69. Gráfico de Pregunta 52………………...………………...............pag.96
Condiciones laborales / Indicador Variedad de Tareas……….…..…...pag.98
Figura 74. Gráfico de Pregunta 56……………..……………………...….....pag.99
Figura 75. Gráfico de Pregunta 57................................................................pag.100
Condiciones laborales / Indicador Trabajo en equipo……….…...…..pag.100
Figura 78. Gráfico de Pregunta 59………………………………...…….....pag.102
Condiciones laborales / Indicador Relaciones interpersonales……....pag.103
Condiciones laborales / Indicador Retribuciones…………..…..……pag.105
Figura 83. Gráfico de Pregunta 62……………………….....………….......pag.106
134

Reconocimientos / Indicador Equidad………………..……...……....pag.106
Figura 85. Gráfico de Pregunta 63……………………..……...…………...pag.107
Figura 86. Gráfico a la pregunta ¿Es feliz en su trabajo?.............................pag.108
Figura 87. Gráfico de las razones dadas por los agentes felices en su
trabajo……………..…………………………..……………………..pag.108
Figura 88. Gráfico de las razones dadas por los agentes infelices en su
trabajo……………………………..…………..……………………..pag.109
Figura 89. Gráfico de Perfil Indicadores del Clima Organizacional S.A. -
U.N.Ju………………………......…………………………..…….….pag.109
Figura 90. Gráfico de Perfil Indicadores de la Satisfacción Laboral S.A. -
U.N.Ju………………………………………..……………..………..pag.110
Figura 91. Gráfico de Perfil de las Dimensiones del Clima Organizacional y la
Satisfacción Laboral en la S.A. de la U.N.Ju……….………………..pag.111
Figura 92. Gráfico de Medidas Estadísticas de Valoración de los factores de
trabajo……………………………………………..…..………..……pag.113
Figura 93. Gráfico Sugerencia sobre aspectos a cambiar o mejorar manifestadas
por el personal de la S.A. agrupadas…...…………………………….pag.113
Figura 94. Gráfico de la pregunta ¿La realidad del trabajo en la UNJu y en la
Secretaría alcanzaron sus expectativas?...............................................pag.114
135
BIBLIOGRAFÍA
Brunet, L. (1987 primera reimp. 1992). El clima de trabajo en las organizaciones:
Definición, diagnóstico y consecuencias. (Trad. Lorena Páez de
Villalpando). Trillas.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly Jr., J.H. y Konopaske, R. (2009)
Organizaciones. Comportamiento, estructuras y procesos (13ª ed.). (Trad.
Magda Elizabeth Treviño Rosales y Adolfo Deras Quiñones). McGraw-
Hill / Interamericana Editores.
Guillén Gestoso, C. y Guil Bozal, R. (2000) Psicología del trabajo para las
relaciones laborales. McGraw Hill.
Hellriegel, D. y Slocum, J. Jr. (2009) Comportamiento Organizacional (12ª ed)
(Trad. Pilar Mascaró Sacristán y Magda Elizabeth Treviño Rosales).
Cengage Learning.
Litwin, G. y Stringer Jr., R. (1978) Motivation and organizational Climate.
División of Research Graduate School of Business Administration
Harvard University.
Manual de la Calidad de la Secretaría de Administración de la UNJu - Version 1.
(2010) Universidad Nacional de Jujuy (Jujuy – Argentina).
Ouchi, W. (1992) Teoria Z: Cómo Pueden las Empresas Hacer Frente al Desafío
Japonés. Norma.
136
Robbins, S. P., y Judge, T. A. (2009) Comportamiento organizacional (13a ed.).
(Trad. Javier Enríquez Brito). Pearson Educación.
Rodriguez, D. (2001) Diagnóstico Organizacional.Alfaomega.
Tagiuri, R. y Litwin, G. (1968) Organizational Climate: Explorations of a
concept. División of Research Graduate School of Business
Administration Harvard University.
Zapata Dominguez, A., y Rodríguez Ramírez, A. (2008). Cultura organizacional.
