Unidad 1: Contextualización de las Técnicas de Relaciones

Públicas

1. La convivencia de los conceptos de Relaciones Públicas,

comunicación corporativa y Marketing

1.1. Definiciones

Las Relaciones Públicas dirigen y gestionan la comunicación de una organización

con sus públicos (Grunig y Hunt, 2001, p. 52). Son una función directiva (Cutlip,
Center y Broom, 2001, p. 36). Por ello, es recomendable que sus profesionales
formen parte de la coalición dominante: esto es, del grupo que controla la
organización y decide su rumbo (Grunig, 1992). Sin embargo, para que las
Relaciones Públicas sean eficaces, la comunicación entre organización y públicos
tiene que ser bidireccional. Es decir, las Relaciones Públicas gestionan el diálogo con
los diferentes públicos de interés, con el que escuchar sus demandas e inquietudes.
Desarrollar la comprensión y el entendimiento recíprocos es fundamental para las
Relaciones Públicas. El resultado tiene que ser una relación mutuamente
beneficiosa para ambas partes (Cutlip et al., 2001, p. 39).

La comunicación corporativa es la función de la dirección “responsable de supervisar

y coordinar el trabajo realizado por los practicantes de la comunicación en diferentes
disciplinas especializadas, como las relaciones con los medios, los asuntos públicos y la
comunicación interna” (Cornelissen, 2014, p. 4). En consecuencia, incluye la
comunicación de la dirección, la de Marketing y la organizativa (Van Riel, 1997, pp.
8-15). Para cumplir con su función, la comunicación corporativa se centra en
construir la identidad y la imagen de la organización (Matilla, 2015, p. 53). Transmite
quién es la empresa, lo que hace y cómo lo hace, a través de disciplinas como la
Publicidad, la comunicación organizacional o las Relaciones Públicas. En definitiva,
la comunicación corporativa comprende todas las prácticas que tratan de dar a
conocer a la corporación y crear una buena impresión sobre ella (Aced, 2018, p. 27).

Para definir el Marketing, Kotler distingue entre la definición social y la de gestión.

En el primer caso, el Marketing es "un proceso social por el que individuos y grupos
obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación, ofrecimiento e intercambio de
productos y servicios de valor, libremente con sus semejantes” (Kotler 2000, p.
4). Paralelamente, según continúa Kotler, la gestión de Marketing consiste en aplicar
los conceptos de esta disciplina a unos mercados para conservar clientes y
conseguir otros nuevos. Así, para definir la gestión de Marketing, Kotler se alinea
con la definición de la American Marketing Association (AMA, 2004, en Wilkie y Moore,
2007, p. 269), que engloba aquellos procesos con los que se crea, comunica y
entrega valor a los clientes. De esta manera, frente a las definiciones tradicionales,
la AMA incorpora los esfuerzos de comunicación a la gestión del Marketing.

1.2. Nexos entre los tres ámbitos

Para unas Relaciones Públicas eficaces, los profesionales que se dedican a ellas
tienen que estar en contacto con el resto de departamentos. Sin embargo, las
Relaciones Públicas no equivalen a toda la comunicación externa e interna de la
organización. Para empezar, no basta con comunicar, sino que constituyen un
ejercicio de diálogo. En cambio, la comunicación corporativa integra todos los
esfuerzos comunicativos de una institución (Matilla, 2015, pp. 61-62). Así, las
Relaciones Públicas son una disciplina más de la comunicación corporativa. Desde
un punto de vista estratégico, la comunicación corporativa en conjunto contribuye
a materializar los esfuerzos de Relaciones Públicas (Di Génova, 2016, p. 35).

En cuanto a la complementariedad entre Relaciones Públicas y Marketing, la

definición de Marketing según la AMA (2004, en Wilkie y Moore, 2007, p. 269) incluye
la gestión de unas relaciones beneficiosas entre la organización y los clientes. Las
Relaciones Públicas actúan como comunicación de Marketing cuando se utilizan
para respaldar los objetivos de la organización en el terreno comercial (Wilcox y
Cameron, 2012, p. 19). Tanto la comunicación de Marketing como las Relaciones
Públicas se integran bajo el paraguas de la comunicación corporativa.

Las Relaciones Públicas y el Marketing se asemejan porque se ocupan de relaciones

de la organización, y porque emplean técnicas de comunicación análogas (Wilcox y
Cameron, 2012, p. 18). Pero difieren en sus objetivos: el del Marketing es la venta,
mientras que el de las Relaciones Públicas es la construcción de relaciones
mutuamente beneficiosas y satisfactorias. En consecuencia, también difieren en sus
públicos: el del Marketing es el segmento de los consumidores identificado como
mercado objetivo del producto; en cambio, para las Relaciones Públicas, lo es
cualquier persona o colectivo con un interés en la organización. Sin embargo, al
dirigirse a ellos, las Relaciones Públicas pueden atraer nuevos clientes, dando a
conocer los productos. Además, al estar en contacto continuo con los diferentes
públicos, pueden proporcionar a los profesionales del Marketing información sobre
el entorno (Cornelissen, 2014, p. 21).

En los últimos tiempos, se ha enmarcado a las Relaciones Públicas dentro de la

comunicación integrada de Marketing, junto con la Publicidad y la promoción de
ventas, al contribuir al impacto comunicativo en los clientes (Wilcox y Cameron,
2012, p. 20). La ventaja para el Marketing reside en que las Relaciones Públicas
aportan la dimensión del diálogo con los clientes potenciales, generando relaciones
mutuamente beneficiosas más allá de la venta. Asimismo, en el mix de la
comunicación integrada de Marketing, las Relaciones Públicas proporcionan
técnicas de su disciplina, como los comunicados de prensa y las acciones de
patrocinio.

1.3. Conceptos: Identidad corporativa, identidad visual corporativa,

imagen, reputación y su convivencia

1.3.a. Imagen corporativa

La imagen es el conjunto de creencias que una persona tiene sobre un determinado

objeto, durante un periodo de tiempo. Está formada por creencias, ideas,
sentimientos e impresiones (Dowling, 1986), y constituye una manera de simplificar
lo que se piensa del objeto. Por lo tanto, la imagen corporativa es la representación
mental de los atributos que los públicos asocian a la organización, y equivale a las
percepciones que tengan sobre ella. La imagen que las personas tengan de un
objeto condicionará su conducta humana ante éste.

Al basarse en percepciones y actitudes, la imagen puede cambiar a lo largo del

tiempo (Di Genova, 2016, p. 41). La pueden influir los medios de comunicación, los
grupos de pertenencia y de referencia del individuo, etc. No obstante, aunque los
públicos son los verdaderos dueños de la imagen de una entidad, ésta puede
desplegar estrategias para tratar de orientar la representación mental que se tiene
de ella. Por eso, las Relaciones Públicas pueden repercutir en una imagen positiva
de la organización, y es en este punto cuando entra en juego la identidad
corporativa.

1.3.b. Identidad corporativa e identidad visual

La identidad corporativa es el conjunto de atributos que una organización asume

como propios, y que la diferencian de otras. A través de su comportamiento,
comunicación y símbolos, la organización facilita información sobre ella misma (Van
Riel, 1997, p. 78). En consecuencia, la identidad es fruto de los esfuerzos
organizacionales por proyectar una imagen. Está compuesta por los atributos con
los que la organización se percibe a sí misma. Entre los factores que construyen la
identidad de una organización, destacan: la historia de la compañía; su misión,
visión y valores; el comportamiento de sus miembros, o las estructuras que la
componen.
Podemos mencionar dos variables para construir la identidad de una organización.
Por un lado, la identidad visual corporativa es la forma en que una organización usa
un logo, tipografías, nomenclatura, arquitectura e incluso el diseño interior de sus
instalaciones, para comunicar su filosofía y personalidad. A estos elementos hay que
añadir el nombre, los colores y el eslogan de la organización. Así, constituye la
expresión gráfica de los atributos asumidos como propios. Refleja la cultura y
valores de la compañía, y facilita su reconocimiento físico (Simões, Dibb y Fisk, 2005,
p. 35). Por otro lado, la personalidad corporativa es la manifestación pública de
cómo la organización se percibe a sí misma (Birkigt y Stadler, 1986). Expresa los
valores con los que la organización opera: sus intenciones, motivaciones, reacciones
al entorno, etc.

1.3.c. Reputación corporativa

La reputación corporativa es el resumen de las percepciones de todos los públicos

relevantes de una organización: clientes, empleados, suministradores, medios, etc.
(Chun, 2005, p. 105). Surge de la combinación entre los atributos que ésta proyecta,
y la suma de los juicios de los públicos sobre su capacidad e integridad. Por lo tanto,
la imagen y la identidad actúan como componentes de la reputación. Mediante su
gestión, la organización pretende influir en las percepciones de los públicos sobre
sus prácticas económicas y sociales (Surma, 2006). Al contrario que la imagen, la
reputación no se ve influida por marcos de terceros ni por medios de comunicación:
se caracteriza por estar basada siempre en la experiencia propia (Chun, 2005, p.
105). Además, mientras la imagen es coyuntural, la reputación es fruto del
reconocimiento obtenido a lo largo del tiempo. En definitiva, la reputación es el
conjunto de percepciones de todos los públicos, que resultan del propio
comportamiento de la organización.

1.4. Principales herramientas de las Relaciones Públicas

Para gestionar las relaciones de una organización, los profesionales

publirrelacionistas se sirven de una serie de técnicas. La elección de unas
herramientas sobre otras, depende de los objetivos y metas. Las metas son fines
generales, amplios, que nos dan un marco con el que orientar nuestras decisiones.
Para llegar hasta ellas, necesitamos objetivos con los que tomar dichas decisiones
en el día a día (Grunig y Hunt, 2001, p. 197). Sólo cuando hemos definido los
objetivos, las estrategias y el plan de Relaciones Públicas, escogeremos entre el
abanico de técnicas o herramientas con los que alcanzarlos (Rojas Orduña, 2005, p.
101).
Para aproximarnos a las herramientas de Relaciones Públicas, señalaremos en
primer lugar aquellas destinadas a las relaciones con públicos externos. Dentro de
las relaciones externas, las relaciones con los medios de comunicación son una
constante en la mayoría de planes de Relaciones Públicas, aunque no todas las
campañas tengan que incluirlos. En ellas, la nota de prensa continúa siendo la
herramienta más habitual. Sin embargo, tampoco existen reglas generales sobre
qué herramienta usar para cada caso. Deberán escogerse en función de la
relevancia de la noticia que se quiera dar; de los públicos a los que se quiera alcanzar
a través de los medios; y, en definitiva, de los fines que se persigan con la difusión
de la información (Xifra, 2011, pp. 200-202).

Xifra (2011, p. 200) enumera las principales técnicas a disposición de los

publirrelacionistas para sus relaciones con los medios:

- El comunicado o videocomunicado de prensa.

- El dossier de prensa.
- La conferencia o rueda de prensa.
- Encuentros con la prensa.
- Las visitas o viajes de prensa.
- La sala de prensa virtual.

La desventaja de recurrir a medios de comunicación tradicionales, es la pérdida de

control sobre lo que publiquen (Palencia-Lefler, 2011, p. 77); pero, si se consigue que
compartan punto de vista con la organización, los mensajes tendrán más
credibilidad que si emanan directamente de ella. Se podrá proporcionar a los
públicos información detallada, sin perder el control sobre lo que se dice (Grunig y
Hunt, 1994, p. 401). Entre las herramientas propias para relacionarnos directamente
con públicos externos, podemos señalar (Hunt y Grunig, 1994; Xifra, 2011; Palencia-
Lefler, 2011):

- Publicaciones corporativas.
- Folletos institucionales.
- La celebración de eventos (también sirve para convocar a medios).
- Participación en ferias y exposiciones.
- Conferencias y congresos, para los públicos especializados.
- Los anuncios de Relaciones Públicas.

En el ámbito de la comunicación institucional, las técnicas de lobbying están

indicadas para las relaciones con instituciones públicas y políticos. Comprenden
técnicas de lobbismo directo, como los contactos con los responsables clave, las
cartas abiertas y las reuniones con decisores; y técnicas de lobbismo indirecto, en
las que la organización trata de convencer primero a la Opinión Pública, para que
apoyen sus peticiones ante las instituciones (Xifra, 2011, pp. 426-442). Entre ellas
destaca el lobbismo en soportes publicitarios, pero también las técnicas
tradicionales de relaciones con medios, para hacer llegar los mensajes clave.

La relación con los públicos internos también requiere de sus propias herramientas.
Hoy en día, la comunicación interna se entiende como un proceso que necesita de
retroalimentación por parte de todos los participantes. Tiene que conseguir que
todos los miembros conozcan los objetivos de la organización y participen de ellos,
dando a todas las voces la importancia que merecen. Es una comunicación que
exige mensajes claros y realistas, transparentes y sin retórica. No obstante, también
forman parte de la comunicación interna los mensajes destinados a explicar
procesos de trabajo o aclarar la responsabilidad de cada miembro.

La elección de la herramienta depende del propósito y de la estructura de cada

organización. Las principales técnicas son (Grunig y Hunt, 2003, p. 364; Xifra, 2011;
Palencia-Lefler, 2011):

- El boletín interno o newsletter.

- Las revistas corporativas.
- Los tablones de anuncios.
- Las cartas a los empleados.
- Circulares.
- Reuniones.
- Buzón de sugerencias.

En los últimos tiempos, se han incorporado a esta lista el blog corporativo y las redes
sociales corporativas. Tanto los públicos externos como los internos pueden ser
alcanzados a través de medios digitales o interactivos. En ellos, constantemente se
les escucha y se les responde. En el caso del blog corporativo (Sanagustín, 2016, p.
91), es un espacio en el que la organización publica contenidos de interés para el
público, por orden cronológico. Por su parte, las redes sociales tienen varios usos
(Xifra, 2011, pp. 285-286). El primero, ejercer de canal complementario para
comunicarse con los distintos públicos; ser el espacio al que cualquiera puede
acudir para encontrar toda la información publicada por la organización; y, por
último, contribuir a los lanzamientos de productos.

1.5. Las Relaciones Públicas en el entorno digital

1.5.a. Trabajos de posicionamiento SEO y SEM

Las nuevas tecnologías nos permiten comunicarnos las 24 horas del día,
estableciendo cada vez más relaciones y con más personas. Este entorno surgido
con Internet proporciona nuevas oportunidades a las Relaciones Públicas. Los
públicos utilizan la red de forma masiva, por lo que no podemos permanecer ajenos
al elaborar planes de comunicación (Aced, 2018). El concepto de «posicionamiento»
procede del Marketing, y es la imagen que los consumidores tienen de una marca,
frente a sus rivales. Aplicado a Internet, el posicionamiento web de una organización
es la visibilidad que obtiene al introducir unos términos en los buscadores. Esta
relevancia se traduce en una posición concreta en la lista de resultados.

SEO son las siglas en inglés de Search Engine Optimization (Optimización del Motor
de Búsqueda). Los trabajos de SEO consisten en mejorar los contenidos de las
páginas para que, al introducir unos términos determinados, aparezcan en los
primeros resultados de búsqueda (Mejía Llano, 2015, p. 103). Es decir, el SEO utiliza
técnicas para mejorar la posición relativa de la página en los buscadores. Al no tener
coste, son conocidas como técnicas de posicionamiento natural u orgánico. No
obstante, se puede pagar a profesionales especializados en perfeccionar el
posicionamiento de webs. Los objetivos del SEO se asemejan a los de las Relaciones
Públicas tradicionales. En ellas, siempre se ha perseguido que los medios publiquen
los materiales de las organizaciones; de forma similar, en los buscadores, se intenta
que obtengan una posición relevante (Christ, 2005, p. 8). Aunque la adquisición de
tráfico siempre está entre los objetivos, también existe el SEO reputacional, utilizado
para desplazar los resultados desfavorables para la organización (Mejía Llano, 2015,
pp. 110-111).

En los últimos años, buscadores como Google han perfeccionado sus motores de
búsqueda para recompensar a las webs que más cuidan la experiencia de sus
usuarios. Así, obtienen mejor posición las que se cargan más rápido (en especial, en
los dispositivos móviles); las que se alojan en servidores con copias de respaldo
(Mejía Llano, 2015, p. 106); y las que ofrecen contenido relevante, claramente
relacionado con los términos de búsqueda. Es más, el éxito social de los contenidos
también influye en el posicionamiento SEO de una página. En este punto, el SEO
confluye con las Relaciones Públicas, que se encargan de crear contenidos
relevantes para posicionar la organización (Brown, 2009, p. 53).

Son muchas las ventajas de un buen posicionamiento SEO (Mejía Llano, 2015, p.
104): de entrada, la organización sale entre los primeros resultados de los
buscadores. Esto incrementa el tráfico web y la visibilidad de la empresa. Además,
los resultados persisten en el tiempo, al contrario que con otros recursos online. Por
otro lado, la mayor visibilidad proporciona nuevas oportunidades de entendimiento
con los públicos. Para todos ellos, la compañía está más accesible en Internet. A su
vez, el entendimiento con los líderes influenciadores mejora la posición en
buscadores. Para ello, hay que escucharles, ofreciéndoles contenidos de su interés.
En la actualidad, los buscadores conceden mejor SEO si muchas webs distintas
comparten nuestra página, en vez de unas pocas que nos enlacen mucho (Dodson,
2016, p. 38). Por todo ello, conviene que los profesionales de las Relaciones Públicas
añadan las habilidades SEO a sus capacidades (Christ, 2005, p. 9); sobre todo, la
redacción de contenidos de acuerdo con los términos de búsqueda de sus públicos
(Brown, 2009, p. 56).

Figura 1. El posicionamiento SEO, también conocido como posicionamiento natural u orgánico, sirve
para colocar la web de la organización en cabeza de los resultados de los buscadores. El SEO trabaja
los contenidos y la estructura de la página para su óptima lectura por los motores de búsqueda
(Fuente: elaboración propia de una búsqueda en Google).

En cambio, SEM es el acrónimo de Search Engine Marketing (Marketing de los

Motores de Búsqueda). Los buscadores venden espacios con los que conseguir una
posición privilegiada y visible. De esta manera, podemos generar tráfico adicional
hacia nuestra web. Asimismo, con su programa de SEM AdWords, Google creó un
algoritmo que sólo muestra un anuncio a las personas a las que interese (Mejía
Llano, 2015, p. 201). Los mensajes de estos espacios están claramente identificados
como «anuncios patrocinados». Su gran ventaja es la segmentación que permiten.
También forma parte del SEM la inserción de publicidad contextual, como la
colocación de banners acordes con las preferencias o características del usuario.

Para adquirir espacios SEM, hay que indicar las palabras clave con las que queremos
que aparezca nuestro enlace, cuando las busquen los usuarios. A la hora de
confeccionar el mensaje, se recomienda anuncios patrocinados mediante el «Coste
por Clic» o CPC (Mejía Llano, 2015, p. 201). Cada vez que alguien «pincha» en el
enlace, el anunciante tiene que pagar una cantidad determinada. En función de la
cotización de cada palabra clave, el «coste por clic» será diferente. El anunciante
indica un presupuesto y el buscador calcula para cuantos clics le da ese dinero.
El SEM se recomienda cuando la organización necesita resultados inmediatos, y no
puede esperar a construir su SEO (Mejía Llano, 2015, p. 203). En ocasiones, los
profesionales de las Relaciones Públicas pueden optar por pagar el posicionamiento
SEM, para hacer llegar el mensaje de la organización. Al hacerlo, aumentan su
control sobre los mensajes que se dirigen a los grupos de interés. Así, las Relaciones
Públicas pueden utilizar ambos tipos de posicionamiento (SEO y SEM) para alcanzar
sus objetivos de entendimiento con los públicos, y de reputación online. Además, el
SEO y el SEM son herramientas particularmente sencillas de medir, con sus
estadísticas monitorizadas. Al preguntar a profesionales de las Relaciones Públicas
por los principales indicadores para medir la influencia de una organización, la
posición en los motores de búsqueda fue más citado que cualquier estudio
practicado directamente sobre la audiencia (Gillin, 2008, p. 4).

1.5.b. Trabajo del «community manager» y del «social media

manager»

Los profesionales de las Relaciones Públicas necesitan una formación continua, con
la que adaptarse a las nuevas necesidades de comunicación. Dos ejemplos de este
escenario cambiante son las figuras del community manager (CM) y el social media
manager. El community manager es el profesional que gestiona la comunidad virtual
de una organización en la Red, a través de sus medios sociales (redes, webs, etc.).
Cuida y fomenta las relaciones de la organización en el entorno digital (Moreno,
2014, p. 34), generando flujos de comunicación con los que encontrar puntos de
interés con los públicos. Sixto-García (2017, p. 21) resume las funciones
del community manager en tres tareas: controla las redes sociales y publica
contenidos; realiza el seguimiento de la reputación y la imagen de la organización
en redes; y crea y consolida las comunidades de usuarios. Para ello, les escucha y
ayuda, realizando además la función de content curator: es decir, la persona que
selecciona los contenidos de valor para los públicos de medios sociales (Moreno,
2014, p. 47).

Con estas misiones, necesita un conjunto de habilidades técnicas, sociales y

actitudinales, con las que relacionarse eficazmente con la gente y tomar decisiones
adecuadas (Silva Robles, 2017, p. 210). Tiene que conocer las necesidades
comunicativas de su institución, pero también las inquietudes de sus públicos en
Internet. Por eso, una de sus mayores cualidades debe ser la capacidad de escuchar
a los usuarios. Gracias a ella, podrá generar contenidos que les acerquen a la
organización, y conversaciones que aumenten la compenetración con los públicos
digitales.
En ocasiones, serán los usuarios los que quieran comunicarse con la compañía
(dudas, quejas...), por lo que el community manager puede involucrarse en una
atención rápida al cliente (Moreno, 2014, pp. 175-176). Al mismo tiempo,
el community manager los monitoriza. Registra de qué hablan, dónde participan, con
quiénes se relacionan... y, cuando la situación lo requiere, manifiesta
inequívocamente la posición de la organización (Aced, 2018, p. 55). Lo que es más
importante, tiene que explorar nuevas vías de comunicación entre la organización y
la comunidad (Sixto-García, 2017, p. 23). Por todo ello, debe tener contacto
constante con los miembros de la dirección. Ellos darán las respuestas a los usuarios
en muchas de las áreas; pero, además, para interpretar el entorno de la empresa,
los directivos se beneficiarán de la información del community manager sobre el
estado de opinión en la Red (Silva Robles, 2017, p. 209).

Otras tareas del community manager comprenden (Russo, 2015, en Sixto-García,

2017, p. 19): la monitorización de la presencia online de las marcas de la
competencia; mejorar el posicionamiento SEO, y establecer relaciones con líderes
influenciadores. Si consigue que estos líderes de opinión formen parte de la
comunidad de la organización, atraerán a otros usuarios (Moreno, 2014, p. 46). Por
otra parte, se necesita que el community manager tenga capacidad de reacción y una
mente abierta, sin miedo al método del ensayo-error (Moreno, 2014, p. 38). Las
redes sociales están vivas, por lo que, a pesar de la debida planificación y
monitorización, el community manager tiene que ser flexible y no tener miedo a
innovar.

Trabajar como community manager requiere una gran dosis de creatividad, y un

interés por las nuevas tecnologías. Debe ser buen redactor, puesto que su trabajo
va a consistir ante todo en escribir mensajes en los medios sociales. Asimismo, exige
una cualificación en Marketing y herramientas de la Web 2.0 (Moreno, 2014, p. 38).
Con el surgimiento de estas últimas plataformas, ha crecido la demanda de
profesionales especializados, formados en competencias digitales (Silva-Robles,
2017, p. 237). No obstante, si la organización es muy pequeña, el propio Dircom
puede asumir en ocasiones la gestión de las redes sociales (Sixto-García, 2017, p.
21).

En los últimos años, los retos de la comunicación digital han generado otro nuevo
perfil en las organizaciones. La figura del social media manager surge para marcar la
estrategia en medios sociales, siendo además el responsable último de la gestión
de las crisis de reputación que se produzcan a través de ellos (Sixto-García, 2017, p.
21). Con frecuencia, se usan indistintamente las dos denominaciones, pero esta
costumbre induce a confusión. El community manager realiza las tareas digitales
sobre el terreno. En cambio, el social media manager define los objetivos
comunicativos de la organización en el medio digital, y monitoriza su cumplimiento;
no sólo crea los contenidos, sino que estudia y analiza las situaciones (Vela, 2014).
En definitiva, el social media manager establece las líneas de actuación y prepara el
plan para desarrollarlas; mientras, el community manager las ejecuta en el día a día
(Moreno, 2014, p. 43).

Para desarrollar la labor de un social media manager, se requieren capacidades

creativas, analíticas y de investigación (Sixto-García, 2017, p. 21). Entre sus misiones
se encuentra la segmentación de públicos, decidiendo a qué tipos de usuarios debe
dirigirse la organización en redes sociales, de acuerdo a los objetivos estratégicos
digitales. También debe orientar a la organización hacia los formatos y redes más
apropiados, valorando la presencia de la entidad en las más recientes; es decir,
selecciona las herramientas. Por último, controla los presupuestos para la
comunicación digital y mide el retorno de la inversión en redes. Para desarrollar
todos estos aspectos, los social media managers trabajan con herramientas de
analítica y métricas sociales. Además, es fundamental que conozcan las técnicas de
SEM y SEO. Igualmente, la formación del social media manager debe comprender
conocimientos en Marketing y el mundo de los negocios, para combinarlos con
conocimientos en comunicación (Vela, 2014).

La organización necesita que el social media manager trabaje estrechamente con el

director de comunicación. El primero se encarga de la gestión integral de la
comunicación digital; el segundo, de la gestión integral en medios convencionales.
No obstante, siempre será el Dircom quien supervise la gestión de la comunicación
de la organización en su conjunto (Sixto-García, 2017, p. 25). De hecho, si no
existiera social media manager en la organización, el community manager debería
depender del Dircom. Paralelamente, junto a las dos responsabilidades digitales
comentadas, han surgido nuevos puestos especializados, en el mismo nivel
jerárquico que el community manager (Sixto-García, 2017, p. 26). Así, el social media
SEO se centra en la optimización del posicionamiento online de la organización; el
analista web se encarga específicamente de evaluar la reputación, y el moderador
gestiona los debates en las comunidades (comentarios a noticias, foros, etc.).

Funciones del community manager Funciones del social media manager

Ejecuta las acciones estratégicas. Prepara la estrategia.
Utiliza las herramientas. Selecciona las herramientas.
Escucha al entorno en medios sociales. Realiza investigación analítica.

Capacidad de redacción y manejo de

Formación en Marketing, SEM y SEO.
herramientas de la Web 2.0.
 Unidad 2: Técnicas de coorientación entre las organizaciones y
sus públicos
1. Las Relaciones Públicas al servicio de la mediación de intereses

1.1. La noción de relación como núcleo de las Relaciones Públicas

La historia de las Relaciones Públicas se ha descrito en cuatro modelos definidos

por Grunig en 1975. Estos modelos se basan en la evolución de sus funciones.

1. El modelo de agente de prensa. En este modelo las relaciones públicas

realizan una función eminentemente persuasiva, también propagandística e
incluso desinformativa. Los profesionales, principalmente, difunden
información (imaginada o incluso mentira) de sus clientes con el objetivo de
conseguir que los medios la publiquen o evitar un tratamiento negativo por
parte de la prensa. Se trata de un modelo de comunicación unidireccional:
nace en la organización y se dirige a los públicos.
2. El modelo de información pública. Este se diferencia del anterior en que se
basa en la verdad utilizando los principios del periodismo y no tiene una
finalidad persuasiva. El publirrelacionista informa de hechos centrados en la
actualidad con información exhaustiva. También es un modelo de
comunicación unidireccional.
3. El modelo asimétrico bidireccional. En este caso las Relaciones Públicas ya
están muy especializadas y siguen centradas en la persuasión. Sus
profesionales utilizan la investigación social para entender a sus audiencias.
Es asimétrica porque, a pesar de ser bidireccional, su actividad no está
equilibrada, sino que tiene más poder la organización, quien busca conseguir
una reacción o acción en el público al que se dirige. Esencial en este modelo
es la investigación de las audiencias. Como indica Xifra (2005, p.75) la
investigación formativa (aquella que ayuda a planificar una acción y a escoger
unos objetivos) se utiliza para detectar qué es lo que el público aceptará y
tolerará, para luego identificar las políticas y procedimientos de la
organización que se ajusten al interés del público. En cuanto a la
investigación evaluativa (aquella que evidencia si se han alcanzado los
objetivos), a través del feedback se miden las actitudes y conductas antes y
después de la campaña para observar cuáles han sido sus efectos.
4. El modelo simétrico bidireccional. Este modelo lo estudiaremos a lo largo de
esta unidad, una vez asimilados sus antecedentes.
Aunque se basen en la comunicación, la relación es el verdadero foco de la disciplina
de las Relaciones Públicas. Desde que Grunig (1992) formulara el modelo
bidireccional simétrico para su práctica, el núcleo de la materia se ha trasladado de
la mera gestión de los públicos y la Opinión Pública, a la construcción y cuidado de
las relaciones. El ejercicio de la comunicación no sirve sólo para intercambiar
información, sino que también define las relaciones en las que nos desenvolvemos.
Así, la comunicación pasa a considerarse como la herramienta con la que las
relaciones se negocian (Kent y Taylor, 2002, p. 21). Ahora bien, ¿cuándo se forman
las relaciones en primer lugar? Según Broom, Casey y Ritchey (1997, p. 95): “cuando
cada parte tiene percepciones y expectativas sobre la otra: cuando una parte o ambas
necesitan recursos de la otra; cuando una parte o ambas percibe amenazas mutuas de
un entorno incierto, y cuando hay una necesidad legal o voluntaria de asociarse”. Por lo
tanto, el concepto de relación se basa en percepciones compartidas entre ambas
partes, cambia a lo largo del tiempo, y puede medirse.

Huang (2001, pp. 66-67) establece una serie de dimensiones para la relación de una
organización con sus públicos:

- El control recíproco es el grado en que las partes están de acuerdo sobre

cuál de ellas tiene legitimidad para influir en la otra.
- La confianza es el grado en el que una parte se fía de la otra.
- La satisfacción relacional es la medida en que una parte se inclina
favorablemente hacia la otra. Se da cuando las expectativas positivas sobre
la relación acaban reforzadas.
- El compromiso relacional es el grado en que cada parte cree que la
relación merece la pena. En consecuencia, del compromiso relacional
depende que le dediquen energías a la relación.

1.2. La mediación como forma de relación con los públicos

Gracias a su foco en la relación, el modelo simétrico bidireccional persigue la

comprensión entre la organización y sus públicos (Castillo Esparcia, 2010, p. 35). Así,
los profesionales de las Relaciones Públicas actúan como mediadores entre ambas
partes (Grunig y Hunt, 2003, p. 74), haciendo de enlace. Frente a los modelos de
Relaciones Públicas que se habían practicado hasta entonces, el objetivo es el
entendimiento mutuo (Arceo, 2004, pp. 99-100). Para ello, se coloca a la
organización y a sus públicos en el mismo plano. Sin embargo, para que todas estas
relaciones sean posibles, se busca la retroalimentación por parte de los públicos.
De hecho, en el modelo bidireccional simétrico, los objetivos pueden redefinirse en
función de las expectativas de éstos últimos (Grunig y Hunt, 2003, p. 78).
En este modelo, no basta con que el publirrelacionista defina los problemas y
desarrolle los programas para abordarlos. Tal y como explica Plowman (2007), la
mediación requiere un mismo conocimiento entre las partes sobre cómo negociar
con el otro, pero no es necesario que el mediador sea una tercera parte neutral. Un
mediador es un individuo con sus propios marcos de percepción, por lo que no es
posible la objetividad total. Los profesionales de las Relaciones Públicas son
miembros de la organización que se reúnen con los públicos para investigar los
problemas, y buscar soluciones. Ahora bien, sea de la organización o independiente,
se necesita que el mediador sea creíble para que pueda ejercer influencia (Plowman,
2007, pp. 90-93). Por ejemplo, puede tener credibilidad porque se le atribuye mucho
conocimiento sobre un tema. Además, los publirrelacionistas deberán tener en
cuenta que no son los únicos mediadores. También intervendrán en las
percepciones de los públicos sus grupos sociales, los líderes de opinión y los medios
de comunicación.

Como mediador, el profesional de las Relaciones Públicas se encarga de garantizar

el entendimiento, eliminar barreras a la comunicación y mantener abiertos los
canales de diálogo (Castillo Esparcia, 2010, p. 25). El mediador se relaciona
directamente con el entorno, detecta los cambios que se den en él, y ayuda a la
organización a actuar en consecuencia. Más recientemente, se han formulado
nuevos modelos para comprender la mediación de intereses entre la organización
y sus públicos. El modelo de motivación mixta es una versión del bidireccional
simétrico (Murphy, 1991). En el modelo de motivación mixta, cada parte de la
relación tiene sus propios intereses, pero está motivada para cooperar y alcanzar
un punto en común. Este modelo se basa en la siguiente máxima: “la satisfacción se
consigue mejor a través de la satisfacción de los intereses del otro” (Plowman, 2007, p.
87). En consecuencia, se busca un orden de prioridades entre los intereses de la
organización y los de sus públicos. La mediación es una estrategia para negociar
este orden.

1.3. La coorientación en las Relaciones Públicas

Para que exista la Opinión Pública interpersonal, se necesitan al menos dos

individuos con un objeto de interés común (Verčič, Verčič y Laco, 2019, p. 1624). Los
individuos perciben que poseen un mismo interés cuando creen que sus puntos de
vista son similares, con independencia de si la percepción es cierta (Cutlip, Center y
Broom, 2001, p. 392). Cada persona tiene una percepción individual sobre asuntos
u objetos de su entorno, resultado de su experiencia o de una valoración actual.
Pero, al mismo tiempo, también le llegan las percepciones de terceros sobre el
mismo tema. Basándose en la teoría de la simetría de Newcomb (1953), Broom y
Dozier (1990) llamaron «coorientación» a esta doble percepción sobre un objeto de
interés: por un lado, las apreciaciones del sujeto; por otro, la percepción que tiene
de las apreciaciones de los demás. Así, la coorientación es un sistema cognitivo con
el que se entiende la comunicación a través de los vínculos entre sus participantes
(Cuenca Fontbona, 2012, p. 93).

Como base para la gestión de las relaciones, Broom (1977) propone el modelo de
coorientación. Broom y Dozier (1990) afirman que es útil para encontrar las áreas
en las que mejorar las relaciones. Gracias a él, se pueden detectar los cambios
necesarios en los conocimientos, predisposiciones y comportamiento de la
organización y sus públicos. Con este modelo, las Relaciones Públicas no son una
mera intervención para cambiar percepciones. El modelo de coorientación requiere
que se midan las de ambas partes: la organización y los públicos. En consecuencia,
este modelo analiza la comunicación desde cuatro perspectivas:

1) La de la organización.
2) La del público.
3) La de la organización sobre el punto de vista del público; qué cree que
éste piensa.
4) La del público sobre el punto de vista de la organización; qué cree que
ésta piensa (Cuenca Fontbona, 2012, p. 93).

Mediante la comunicación, se pueden reorientar las actitudes, en tanto que

orientaciones de cada individuo hacia un objeto (Grunig y Hunt, 2003). Se intentan
cambiar las actitudes de la otra persona para acercarlas a las propias; y, si no se
consigue, siempre podemos adaptar nuestras propias actitudes y comportamientos
a los suyos. Ahora bien, las relaciones de coorientación pueden sufrir una serie de
problemas (Cutlip, Center y Broom, 2001, p. 397):

- Que la organización y sus públicos no definan de la misma manera un

asunto: aunque así lo pareciera, no estarían hablando de lo mismo.
- Que la organización se equivoque en su estimación del punto de vista del
público. En tal caso, se estaría basando en un error perceptivo para tomar
decisiones.
- Que los públicos tengan percepciones equivocadas sobre la postura de la
organización. Cada miembro del público, de forma individual, también
puede equivocarse. Se puede atribuir a la organización una posición que no
tiene en un tema.
 Figura 1. Esquema de funcionamiento del modelo de coorientación, adaptación de la propuesta de
McLeod y Chaffee (1973, en Cutlip et al., 2001, p. 398) a las Relaciones Públicas (Fuente: Cutlip, Center
y Broom, 2001).

2. Conceptos clave

2.1. El diálogo

Para evitar los malentendidos reseñados, la organización debe conversar con sus
públicos. Sólo así podrá aclarar su postura y conocer con exactitud la de ellos. Pero,
en primer lugar, necesitamos aproximarnos al diálogo entre personas y
organizaciones. En él, los actores tienen claras sus respectivas posiciones, desde las
cuales se desarrolla la conversación. Ahora bien, como explican Kent y Taylor (2002,
pp. 27-28), dialogar no es lo mismo que debatir. El diálogo no se limita a confrontar
ideas. Aunque se expresen puntos de vista diferentes, el diálogo implica una
preocupación o interés por el otro. En ocasiones, el diálogo se transforma en
deliberación. Entonces, al dar la oportunidad a los públicos de participar en las
discusiones (o, al menos, contemplar su desarrollo), el diálogo les permite examinar
hechos y políticas de las organizaciones (Heath, 2000, p. 71). Por eso, el diálogo
puede forjar relaciones mutuamente beneficiosas.

Si la relación es el foco de la gestión de las Relaciones Públicas, el diálogo es su

núcleo. En el modelo bidireccional simétrico, el diálogo es indispensable para una
relación simétrica entre la organización y sus públicos (Arceo, 2004, p. 100). En los
últimos tiempos, Wierzbicka (2006) sintetizó las múltiples definiciones para el
término «diálogo», detectando ocho puntos en común:
1) Es un proceso que se produce sólo durante un tiempo, y en momentos separados.
2) Es una actividad grupal y recíproca, sobre un tema de interés para ambas partes.
3) Necesita puntos de vista diferentes. Si las dos partes opinan igual, no tiene
sentido.
4) No es un simple intercambio de ideas; hay que entender al otro y ser entendido.
5) No trata de cambiar la posición de nadie, pero requiere apertura a otras ideas.
6) El diálogo sólo puede desarrollarse en un ambiente de respeto y buena voluntad.
7) Durante el diálogo, se evita atacar o criticar a la parte con la que se practica.
8) Ambas partes lo ven como productivo y valioso por sí mismo.

2.2. El acuerdo

Dentro del modelo de coorientación, la efectividad de la comunicación se mide por

el logro de las siguientes variables: el acuerdo, el entendimiento, la exactitud y la
congruencia (McLeod y Chaffee, 1973). Estos cuatro elementos constituyen las
propiedades atribuibles a las relaciones (Grunig, Grunig y Ehling, 1992, p. 83). La
organización debe tenerlas en cuenta para las que mantenga con sus públicos. Ante
todo, el acuerdo es el grado en que dos partes comparten evaluaciones parecidas
sobre un mismo asunto (Cutlip et al., 2001, p. 394). Para que exista, tienen que hacer
valoraciones similares sobre un tema. Cuanta mayor sea la diferencia entre las
percepciones de ambas, menor grado de acuerdo. Pero no sólo es importante que
lo haya, sino la percepción que cada parte tenga de que el acuerdo existe. Los
diferentes grados de percepción de la existencia de un acuerdo entre la Opinión
Pública, dieron lugar a las modalidades de consenso coorientacional, basados en el
trabajo de Scheff (1967).

2.3. El entendimiento

El entendimiento es un estadio previo al acuerdo. Es un primer paso para alcanzarlo

y acercarnos a los objetivos finales. El entendimiento no mide la similitud de las
evaluaciones, sino la de las definiciones del asunto o problema (Cutlip et al., 2001,
p. 394). Consiste en alcanzar una definición común de la cuestión. La clave para
diferenciar entre entendimiento y acuerdo es la pertinencia: el valor relativo de un
asunto u objeto respecto a otros para un individuo, tomando un atributo como
referencia (Cutlip et al., 2001, p. 392). Así, hay entendimiento cuando las dos partes
realizan las mismas atribuciones sobre el mismo objeto; pero sólo hay acuerdo
cuando las evalúan en el mismo sentido (McLeod y Chaffee, 1973, pp. 469-486). Para
la organización, es importante lograr la comprensión de sus acciones, cuando sus
intereses no coinciden con los de sus públicos.
Para alcanzar el entendimiento, deben darse cuatro condiciones (Burkart, 2007, p.
250): la inteligibilidad (utilizar las reglas gramaticales adecuadas); la verdad (hablar
de la existencia de un objeto o asunto que el otro también reconoce); la confianza
(hay que ser honesto, no se puede engañar a la otra parte), y la legitimidad (actuar
de acuerdo con valores y normas aceptados por ambos). Sin embargo, pocas veces
coexisten todas ellas. Por ejemplo, una de las partes puede cuestionar la verdad de
lo que la otra dice. También puede que no le resulte inteligible, y pida más
explicaciones. Como conocedores de esta dinámica, para sus actividades, los
profesionales de las Relaciones Públicas tendrán en cuenta las posibles críticas del
público. Éste puede dudar de la veracidad o la legitimidad de lo que manifiesta la
organización. Los esfuerzos por el entendimiento intentan reducir estas diferencias;
y, a ser posible, prevenirlas. La aplicación práctica del modelo de coorientación
contribuye a encontrar un terreno común en el que el entendimiento sea posible, y
a reducir la desconfianza hacia la organización.

2.4. La precisión o exactitud

En el modelo de coorientación, la exactitud es el grado de acierto de nuestras

apreciaciones sobre la posición del otro. Es la coincidencia entre la estimación de
una parte sobre lo que piensa su interlocutora, y lo que ésta realmente piensa
(Walden, Bortree y Distaso, 2015, p. 527). Cuanta más exactitud haya, las ideas de
cada parte sobre un asunto estarán más claras. Una comunicación eficaz tiene que
lograr que la organización y sus públicos tengan una idea precisa de lo que cada
parte piensa. Es decir, una comunicación eficaz aumentará la congruencia. No
obstante, la exactitud no conduce necesariamente al entendimiento ni al acuerdo
(McLeod y Chaffee, 1973, p. 488). Acertar lo que la otra parte opina no significa que
se piense igual. Por otro lado, de la precisión se deriva la similitud de percepción
(McLeod y Chaffee, 1973, p. 489): ¿qué pienso yo que el otro sabe sobre mis ideas?
Es decir, nuestra propia percepción de si nos han entendido o no. Y, por otra parte,
¿sabe lo que yo creo que piensa él?

2.5. La congruencia

La congruencia es la coincidencia entre nuestro punto de vista y el que creemos que

tienen los demás. Es el grado en el que una parte percibe que la evaluación o
percepción de la otra se parece a la suya (Grunig y Hunt, 2003). Mide el parecido
entre las cogniciones de una persona, y su percepción de las cogniciones de otras.
Es una variable individual, y la comunicación puede aumentarla o disminuirla
(McLeod y Chafee, 1973, p. 486). Dentro de esta variable, destaca la congruencia
percibida o acuerdo percibido (Cutlip, Center y Broom, 2001, p. 394). La congruencia
percibida es lo que el sujeto piensa que la otra parte cree acerca de su opinión o
evaluación sobre un tema. Es decir, si la organización ha entendido al público, ¿qué
le parece su posición? En función de la congruencia percibida, el individuo decidirá
cómo relacionarse con la otra parte (en el caso de las Relaciones Públicas, una
persona u organización). Asimismo, para McLeod y Chafee (1973, p. 478), existen
dos tipos de congruencia diferentes: por un lado, la sensación de que nos han
entendido; por otro, la confirmación de que nos han entendido.