Universidad del Valle.
Webgrafía
Alfaro de Prado Sagrera, A. M., & Vecino Gravel, J. D. (1999). Medición de la
satisfacción laboral mediante el cuestionario. Revista de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones, 15(1), 63-75.
https://journals.copmadrid.org/jwop/archivos/47568.pdf
Baguer Alcalá, Á. (2005). ¡Alerta!: Descubre de forma sencilla y práctica los
problemas graves de tu empresa, sus vías de agua. Diaz de Santos.
https://www.editdiazdesantos.com/libros/baguer-alcala-angel-alerta-
L03007010201.html?articulo=03007010201
137
Brancato, B. y Juri, F. (2011) ¿Puede influir el clima laboral en la productividad?
[Trabajo de investigación].
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/4936/brancato-
puedeinfluirclimalaboralenlaproductividad.pdf
Branson, R. (26 de noviembre de 2015). Empleados. Frases célebres de economía
y finanzas. Economipedia. https://economipedia.com/frases-celebres-
economipedia/empleados.html
Camelo Baquero, F., Vallejo Villa, L. E. y Gómez Herrera, S. A. (2015) Diseño
de una propuesta de un modelo de endomarketing para el restaurante
Burger King del centro comercial El Tesoro en la cuidad de Medellín para
el segundo semestre del año 2015 [Trabajo de grado]. Universidad de
Medellín.
http://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/1274/Diseño%20de
%20una%20propuesta%20de%20un%20modelo%20de%20endomarketing
%20para%20el%20restaurante%20Burger%20King%20del%20Centro%2
0Comercial%20El%20Tesoro%20en%20la%20ciudad%20de%20Medell%
C3%ADn%20para%20el%20segundo%20semestre%20del%20año%2020
15.pdf?sequence=1
Chiang Vega, M. M., Salazar Botello, C. M., Huerta Rivera, P. C., y Nuñez
Partido, A. (2008). Clima organizacional y satisfacción laboral en
organizaciones del sector estatal (Instituciones públicas) Desarrollo,
adaptación y validación de instrumentos. Universum, 23(2), 66-85.
https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
23762008000200004
138
Convenio Colectivo de Trabajo para el Sector No Docente de las Instituciones
Universitarias Nacionales. Decreto Nº 366/2006. 31 de marzo de 2006
(Argentina). http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/115000-
119999/115242/norma.htm
Criado, D. (14 de junio de 2014). El Principio de Peter. Excellentia.
https://www.excellentia.com.uy/el-principio-de-peter/
Edel Navarro, R., García Santillán, A. y Casiano Bustamante, R. (2007) Clima y
Compromiso Organizacional (Vol. 1). https://www.eumed.net/libros-
gratis/2007c/340/indice1.htm
Estructura Organico Funcional de la Universidad Nacional de Jujuy. Resolución
C.S. de la UNJu Nº 379/2007. 06 de diciembre de 2007 (Jujuy –
Argentina) http://www.unju.edu.ar/Resoluciones-Sec-
Adm/Secretar%C3%ADa%20Administrativa/R.CS.0379-07.pdf
Ganga Contreras, F., Vera Garnica, J. y Araya Moreno, J. E. (2009) Diagnóstico y
prospectiva de la administración de recursos humanos. Gaceta Laboral,
15(3), 53-73.http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-
85972009000300003
Góngora, N. H., Nóbile, C. I., y Cicatelli, M. F. (2012). Propuesta metodológica
para el análisis del clima organizacional. Questión, 1(33), 155-169.
https://perio.unlp.edu.ar/ojs/index.php/question/article/view/1328/1217
Jaime Santana, P. y Araujo Cabrera, Y. (2007) Clima y cultura
organizacional:¿Dos constructos para explicar un mismo fenómeno?
Decisiones basadas en el conocimiento y en el papel social de la empresa:

139
XX Congreso anual de AEDEM, 1, 296-324.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2486886
Mejía Chavarría, A. I. (2018) Revisión de la literatura de clima organizacional,
estado del arte. Tecnociencia Chihuahua, 12 (3), 170-181.
https://pdfs.semanticscholar.org/519a/29ad40e270475ec968a1eff3b74a931
4bd8d.pdf
Montoya Cáceres, P., Beiio-Escamlila, N., Bermúdez Jara, N., Burgos Ríos, F.,
Fuentealba Sandoval, M. y Padilla Pérez, A. (2017). Satisfacción Laboral
y su Relación con el Clima Organizacional en Funcionarios de una
Universidad Estatal Chilena. Ciencia & trabajo, 19(58).
http://dx.doi.org/10.4067/S0718-24492017000100007
Rodriguez, D. M. (2009). Diagnóstico organizacional (7 ed.). Ediciones
Universidad Católica de Chile.
https://www.academia.edu/33429277/LIBRO_DIAGNOSTICO_ORGANI
ZACIONAL_DARIO_RODRIGUEZ
Rodriguez M., A., Paz Retamal, M., Lizana, J. N. y Cornejo, F. A. (2011). Clima
y satisfacción laboral como predictores del desempeño en una
Organización Estatal Chilena. Salud & Sociedad, 2(2), 219-234.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=439742466007
Salinas, C., Laguna, J. y Mendoza, M. (1994) La satisfacción laboral y su papel en
la evaluación de la calidad de la atención médica. Salud Pública de
México, 36 (1), 22-29. https://www.redalyc.org/pdf/106/10636105.pdf

140
Sanchez Murillo, A. J., Nieto Martinez, H. D. y Anzola Castillo, I. E. (2015).
Incidencia del clima organizacional y la satisfacción en la efectividad de
empresas de la Localidad de Usaquén, Bogotá, Colombia. Cuadernos
Latinoamericanos de Administración, 12(21), 27-37.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=409643604004
Sotelo Asef, J. G., Figeroa Gonzalez, E.G., Arrieta Diaz, Delia y Solís Rios, R.
(2012) Clima organizacional en universidades públicas Caso: profesores
de la Facultad de Economía, Contaduría y Administración de la
Universidad Juárez del Estado de Durango. Revista Electrónica de
Investigación Educativa (ReDIE), 6 (12), 11-16
file:///C:/Users/Ana/AppData/Local/Temp/Dialnet-
ClimaOrganizacionalEnUniversidadesPublicas-4025582-1.pdf
Venutolo, E. M. (2009) Estudio del clima laboral y la productividad en empresas
pequeñas y medianas: el transporte vertical en la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires (Argentina) [Tesis Doctoral]. Universidad Politécnica de
Valencia.https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/6561/tesisUPV3161.
pdf?sequence=1&isAllowed=y
141
HOJA DE EVALUACIÓN
TITULO DEL TFG

“Análisis del clima organizacional en la Secretaría de Administración
de la Universidad Nacional de Jujuy”
ALUMNO: Gallará, Ana Verónica
DIRECTOR: MDF-Lic.en Adm. Ontivero Balangero, Gerardo Gabriel
EVALUACION
TRIBUNAL EXAMINADOR:
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
CALIFICACIÓN:
LUGAR Y FECHA:
OBSERVACIONES:

TFG Ana Gallara - Clima Laboral

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TFG Ana Gallara - Clima Laboral

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA

Licenciatura en Administración de Empresas

CAPÍTULO TERCERO ..................................................................... 42

El ambiente en el cual el talento humano desarrolla su actividad puede

representar una ventaja o un obstáculo para el buen desempeño de una institución.