3. ¿Qué nos dicen nuestros públicos? La investigación formativa

Para describir y comprender los intereses y las percepciones de los públicos, las
Relaciones Públicas recurren a la investigación. La investigación es una recopilación
controlada, objetiva y sistemática de información (Broom y Dozier, 1990, p. 161). En
concreto, la investigación formativa pretende conocer las opiniones, sentimientos y
reacciones del público ante las acciones y políticas de la organización (Grunig y Hunt,
2003). La investigación formativa evalúa el entendimiento entre la organización y
sus públicos. Gracias a ese entendimiento, este tipo de investigación precede a las
relaciones positivas entre ambos actores (Arceo, 2004, p. 69). La investigación
formativa indaga la manera en que perciben a la organización, para determinar las
consecuencias y orientar las políticas de la dirección (Grunig y Hunt, 2003, p. 78). En
definitiva, en el modelo bidireccional simétrico, la organización practica la
investigación formativa con objeto de servir mejor a los intereses de
sus stakeholders. La otra variante de investigación en Relaciones Públicas, la
evaluativa, mide los resultados de las acciones una vez llevadas a cabo.

Pero, para que sea efectiva, se necesita definir adecuadamente el problema y

analizar la situación. ¿Cuáles son los factores que entran en juego?, ¿quiénes están
implicados en el problema y por qué debe preocupar a la organización? (Cutlip et
al., 2001, pp. 474-482). Precisamente, el modelo de coorientación ayuda a discernir
con qué elementos valorar el estado de una relación. Medir la coorientación
proporciona datos para planificar los mensajes y las respuestas para los públicos
(Cutlip y Center, 2001, p. 399). El acuerdo, el entendimiento, la precisión o exactitud,
y la congruencia sirven como indicadores para evaluar los resultados de los
esfuerzos de Relaciones Públicas (Verčič et al., 2006). Las cuatro propiedades
proporcionan un diagnóstico de la relación, con las percepciones compartidas y las
diferencias entre la organización y sus públicos. Las variables del modelo de
coorientación pueden predecir la satisfacción de los distintos grupos de interés, el
consenso entre dos grupos, o la voluntad de negociación que tenga alguno de ellos
(Leong, McComas y Decker, 2007).
 ...percibe que la
...percibe que la mayoría
La mayoría... mayoría no está de
está de acuerdo.
acuerdo.
...realmente está de
Consenso monolítico. Ignorancia pluralista.
acuerdo sobre el asunto.
...no está de acuerdo sobre
Falso consenso. Disenso.
el asunto.

Figura 2. Tipos de consenso coorientacional, adaptados de Scheff (1967, en Cutlip et al., 2001, p. 397)
para el análisis de la Opinión Pública (Fuente: Cutlip, Center y Broom, 2001).

En cuanto a las técnicas de investigación, pueden poseer dos características

(Michaelson y Stacks, 2014, pp. 63-66). Por una parte, que sean válidas: es decir, que
mida lo que realmente necesitamos medir para nuestros objetivos; y por otra, que
sean fiables, que los resultados sean los mismos si se repite el estudio. En función
de la fuente (Wilcox y Cameron, 2012, p. 124), existen dos grandes clases de técnicas.
Así, las técnicas de investigación primaria son aquellas con las que el investigador
obtiene sus propios datos. Proporcionan información nueva y original para su
propio proyecto de investigación. En cambio, las técnicas secundarias analizan datos
que ya han recabado otras personas (tanto si son numéricos como textuales). Para
consultarlos, el investigador acude a bases de datos, bibliotecas, Internet, etc.
Asimismo, se puede hablar de dos conjuntos de técnicas que se complementan en
la investigación en Relaciones Públicas: las cualitativas y las cuantitativas.

3.1. Técnicas de investigación cualitativa de la fase exploratoria

La investigación cualitativa analiza casos en profundidad (Michaelson y Stacks, 2014,

p. 95). Se basa en la observación intensiva, en detalle, de esos contados casos
(Broom y Dozier, 1990, pp. 143-145). En ella, se recurre a miembros específicos de
la población estudiada (Stacks, 2011, p. 115), de los que se obtienen ideas y
conceptos representativos. Sin embargo, a pesar de la gran riqueza y complejidad
de los resultados, éstos no se pueden generalizar al conjunto de la población
estudiada (Michaelson y Stacks, 2014, p. 95). Al no basarse en números ni en
estadísticas, sus resultados no son generalizables. Ahora bien, sí que orientan sobre
el sentir de los públicos acerca del tema investigado. Es decir, la investigación
cualitativa permite comprender los problemas desde el punto de vista subjetivo de
los públicos de interés.
La mayoría de las técnicas de investigación cualitativa consisten en un diálogo entre
el investigador y los investigados (Michaelson y Stacks, 2014, p. 97). Entre ellas,
destacan las entrevistas abiertas. El guión de estas entrevistas empieza por
experiencias y actitudes generales. Poco a poco, se profundiza en el tema concreto
de la investigación (Michaelson y Stacks, 2014, p. 101). Puede tener distintos grados
de estructuración, pero siempre son una técnica más flexible que la encuesta. Así,
durante la conversación, el entrevistador puede introducir ideas y conceptos sobre
los que no se habría hablado con un cuestionario cerrado. Wilcox y Cameron (2012,
p. 134), destacan dos tipos de entrevistas. Por un lado, en las entrevistas de
interceptación, la selección de los entrevistados es aleatoria. Es el caso cuando se
para a gente al azar en un espacio público. En cambio, si se quiere consultar a
expertos, se realizarán entrevistas intencionales. En ellas, se selecciona al
entrevistado por su posición o su experiencia.

Los grupos de discusión o focus groups constituyen otra técnica cualitativa. Estas
dinámicas se realizan para analizar las actitudes, opiniones y motivaciones de los
públicos que participan en ellas (Wilcox y Cameron, 2012, p. 135). En ocasiones,
también se emplean para explorar las reacciones a una estrategia de comunicación
o una campaña específica (Michaelson y Stacks, 2014, p. 104). Al igual que en las
entrevistas abiertas, los grupos de discusión cuentan con un guión previo, a partir
del cual el moderador fomenta la conversación. Éste se limita a formular temas de
debate, para que los participantes hablen entre ellos. El número de participantes
recomendado oscila entre 8 y 12 personas (Wilcox y Cameron, 2012, p. 135). Las
reuniones suelen durar entre una y dos horas.

La observación participante es un método descrito por Michaelson y Stacks (2014,

p. 109) en su obra, como parte de las técnicas cualitativas. Con ella, se observa a
individuos y grupos en sus escenarios naturales. Por ejemplo, se puede recurrir a la
observación participante para presenciar las dinámicas de trabajo en una empresa.
En las técnicas de observación o participación, el investigador desempeña un papel
en las vidas de los investigados. Mientras tanto, registra las interacciones para
analizarlas. Sin embargo, estas técnicas son las que menos control dejan al
investigador sobre el proceso de recolección de los datos. En Relaciones Públicas, la
observación participante se utiliza para registrar cómo los públicos o usuarios
interactúan con un producto, servicio o actividad; con el entorno que les rodea, o
con otras personas.

El análisis de contenido es “un método sistemático, objetivo y cuantitativo para

investigar mensajes” (Stacks, 2011, p. 119). Es decir, es una herramienta para
cuantificar datos cualitativos. Puede servir para conocer opiniones de determinados
públicos; o, tras un programa de Relaciones Públicas, para evaluar la coorientación
entre sus planteamientos y los de la organización. En Relaciones Públicas, se utiliza
para sistematizar y categorizar la información de que disponemos en los textos:
comunicados de prensa, noticias en medios, intervenciones, etc. En función de los
objetivos, los textos para llevar a cabo un análisis de contenido pueden escogerse
aleatoriamente, o constituir el total de materiales producidos en un periodo. Por
ejemplo, se pueden analizar los textos para comprender la cobertura que los
medios prestan a un tema. Gracias a este seguimiento, la organización puede
anticipar acontecimientos en su entorno (Grunig y Hunt, 2003, p. 497). También se
pueden analizar los materiales comunicativos de la competencia, o los comentarios
de los usuarios en foros y redes sociales.

Lo importante es que, siguiendo unas reglas, el análisis se pueda reproducir con los
mismos resultados (Stacks, 2011, p. 120). Por eso, para realizar un análisis de
contenido, Michaelson y Stacks (2014, pp. 114-115) indican una serie de elementos
imprescindibles. En primer lugar, hay que concretar las unidades de análisis. Es
decir, si los elementos a analizar van a ser palabras, imágenes, titulares, etc. Del
mismo modo, deben establecerse las categorías a detectar en las piezas
comunicativas. El sistema de categorías establece qué características se van a
registrar de las unidades de análisis. Para una óptima codificación, las categorías
deben ser independientes y exhaustivas. Por último, la codificación es el proceso de
registrar la presencia de las categorías en cada pieza comunicativa. Mediante la
codificación (Stacks, 2011, pp. 126-127), la información recopilada se transforma en
cifras, con las que se puede cuantificar la presencia de un concepto o establecer
comparaciones entre textos.

Las técnicas cualitativas son válidas, pero rara vez son tan fiables como las
cuantitativas (Wilcox y Cameron, 2012, p. 129). Son válidas porque miden aquellos
fenómenos para los que están pensadas. Sin embargo, las técnicas cualitativas no
se pueden reproducir con los mismos resultados, por lo que suelen ser menos
fiables. La técnica cualitativa que se escoja en una investigación de Relaciones
Públicas, dependerá de los objetivos que tenga: Si se usan para explorar problemas,
o bien para obtener los porqués de los datos cuantitativos. Por ejemplo, si los
participantes en una técnica coinciden en una afirmación, se puede convertir en una
hipótesis sobre la que indagar más en la fase cuantitativa. También se puede
aprovechar la investigación cualitativa en sentido opuesto: como una ayuda para
comprender en profundidad datos cuantitativos (Michaelson y Stacks, 2014, p. 96).

3.2. Técnicas de investigación cuantitativa de la fase conclusiva

Tres grandes diferencias distinguen a la investigación cuantitativa de la cualitativa
(Michaelson y Stacks, 2014, p. 135): en primer lugar, en la investigación cuantitativa,
interesan los resultados de grandes grupos de individuos, no la respuesta de sujetos
específicos. En segundo lugar, gracias a las técnicas de muestreo, los resultados de
la investigación cuantitativa son generalizables. El muestreo se define como “la
ciencia de dibujar sistemáticamente un grupo válido de objetos de una población de
forma fiable” (Stacks, 2011, p. 196). Al iniciar una investigación, hay que decidir con
qué frecuencia realizarlo, y cómo elegir a los encuestados. Además, para manejar
todos estos datos, el investigador necesita tener conocimientos sobre análisis
estadísticos. Para obtenerlos, utiliza grandes muestras y medidas numéricas. En
suma, la investigación cuantitativa produce resultados generalizables sobre los
temas o percepciones que se investigan. Lo hace mediante el análisis objetivo de los
datos. Su ventaja frente a la cualitativa reside precisamente en que permite una
generalización mayor de los resultados.

Las técnicas cuantitativas más clásicas son las encuestas y sondeos. Los procesos
de implementación y diseño son idénticos para ambos. Sin embargo, la encuesta es
un tipo de sondeo que se centra en el comportamiento inmediato de los sujetos, no
en sus actitudes (Stacks y Bowen, 2013, p. 23). Las encuestas consisten en la
realización de una batería de preguntas cerradas a una muestra aleatoria. En
cambio, otros tipos de sondeos sí proporcionan información en profundidad sobre
las actitudes y creencias de los entrevistados (Stacks, 2011, p. 224); y, en general,
son mucho más detallados y largos que las encuestas. Además, los sondeos suelen
incluir preguntas que proporcionan información demográfica sobre los
encuestados, o cuestiones adicionales que profundizan en una respuesta previa.

La aleatoriedad en estas técnicas significa que cualquier miembro del público

analizado tiene las mismas posibilidades de formar parte de la muestra. No
obstante, también existen muestreos no probabilísticos. Éstos últimos están
indicados para los casos en los que no se tiene acceso a todas las unidades de una
población. Dentro de los muestreos probabilísticos, Stacks (2011, pp. 202-204)
señala cuatro tipos:

1) Muestreo de conveniencia: cuando se seleccionan participantes por su

disponibilidad.
2) Muestreo por cuotas: al seleccionar unidades de entre toda la población,
se procura que representen determinadas características. Previamente, se
establecen las proporciones con las que deberán componer la muestra.
3) Muestreo estratégico: se selecciona a los participantes porque tienen una
característica concreta e imprescindible.
 4) Muestreo voluntario: todas las unidades se han ofrecido a participar en el
estudio.

Tanto el sondeo como la encuesta pueden realizarse por teléfono, por correo, por
Internet, o cara a cara con el entrevistador. La decisión entre un método u otro
dependerá del tiempo y los costes que conlleven. Dentro de las encuestas por
correo, la encuesta ómnibus es una variedad de esta técnica mediante la que se
pregunta sobre una serie de temas diferentes en un mismo cuestionario (Wilcox y
Cameron, 2012, p. 144). Se envía a un panel de encuestados con periodicidad
semanal, mensual o trimestral. Cada organización introduce en la encuesta las
preguntas que necesita investigar, y se las proporciona a la empresa de
investigación encargada de administrarla.

Por último, una técnica todavía poco utilizada en Relaciones Públicas es el

experimento. Este tipo de investigación cuantitativa es más habitual en el mundo
académico de las Relaciones Públicas (Stacks, 2011, pp. 261-262). El experimento
tiene lugar en un entorno controlado por el investigador. Permite a los
publirrelacionistas investigar las causas, las consecuencias y las relaciones entre
variables. Para la evaluación de las relaciones con los públicos, es especialmente útil
un tipo de experimento: el pretest de campañas. Para un pretest se pueden
constituir varios grupos compuestos al azar, pero aplicando condiciones diferentes
a cada uno. A continuación, se les administran las mismas piezas comunicativas
(Grunig y Hunt, 2003, p. 292).

Gracias al control sobre el entorno, el pretest permite analizar el impacto de cada

variable por separado, aislando el efecto de la campaña de Relaciones Públicas.
Igualmente, destacaremos la encuesta experimental (Michaelson y Stacks, 2014, pp.
149-151). En ella, todos los sujetos responden al cuestionario bajo las mismas
condiciones controladas del entorno. De esta manera, se eliminan así los posibles
sesgos del momento y lugar de respuesta de cada encuestado.

Unidad 3: Técnicas de relaciones internas

1. Objetivos y características de las Relaciones Públicas internas

1.1. Definición

Los profesionales de las Relaciones Públicas se dedican a gestionar las relaciones

entre la organización y sus públicos de interés. Uno de ellos es el que se encuentra
dentro de la propia entidad. Los trabajadores constituyen un público estratégico
para cualquier institución. Jordi Xifra (2007, p. 28) define las Relaciones Públicas
internas (también llamadas «comunicación interna») como el conjunto de actos de
Relaciones Públicas que tienen lugar dentro de una organización. En particular, son
el área que da respuesta a las preocupaciones de los trabajadores. Sin embargo,
hoy en día van más allá. Las Relaciones Públicas internas se basan en diálogo entre
la organización y los empleados (Kennan y Hazleton, 2009, p. 273). En las Relaciones
Públicas internas, cuando los públicos reciben un mensaje de la dirección, se les
debe dar la oportunidad de responder con propuestas (Del Pozo Lite, 2000, p. 259).
Permiten poner en común los objetivos corporativos con los públicos internos. Las
Relaciones Públicas internas trabajan por un entorno propicio para que la
organización cumpla sus objetivos (Kennan y Hazleton, 2009, p. 273).

1.2. Objetivos

La práctica de las Relaciones Públicas internas no consiste simplemente en

planificar las relaciones entre dirección y trabajadores. Tampoco basta con
coordinarlos entre ellos. Las Relaciones Públicas internas fomentan la comunicación
entre los diferentes departamentos y funciones de la organización, para optimizar
los esfuerzos de todo el conjunto. Pero no sólo eso: otro de sus objetivos es que los
empleados se consideren parte integrante de la organización (Xifra, 2007). Ello
implica que se sientan comprometidos con sus metas; pero, no menos importante,
que el empleado se vea "respetado, valorado, motivado, contenido e integrado" (Di
Génova, 2016, p. 85). Para alcanzar esta situación, una comunicación interna
transparente es indispensable. Asimismo, también es importante trabajar
las “actitudes positivas y conductas sustentadoras” (Grunig y Hunt, 2003, p. 371).
Además, el sentimiento de pertenencia se refuerza proporcionando al trabajador la
debida orientación acerca del rumbo, objetivos, misión y visión de la organización.

Asimismo, la comunicación interna responde a las necesidades de información que

tengan los trabajadores (Xifra, 2010, p. 28). Está en juego la confianza de los
miembros de la organización en ella y en sus directivos. Por eso, es clave que sea la
propia institución la que informe de las novedades a sus trabajadores. De lo
contrario, se enterarán a través de canales ajenos, como los medios de
comunicación (Aced, 2018, p. 125). En ocasiones, se demanda a las Relaciones
Públicas internas que respondan a metas de control y adaptación de los
trabajadores. Sin embargo, este objetivo sería asimétrico, ya que la organización se
limita a buscar la aceptación del mensaje por los públicos internos. Ahora bien,
como señala Di Genova (2016, p. 82), la comunicación interna tiene que transmitir
para quién se está trabajando (características de la organización); dónde se está
trabajando (el lugar del empleado dentro de la estructura), y cuáles son las normas
de trabajo. Gracias a esta labor, los trabajadores comprenden cuáles son las metas
por las que se les piden unos esfuerzos. Así, se reduce la incertidumbre y la
conflictividad.

Además, la comunicación interna debe fomentar la motivación de los empleados,

haciéndoles sentir parte del proyecto (Aced, 2018, p. 126). Para alcanzar los
objetivos de motivación, necesitamos conseguir que los miembros de la
organización se sientan orgullosos de serlo. Di Genova (2016, p. 84) añade la
importancia de que vean oportunidades de crecimiento profesional dentro de ella,
y de que se sientan comprendidos, valorados y escuchados. Una función de las
Relaciones Públicas internas relacionada con la motivación, es la gestión de los
aspectos culturales de la organización (Di Genova, 2016, p. 83). La gestión cultural
consiste en aproximar los valores y objetivos de la institución a los de sus miembros.
Cuando los valores de la empresa coinciden con los de sus empleados, éstos se
sienten más involucrados y participan de sus metas con más energía. Comunicar los
valores de la organización contribuye a su fortaleza y a la integración de sus
componentes.

Entre los objetivos de la comunicación interna también cabe señalar el aprendizaje

por parte de los trabajadores (Di Genova, 2016, pp. 84-85). Las Relaciones Públicas
internas asientan la retroalimentación entre la dirección y los empleados, como una
práctica regular. Por ejemplo, se pueden comunicar al trabajador los ajustes con los
que mejorar su desempeño. Por último, la comunicación interna debe proporcionar
los canales por los que los miembros de la organización puedan expresarse (Kennan
y Hazleton, 2009). De esta manera, se sentirán escuchados, y los profesionales de
las Relaciones Públicas se podrán anticipar a posibles problemas y conflictos.
Además, al demostrar que la organización escucha las ideas y sugerencias, también
genera el efecto motivador buscado.

En suma, todos estos objetivos están altamente vinculados al engagement.

El engagement es la cualidad por la que un empleado conecta emocionalmente con
su organización (D'Aprix, 2011). Le ayuda a participar en ella con entusiasmo, ser
proactivo, y dedicarse al máximo a sus tareas. El empleado involucrado siente la
organización como suya. Por eso, el engagement de los trabajadores mejora el
rendimiento de la institución, la calidad de sus servicios y la productividad. Pero,
para desarrollar esa implicación, los trabajadores tienen que sentirse valorados y
escuchados. De ahí que una óptima comunicación interna eleve los niveles
de engagement.

1.3. Características
El de los trabajadores es un público claramente identificado y que la organización
ya conoce en buena medida. Sin embargo, en la actualidad, la variedad de públicos
de la comunicación interna se ha vuelto más compleja. La división entre
comunicación interna y externa es cada vez más difusa (Whitworth, 2011, p. 205).
Junto a los trabajadores directamente contratados por la organización, otras
audiencias internas incluyen a los empleados de socios y distribuidores. Cada uno
de estos públicos debe estar contemplados en el plan de comunicación interna, con
una estrategia adaptada a sus particularidades.

El de los trabajadores es un público complejo. Por eso, es fundamental el trabajo

estrecho de las Relaciones Públicas internas con otras áreas de la organización. Las
Relaciones Públicas internas son un ámbito especialmente vinculado a la alta
dirección, porque están muy relacionadas con el estilo directivo (Del Pozo Lite,
2000). Igualmente, al dedicarse al público interno, la comunicación interna colabora
con el subsistema de mantenimiento. Según Grunig y Hunt (2003, pp. 57-58), dicho
subsistema se ocupa de que todos los miembros de la organización trabajen
cohesionados. En consecuencia, las Relaciones Públicas trabajan de forma conjunta
con el departamento de recursos humanos (Aced, 2018, p. 124), en la comunicación
que necesita mantener con los empleados. Por último, se necesita una fuerte
cohesión con la comunicación externa. Con frecuencia, la comunicación interna
repercutirá en las percepciones del resto de públicos (Xifra, 2007, p. 22). Las
relaciones productivas dentro de la organización, atraen fuera de ella a clientes,
inversores y nuevos empleados (Kennan y Hazleton, 2009, p. 273).

A veces, las Relaciones Públicas internas pueden adoptar un sentido descendente,

cuando la alta dirección necesite comunicar instrucciones e información a los demás
miembros. Sin embargo, se debe evitar la saturación de los canales de comunicación
descendente (Lucas, 1997, p. 177). Pero, para escuchar e interactuar con los públicos
internos, se debe potenciar la comunicación ascendente y horizontal (Aced, 2013, p.
125). La comunicación ascendente servirá para escuchar activamente las opiniones,
sugerencias e inquietudes de los empleados. La comunicación horizontal, por su
parte, se produce dentro del mismo nivel jerárquico (Lucas, 1997, p. 175). Por
ejemplo, de un departamento a otro. De ahí que, para evitar distorsiones y
mantener la cohesión de todos estos flujos, las Relaciones Públicas internas
coordinen la comunicación entre los distintos subsistemas organizativos.

Las Relaciones Públicas internas trabajan con la información disponible sobre el

personal de la organización. Para ello, los profesionales de las Relaciones Públicas
deberán investigar las percepciones que la plantilla tenga sobre la empresa (Xifra,
2007). Necesitarán contar con datos sobre su tamaño, naturaleza y las
características de la comunicación interna ya desarrollada previamente. Como en
cualquier otro campo de las Relaciones Públicas, se deben definir estratégicamente
los objetivos, los mensajes y los canales a través de los cuales se van a hacer llegar.

Figura 1. Diagrama de flujos de comunicación interna (Fuente: elaboración propia a partir de Lucas
Marín, 1997, pp. 175-177).

2. Redes sociales corporativas

2.1. Características generales

Si queremos fomentar la comunicación ascendente y horizontal, una de las

herramientas más útiles serán las redes sociales corporativas. Las redes sociales
son un “grupo de aplicaciones basadas en Internet que se construyen sobre los
fundamentos ideológicos y tecnológicos de la Web 2.0, y que permiten la creación e
intercambio de contenido generado por el usuario” (Kaplan y Haenlein, 2010, p. 61).
Normalmente, no se las relaciona con la comunicación interna; pero, en realidad,
poseen una aplicación funcional con todos los públicos internos y externos de la
organización. En especial, proporcionan una bidireccionalidad muy apropiada para
gestionar las Relaciones Públicas internas (Aced, 2018, p. 125). Así, las redes sociales
están sustituyendo progresivamente a los clásicos buzones de sugerencias.

Las redes sociales son una herramienta para que los empleados de la compañía
eleven su voz. Estos canales facilitan el diálogo bidireccional y crean un sentimiento
de comunidad. Proporcionan la posibilidad a muchos miembros de crear y consumir
contenidos simultáneamente (Huang, Baptista y Galliers, 2013). En las redes sociales
corporativas, el valor se genera a través de lo que cada individuo comparte. Sirven
para construir las relaciones internas, compartir conocimientos y, en definitiva,
fomentar la colaboración entre los componentes de la institución. A través de las
redes sociales corporativas, se pueden realizar incluso tormentas de ideas
(Kluemper, Mitra y Wang, 2016, p. 186). Cada miembro de la organización expone
las suyas y sus compañeros las valoran. Como herramienta, ayudan a superar las
jerarquías y democratizar las organizaciones (Madsen, 2018, p. 614). Además,
fomentan la implicación de los empleados (tanto los actuales como los potenciales).

De acuerdo con Madsen (2018, pp. 616-625), podemos distinguir dos objetivos
básicos de las redes sociales corporativas (Madsen, 2018, p. 616). El primero de ellos
es el aumento del engagement de los empleados, que se sentirán implicados si
comprueban que se comparten ideas y conocimientos con ellos. El segundo, su
empoderamiento, al demostrar que sus ideas y opiniones cuentan dentro de la
organización. Sólo mediante el empoderamiento, los trabajadores percibirán que
tienen capacidad para cambiar, criticar o mejorar la empresa. Por lo tanto, las redes
sociales corporativas cumplen los grandes objetivos de las Relaciones Públicas
internas: aumentar la eficiencia organizacional, la cohesión organizativa y la
colaboración (Young y Hinesly, 2014, p. 438).

Además, las redes sociales internas tienen la ventaja de facilitar la comunicación

entre grupos grandes de individuos, con independencia de las distancias entre ellos.
Estos grupos virtuales pueden formarse y deshacerse con facilidad, en función de
las necesidades. Así, se pueden formar grupos de un departamento específico o
para una tarea en concreto. Pero también, simplemente, para mantener un canal
de comunicación entre el directivo y un empleado. Holtz (2006, p. 24) señalaba otra
característica básica del software social en Internet, que resulta útil para las
Relaciones Públicas internas: su facilidad de uso. Por otra parte, las redes sociales
son ya parte integral de la vida de los trabajadores jóvenes, tanto de la personal
como de la profesional (King, 2008).

Por todo ello, las redes sociales corporativas contribuyen a la eficiencia

organizacional. La alta dirección obtiene además una imagen más al día del sentir
de sus empleados y de los problemas que pueden tener. Los contenidos y el diálogo
a través de las redes sociales, proporcionan una visión mucho más completa y en
profundidad del sentir de la plantilla. En definitiva, como indica Murphy (2010), las
redes sociales cumplen con las siguientes utilidades:

- Facilitan la resolución de problemas.

- Reducen las duplicidades de esfuerzos.
- Incrementan la agilidad del negocio.
- Refuerzan el vínculo entre empleados y dirección.

El objetivo de estas redes sociales es la creación de una comunidad virtual dentro

de la organización. Sin embargo, para que la organización se beneficie de todas
estas ventajas, debe contar con un plan de redes sociales corporativas. Este plan
deberá ser establecido por la alta dirección. Ahora bien, no se debe perder de vista
una idea clave: las redes sociales no son una garantía automática de participación y
apertura; siempre serán un reflejo de la cultura corporativa existente. La cultura de
la organización y el estilo de sus líderes influirán más que la propia tecnología en el
éxito de las redes sociales corporativas (Parry y Solidoro, 2013, p. 137). Para la
elaboración de este plan, se debe tener claro que las redes sociales son un
complemento de las diferentes técnicas de comunicación interna. De ninguna
manera podemos pretender que las sustituyan por completo.

Por otra parte, las redes sociales corporativas no están exentas de riesgos. Los
especialistas Tania Sedej y Gorazd Justinek (2013) exponen cuáles son y con qué
medidas afrontarlos. Para empezar, la organización no controla todos los mensajes
a los que puede acceder el trabajador en redes sociales. Asimismo, los propios
públicos internos pueden publicar mensajes que no esperamos. Por todo ello, la
gestión de estas redes sociales exige flexibilidad. En este punto, la compañía
necesita a una persona que gestione las redes sociales internas en representación
de ella, igual que cuenta con un community manager para los públicos externos. Este
profesional debería ser un mando intermedio. Naturalmente, tendrá que estar al
tanto de la cultura corporativa de la organización, de sus operaciones y de su ámbito
de actuación. Y no menos importante: a la hora de aceptarlas y de saber usarlas, las
diferencias generacionales entre trabajadores jugarán un importante papel.

3. Canales de comunicación

3.1. Reuniones

Las principales técnicas orales para las Relaciones Públicas internas son las
reuniones y las conferencias (Xifra, 2007). En ellas, la comunicación cara a cara
favorece unas relaciones más estrechas y sinceras entre los grupos de interés. Una
reunión fomenta la comunicación entre los miembros de la organización en todos
los sentidos: ascendente, descendente y transversal. En particular, las reuniones
interdepartamentales fomentan una organización integrada. Una reunión puede
responder a alguna de las siguientes funciones (Xifra, 2007, p. 45):

- Sensibilizar sobre un tema a los participantes.

- Intercambiar información y opiniones sobre un problema.
- Decidir las decisiones a tomar.
- Llevar a cabo una negociación.

Con frecuencia, los encargados de convocar, organizar y moderar las reuniones son
los propios profesionales de las Relaciones Públicas (Fernández y Huertas, 2011, p.
133). Pero, para que sea eficaz, debe practicarse con un número limitado de
personas. En una reunión física, el límite recomendado de participantes está en 8
personas (Xifra, 2007, p. 45). Hay que asegurarse de que todas ellas están
disponibles para el día en el que se va a convocar. En cualquier caso, conviene la
máxima información posterior a las personas que no pudieran asistir. No obstante,
si la organización quiere reunir a muchos miembros, puede optar por realizar un
encuentro. Los encuentros son una modalidad de reunión con entre 50 y 500
participantes. En ellos, cada departamento comparte con el resto de la entidad sus
actividades y logros, fomentando los contactos horizontales (Xifra, 2007, p. 44).

José Fernández Cavia y Asunción Huertas (2011, pp. 133-137) describen los detalles
imprescindibles en dos piezas escritas para cualquier reunión: la convocatoria y el
acta. La convocatoria es el documento en el que se informa a los destinatarios de
que la reunión va a tener lugar, y se les emplaza a asistir. Se deben indicar los
asuntos que se van a tratar, y adjuntar la documentación relacionada (por ejemplo,
informes que ayuden a discutir los temas). Hoy en día, las convocatorias se realizan
por correo electrónico, salvo que se trate de una reunión especialmente formal. En
suma, antes de una reunión, se necesita precisar cuál es su objetivo, para
sensibilizar a los participantes sobre el tema. Los preparativos de las reuniones
incluyen la revisión de la sala en la que se van a celebrar y su acondicionamiento
(Xifra, 2007, pp. 45-46). Asimismo, si son necesarios, hay que tener listos los
informes, expedientes y materiales gráficos.

En la redacción de una convocatoria, se debe utilizar un lenguaje administrativo e

impersonal. Una convocatoria de reunión se compone de los siguientes elementos:

- Cabecera, con nombre y logotipo de la organización.

- Destinatario (con nombre, apellidos, cargo y dirección).
- Elementos identificativos (los motivos por los que se convoca, quién lo
hace, el lugar, la fecha y la hora).
- Orden del día, con los temas que se van a tratar (empezando por la
aprobación del acta de la reunión anterior y terminando por un turno
abierto de ruegos y preguntas).
- Firma del convocante.

Por otro lado, el acta de la reunión es el documento en el que se recogen su

desarrollo y los acuerdos alcanzados, para dejar constancia. Se realiza una
transcripción resumida, con un estilo de redacción muy claro, en presente de
indicativo y en tercera persona del singular. Normalmente, ocupa entre una y cinco
páginas (salvo que la reunión fuese muy larga), y debe incluir los siguientes
elementos (Fernández Cavia y Huertas, 2011, pp. 135-137):

- Cabecera, con el título «Acta de reunión» y el nombre del departamento o

persona que la redacta.
- Lugar, fecha y hora de la reunión; personas asistentes y ausentes.
 - Orden del día, desarrollo de la sesión y acuerdos alcanzados.
- Temas pendientes (asuntos que no se hayan podido tratar).
- Fórmula de conclusión (por ejemplo, «se levanta la sesión»).
- Firmas.
- Anexos.

Es recomendable una reunión periódica regular con los diferentes miembros de la

organización, para que puedan plantear dudas y estar al tanto de las acciones que
se llevan a cabo. Por su parte, las conferencias son necesarias para proporcionar
información presencial simultáneamente a más de un miembro de la organización
(Xifra, 2007, p. 56). Requieren la misma planificación que una reunión, por lo que se
deben indicar los temas a tratar de antemano. Si llevamos a cabo una
videoconferencia, no es recomendable que en ella participen más de 5 personas.

Figura 2. Modelo de acta de reunión (Fuente: elaboración propia del esquema a partir de Fernández
Cavia y Huertas, 2011, pp. 135-137).

3.2. Las circulares y las cartas de la dirección

Mediante las circulares, las organizaciones dan a conocer unos hechos a sus
empleados. En ocasiones, también se usan para difundir una toma de posición en
un tema (García Jiménez, 1998, p. 322). Las circulares o comunicados de régimen
interior deben redactarse de forma sencilla, sin retórica. Pavía (2013, p. 113) da una
serie de pautas para confeccionar una circular. En primer lugar, deben contar con
una cabecera en la que se indique el asunto. Asimismo, en el encabezamiento tiene
que figurar el remitente dentro de la organización. Respecto a la fecha, en una
circular se coloca al pie, junto a la firma.
Las cartas de la dirección deben destinarse a ocasiones importantes, como la
presentación de un balance de resultados, o un cambio profundo en la
organización. Por ejemplo, que se produzca una fusión o una reestructuración. No
obstante, se recomienda que la dirección envíe una carta formal a los trabajadores
al menos una vez al año (Xifra, 2007, p. 42). Hay que tener presente que la clave de
la efectividad de esta técnica reside en la personalización. Por eso, preferentemente,
se remitirán directamente a los domicilios de los empleados.

Entre los modelos de carta de la dirección, destaca la carta de bienvenida. La firma

el director general de la organización, y sirve para recibir a los nuevos trabajadores
(Fernández Cavia y Huertas, 2011, p. 137). De esta manera, se cultiva su sentimiento
de pertenencia desde el primer momento. Con esta carta, se da a los nuevos
empleados un saludo personalizado, pero deben conservar un estilo formal.
Además, se les informa de los aspectos clave de la identidad de la organización: su
filosofía, misión, visión y valores. Tampoco se pueden olvidar en esta carta los
objetivos de futuro. Gracias a esta herramienta, desde su incorporación a la
organización, el trabajador los tendrá claros.

3.3. El buzón de sugerencias

El buzón de sugerencias es una técnica de Relaciones Públicas que fomenta la

participación de los trabajadores en la marcha de la organización. Son una
herramienta para la comunicación ascendente (Lucas, 1977, p. 178). Gracias al
buzón, la organización obtiene información sobre los aspectos de interés para los
empleados. En especial, logra información sobre la supervisión y el ambiente de
trabajo (Chávez, 2015, p. 22). A través de esta herramienta, los empleados pueden
aportar ideas para la mejora de “métodos de trabajo, los procedimientos de
producción, las condiciones laborales y otros aspectos relacionados, directa o
indirectamente, con la vida laboral” (Xifra, 2007, p. 52). Sin embargo, a día de hoy, el
buzón de sugerencias físico está cayendo en desuso. En buena medida, las
herramientas digitales son las culpables, como las redes sociales y
el blog corporativo interno.

Los buzones deben colocarse en zonas de paso transitadas, como las entradas al
edificio o la recepción (Xifra, 2007, p. 54); no obstante, cada departamento puede
instalar el suyo. Gracias al buzón de sugerencias, los empleados no tienen que
acudir a su jefe directo, con lo que ganan el anonimato (Chávez, 2013, p. 22). Es
recomendable que el buzón se abra diariamente para recoger los contenidos
depositados. A continuación, el departamento de Relaciones Públicas de la
organización tendrá que comprobar la originalidad y pertinencia de las propuestas,
así como su viabilidad. Para todo ello, los profesionales de las Relaciones Públicas
pueden contar con la ayuda de especialistas en los temas que toquen los
empleados.

Para que esta técnica funcione, conviene encontrar mecanismos para motivar a los
trabajadores. Una de las principales opciones consiste en compensarles con una
pequeña suma extra por involucrarse. Sin embargo, algunos expertos consideran
que estos pagos rompen el equilibrio en la empresa (Xifra, 2007, p. 53). Como
alternativa, se puede reconocer la autoría de una idea en la web de la organización,
o en otros canales de comunicación interna. Al final del año, la dirección puede
hacer un balance público sobre las aportaciones al buzón, como forma de agradecer
la colaboración a los trabajadores. Además, antes de poner en marcha un buzón de
sugerencias, se tiene que establecer un procedimiento de recogida: cómo se van a
recibir, quién las va a analizar, y cómo se van a responder. Por supuesto, todas las
ideas y sugerencias deben recibir una respuesta, sin importar lo útiles que sean a la
hora de la verdad.

3.4. El «blog» corporativo para empleados

Un blog es “un diario en línea que se actualiza periódicamente con textos o artículos
(entradas), escritos informalmente, que suelen presentarse en orden cronológico
inverso” (Xifra, 2007, p. 60). Con la aparición de las nuevas tecnologías de la
comunicación, cada vez es más difícil capturar y distribuir todo el conocimiento
colectivo de una organización (Baehr y Alex-Brown, 2010). El blog corporativo sirve
para cumplir con dicha misión. Son herramientas que actúan como repositorios de
conocimiento. Con ellos, los empleados adquieren información y participan en
procesos de aprendizaje. La organización puede incorporar a los blogs corporativos
explicaciones sobre procesos de trabajo y conocimientos técnicos. Del mismo
modo, puede adjuntar referencias con las que saber más sobre un asunto
determinado. El blog corporativo es, además, un canal de comunicación idóneo para
que los altos directivos transmitan sus mensajes a los empleados.

Como canal de comunicación interna, no se hace público; sólo se proporciona

acceso a los miembros de la organización (por ejemplo, a través de su Intranet). Al
igual que las redes sociales, los blogs corporativos fomentan que los empleados
compartan conocimientos y hagan públicas sus opiniones (Kolari et al., 2007). En
el blog corporativo, tanto la organización como sus miembros pueden informar al
resto de compañeros acerca de nuevos proyectos, tecnologías, eventos... También
contribuyen a que sus miembros compartan los contactos que tienen. Así, gracias a
estas herramientas, se fomenta la colaboración entre los componentes del público
interno. Al final, en ocasiones, se generan nuevos vínculos formales e informales
entre trabajadores. En definitiva, se genera capital social para la organización (Baehr
y Alex-Brown, 2010).

En suma, las ventajas del blog corporativo se resumen en cuatro aspectos (Rojas,
2005, en Xifra, 2007, p. 60). En primer lugar, la humanización, porque permite a la
empresa mostrarse más cercana y sincera. En segundo lugar, la inmediatez, porque
el mensaje se difunde en cuanto se publica, sin intermediarios. Su tercera gran baza
es la capacidad de creación de comunidades dentro de la organización. Finalmente,
los blogs refuerzan la cultura corporativa. A través de estas plataformas, se pueden
ejemplificar los valores de la entidad. Su bajo coste, su alta interactividad y la
posibilidad de asociarlo a otras herramientas, como las redes sociales corporativas,
completan sus ventajas.

4. Procesos de formación al servicio de las redes sociales corporativas

y el uso de canales

La implantación de nuevas herramientas de comunicación interna no basta para

cambiar las costumbres de comunicación de una organización. Se requiere todo un
sistema organizacional de apoyo para utilizarlas con éxito (Lurey y Raisinghani,
2001). De hecho, el mayor reto para las redes sociales internas pasa por conseguir
que los trabajadores realmente las usen para comunicarse. Puede haber empleados
que no tengan los suficientes conocimientos para manejar estas tecnologías; o,
simplemente, pueden no tener el suficiente interés en probarlas.

Por todo ello, hace falta implementar programas de formación con dos objetivos. El
primero de estos objetivos es instruir a los empleados en el trabajo con redes
sociales. Los profesionales de las Relaciones Públicas deben preocuparse de
gestionar las percepciones que los miembros de la organización tengan sobre esta
tecnología (Welch, 2012). El segundo objetivo consiste en ayudar a los empleados a
dotar de sentido el uso de estas herramientas. En consecuencia, hay que
demostrarles el valor añadido que las redes sociales internas proporcionan a la
empresa y a sus trabajadores. En el proceso de formación, el coordinador de las
redes sociales debe explicar a los trabajadores por qué tienen que usarlas, y sobre
qué pueden comunicarse con ellas. Se ha demostrado la importancia de explicar a
los empleados cómo les van a ayudar las redes sociales, a título individual (Young y
Hinesly, 2014, pp. 436-437).

En otras palabras, la implantación técnica de un canal de comunicación interna es

lo fácil; el desafío está en que los públicos internos lo aprovechen. Así, el proceso de
implantación de las redes sociales implica a una serie de facetas de la organización
(Turban et al., 2011). La gobernanza; la política interna; la educación de los
empleados y, por último, una introducción por fases. Cualquier estrategia de
comunicación interna debe seguirlas. La primera fase es de análisis. En ella,
mediante técnicas de investigación como la encuesta, se recabarán las resistencias
y apoyos entre empleados y directivos.

En una segunda fase, se valorarán los resultados, para crear un mapa de «palancas»
y «bloqueos». Las «palancas» serán nuestros públicos internos aliados, aquellos que
reciben de buen grado la nueva herramienta. En cambio, con los «bloqueos»,
tendremos que vencer la resistencia al cambio. Los miembros «palanca» nos
servirán para una experiencia piloto, convirtiéndose en los primeros en usar la
nueva herramienta y en demostrar su utilidad. Este paso es necesario, porque
muchos usuarios no utilizarán las redes sociales corporativas sin que antes se les
demuestre su valor.

Por último, en la fase de implantación, se debe supervisar la marcha del plan para
realizar cualquier ajuste conveniente. Para la comunicación interna, implementar
una tecnología en una organización lleva al menos un año (Denyer, Parry y Flowers,
2011). Con estos objetivos y plazos, los programas de redes sociales internas deben
contar con unos coordinadores, que se encargarán de su óptima implantación. De
hecho, no sólo se ocuparán del software requerido; también tienen la función de
facilitar el uso de las redes sociales por parte de los trabajadores. La dirección
deberá apoyar a estos coordinadores, delegando en ellos responsabilidades. Pero,
ante todo, tiene que demostrar que es la primera en implicarse en las nuevas
herramientas de comunicación interna.

Unidad 4: Técnicas de relaciones externas

1. Relaciones con los medios

En gran medida, los públicos forman o modifican sus opiniones a través de

los inputs que reciben de los medios de comunicación. Los medios son
indispensables para alcanzar a un público masivo. Debido a ello, las organizaciones
intentan que los medios reflejen sus puntos de vista. Las Relaciones Públicas tratan
de influir en los medios de comunicación desde la honestidad, pero sin renunciar a
una intención persuasiva. Sin embargo, apenas tienen control sobre lo que éstos
publican. Afortunadamente, la labor de los periodistas y la de los profesionales de
las Relaciones Públicas es complementaria. Los publirrelacionistas pueden ayudar
a los periodistas en su trabajo, aportándoles información interesante y relevante
para la sociedad. Prueba de este vínculo es el conjunto de técnicas con las que la
organización puede relacionarse con los periodistas.
Para que la relación con los medios sea constructiva, conviene que la organización
tenga en cuenta las siguientes pautas (Rojas Orduña, 2005, pp. 149-150; Xifra, 2011,
pp. 203-204):

- Se requiere un alto grado de conocimiento sobre las empresas

informativas.
- Lo que hay que tener en cuenta es el interés del público, no el de la
organización ni el de sus clientes.
- Sólo hay que contactar a los periodistas cuando realmente se tiene una
noticia interesante que ofrecer.
- Los mensajes han de ser sintéticos.
- Ser honestos, ágiles y prestar ayuda a los periodistas.
- El profesional que atienda a los periodistas debe dominar el tema en
cuestión.
- Hay que cultivar la relación profesional y personal con el periodista.
- No pelearse con los periodistas. No están obligados a hacer lo que les
pidamos.