organizacional del personal no docente de la Secretaría de Administración de la

Universidad Nacional de Jujuy (provincia de Jujuy, Argentina). Para ello se

realizó una investigación de tipo exploratorio y descriptivo con el método

inductivo efectuándose un relevamiento de campo mediante un instrumento de

recolección de datos a la población total. La metodología que se aplicó fue de

observación no experimental tendiente a identificar las características

predominantes del clima existente. Posteriormente se buscó establecer la relación

que existe entre las variables clima organizacional, satisfacción laboral y

desempeño. Se encontró una tendencia positiva en las dimensiones del clima

organizacional y la satisfacción laboral estudiadas. Las condiciones laborales

obtuvieron la ponderación más alta y la dimensión reconocimientos obtuvo la más

baja, ambas dimensiones pertenecientes a la satisfacción laboral. En consecuencia,

se percibe un buen clima organizacional, en el cual los miembros expresan orgullo

por trabajar en ella, tanto en la satisfacción laboral, la comunicación y relación

entre pares, como así también a la posibilidad de equilibrar su vida personal y

laboral. Se concluye que el clima laboral influye positivamente en la satisfacción

laboral pero no necesariamente la determina, no habiéndose podido comprobar la

relación entre la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados.

Palabras Claves: desempeño, clima organizacional, cultura organizacional,

1- DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

TEMA: Análisis del clima organizacional en la Secretaría de Administración de

la Universidad Nacional de Jujuy - Provincia de Jujuy - Año 2019.

Al hablar del Recurso Humano estamos hablando de un recurso que tiene

una jerarquía superior. Sin dudas se trata de un activo fundamental de las

logro de los objetivos planteados. Sobre todo, se destaca la importancia de contar

El clima laboral es el ambiente en el que desarrolla su actividad el talento

humano de la organización o las características del ambiente de trabajo que

perciben los empleados y que influyen en su conducta (Baguer Alcalá, 2005).

“Tener un clima laboral no sólo favorece al personal, sino que genera

dividendos tangibles a la empresa, que le permitirán disfrutar de beneficios en el

corto plazo y viabilidad en el tiempo” (Ganga Contreras, Vera Garnica y Araya

Moreno, 2009, p. 60).

De aquí la motivación de analizar el clima organizacional en la Institución

donde trabajo, ya que como futura administradora pretendo continuar

desempeñándome en el área de recursos humanos y creo que son los profesionales

innovación y creatividad, alineándolos con los objetivos organizacionales y hacer

de investigación a la Secretaría de Administración perteneciente a la Universidad

Nacional de Jujuy (de ahora en adelante S.A.-U.N.Ju), son la finalidad de mi

3- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Para lograr aprovechar al máximo el recurso humano se necesita conocer la

situación interna de todos sus niveles a efectos de reconocer los problemas

existentes y facilitar la detección de áreas de mejora; todo ello en vista a

Hoy las organizaciones cuentan con un problema muy importante: la falta

de colaboración absoluta de sus empleados. A medida que pasa el tiempo, se hace

más evidente como esto repercute directamente en la concreción de los objetivos y

Las empresas que se dedican a la comercialización de bienes, necesitan

el desenlace es su desaparición. Asimismo, en el ámbito público, se necesita

fondos de la Nación, a quien se le rinde cuentas. Para lograr lo antes mencionado

se hace imprescindible contar con el trabajo eficiente del personal.

En estos días en la provincia, las remuneraciones, en la mayoría, solo

alcanza para cubrir las necesidades básicas; y, si bien estas se encuentran

reguladas por Convenios Colectivos de Trabajo y Paritarias; no está en manos de

los profesionales de RRHH lograr mayor concreción de los resultados de

formas de alinear los objetivos individuales con los organizacionales de manera

de lograr el éxito dentro del ámbito donde se desarrollen.

Asimismo, dentro de la organización pueden presentarse problemas como:

mala comunicación, alto nivel de ausentismo, falta de compromiso por parte de