1.1. Nota de prensa

La herramienta básica para las Relaciones Públicas con los medios es la nota o
comunicado de prensa. Se trata de un escrito que se dirige a los medios de
comunicación para informarles de una novedad sobre la organización. Es un texto
breve, de no más de 60 líneas (Xifra, 2011, p. 212), que reúne la información clave
sobre un tema. Debe proporcionar a los periodistas los datos clave para la
elaboración de una noticia, de manera concisa, clara y directa (Rojas Orduña, 2005,
p. 112). Sólo se deben enviar aquellas notas realmente relevantes y necesarias, ya
que un periodista puede llegar a recibir varias decenas al día (Xifra, 2011, p. 213).

El objetivo básico de la nota de prensa es generar interés a los medios por las
noticias beneficiosas para la organización. Las notas de prensa deben cumplir con
una serie de características, siempre buscando la credibilidad y comprensión de su
mensaje. Se deben redactar como si fuera a ser publicada en la forma en que la
estamos entregando. Para empezar, deben ser fáciles de leer, con frases simples y
un lenguaje coloquial. Han de redactarse con estilo periodístico, desde el primer
momento de su concepción. Por lo tanto, se ha de huir del lenguaje publicitario; y,
en general, del uso de adjetivos (Rojas Orduña, 2005, p. 112). Hay que evitar los
tecnicismos del sector de la organización, salvo que se dirijan a los medios
especializados. Por otro lado, los datos que se proporcionen en la nota tienen que
ser contrastables.
Nos centramos ahora en las características de presentación de una nota de prensa.
En la cabecera se incluyen todos los datos clave de la organización: nombre,
logotipo, persona y coordenadas de contacto (Palencia-Lefler, 2011, p. 79), por si el
periodista quiere resolver dudas. El especialista Octavio Rojas Orduña (2005, pp.
112-116) añade que, en la cabecera, se debe incluir el lugar y la fecha de edición. El
titular de una nota de prensa debe captar la atención y dejar clara la noticia. Justo
debajo, la entradilla consiste en un resumen de todo el contenido, a modo de
introducción. A continuación, en el texto corrido, las ideas deben aparecer por
orden de importancia. Es recomendable prescindir de informaciones no
relacionadas con el tema central de la nota, o datos que no aporten al respecto. Por
ejemplo, las declaraciones de miembros de la organización sólo deben incluirse si
realmente proporcionan información relevante.

Respecto a la forma de envío, en la actualidad, el correo electrónico está

ampliamente extendido. Los representantes de los medios coinciden en
considerarlo como el canal más práctico (Xifra, 2011, p. 215). El e-mail permite
además incorporar archivos adjuntos, como imágenes o documentos
complementarios. Por otra parte, en ocasiones, la nota puede tener un embargo; es
decir, una petición de no difundirla hasta un momento determinado. La información
embargada anuncia una novedad que la organización aún no quiere divulgar; sin
embargo, la deja distribuida de antemano entre los periodistas (Hunt y Grunig, 1994,
p. 114). Éstos se comprometen a no difundirla antes de tiempo (Rojas Orduña, 2005,
p. 158). En los embargos, hay que indicar la fecha y hora a la que se puede empezar
a publicar.

1.2. El dossier

El dossier de prensa se distingue por la riqueza y grado de detalle de su contenido.

Es un documento con información escrita, gráfica o audiovisual, que se entrega
generalmente en un evento o conferencia de prensa (Xifra, 2011, p. 243). Pueden
tener entre 2 y 20 páginas (Rojas Orduña, 2005, p. 121), y complementan a las notas
de prensa con información adicional. En el dossier se pueden incluir detalles que no
caben en la nota de prensa. Antes de lanzarlo, el profesional de las Relaciones
Públicas tiene que hacerse las mismas preguntas que con la nota de prensa: ¿Es de
relevancia para el periodista? ¿Y para su audiencia? No obstante, ambos
documentos deberán tener interés por sí mismos (Rojas Orduña, 2005, p. 121). Es
más, el interés de un dossier no es noticioso, sino documental (Xifra, 2011, p. 244).

Si se envía físicamente (Rojas Orduña, 2005, pp. 124-125), el dossier debe

presentarse en una carpeta con bolsillos, conjuntamente con una carta de
presentación y una o varias notas de prensa. También se debe incluir una tarjeta
del responsable de Relaciones Públicas de la organización, e imágenes en algún
soporte electrónico (hoy en día, está extendido el USB). No hay que olvidar que nos
dirigimos a periodistas: nunca debe incluir material promocional ni regalos. En
algunos casos, el dossier de prensa se lanza sin asociarlo a una nota. La mayoría de
estas veces se debe a que el dossier se entrega tras una rueda de prensa, para
profundizar en su temática. La ventaja del dossier es que ahorra a los asistentes
tener que tomar nota mientras escuchan a los portavoces (Xifra, 2011, p. 243). Sin
embargo, conlleva una desventaja: entregarlo antes del final distraerá a los
periodistas más curiosos. Por último, el dossier puede utilizarse para generar
interés a un periodista sobre la organización (Rojas Orduña, 2005, p. 125).

1.3. Conferencia de prensa

Las conferencias o ruedas de prensa se convocan cuando la organización tiene un

anuncio importante que realizar; o cuando se va a comunicar sobre un tema
demasiado complejo como para exponerlo por escrito (Rojas Orduña, 2005, p. 173).
Esta herramienta ofrece a los periodistas la oportunidad de dialogar con la
organización, mediante la realización de preguntas. En consecuencia, es ideal para
garantizar la bidireccionalidad (Palencia-Lefler, 2011, p. 88). Como en la nota de
prensa, el interés informativo es indispensable. Pero, en este caso, sólo deben
celebrarse cuando los portavoces necesiten desarrollar sus argumentos más
ampliamente (Xifra, 2011, p. 226); o cuando no exista otro canal para proporcionar
la noticia. En este sentido, Palencia (2011, p. 90) señala las situaciones de crisis como
uno de los casos en los que las ruedas de prensa están especialmente indicadas.

Para la celebración de conferencias de prensa, conviene que la organización cuente

con una lista de periodistas ajustados al tema de la convocatoria. Es importante
contar con todos los medios, para que ninguno de ellos se sienta agraviado
(Palencia-Lefler, 2011, p. 93). Si algún periodista finalmente no asiste, hay que
asegurarse de que le llegue toda la información relacionada (notas, dossier,
imágenes, etc.). Asimismo, puesto que no ha podido preguntar en el acto, se deberá
poner a su disposición al portavoz de la organización. No obstante, para que esto
no suceda, el momento más recomendable para una rueda de prensa suele ser a
media mañana. De esta manera, los periodistas tienen tiempo para preparar la
información durante la tarde (Rojas Orduña, 2005, p. 174).

Para realizar una rueda de prensa con éxito, hay que prepararla con una antelación
mínima de entre dos y tres semanas (Palencia-Lefler, 2011, p. 91). Ésta es una
responsabilidad de los profesionales de las Relaciones Públicas. Para empezar, hay
que elegir el lugar. Preferentemente, se realizará en el propio entorno de la
organización, pero se saldrá fuera cuando haya otro sitio más propicio para la
escenificación; cuando se encuentre un lugar de más fácil acceso, o con mejor
tecnología (Palencia-Lefler, 2011, p. 92). En ese momento, hay que asegurarse de
que el lugar cuente con los elementos técnicos necesarios. Lo mejor es visitarlo de
antemano, para observar sus características y su equipamiento.

Presidirá la rueda de prensa el directivo responsable del tema que la motiva (Xifra,
2011, pp. 230-231), que podrá estar acompañado por un técnico especializado. Es
altamente aconsejable realizar un ensayo de la conferencia de prensa antes de
celebrarla. En este mismo sentido, hay que preparar un guión con los tiempos, los
turnos de palabra y los momentos de entrada de apoyos audiovisuales (Rojas
Orduña, 2005, p. 175). No obstante, en una conferencia de prensa, los periodistas
serán libres de preguntar lo que estimen oportuno, y los portavoces deberán
prepararse para responder a las preguntas más comprometedoras. Una vez
concluya la rueda de prensa, su éxito no se medirá por cuántos periodistas acudan,
sino por una cobertura provechosa para los objetivos estratégicos de la
organización (Rojas Orduña, 2005, p. 177).

El escrito de convocatoria de la rueda de prensa debe ser breve y sin florituras (Xifra,
2011, p. 221). Se procederá a su envío entre tres y cuatro días antes (Rojas Orduña,
2005, p. 176). La convocatoria tendrá que ser lo bastante original para destacar
sobre todas las demás que le lleguen al periodista (Xifra, 2011, pp. 221-226). El
mensaje de convocatoria debe incluir, entre otros puntos (Rojas Orduña, 2005, p.
176):

- Nombre, cargo y medio del periodista al que nos dirigimos.

- Motivo de la rueda de prensa.
- Nombres y cargos de nuestros portavoces.
- Fecha, hora y lugar.
- Orientación para llegar al lugar (Xifra, 2011, p. 221).

1.4. Desayunos informativos y comidas de prensa

Las relaciones con los periodistas no deben limitarse al suministro de informaciones

concretas. Conviene mantener una regularidad en el contacto con esos
profesionales, que sirva para cultivar nuestra relación. Con este propósito, los
desayunos informativos son una técnica menos formal que las conferencias de
prensa. Jordi Xifra (2011, pp. 235-237) expone los principales aspectos a tener en
cuenta para la organización de un desayuno informativo. En primer lugar, al
contrario que con las demás técnicas comentadas, sólo se convoca a los desayunos
a una selección de periodistas. Así, este tipo de encuentros permite a un grupo
reducido de periodistas profundizar en temas complejos. Entre los criterios por los
que son escogidos, se encuentra el hecho de que lleven mucho tiempo cubriendo la
información de la organización; o ser los profesionales especializados de su sector.
El resultado es una relación reforzada entre la organización y estos medios de
comunicación.

Para preparar un desayuno informativo, se deben seguir los mismos pasos que para
una conferencia de prensa. El envío de una convocatoria, la revisión del lugar y la
entrega de material informativo responden a pautas idénticas. Los desayunos
informativos suelen convocarse entre las 10:00 h y las 10:30 h. Como norma general,
se recomienda que no duren más de 45 minutos. De esta forma, no se reclama
demasiado tiempo del periodista. Además, al ser convocados a estas horas
tempranas, los periodistas no han iniciado aún su jornada, por lo que se muestran
más disponibles. Cuando el número de periodistas exija la colocación de varias
mesas, la organización se asegurará de contar con un representante en cada una
de ellas. Además, nadie deberá dar la espalda al principal portavoz.

Cuando la organización quiere apostar claramente por la familiaridad, puede

convocar un almuerzo o comida de prensa. Cuantos menos asistentes se inviten,
más personalizada será. Por ello, Xifra (2011, pp. 236-237) recomienda un número
de entre 5 y 10 periodistas, sin exceder nunca las 20-25 personas. Ahora bien, tienen
algunos inconvenientes frente a los desayunos. Fundamentalmente, los problemas
residen en el coste de celebrarlos y su duración. Ésta siempre será mayor que la de
un desayuno, lo que puede resultar inoportuno para algunos de los asistentes.

Figura 1. Utilidades de las técnicas de relaciones con los medios (Fuente: elaboración propia, a partir
de la información disponible en Rojas Orduña (2005), Palencia-Lefler (2011) y Xifra (2011).
2. Relaciones con grupos de la administración y políticos («lobbying»)

Un lobby es un grupo de interés que realiza actividades para influir en las decisiones
de los poderes públicos (Castillo y Smolak, 2017, p. 14). Los lobbies o grupos de
influencia se constituyen para representar y defender los intereses comunes de sus
miembros (Xifra, 2011, p. 331). También se suele denominar lobby a la consultora
especializada en defender los intereses de otras empresas. El lobbying es un
proceso planificado de comunicación, destinado a intervenir sobre una decisión
pública o promover su adopción (Xifra, 2011, p. 360). Para Miller (2004, p. 4),
es lobbying cualquier acción que busque influir en las instituciones
gubernamentales. Entre éstas últimas, Miller señala la labor legislativa, la toma de
decisiones políticas y las negociaciones.

En la mayoría de los casos, la práctica del lobbying consiste en facilitar información.

Ésta siempre será veraz, dado que nos basamos en una comunicación honesta.
Mediante argumentos, se intenta llevar a los poderes públicos a posiciones
favorables para el grupo de interés. Sin embargo, muchas veces, las acciones
de lobbying no buscan influir directamente en una decisión; por el contrario, lo
intentan de forma indirecta, favoreciendo un entorno social propicio para sus
intereses (Xifra, 2011, p. 360). Por ejemplo, el lobby puede trabajar por movilizar a
los ciudadanos. No obstante, hay que tener presente que el público objetivo de
un lobby siempre estará en los poderes públicos. Cuando se intenta conseguir una
postura favorable de la Opinión Pública, es para convencer a los mandatarios y
legisladores (Xifra, 2011, p. 375). Además, en ningún caso el lobbying pretende ir
contra el interés general. Todo lo contrario: en sus acciones, el grupo de interés
expone por qué las decisiones que defiende benefician al conjunto de la comunidad.
Sólo así se puede conseguir la necesaria credibilidad.

Ante los temas y los públicos con los que trabajan, los profesionales
del lobbying siempre son publirrelacionistas experimentados. Frecuentemente,
los lobbistas han adquirido sus conocimientos sobre los poderes públicos
trabajando para ellos (en gabinetes de ministros, diputados, etc.). Así, han
conseguido contactos y un entendimiento de cómo funcionan las instituciones
públicas desde dentro (Thomson y Steve, 2006, p. 19). Al igual que con los
periodistas, las relaciones con los representantes de los poderes públicos también
deben cultivarse. Es fundamental que el lobbista mantenga una relación de amistad
con los personajes que toman las decisiones, y que disponga de una amplia red de
contactos (Castillo y Smolak, 2017, p. 24).

El lobbista profesional aporta otro criterio importante: cuánta presión hay que
ejercer sobre un actor político. Y, por supuesto, debe dominar las herramientas
asociadas al lobbying: redacción de cartas y publicaciones, organización de
conferencias, visitas... La técnica específica más destacable se conoce
como grassroots (Castillo y Smolak, 2017, p. 25). Se trata de una técnica
de lobbismo indirecto, consistente en el envío de peticiones o cartas a un poder
público, por parte de un gran número de personas. De esta forma, el grupo de
interés demuestra a las autoridades el gran apoyo a la propuesta entre la Opinión
Pública.

3. Técnicas relacionadas con la responsabilidad social

La comunicación de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) comprende las

técnicas por las que la organización expone su gestión de las cuestiones
económicas, sociales y medioambientales (Ihlen, Bartlett y May, 2011, p. 10).
Además de ser socialmente responsable, la organización necesita contárselo a sus
públicos de interés de forma eficaz. Al hacerlo, la compañía proporciona a los
clientes información sobre sus valores. Es habitual que la comunicación de la RSC
se mire con sospecha, como un instrumento de la empresa para mejorar su imagen;
como si lo que realmente interesara a la organización fuese su reputación, y no los
problemas que la rodean (Ihlen et al., 2011, p. 11). Sin embargo, el silencio puede
dar a entender que no existe política de RSC. Por eso, en realidad, comunicar sobre
la responsabilidad social es un ejercicio de transparencia.

3.1. Memoria de RSC

La memoria de RSC recoge las actividades que ha realizado la organización a lo largo

del año. En ella, se informa a los públicos sobre el impacto social y medioambiental
de las acciones de la compañía (Gray, 2005). Gracias a este documento, la empresa
hace balance ante sus públicos del cumplimiento de sus compromisos sociales. Son
informes flexibles. De hecho, algunas organizaciones lo fusionan con el balance
económico anual en un solo documento (Navarro, 2012, pp. 117-118). En su título,
aquellas que juntan ambos informes, deberían denominarlos como «balance
integral» (Palencia-Lefler, 2011, p. 212).

En la memoria de RSC o memoria de sostenibilidad, se deben reflejar unos

indicadores de seguimiento, con los que entender los valores reseñados. Existe un
patrón general llamado Global Reporting Initiative (GRI), un acuerdo internacional
para un marco global con el que medir la sostenibilidad de las organizaciones
(Navarro, 2012, p. 121). El GRI proporcionaba unos indicadores específicos de
desempeño a emplear en 6 áreas: economía, medio ambiente, prácticas laborales,
derechos humanos, sociedad y sostenibilidad de los productos (Wilburn y Wilburn,
2013, pp. 65-67). En los aspectos sociales, se recogen las condiciones de trabajo del
personal, y las contribuciones de la empresa a la comunidad en la que opera.

Ahora bien, una memoria de RSC no es una loa a la organización. Tiene que guardar
un equilibrio, reflejando tanto lo que la empresa ha hecho bien, como las áreas en
las que puede mejorar. Los datos deben presentarse de forma que se puedan
comparar, tanto en el tiempo como con otras organizaciones (Navarro, 2012, p. 118).
Su redacción ha de ser clara y la información, fiable: tienen que existir evidencias de
todo lo que afirmemos en ella. Ahora bien, tal y como apuntan Clawford y Clark
Williams (2011, p. 341), uno de los peligros al redactar la memoria de RSC, es caer
en un exceso de cantidad, en vez de calidad en la información. Para que ésta gane
en credibilidad, recomiendan que las empresas cuenten con una verificación
externa de los datos que aportan; y una descripción de los métodos con los que se
han obtenido.

En definitiva, la memoria de RSC tiene que ser creíble, completa, significativa y con
el formato apropiado (Moravcikova et al., 2015, pp. 333-334). Sólo así el informe será
claro y se ocupará de todas las áreas de negocio de la empresa. En España, desde
2018, la directiva europea 2014/95/UE obliga a las grandes empresas a presentar un
informe de sostenibilidad. Antes, cada empresa lo presentaba voluntariamente. En
él hay que incluir las políticas de ahorro de energía, las de reducción de emisiones,
igualdad de género, lucha contra la corrupción, y las políticas de diversidad. A pesar
de ello, la falta de estandarización sigue siendo una de las desventajas del informe
de RSC.

4. Uso y gestión de las redes sociales

En redes sociales, el departamento de Relaciones Públicas no es el único emisor. Su

papel es coordinar las acciones de los diferentes departamentos, como el de
atención al cliente o el de Recursos Humanos (Aced, 2018, pp. 46-47). Conviene
vigilar las conversaciones sobre el sector de la organización, aunque no hablen
directamente de ella (Sanders, 2012, pp. 18-19). Para seguir las publicaciones sobre
temas relacionados con la organización, se pueden usar herramientas como Google
Alerts, Tweetdeck o Hootsuite.

Para que una estrategia de redes sociales tenga éxito (Barker, Barker, Bormann y
Neher, 2013), deberá ser:

- Participativa, porque interactúa con el público al que se dirige.

- Auténtica, porque las conversaciones con el público son sinceras y no
tienen intención comercial.
 - Ingeniosa, para proporcionar información valiosa y contenidos
entretenidos.
- Creíble.

Para el éxito en redes sociales, es vital que el contenido implique a los públicos.
Tenemos que intensificar los esfuerzos en las plataformas donde se encuentren.
Como indica Sanders (2012, p. 20), también es recomendable integrar nuestras
publicaciones en redes con otros canales. En los mensajes, podemos enlazar a
contenidos de nuestra web; y en ella, incrustar elementos que muestren nuestra
actividad en redes. En el caso de Facebook, su filosofía se basa en conectar en la Red
a gente que ya se conoce (Wilson, 2012, p. 61). Las organizaciones están presentes
a través de las páginas, no de los perfiles. Sus principales utilidades son la
construcción de comunidades y la ampliación del alcance de los mensajes. También
se pueden crear tiendas virtuales (Wilson, 2012, pp. 62-63). Por su parte, los
anuncios de Facebook permiten un alto grado de segmentación del público
destinatario.

Por su parte, Twitter es una red de microblogging; es decir, se comparten pequeños

mensajes de hasta 280 caracteres. También permite compartir fotos, vídeos, GIFs y
encuestas. Sin embargo, la mayor parte de sus usuarios la usan para recibir
información, no para publicar ellos mismos (Lacey, 2012, p. 73). Los hashtags o
etiquetas nacieron en esta red social, pero se han extendido a las demás. En Twitter,
las organizaciones tienen perfiles, igual que las personas. Lacey (2012, pp. 73-75)
distingue entre 2 funciones básicas de Twitter para las organizaciones: la primera,
implicar a los públicos; la segunda, una vez implicados, ejercer influencia en
ellos. Twitter puede generar cambios de actitud o comportamiento de gran impacto
en la Opinión Pública.

En cuanto a Instagram, es la red social de las fotos y los vídeos (Aced, 2018, pp. 107-
109). En ella encontraremos al público más joven. Aparte de las publicaciones
convencionales de imágenes, se pueden difundir las llamadas «historias»
de Instagram. En ellas, el usuario puede añadir nuevos elementos a las imágenes.
Las Instagram Stories desparecen en 24 horas, si el usuario no indica lo contrario.
En Instagram existen dos tipos de perfil: personales y de empresa. Sólo se puede
insertar publicidad si se tiene perfil de empresa, igual que consultar estadísticas... y
sólo se pueden publicar enlaces si se superan los 10.000 seguidores.

Por su parte, YouTube es la red de los vídeos. Sus usuarios comparten vídeos de su
creación o de su archivo y lo cuelgan en la red. Las empresas pueden crear sus
canales -a los que un usuario se puede suscribir-, en los que organizan su contenido
en Listas de reproducción temáticas. La publicidad tiene un gran impacto en el canal
en donde los anuncios aparecen del mismo modo que en la televisión. Quienes
suben contenidos son llamados “Youtubers” y esta red, permite crear “videoblogs”
(contenido en formato video) y entrar en el universo gamer a través de YouTube
Gaming, en donde se pueden ver vídeos en directo o streaming de gamers jugando
a los videojuegos más conocidos.

Por último, LinkedIn es una red social de profesionales (Aced, 2018, pp. 98-99). Les
ofrece la posibilidad de visibilizarse y posicionarse como expertos. En esta
plataforma, los usuarios exponen su Curriculum Vitae y comparten sus experiencias
laborales. De forma similar a Facebook, en LinkedIn las organizaciones pueden crear
páginas. Éstas tienen que generarse desde la cuenta de un empleado de la
compañía, que se encargará de gestionarla. Cada entidad decide con quién
comparte las publicaciones. Uno de los usos dados a LinkedIn por las
organizaciones, es la publicación de ofertas de empleo. También se pueden
contratar inserciones de pago. Por último, para la conexión entre profesionales con
intereses en común, la empresa puede crear un grupo o sumarse a alguno ya
creado.

Las redes sociales son especialmente útiles para monitorizar a los públicos (Smith,
2012, pp. 159-160), porque podemos seguir sus publicaciones y comentarios. Así, se
pueden escuchar sus puntos de vista y sentimientos en conversaciones
espontáneas. Mediante el análisis de sentimientos, se recogen las palabras positivas
o negativas que han empleado para hablar de un tema o de la organización. Pero,
sobre todo, las redes sociales han traído la comunicación en tiempo real a las
Relaciones Públicas (Sheldrake, 2012). Por su parte, los algoritmos de análisis
contextual (Smith, 2012, pp. 160-161) tienen en cuenta la capacidad de influencia de
cada usuario; las características de quién hace los comentarios; y, por supuesto, las
relaciones establecidas entre ellos. Todo ello, mientras se gestiona otro gran reto
de las redes sociales: el manejo de una enorme cantidad de datos.

Figura 2. Principales características de las redes sociales más utilizadas (Fuente: elaboración propia, a
partir de la información disponible en Wilson (2012), Lacey (2012) y Aced (2018).

5. El «blog» corporativo
Un blog es un tipo de página web actualizada con frecuencia, que organiza sus
contenidos por orden cronológico inverso (Aced, 2018, p. 79). Se caracteriza porque
cualquier persona puede tenerlo, ya que no requiere de conocimientos
informáticos. En un blog, se publican opiniones, sensaciones y comentarios sobre
temas de interés para el autor y sus lectores. Pero, ¿qué es exactamente
un blog corporativo? En un blog corporativo, mandan la relevancia y la actualización
de los contenidos (Sanagustín, 2017, pp. 38-39). Tiene que cumplir alguno de los
siguientes criterios:

- Los mantienen personas con una posición oficial o semioficial en una organización.
- Dicha organización los apoya explícita o implícitamente.
- Los publica una persona de la que claramente se percibe un vínculo con la
organización (Sifry, 2004, en Kelleher y Miller, 2006, p. 397).

El blog corporativo ayuda a la entidad a ganar visibilidad en Internet (Aced, 2018, p.

90). En cuanto a los contenidos, sirve para dar a conocer el día a día de la
organización. Su actualización continua mejora el posicionamiento en buscadores
(Sanagustín, 2017, pp. 37-38). No obstante, con el blog, ante todo se trata de hablar
de lo que interese a nuestros públicos. Un blog corporativo es la plataforma ideal
para el Marketing de contenidos: ofrecer materiales que interesen y atraigan a los
públicos, aunque no hagan referencia directa a nuestros productos o servicios. Eso
sí, los contenidos estarán alineados con nuestro mensaje corporativo (Aced, 2018,
p. 91); y la organización siempre dejará claro que es la autora o promotora. Otras
ventajas del blog corporativo son su bajo coste de realización; y, al igual que en el
caso de las redes sociales, la inmediatez que brindan.

Para maximizar el potencial de un blog corporativo, seguiremos una serie de pautas

de trabajo. En primer lugar, se confecciona un plan de contenidos (Sanagustín, 2017,
pp. 39-43): saber sobre qué vamos a escribir, en qué momentos y con qué tipo de
entrada. En el plan de contenidos también se indicará qué miembros de la
organización van a confeccionar cada una de ellas. Con toda esta información, se
confeccionará un calendario de publicaciones. Junto al plan de contenidos, conviene
contar con una normativa de medios sociales. Se trata de un documento interno
con indicaciones sobre cómo gestionar los comentarios de los públicos en el blog y
en las redes. La normativa de medios sociales puede orientar acerca de preguntas
como: ¿Cuándo contestar a las respuestas de los usuarios?, ¿qué hacer con los
comentarios irrespetuosos?, ¿en qué casos lanzarnos a interactuar con otras
cuentas?

Asimismo, ¿para qué no sirve un blog corporativo? (Sanagustín, 2017, p. 38). No es

la plataforma para vender ni para hacer publicidad. El blog ayuda a construir marca
y ganar reconocimiento como expertos, pero sin el lenguaje del Marketing. Del
mismo modo, no debe parecerse a una sala de prensa virtual. Hay que contar
historias, ofrecer contenidos prácticos... pero no comunicados de prensa. Se trata
de conseguir un vínculo cercano y personal con los públicos, no puramente
funcional.

6. Técnicas para otros públicos externos: relaciones con la comunidad

Desde nuestro enfoque, entendemos por «comunidad» el conjunto de individuos

agrupados por su localización geográfica (Grunig y Hunt, 2003, p. 396). En realidad,
dentro de las comunidades, hay públicos que ya conocemos: empleados, clientes,
políticos... (Xifra, 2011, p. 257). Pero todos ellos pueden tener intereses en común
a causa de su localización. La organización es interdependiente de su entorno
(Grunig y Hunt, 2003, p. 395), por lo que hay que identificar a sus líderes, medios y
organizaciones. Para la convivencia de una organización con la comunidad, se
necesitan tres condiciones:

1) Determinar qué sabe y piensa la comunidad sobre la organización.

2) Informar sobre el punto de vista de la organización.
3) Negociar entre la organización y la comunidad, si hay discrepancias
(Seitel, 2002, p. 434).

Existen algunas técnicas clásicas para los programas de relaciones con la

comunidad. Para empezar, el diálogo con sus líderes puede mantenerse a través de
entrevistas y reuniones. Pero, principalmente, la organización contribuye en la
mejora de las comunidades mediante su involucración en proyectos (Grunig y Hunt,
2003, pp. 400-402). Abarcan todo tipo de acciones filantrópicas, como la financiación
de organizaciones caritativas locales o de servicios públicos importantes (un colegio,
un hospital, etc.). En ocasiones, los puede prestar la propia organización
directamente. Esta técnica posee un fuerte componente de responsabilidad social,
por lo que llega a practicarse sin pensar en el propio bienestar de la entidad.

Los eventos se organizan para establecer una relación con unos públicos directos,
los que acuden a él; pero también con públicos indirectos, que se enteran del evento
a través de los medios (Xifra, 2011, p. 259). Pueden ser reuniones de expertos, como
los congresos; de organizaciones, como las asambleas; o informales, como los
coloquios. Todos ellos repercuten en la comunidad local que los alberga. Su tema
central debe ser coherente con nuestro posicionamiento. Ahora bien, requieren un
esfuerzo de preparación importante: decidir la fecha, la hora, el lugar, a quién se va
a invitar... Además, según Xifra (2011, p. 267), es importante la concepción gráfica
del evento: tener un concepto visual claro e integrado en todos los elementos, desde
los carteles que lo anuncien hasta la señalética. Asimismo, Wilcox y Cameron (2012,
p. 448) recuerdan que, en los congresos, se deben programar momentos de
diversión. Se requieren reuniones informales, cócteles, visitas a lugares
interesantes...

Cuando la organización hace una contribución a proyectos u obras ajenos a su

actividad, estamos ante las técnicas de patrocinio o mecenazgo. De acuerdo con
Xifra (2011, p. 274), en el caso del mecenazgo se realiza una aportación económica
o material a una actividad social, cultural o educativa. El patrocinio, en cambio,
implica un beneficio publicitario. Según José Luis Arceo (2003, p. 151), el patrocinio
financia un acontecimiento o actividad alejado del sector de la empresa. Estas
técnicas aumentan el grado de conocimiento del consumidor y mejora la imagen.
Xifra (2011, p. 276) incluye el mecenazgo como técnica de relaciones con la
comunidad, “ya que la empresa aprende a trabajar mejor con las colectividades locales,
sus líderes y sus mediadores y agentes culturales”. Además, genera interés de los
medios informativos. Pero no es un mero gesto, es una asunción de responsabilidad
cívica.

Unidad 5: Técnicas de Relaciones Públicas de apoyo al

Marketing y a la Comunicación Política
1. Técnicas de apoyo al Marketing

1.1. Seguimiento del entorno

Las Relaciones Públicas ayudan a los diferentes subsistemas de la organización a

comunicarse con sus públicos de interés. Con frecuencia, los responsables de
Marketing recurren a los profesionales de las Relaciones Públicas como apoyo para
sus funciones (Hunt y Grunig, 1994, p. 361). Al hacerlo, incorporan las Relaciones
Públicas a las herramientas de la comunicación integrada de Marketing, junto con
la Publicidad y la promoción de ventas. Para Geissler (2001, p. 489), conlleva pensar
en los esfuerzos de comunicación desde el punto de vista del consumidor. Así, las
Relaciones Públicas participan en el subsistema de mantenimiento de la
organización. Pero también lo hacen en el subsistema de adaptación,
proporcionando al departamento de Marketing información clave sobre los clientes,
en tanto que públicos del entorno (Cutlip, Center y Broom, 2001, pp. 56-57). Si las
Relaciones Públicas deben proporcionar información a la alta dirección (Grunig y
Grunig, 1998, p. 145), lo mismo sucede con la dirección de Marketing.

Como siempre en la comunicación estratégica, la comunicación de Marketing debe

seguir una planificación. En primer lugar, establecer sus objetivos; a continuación,
escoger los mensajes, técnicas y canales más adecuados; y, finalmente, evaluar los
resultados para comprobar si se han alcanzado las metas (Kotler, 2000). Al sumarse
a la comunicación integrada de Marketing, las Relaciones Públicas aportan el
modelo simétrico bidireccional. El Marketing deja de ser solamente una
herramienta para que el vendedor convenza al comprador, y pasa a incorporar el
diálogo con los clientes potenciales. Aplicadas al Marketing, las Relaciones Públicas
escuchan a los clientes, generando relaciones mutuamente beneficiosas. Implican
un mayor contacto personal con ellos, reciben su feedback y detectan mejor sus
necesidades. Como resultado, se construyen relaciones más duraderas, a más largo
plazo (Grunig y Grunig, 1998).

El trabajo de los publirrelacionistas con los diferentes stakeholders, les permite

detectar las promociones de otras empresas del sector. Esta información también
se proporciona al departamento de Marketing. Lo mismo sucede con las apariciones
en prensa de los productos que compiten entre ellos; o con los comentarios de los
clientes sobre las alternativas en el mercado (Wilcox y Cameron, 2012, p. 19). Del
mismo modo, el departamento de Relaciones Públicas puede asesorar al de
Marketing acerca de las demandas éticas y sociales de los públicos (Hunt y Grunig,
1994, p. 364). De esta manera, las acciones de Marketing de la organización también
serán socialmente responsables.

1.2. Producción de contenidos

Las Relaciones Públicas apoyan a la función de Marketing mediante el desarrollo de

programas de comunicación con los clientes. Dichos programas comunican sobre
los productos y servicios de la empresa. Son varios los motivos por los que los
responsables de Marketing recurren cada vez más a las Relaciones Públicas (Bigné,
2007, p. 256):

- Su menor coste que la Publicidad: las inserciones publicitarias se tienen que pagar
a los medios. En cambio, las notas, comunicados y dossieres ocupan espacio en los
medios de comunicación, con costes de elaboración y difusión mucho más bajos.
- La disminución de la eficacia publicitaria: los clientes están saturados de anuncios.
En este escenario, las acciones de Relaciones Públicas resultan más creíbles.
- Las limitaciones a la Publicidad de algunos productos, como el tabaco y el alcohol.
- La repercusión positiva de las acciones sociales de la organización.

En general, las técnicas expuestas en la Unidad 4 pueden emplearse en la

comunicación integrada de Marketing. Al aplicarlas en esta área, todas esas piezas
comunicativas actúan como estímulos de venta. Por ejemplo, las relaciones con los
medios propician que éstos hablen a los clientes de la organización sobre sus
productos y servicios. Un nuevo producto es una noticia, y las notas de prensa y los
dossieres pueden tratar sobre él. Tal y como señalábamos, estas técnicas se basan
en la honestidad y la precisión. Igualmente, a través de las redes sociales se puede
dialogar con los públicos sobre los productos de la compañía.

Junto a todas esas herramientas, destacaremos las principales técnicas específicas

de las Relaciones Públicas orientadas al Marketing (Hunt y Grunig, 1994, pp. 375-
378):

- Declaraciones de ejecutivos: son comunicados confeccionados para que

los responsables de la empresa aumenten la confianza en ella. Los clientes
pueden comprar nuestros productos por sus características, pero también
por la valoración que hagan de la compañía.
- Entrevistas: por ejemplo, los medios pueden entrevistar al jefe de
producto.
- Columnas expertas: publicación en prensa de artículos de expertos de la
compañía.
- Apoyos oficiales: hay que gestionar la relación con administraciones
públicas y asociaciones, para que aprueben públicamente nuestro
producto.
- Eventos: con ellos se atrae la atención de periodistas y consumidores. Se
pueden celebrar concursos, aniversarios, jornadas de puertas abiertas,
exhibiciones...
- Producción de catálogos, manuales, revistas, etc.

Las ferias y salones merecen una mención aparte, siguiendo la descripción de Jordi
Xifra (2011, pp. 269-274). Ambos tienen un fin comercial. En estos lugares, la
organización coincide con sus competidoras, y expone sus productos o servicios. El
salón se distingue por su periodicidad anual o bienal. Además, sus expositores están
especializados, y específicamente centrados en novedades. Es fundamental
proporcionar la máxima información a los públicos, ya que acuden para saber más
sobre los productos y la organización. Debe ser rápida, digerible y elogiosa. Por todo
ello, se recomienda que los equipos de Comunicación y Marketing preparen las
preguntas y respuestas frecuentes. Además, en una feria o salón, es muy
importante cuidar la identidad visual. Dentro de las ferias y salones, la organización
puede realizar exhibiciones de los productos. No obstante, las exhibiciones también
pueden llevarse a cabo en otros muchos lugares: centros comerciales, instalaciones
de la compañía, encuentros profesionales, etc. (Hunt y Grunig, 1994, p. 377).
También es positivo introducir acciones de animación durante el evento.
 Figura 1. En un salón, las empresas se centran en sus novedades, y es muy importante cuidar la
identidad visual (Fuente: Pixabay y Goh, 2014).

1.3. Creación de marcos de referencia para productos y servicios de las

organizaciones

El departamento de Marketing siempre busca nuevas formas de aumentar las

ventas. Para conseguirlo, necesita tener presente que las decisiones de un
consumidor están muy influidas por aquello que considere relevante. Sin embargo,
no todos los consumidores otorgan la misma relevancia a las mismas cuestiones.
Cada persona tiene sus propios intereses y objetivos. Por eso, el departamento de
Relaciones Públicas también tiene que trabajar los marcos de percepción por los
que los clientes toman sus decisiones de compra.

Los marcos de referencia nos proporcionan esquemas con los que interpretamos la
realidad y nuestras interacciones (Goffman, 1974). Nos ayudan a categorizar los
acontecimientos y escoger entre los posibles cursos de acción. En el campo de la
comunicación, el framing o encuadre consiste en seleccionar determinados
aspectos de la realidad percibida, para resaltarlos en un mensaje (Entman, 1993, p.
53). De esta manera, el emisor negocia con sus públicos el punto de vista desde el
que se aborda una situación. Cuando se propone un marco de referencia a los
públicos, éste incluye una interpretación de las causas que han llevado hasta la
situación o problema; y una recomendación para solucionarlo.

De acuerdo con la teoría del framing o encuadre, la gente desarrolla una opinión o
perspectiva sobre un tema en función de cómo se le presenta la información (Chong
y Druckman, 2007). El enmarcado de los mensajes forma parte de las técnicas con
las que se puede promover un comportamiento favorable a la organización. En
primer lugar, tenemos que entender qué es de relevancia para nuestros clientes,
para enmarcar nuestro producto o servicio de acuerdo con sus intereses. A
continuación, la organización puede proponer su propia definición de la situación.
La organización negociará este marco con sus clientes, con la intención de que el
nuevo encuadre propuesto condicione sus juicios de relevancia.

Los productos y servicios no son una excepción. ¿En qué categoría compite un
producto?, ¿qué beneficio aporta frente a la competencia?, ¿en qué se parece a ella
y en qué se diferencia? En Marketing, los marcos de referencia ayudan a posicionar
el producto en el mercado. Las mentes de los públicos rechazan aquellas marcas y
productos que no encajan con sus marcos de referencia, resultantes de
experiencias anteriores y conocimientos acumulados (Mir, 2015, p. 44). Por eso,
según Joan Mir (2015, p. 77), el posicionamiento de una marca consta de dos fases:

1) La selección del concepto más representativo de su beneficio, de entre

todo el mapa de significados.
2) El despliegue de la estrategia de comunicación, para fijar ese concepto en
las mentes de los usuarios potenciales.

En la comunicación de Marketing, los mensajes sobre productos y servicios pueden

enmarcarse en términos positivos o negativos. Los marcos positivos destacan los
atributos de un producto o servicio, o los beneficios de usarlo. Por el contrario, los
marcos negativos destacan las desventajas de no utilizarlo (Maheswaran y Meyers-
Levy, 1990). Al principio, se decía que los frames negativos funcionan mejor cuando
la gente se piensa mucho su decisión de compra (Maheswaran y Meyers-Levy, 1990).
En cambio, Shiv, Edell y Payne (1997), afirmaban que el framing negativo funciona
mejor para las compras por impulso. En la actualidad, los estudios indican que
mucho depende del tipo de producto y de consumidor (Lee, Liu y Cheng, 2018).
Cuando el producto está destinado al placer y la diversión, los frames negativos
funcionan mejor. El cliente no quiere perdérselos. En cambio, cuando el producto
tiene básicamente una utilidad práctica, los frames negativos son más eficaces.
Además, para los consumidores a los que les gustan las promociones, el estudio de
Lee et al. (2018) se inclina por la aplicación de marcos positivos.

2. Conceptos de la comunicación política

2.1. Definición de comunicación política

La política es la actividad con la que los seres humanos intervienen en los asuntos
públicos, incluidas las normas que regulan las relaciones entre las personas (Rey-
Lennon, 1995, p. 23). Cuando el ser humano se organiza en sociedad, tiene que
distribuir unos recursos limitados. En consecuencia, la política se ocupa de gestionar
conflictos (Tamboleo, 2014, p. 17). Como concepto, la comunicación política posee
una vertiente práctica y una académica. En el primer caso, afecta a la gestión de
conflictos de manera transversal. Para el sociólogo Gianpietro Mazzoleni (2010, p.
36), la comunicación política es: “El intercambio y la confrontación de los contenidos de
interés público-político que produce el sistema político, el sistema de los medios y el
ciudadano elector”. Por lo tanto, hay tres agentes involucrados en la comunicación
política: los actores políticos, el público general y los medios de comunicación.

La comunicación política conlleva un intercambio simbólico, con consecuencias en

el sistema político y en el reparto de poder (McLeod, Kosicki y McLeod, 1994, pp.125-
126). Es un proceso de construcción, fomento y transformación de pareceres
(Tamboleo, 2014, p. 17). Por lo tanto, una vez más, nos encontramos ante una
disciplina que trabaja con percepciones. Denton y Woodward (1998) señalan varias
características inseparables de la comunicación política:

- Se orienta al corto plazo. Tiende a perseguir resultados inmediatos.

- Es estratégica. Obedece al plan de quien la practica, con fines persuasivos.
La comunicación política busca lograr un fin.
- Gran parte de la comunicación política es mediada; se transmite a través
de los medios de comunicación.
- Es orientada. Cada acción de comunicación política se dirige a un público
específico, bien delimitado.

En el campo académico, la disciplina de la comunicación política estudia los

diferentes factores que influyen en el discurso político: los actores; sus roles y
comportamientos; sus estrategias, y sus argumentos (Del Rey Morató, 2011, p. 107).
Para Chaffee (1975, p. 15), la disciplina académica de la comunicación política
analiza “el papel de la comunicación en el proceso político”. Estos autores entienden
que existe un amplio terreno en común entre la política y la comunicación. Pero, tal
y como establecía Mazzoleni, los actores de la comunicación política no sólo son los
políticos y los partidos. Los medios de comunicación y los ciudadanos también
participan en ella. Los ciudadanos intercambian significados y pensamientos
(Wolton, 1989, p. 28). Al mismo tiempo, los diferentes actores políticos, con sus
discursos contradictorios, pugnan por lograr que se acepte lo que cada uno
defiende. Dentro del campo de la comunicación política, encontramos la
comunicación electoral, el Marketing político, la comunicación gubernamental y las
Relaciones Públicas políticas. A continuación, realizamos un repaso de todos ellos.

2.2. Comunicación electoral

Por naturaleza, en las campañas electorales se comunican mensajes. En las

campañas, se lanzan mensajes electorales, con los que dar a conocer las propuestas
políticas. Un mensaje electoral es un “conjunto de valores, posiciones y propuestas de
un actor político acerca de determinados temas y problemas que forman parte del
debate público en una campaña electoral” (Mazzoleni, 2010, p. 208). Sin embargo,
Pérez García (2003) subraya la distinción entre la comunicación de partido y la
electoral. La comunicación de partido es un ejercicio continuo para movilizar al
electorado. En cambio, la comunicación electoral se ciñe a las campañas, con un
claro carácter persuasivo. En ellas, la comunicación se ejerce con el objetivo básico
de obtener el voto de los electores (Mazzoleni, 2010, p. 149). Ellos son los públicos
de todas las acciones, que se basarán en la exposición de ideas y programas.

Las técnicas empleadas en comunicación electoral tienen un carácter competitivo.

Los resultados electorales son los indicadores de su éxito o fracaso (Peña Acuña,
2016, p. 116). En las campañas electorales se suele apelar a los sentimientos y
pasiones. En consecuencia, se practica una persuasión de tipo emocional
(Tamboleo, 2014, p. 24). Hoy en día, se tiende cada vez más hacia la
desideologización de las campañas, y hacia su personalización. Por eso es
especialmente importante diferenciar al candidato (Maarek, 1997). Éste necesita
algún elemento en el que destaque sobre sus adversarios; una razón exclusiva por
la que votarle a él y no a los demás.

En consecuencia, la comunicación electoral está estrechamente ligada al ejercicio

del Marketing político. El Marketing político es el conjunto de técnicas para favorecer
la adecuación de un candidato a su electorado potencial (Bongrand, 1993). Durante
la campaña electoral, con el Marketing político, se intenta dar a conocer al candidato
al mayor número posible de electores (Maarek, 1997). Asimismo, se marcan las
diferencias del candidato con sus adversarios. Es decir, el candidato se posiciona en
un mercado electoral, igual que en el Marketing convencional. A pesar de todo, el
Marketing político también ha evolucionado. Hoy en día, está más orientado hacia
la satisfacción de los electores, que hacia el propio candidato o programa.

2.3. Comunicación gubernamental

Por definición, gobernar conlleva el intercambio de información sobre políticas y

decisiones. En política, la comunicación institucional es la realizada por aquellas
instituciones distintas de los partidos, como las administraciones públicas
(Mazzoleni, 2010, p. 33). Abarca la comunicación de los gobiernos y parlamentos en
todo aquello que afecta al interés público: los decretos, los nombramientos y las
decisiones operativas, entre otros aspectos (Mazzoleni, 2010, p. 60). Ahora bien,
todas estas informaciones sólo son comunicación gubernamental si se realizan
como parte de la comunicación externa. Estas instituciones necesitan rendir
cuentas, y que los ciudadanos las identifiquen como prestadoras de servicios
(Tamboleo, 2014, pp. 95-96).
La comunicación gubernamental puede darse en cualquier nivel institucional:
nacional, regional o local. Sin embargo, se excluye de la definición de comunicación
gubernamental al sector de las empresas públicas (Riorda, 2006, pp. 32-33). Cada
administración necesita un modelo cohesionado de comunicación gubernamental.
Dentro de la comunicación gubernamental, la publicidad gubernamental muestra
los propósitos y orientaciones del gobierno a sus públicos (Riorda, 2006, p. 34).
Igualmente, busca el apoyo o consenso sobre las políticas públicas. La comunicación
gubernamental puede desarrollar elementos de identidad entre la ciudadanía,
construyendo una cultura política en línea con el rol que se le demanda.

Cada administración necesita un modelo cohesionado de comunicación

gubernamental. Esto incluye su identidad visual, plasmada en un manual de estilo
para los trabajadores, con la tipografía, colores y posibles usos (Tamboleo, 2014, p.
102). Entre las funciones de este tipo de comunicación política, podemos señalar
(Riorda, 2006, p. 33):

- Mantener la legitimidad de los gobiernos, para facilitar la adopción de

determinadas normas.
- Buscar el consenso o conformidad con las políticas gubernamentales.
Permite demostrar que se tienen en cuenta los intereses de todas las
partes.
- Sostener los ideales del gobierno en cuestión.
- Cultivar una cultura política determinada.
- Comunicar las acciones del poder ejecutivo.

2.4. Relaciones Públicas políticas

De acuerdo con Strömbäck y Kiousis (2011), las Relaciones Públicas políticas son el
proceso de gestión por el que los actores políticos construyen relaciones mutuas y
beneficiosas con sus diferentes públicos, para alcanzar sus objetivos. Según estos
autores, varios aspectos diferencian a las Relaciones Públicas políticas del concepto
de comunicación política. En primer lugar, la comunicación política no se realiza con
un propósito específico, ni es una función de gestión. Por el contrario, las Relaciones
Públicas políticas son un conjunto de técnicas orientadas hacia unos objetivos. En
segundo lugar, las Relaciones Públicas políticas se dedican a la gestión de las
relaciones y a buscar el entendimiento, aunque existan conflictos de intereses.
Desde las Relaciones Públicas, los conflictos se resuelven con comunicación. En
cambio, la comunicación política puede simplemente manifestar el conflicto.

Mediante el ejercicio de las Relaciones Públicas políticas, los partidos y candidatos

explican sus propuestas a los diferentes públicos objetivos. Gracias a ellas, los
políticos establecen una comunicación con ellos, explicándoles sus acciones y sus
posiciones; no sólo con los votantes, sino con cualquier grupo que tenga interés en
algún problema político. Kotler y Kotler (1981) citan seis públicos clave a los que el
estratega político se tiene que dirigir:

1) Los votantes.
2) El partido.
3) El candidato.
4) Los grupos de interés.
5) Los donantes.
6) Los medios de comunicación. Éste último es vital para comunicarse con
los otros cinco.

En realidad, las Relaciones Públicas y el Marketing político tienen mucho que ganar
de una mayor integración. Una estrategia de Relaciones Públicas sólo estará
realmente orientada hacia el mercado político cuando exista interés por conocer las
necesidades de los votantes, y por satisfacerlas (Strömbäck, Mitrook, & Kiousis,
2010). Se podrán usar las técnicas que referimos a continuación, pero dichos
esfuerzos son indispensables para combinar adecuadamente el Marketing político
y las Relaciones Públicas políticas. Por otra parte, no son lo mismo las Relaciones
Públicas políticas orientadas al Marketing, que la gestión de las relaciones
(Ledingham, 2011, pp. 243-244). A pesar de los públicos comentados, hoy por hoy,
las Relaciones Públicas políticas tienden a limitarse a identificar lo que quieren los
votantes, para ganar unas elecciones. Sin embargo, para una auténtica gestión
relacional, Ledingham (2011, pp. 246-248) reconoce que necesitan más inputs de los
votantes. Este autor lamenta que las Relaciones Públicas políticas actuales no se
basen en intereses comunes ni en objetivos compartidos.

3. Técnicas de Relaciones Públicas políticas

3.1. Técnicas de relaciones externas aplicadas

Para la comunicación externa, Maarek (1997, p.108) habla en primer lugar de

herramientas interactivas. Son aquellas en las que el político se encuentra cara a
cara con sus electores, y éstos pueden reaccionar a su comunicación (1997, p. 108).
Sin embargo, el político tiene un tiempo reducido durante una campaña electoral,
por lo que tiene que elegir muy bien con quién mantiene contactos presenciales.
Uno de los principales públicos para ello serán los donantes o contribuyentes.
También puede visitar puerta a puerta a los votantes, una técnica que se conoce
como canvassing (1997, p. 109). Sin embargo, ésta sólo puede llevarse a cabo
durante campañas locales. En campañas nacionales, la tienen que realizar activistas
y voluntarios, puesto que el candidato no puede ocuparse personalmente de todas
las visitas.

Pérez García (2003, p. 82) denomina «comunicación propagandística» a este tipo de

acciones sin mediación. Así, su gran ventaja es el mayor control del emisor sobre el
mensaje. También proporcionan un contacto más directo con los públicos, gracias
a su mayor delimitación geográfica. De esta manera, se disfruta de
retroalimentación inmediata con los electores. Sin embargo, conllevan unos
mayores costes. Además, al lanzarlas la propia organización, la credibilidad suele
ser menor.

Junto a la comunicación propagandística, Pérez García (2003, pp. 83-84) describe la

comunicación externa informativa, que se dirige principalmente a los medios de
comunicación. Tiende a lograr mayores alcance y credibilidad, pero se pierde el
control del contenido. Las técnicas de la comunicación política informativa incluyen
las ruedas y conferencias de prensa, las notas, los comunicados, y la concesión de
entrevistas. Para la nota de prensa, los comunicados de un partido seguirán las
mismas pautas que los de cualquier otro ámbito. Tienen que presentar un mensaje
noticiable e interesante, por lo que se deberá buscar el enfoque adecuado para ello.
Además, en el caso de la comunicación política, es especialmente recomendable la
inclusión de las declaraciones del candidato o de los dirigentes. Del mismo modo, a
la hora de convocar una rueda de prensa, la noticia tiene que compensar la
movilización de los periodistas.

Dentro de la comunicación informativa, la televisión proporciona una plataforma de

legitimación para los políticos de menor notoriedad, en la que pueden darse a
conocer. Sitúa al candidato en el mapa de los que se pueden votar (Mazzoleni, 2010,
pp. 173-174). La campaña mediática, o media campaign, está dirigida por los
responsables políticos, pero los medios se la transmiten a la Opinión Pública
(Mazzoleni, 2010, p. 187). Con su tratamiento informativo, los medios enmarcan las
campañas de los políticos. Los principales recursos para las relaciones con los
medios en campaña son:

- La presencia de un portavoz con buenas relaciones.

- La celebración de ruedas de prensa.
- Los encuentros y manifestaciones que ayuden a generar noticias.
- El suministro de materiales comunicativos, información reservada o
anticipaciones.
- Los temas y acontecimientos de reclamo, para que los medios los cubran.

Pero, ¿cómo decidirnos entre la comunicación propagandística y la informativa? En

gran medida, dependerá de si nos estamos dirigiendo a comunidades grandes o a
comunidades pequeñas (Tamboleo, 2014, p. 87). En éstas últimas, será más fácil
practicar una comunicación no mediada. Por otro lado, para los grupos grandes, los
mensajes emocionales tienden a funcionar mejor. En cambio, si nos dirigimos a
grupos pequeños, son preferibles los mensajes racionales. A medio camino entre la
comunicación propagandística y la informativa, nos encontramos con la publicidad
política.

La publicidad política no es una forma de comunicación presencial, pero ofrece a

los partidos un alto nivel de control sobre el mensaje. En televisión, su duración
también equivale a la de un spot convencional. En concreto, la publicidad política
favorece la sencillez en el mensaje. En general, Tamboleo (2014, pp. 79-80)
recomienda que los vídeos políticos no duren más de medio minuto. En plataformas
digitales gratuitas, podemos subir vídeos de hasta dos minutos. Si superamos esa
duración, el vídeo comenzará a perder eficacia. En cuanto al mensaje, éste tiene que
articularse en torno al valor fuerza de una persona u organización; o, en su defecto,
en torno a una idea fuerza fácil de recordar.

En la actualidad, los anuncios políticos tienden a apelar a las emociones. La clave es

involucrar al receptor. Los especialistas han detectado que los spots refuerzan las
opiniones favorables previas sobre los políticos (Maarek, 1997, p. 154). Por el
contrario, es difícil que propicien un cambio de opinión. En otras ocasiones, la
publicidad política se sirve de soportes no mediatizados, tal y como sucede con la
publicidad exterior. Sin embargo, cuando recurre a éstos últimos, renuncia a parte
de la capacidad de penetración y segmentación (Pérez García, 2003, p. 82). A veces,
fuera de campaña, los partidos políticos también pagan espacios en prensa o en
publicidad exterior. Pero la publicidad política no ha estado exenta de críticas. Con
frecuencia, se denuncia su parecido con los anuncios tradicionales. Los críticos
consideran que frivoliza la política, y obstaculiza la toma de decisiones realmente
informadas por parte de los votantes. Blumler y Kavanagh (1999) denuncian que la
publicidad política trata al votante como a un consumidor al que complacer.

Frecuentemente, en campaña, se reparten panfletos o prensa de partido a los

electores. Todas estas publicaciones proporcionan a los votantes información
breve, y un rápido contacto con los militantes que los distribuyen (Maarek, 1997, p.
124). En cambio, cuando se envían por correo, estas técnicas tienen un gran
inconveniente: que se perciban como publicidad no deseada. No obstante, las cartas
personalizadas son otra herramienta (Maarek, 1997, pp. 161-163): un correo directo
con el nombre del destinatario. Estas cartas permiten transmitir mensajes
complejos, detallados, que demuestren un esfuerzo de explicación de las
propuestas. Si la organización política busca una comunicación más cercana y
bidireccional, puede recurrir al Marketing directo por teléfono (Maarek, 1997, pp.
171-173). En esta técnica, el interlocutor puede realizar preguntas, y un voluntario
se las contesta. Es un método rápido para llegar al receptor, eficaz y productivo. Sin
embargo, exige un alto nivel de preparación y un importante desembolso
económico.

3.2. Técnicas de comunicación interna aplicadas

Al mismo tiempo, con las acciones de comunicación interna, el partido demuestra

que valora y escucha a sus afiliados. La comunicación interna refuerza su cohesión
y coordinación (Pérez García, 2003, p. 76). Las técnicas más adecuadas para estos
fines son el boletín interno y las reuniones informativas. Estas técnicas resultan de
conocer lo que piensan los públicos internos, mediante las reseñas y el buzón de
sugerencias. En los boletines, se les informa sobre el contenido de los programas y
las últimas ideas que promueve el candidato, entre otros asuntos (Maarek, 1997, p.
117). Lo ideal es hacer publicaciones específicas según los niveles jerárquicos. En
cambio, si sólo se pretenden dar avisos e indicaciones a la militancia, se recomienda
la circular interna o el correo electrónico. Por otro lado, para el cuidado de la
identidad visual, se puede proporcionar a los miembros del partido un manual de
estilo (Pérez García, 2003, p. 79). Así, las acciones de comunicación seguirán las
mismas pautas visuales en todas las áreas y municipios.

3.3. Relaciones Públicas políticas en la Red

Las redes sociales son una herramienta particularmente útil fuera de periodos de
campaña, para movilizar a los públicos y fomentar el activismo (Gasser y Gerlach,
2012, p. 160). Sus usuarios son más jóvenes de media que los de otros canales, y
también hay más proporción de votantes indecisos informados (Tamboleo, 2014, p.
148). Las redes sociales influyen claramente en el comportamiento político. Pero no
sólo las redes virtuales, sino también las físicas. Con frecuencia, las redes sociales
en Internet acaban siendo un reflejo de nuestra red de contactos en la vida real.

Los nuevos medios permiten un acceso más cómodo a la información política y a la

participación, así como el acceso directo al diálogo con los políticos (Mazzoleni, 2010,
p. 86). Estas herramientas están acabando con el modelo centralizado de campaña,
más propio de la televisión. A través de las redes sociales, los candidatos pueden
fomentar el compromiso político y la participación de los ciudadanos. No obstante,
no deben olvidarse de trabajarlas fuera de campaña, escuchando a los votantes que
se dirijan a ellos por estos canales. Por otra parte, tanto en campaña como fuera de
ella, debemos evitar en redes sociales los temas más negativos para nuestro
partido, mientras reforzamos los que nos resulten favorables (Tamboleo, 2014, pp.
146-147). Twitter es un excelente medidor de la reputación de los políticos: cuantos
más usuarios hablen de un asunto, más lo potenciarán, porque se convertirá en
tendencia.

Hoy en día, Internet marca los tiempos a los canales de comunicación tradicionales.
La inmediatez de la Red acelera las reacciones del público (Tamboleo, 2014, p. 53).
Para Tamboleo (2014, pp.142-143), las páginas web actúan como el punto de
encuentro de los diferentes canales propios del partido o candidato. Por lo tanto,
¿qué pautas debemos seguir a la hora de construir la web de una organización
política? Ante todo, no podemos olvidar que el consumo de webs tiende a ser por
un tiempo breve y por titulares. Para mantener al lector más tiempo en nuestra web,
se suelen organizar de tal forma que la noticia más importante no se encuentre de
inmediato. Por eso, con frecuencia, se coloca en la zona inferior de la página.

Figura 2. Tabla comparativa entre la comunicación política propagandística y la informativa (Fuente:

elaboración propia, a partir de la clasificación de Pérez García, 2003, p. 82).

Unidad 6: Evaluación de la eficacia de las Técnicas de

Relaciones Públicas
1. El nuevo paradigma de evaluación: la Declaración de Barcelona

Tradicionalmente, los expertos en Relaciones Públicas han denunciado la falta de

medición y evaluación de sus programas. A los publirrelacionistas les costaba
demostrar ante sus clientes el valor e impacto de su trabajo. No había consenso
sobre las mediciones con las que evaluar el rendimiento de las acciones (Michaelson
y Stacks, 2014, p. 1). En muchos casos, estas carencias evaluativas persisten en la
práctica profesional de las Relaciones Públicas. Por suerte, en los últimos años,
especialistas como los miembros de la AMEC (International Association for the
Measurement and Evaluation of Communication) se han preocupado de aportar
buenas prácticas. Con ellas, se intenta pasar de la intuición a las metodologías
científicas (AMEC, 2015, en Schriner, Swenson y Gilkerson, 2017, p. 1).

Ante este problema, en junio de 2010, los profesionales de la medición de las

Relaciones Públicas se reunieron en Barcelona. Allí presentaron siete principios para
toda evaluación de programas de Relaciones Públicas. Estas pautas se resumen en
la necesidad de medir las Relaciones Públicas por sus resultados, y no por la
cantidad de acciones realizadas ni de esfuerzos destinados a ellas (Watson, 2012, p.
396). Muchas veces, la medición de las Relaciones Públicas se limitaba a recoger
todas las apariciones en medios, o a contabilizar el número de impactos logrados
en la audiencia. La Declaración de Principios de Medición de Barcelona se adoptó
en la segunda Cumbre Europea de la Medición. Con este texto, los delegados
presentes sustanciaron los principios aprendidos en el sector de las Relaciones
Públicas (Macnamara, 2014, p. 2). Esta declaración enfatiza la diferencia entre
medición y evaluación. Frente a la recolección de datos, evaluar significa usarlos
para emitir juicios y valoraciones (Jakus, 2018, p. 149).

Los principios de la Declaración de Barcelona se resumen en estos aspectos (Jakus,

2018, pp. 147-148):

- El establecimiento de objetivos y su medición son indispensables para

cualquier programa.
- Medir los efectos de los resultados, antes que contabilizar las acciones
realizadas.
- No se debe traducir el valor económico de las Relaciones Públicas a las
métricas de la publicidad. Con la medición del AVE («Valor Equivalente en
Publicidad», por sus siglas en inglés), se intenta comparar la presencia
conseguida mediante acciones de Relaciones Públicas, con lo que habría
costado poner publicidad en la misma cantidad de espacios. Se rechaza
esta práctica (Jakus, 2018, pp. 143-145).
- Se deben medir las redes sociales.
- Las claves de la medición de resultados son la transparencia y la
replicabilidad.

En 2011, se fundó la Coalición por los Estándares en la Investigación de las

Relaciones Públicas. En ella participan la propia AMEC, el Instituto para las
Relaciones Públicas (IPR, por sus siglas en inglés) y el Consejo de Firmas de
Relaciones Públicas (CPRF). Esta coalición se centra en 6 áreas de medición, que
necesitaban ser estandarizadas para ofrecer métricas fiables (Marklein y Paine,
2012, en Macnamara, 2014, p. 2):
 1) Fuentes y métodos.
2) Alcance e impresiones conseguidas.
3) Implicación o engagement de los públicos.
4) Influencia y relevancia.
5) Opinión y defensa de posiciones (es decir, el grado en que medios y
públicos comparten las posturas de la organización).
6) Los impactos y su valor.

En el año 2015, los principios de la Declaración de Barcelona se afinan para

incorporar la medición de las acciones digitales. Buhmann, Macnamara y Zerfass
(2019, p. 5) recogen los cambios que exponemos a continuación. En esta
«Declaración 2.0», ya no se rechaza la medición de los outputs o esfuerzos de la
organización. Ahora bien, nunca se debe basar en ellos toda la evaluación y, ante
todo, se sigue recomendando la medición de los resultados. En este sentido, se pide
el desarrollo de modelos específicos para medir los impactos en los públicos, y para
la investigación por encuestas. También se reclama expresamente el uso tanto de
métodos cuantitativos como cualitativos para la evaluación, y se rechaza de plano
el AVE como indicador del valor de la comunicación en general. Finalmente, a la
transparencia y replicabilidad de las mediciones, la Declaración 2.0 añade la
consistencia y la validez. En especial, esta actualización de la Declaración de
Barcelona subraya la importancia de la consistencia entre técnicas y canales
evaluados (Jakus, 2011, p. 146).

2. Procesos para la evaluación de técnicas de Relaciones Públicas

La investigación evaluativa es la destinada a conocer lo que ha ocurrido con un

fenómeno y por qué (Cutlip, Center y Broom, 2001, p. 574). Mediante los procesos
de evaluación, se miden los resultados de un programa, en relación con sus
objetivos (Wilcox y Cameron, 2012, p. 198). Los criterios de evaluación tienen que
compartirse entre los profesionales de las Relaciones Públicas y la dirección de la
organización. Antes de lanzar un programa de evaluación, se recomienda poner los
objetivos por escrito para definirlos con la máxima precisión. La evaluación se tiene
que realizar constantemente con los criterios marcados en los objetivos (Broom y
Dozier, 1990, p. 76). Dichos objetivos han de ser observables y cuantificables.

Por outputs, se entiende la atención y la exposición alcanzadas por la organización

(Hon y Grunig, 1999, p. 2), que se puede medir tanto en términos cualitativos como
cuantitativos. Broom y Dozier (1990, p. 40) establecen que los objetivos tienen que
ser específicos, y se basan en los outputs del programa (tanto los actuales como los
proyectados), y los resultados concretos de éstos. Cada objetivo se corresponderá
con un efecto concreto que se desea de la técnica aplicada. En cambio, los
resultados generales del programa revelan la marcha de sus metas a largo plazo.
Con los outputs, se mide la producción de esfuerzos, no la respuesta obtenida ni los
cambios actitudinales (Watson y Noble, 2014, p. 76). Es muy difícil medir la
efectividad de las Relaciones Públicas, si no lo hacemos a través de los componentes
individuales del programa (Lindenmann, 1997, p. 4). La medición de cada una de las
técnicas es más práctica que medir un programa globalmente, como un todo.
Repasaremos brevemente tres grandes modelos para los procesos de investigación
evaluativa. Tomamos como referencia las síntesis de Watson y Noble (2012, pp. 55-
74), y de Macnamara y Likely (2014).

El modelo de Cutlip, Center y Broom (2001) reproduce los tres pasos del formulado
por Broom y Dozier (1990): preparación, implementación e impacto. De acuerdo con
Cutlip et al. (2001, pp. 577-595), el primer paso, el de preparación, analiza la
idoneidad de la información recabada para el programa. Es decir, se evalúa si se han
identificado bien los públicos y los factores clave, y si se ha acudido a las fuentes
adecuadas. También se revisa la calidad de la presentación del mensaje en cada
técnica. En segundo lugar, se evalúan las tácticas: lo que se ha dicho y lo que se ha
hecho, tanto en los mensajes lanzados como en los recursos proporcionados al
programa. Lindenmann (1993) reconoce que no hay ningún modelo simple para
evaluar las Relaciones Públicas; se necesitan muchas técnicas diferentes.

En la fase de implementación, se aplican métricas como el volumen de distribución

de materiales, o el número de asistentes a eventos. Es decir, cuánta gente de la
audiencia se expone a nuestros mensajes. Podemos tener unas técnicas muy bien
preparadas, pero no nos servirán si nuestro público no las recibe. Sin embargo, en
esta fase todavía no hemos comprobado si hemos cumplido con los objetivos
específicos del programa. En función de los resultados de la fase de
implementación, el programa puede modificarse sobre la marcha. También se
pueden orientar los futuros programas y acciones de la organización. Para saber si
alguien ha cambiado de opinión, actitud o comportamiento, necesitaremos pasar a
la fase evaluativa de impacto (Cutlip et al., 2001, p. 591).

En definitiva, en la investigación evaluativa, la fase de implementación mide

los outputs del programa de Relaciones Públicas; la de impacto, mide los outcomes o
resultados. En cualquier caso, Cutlip et al. (2001, p. 578) lanzan una advertencia: el
error más habitual en la evaluación de las Relaciones Públicas, es usar métricas de
una fase para medir los aspectos de otra. Por ejemplo, usar las cifras de distribución
para demostrar la efectividad del programa. El modelo PII (las siglas de
«preparación», «implementación» e «impacto») de Broom y Dozier (1990) es el más
extendido; pero, tal y como recogen Watson y Noble (2012, pp. 55-74), otros
expertos propusieron variaciones en las fases de la investigación evaluativa.

Figura 1. Las tres fases del modelo de evaluación PII (Preparación, Implementación e Impacto)
(Fuente: Cutlip et al., 2001, p. 578).

Walter Lindenmann (1993), antiguo ejecutivo de la agencia Ketchum, distingue 3

fases:

1) Outputs: la presentación de las técnicas del programa. Apariciones en

medios, alcance a la audiencia, etc.
2) Nivel intermedio: evalúa si nuestra audiencia ha recibido el mensaje,
pero también si lo ha retenido y lo ha comprendido.
3) Outcomes o impactos: evalúa si ha habido cambios de opinión, intención
o comportamiento en la audiencia.

Por su parte, Jim R. Macnamara (1992) plasmó sus fases de la investigación en una
pirámide, que recoge todas las etapas clave de un programa de Relaciones Públicas.
En la base de la pirámide, se encuentra la investigación formativa. Se trata de
conocer primero a la audiencia, las herramientas y los soportes que se pueden llegar
a utilizar. Sólo se puede planificar la fase de producción de las técnicas si se han
investigado previamente los inputs (Macnamara y Likely, 2017, p. 7). A partir de la
segunda fase, comienza la evaluación del programa y de sus procesos: cuántos
mensajes se han enviado, quién los ha recibido, cuántos de ellos han aparecido
finalmente en los medios... pero también quién los ha retenido y comprendido. En
estos dos últimos casos, Watson y Noble (2012, p. 59) los equiparan a una fase
de out-takes o expansión del mensaje, como la que se propone en otros modelos.
Finalmente, Macnamara reserva la fase de outcomes o resultados a la comprobación
de los cambios de actitud y comportamiento.
Por último, Watson y Noble (2014, pp. 64-66) proponen un modelo unificado de
fases de la investigación. En él una primera fase de inputs es la formativa, la que
sirve para planificar y preparar las técnicas. A continuación, en la fase de outputs, se
establecen los objetivos y la idoneidad de los mensajes. A partir de ese momento,
para Watson y Noble, la fase de outcomes o resultados se divide en tres etapas
evaluativas:

1) Medición de impactos: conocimiento por los públicos, información

recibida, etc.
2) Medición de efectos: cambios de actitud y motivación.
3) Medición de resultados: cambios de comportamiento.

3. Técnicas de investigación evaluativa

3.1. Medición de «outputs» en la monitorización de medios

El seguimiento de los outputs es indispensable para la orientación del programa de

Relaciones Públicas hacia las metas finales. Este tipo de evaluación es la que permite
modificar el programa mientras se está aplicando. De acuerdo con el modelo de
Cutlip et al. (2001, p. 578), las técnicas de medición de los outputs se corresponden
con la evaluación de la implementación del programa. Para monitorizar la presencia
de la organización en medios, Watson y Noble (2014, p. 78) ofrecen una serie de
criterios con los que evaluar el éxito de las piezas comunicativas:

- La influencia sobre su enfoque o el tono con el que el medio comunica.

- Mensaje comunicado.
- Prominencia o protagonismo que le han concedido.
- Audiencia alcanzada con la presencia en el medio.
- Quién es el portavoz citado.
- Tipo de artículo (noticia, opinión, reportaje, etc.).

Si no evaluamos la fase de implementación, cuando queramos evaluar los

resultados, no podremos seguir el rastro de lo que funcionó y lo que no. Como
primer paso, Wilcox y Cameron (2012, pp. 201-202) indican la técnica más básica
para recoger los outputs: la medición de la producción. Esta técnica consiste en
contar cuántos comunicados, fotos, editoriales o comentarios en medios digitales
se han confeccionado desde la organización. Frecuentemente, también se mide la
difusión de los contenidos (Cutlip et al., 2001, p. 585): por ejemplo, el número de
notas de prensa enviadas a cada redacción, o el de publicaciones en redes sociales.
También puede comprender el número de discursos realizados, apariciones en
medios audiovisuales, presentaciones, conferencias...
Pero, para medir los outputs de la organización en los medios de comunicación,
necesitamos un sistema de monitorización. Watson y Noble (2012, p. 91) establecen
3 grandes criterios para valorar la presencia de nuestros mensajes:

1) El número de mensajes que la organización ha logrado insertar.

2) La cantidad de mensajes publicados que apoyan nuestros objetivos.
3) El número total de personas que reciben el mensaje.

Estos datos determinan la exposición de los públicos objetivo a nuestros mensajes,

y si los estamos enviando a los periodistas o medios adecuados (Cutlip et al., 2001,
p. 585). Para los dos primeros criterios, se recurre a la técnica del clipping, que nos
permite conocer qué medios han recibido los mensajes y en cuántos se ha logrado
insertarlos (Watson y Noble, 2012, p. 92). Sin embargo, para el criterio de la
audiencia, el clipping sólo debe emplearse como un primer acercamiento al grado
de exposición al mensaje (Wilcox y Cameron, 2012, p. 202). El clipping consiste en
recolectar y contabilizar las menciones a la organización en los diferentes medios
de comunicación. También se puede hacer clipping sobre un producto, o una nota
de prensa en concreto...

Para llevar a cabo tareas de clipping, la organización puede contratar a una agencia
externa especializada en seguimiento de medios. Junto al clipping, existen otras
herramientas de medición, como las transcripciones y el escaneo de Internet
mediante motores de búsqueda. Algunas de estas agencias ofrecen servicios de
seguimiento personalizado diario de los medios de comunicación: el cliente indica
palabras clave y temas a controlar, y la agencia se centra en ellos (Cutlip et al., 2001,
p. 586). Hoy en día, con la búsqueda de palabras clave y temas en Internet, la
práctica del clipping es mucho más fácil.

Una vez realizado el clipping, podemos ir algunos pasos más allá. Se puede calcular
el espacio ocupado por nuestro mensaje en una página, o el tiempo que se le ha
dedicado en televisión. En Internet, la medición de la intensidad de la presencia de
la organización se traduce a la extensión del artículo sobre la entidad y a la posición
en la jerarquía de páginas (Watson y Noble, 2012, p. 77). En función de factores como
la extensión, el acompañamiento con imágenes y la composición del titular, se
puede establecer cuál ha sido la fuerza del mensaje de la organización en los
medios, y en qué términos (Watson y Noble, 2012, p. 93).

Es igualmente importante conocer el tipo de mensaje que los medios han difundido,
para averiguar hasta qué punto concuerda con la intención inicial de la organización.
Para ello, se puede practicar un análisis de contenido sobre los materiales recogidos
(Grunig y Hunt, 2003, p. 304). Mediante esta técnica, se analizan los temas
comentados en las piezas; se puede evaluar si eran positivos o negativos, y
establecer categorías de interés, en función de los aspectos que nos interese
evaluar. Es decir, nos permite comprobar cuántos de los mensajes publicados en
los medios apoyan nuestros objetivos. De esta manera, partiendo de los materiales
recogidos durante el clipping, se registrará si los medios realmente nos atribuyen
los mensajes que les hemos facilitado; y si la cobertura es positiva, neutral o
negativa (Watson y Noble, 2012, p. 77).

Con esta información, Watson y Noble (2012, p. 99) sugieren las siguientes métricas
de outputs:

- Para medir la presencia en los medios, es posible obtener el volumen bruto

de cobertura. Puede expresarse en centímetros cuadrados ocupados en una
página, en minutos o en el número de menciones a nuestra organización
durante un periodo de tiempo. Esta información se puede ponderar,
introduciendo en la ecuación el número de lectores, a quién atribuye cada
medio nuestro mensaje, o la fuerza registrada.
- Número de menciones de temas clave para nuestra organización durante
un periodo.
- Volumen de la cobertura que nos han atribuido sobre los mensajes clave
(también se puede ajustar para que refleje la fuerza registrada en los
análisis).
- Ranking de comentarios positivos, neutros o negativos, emitidos por cada
periodista o medio. Así, podremos saber quiénes informan sobre nosotros y
con qué tono.

El siguiente nivel en la en la evaluación de outputs es la contabilización de los

impactos. Cuando la organización conoce los medios en los que ha aparecido,
puede estimar los totales de la audiencia alcanzada. Cutlip et al. (2001, p. 587)
distinguen entre audiencia de emisión y audiencia efectiva. La audiencia de emisión
son todas las personas a las que se puede alcanzar potencialmente; de ellas, la
efectiva es aquella a la que pertenecen los públicos objetivo. Por eso conocer la
composición de la audiencia es fundamental para la valoración de las técnicas. Una
métrica frecuentemente utilizada es la OTS (siglas en ingles de «Oportunidad para
Ver»). La OTS sirve para estimar el total de gente que recibe el mensaje, con
independencia de que lo vea o le preste atención. Se calcula multiplicando por 2'5
la circulación total o el número de lectores de una publicación (Watson y Noble,
2012, p. 88).

Para saber el número de lectores o de espectadores, se puede recurrir a los datos

de las empresas auditoras de medios, que faciliten estadísticas de distribución. Sin
embargo, dichas cifras no revelan cuánta gente prestó atención al mensaje de la
organización. Tan sólo nos dan una idea de la penetración conseguida. Para llegar
al paso de la atención, hay que consultar estudios sobre audiencias (Cutlip et al.,
2001, p. 589). Las empresas auditoras aplican encuestas o paneles, de los que
obtienen información sobre tiempo de lectura, motivaciones para consumir un
medio y cuestiones similares.

Cutlip et al. (2001, p. 589) mencionan los siguientes métodos para los estudios sobre
las audiencias:

- El diario, en el que un miembro de la familia da detalles sobre el consumo

que hacen de radio y televisión.
- El contador o audímetro, que registra los programas vistos y los índices de
audiencia. Sin embargo, frente al diario, no podemos saber qué miembro
de la familia está viendo el programa. Por eso, frecuentemente, se instalan
audímetros personales.
- La entrevista telefónica: se llama durante o después del programa para
hacer preguntas sobre las pautas de consumo de la audiencia.

3.2. Medición cualitativa y cuantitativa de impactos

Para evaluar las técnicas, también hay que saber el impacto real que los outputs han
tenido en los públicos. ¿Han retenido los mensajes?, ¿los han entendido?, ¿les han
llevado a cambiar su actitud o su comportamiento? Para averiguarlo, se miden
los outcomes; es decir, los resultados o repercusiones. Esta medición de impactos es
la última etapa en el modelo evaluativo de Broom y Dozier (1990), tras las de
producción e implementación. Con este mismo propósito, Grunig (2008) distingue 4
indicadores unidireccionales:

1) Exposición al mensaje: cuántos miembros del público estratégico lo han

recibido.
2) Cognición: comprueba si los receptores lo han entendido.
3) Actitud: ¿piensan los receptores conducirse de acuerdo con el mensaje?,
¿lo evalúan favorablemente?
4) Comportamiento: comprueba si realmente lo han llevado a cabo.

Para medir cambios en los indicadores unidireccionales, se necesitan datos con los
que establecer comparaciones (Cutlip et al., 2001, pp. 591-594). Se pueden extraer
de los resultados de la investigación formativa. Así, se realizan diseños conjuntos de
investigación formativa y evaluativa, que permitan tener referencias. Además, el
cambio en uno de los indicadores unidireccionales no significa necesariamente el
cambio en otros. Por ejemplo, una persona puede entender un mensaje, pero eso
no significa que vaya a cambiar de actitud sobre el problema.
Para medir la consideración, retención y comprensión de un mensaje por los
públicos, disponemos de métodos cualitativos como las entrevistas y los grupos de
discusión. Las obras de Stacks (2011) y Michaelson y Stacks (2014) indican una serie
de pautas y características para su empleo. Una entrevista en profundidad está
especialmente indicada para preguntar a una persona sobre sus valores y
definiciones de la realidad. Sigue un guión flexible y proporciona un gran nivel de
detalle sobre los pensamientos del entrevistado. Sin embargo, a pesar de esta
riqueza, conlleva importantes desventajas en costes y tiempo. Hay que acudir a la
cita con el entrevistado, y tal vez tengamos que pagarle. Después, hay que
transcribir la grabación y las notas. Para una entrevista, la investigación previa es
muy importante, porque tenemos que prepararla con los conocimientos que ya
tengamos sobre el resultado a estudiar.

En ocasiones, para seleccionar a los participantes, se aplican preguntas «pantalla»

(Michaelson y Stacks, 2014, p. 99): un pequeño cuestionario con el que se filtra a los
miembros del público que nos interesan. Stacks (2011, pp. 176-178), indica también
una serie de pautas mientras se realiza la entrevista. Conviene cuidar el lugar en el
que hablemos con el entrevistado, y lo ideal es realizarla en un lugar habitual del
entrevistado. Le debe proporcionar una zona de confort para confiarse con el
entrevistador. Durante la sesión, las preguntas «sonda» ayudan a profundizar en las
incluidas en el guión inicial. Suelen abordar sentimientos o creencias sobre un
asunto específico.

Patton (1980) distingue 3 tipos de entrevistas cualitativas:

1) La entrevista de conversación informal: se habla con los participantes sin

preguntas estructuradas, y sin una idea de por dónde discurrirá la
conversación.
2) La entrevista de guía general: con una serie de temas a tratar, pero con
libertad para ordenar las preguntas.
3) La entrevista estandarizada abierta: existe un listado de preguntas por un
orden, a las que el entrevistado responde libremente.

En el grupo de discusión, un moderador administra preguntas de debate a los

sujetos reunidos. Normalmente, se congregan de 5 a 10 participantes (Stacks, 2011,
p. 179), con alguna característica en común. Por ejemplo, que todos se hayan
expuesto a nuestra acción de Relaciones Públicas. Mediante esta técnica, se explora
la diversidad de opiniones sobre un tema, y las ideas que los públicos le asocian
(Michaelson y Stacks, 2014, p. 104). ¿Por qué coinciden? O, ¿por qué son distintas?
Una de las grandes desventajas de esta técnica es el tiempo que lleva. Además,
generalmente, hay que pagar a los participantes, unos costes que se suman a los de
transcripción, análisis y grabación (Stacks, 2011, pp. 180-181). Por otra parte,
dependen mucho de la habilidad del moderador para obtener la información de los
participantes. Grunig y Hunt (2003, p. 294) añaden otra desventaja: los miembros
del grupo se pueden influir mutuamente, condicionando sus comentarios.

Una última técnica cualitativa para la medición de impactos es la observación. La

modificación de las actitudes no significa que la persona vaya a cambiar de
comportamiento. Para medir si el comportamiento cambia, se puede recurrir a la
observación (Macnamara, 1992). El método de la observación cualitativa consiste en
que el investigador acuda al terreno, y sea espectador de lo que ocurre (Grunig y
Hunt, 2003, p. 293). Cutlip et al. (2001, p. 594) distinguen entre dos métodos de
observación: la observación directa permite contemplar si los sujetos lo llevan o no
a cabo. La observación indirecta, en cambio, consiste en consultar registros que
acrediten los comportamientos. Esta última técnica forma parte del grupo de las
mediciones discretas, en las que no se depende de la cooperación de las personas
observadas. Sin embargo, Stacks (2011, p. 190) advierte de que la observación
proporciona muy poca información sobre los resultados de una técnica concreta.

Respecto a las técnicas cuantitativas, nos centraremos en los sondeos o encuestas,

y los experimentos. Todas ellas arrojan luz sobre la retención y comprensión de los
mensajes, mientras que algunas encuestas nos permiten valorar los cambios de
actitud y de comportamiento. En una encuesta, se redactan una serie de preguntas
con las que medir unos objetivos, y se administra el cuestionario a una muestra de
los públicos (Grunig y Hunt, 2003, p. 288). Miden la situación en un punto en el
tiempo: es decir, sugieren que el programa causó el efecto, pero no permiten
determinar con exactitud si sus resultados se deben a él. Sin embargo, en la
investigación evaluativa, las encuestas tienen una desventaja: la falta de control
sobre los sujetos que las responden. No podemos estar seguros de que los sujetos
se han expuesto a nuestras técnicas.

Figura 2. Técnicas indicadas para la medición de impactos o resultados (Fuente: Macnamara, 1992 y
2001, en Watson y Noble, 2014, p. 59).
Michaelson y Stacks (2014, p. 139) recomiendan que el investigador se haga una
serie de preguntas para diseñar su sondeo o encuesta:

- ¿Qué se sabe sobre la población objeto de estudio, y qué conceptos,

comportamientos o actitudes se van a medir?
- ¿Vamos a estudiar comportamientos, o vamos a estudiar actitudes,
creencias y/o valores? Es decir, debemos tener claro qué impacto vamos a
evaluar.
- ¿Cómo vamos a contactar a los encuestados -por teléfono, en persona, por
correo...-?
- De acuerdo con nuestros objetivos, ¿cuántas veces hay que contactarles?
- ¿Qué tipo de muestreo vamos a realizar?

De acuerdo con la clasificación de Grunig y Hunt (2003, pp. 297-298), las encuestas
pueden contener tres tipos de preguntas:

1) Preguntas de evaluación: miden las creencias y las actitudes. Para ello, se

puede usar un ítem de elección múltiple, con el que sencillamente el
encuestado selecciona una opción de respuesta; preguntas Likert, en las que
se manifiesta el acuerdo o desacuerdo con una afirmación en una escala
numérica; y el diferencial semántico, en el que se colocan adjetivos opuestos
a ambos extremos de la escala, y el encuestado puede elegir en qué punto
entre ellos recae su evaluación.
2) Preguntas de información: se pregunta al encuestado acerca de cómo se
ha enterado de algo, o cuánto saben de un tema determinado. Son
especialmente útiles para medir la exposición, la retención y la evaluación de
un mensaje.
3) Preguntas de autopercepción: se pregunta a la gente sobre su propio
comportamiento. ¿Por qué han realizado una conducta y no otra?

Finalmente, el postest es la modalidad de experimento que nos interesa para

evaluar técnicas de Relaciones Públicas. Como indican Grunig y Hunt (2003, pp. 290-
292), las encuestas no nos permiten establecer un orden temporal. No se puede
saber si el efecto medido se debe a nuestra técnica de Relaciones Públicas. En
cambio, en el experimento tenemos más control sobre los sujetos que participan
(Michaelson y Stacks, 2014, p. 150), y sobre el entorno en el que lo llevamos a cabo.
Gracias a ello, tenemos más control sobre las causas y los efectos, para determinar
si ha sido una técnica en particular la que los ha generado.

Grunig y Hunt (2003, p. 292) indican que los postests se realizan una vez
administrada la acción de Relaciones Públicas. Se pueden llevar a cabo
acompañados previamente por un pretest, anterior al lanzamiento de la campaña,
y aplicado sobre el mismo grupo experimental. Si no surge ningún efecto nuevo
entre los sujetos en el postest, sabremos que la campaña no ha tenido repercusión
alguna. La otra opción es someter al postest a dos grupos diferentes, distribuyendo
a los sujetos al azar entre ambos. Si sólo administramos la acción de Relaciones
Públicas a uno de los grupos, pero se registran diferencias entre ambos en alguno
de los impactos, podremos afirmar que los ha causado el programa. Sin embargo,
para aislar todas las variables y estar seguros de que el programa de Relaciones
Públicas ha provocado el efecto deseado, necesitaremos un diseño con varios
pretests y postests, cada uno con diferentes condiciones.

3.3. Evaluación de las técnicas en medios sociales

Las redes sociales se caracterizan por su dinamismo. En consecuencia, no

evaluamos la implantación ni el impacto de una técnica como factores estables,
como se hace con los medios tradicionales (Peters, Chen, Kaplan, Ognibeni y
Pauwels, 2013, p. 291). Por el contrario, medimos tendencias. Para evaluar las
técnicas de Relaciones Públicas en medios sociales, consideraremos los materiales
originales como inputs: los textos redactados, las imágenes, los vídeos grabados...
forman parte de una fase de producción. Con esas piezas se componen
los outputs de los medios sociales; así, en este caso, los outputs son los mensajes en
redes y las entradas en blogs (Gatiker, 2013, p. 38). Cuando hablamos de medir
tendencias, nos referimos a la necesidad de tener en cuenta la evolución de cada
métrica. Por ejemplo, podemos tener un gran número de seguidores; pero, si las
métricas nos dicen que su crecimiento se está estancando, tendríamos que
preocuparnos por la efectividad de los últimos mensajes (Peters et al., 2013, p. 291).

Lovett (2011) proporciona la clasificación más completa de métricas para redes

sociales. Habla de 5 grandes métricas fundacionales, o aspectos que se quieren
medir: la interacción, el impacto conseguido, el engagement, la influencia y los
defensores que hemos conseguido en redes. De todas ellas, el gran objeto de
medición en redes sociales es el engagement. En el ámbito de la medición de redes,
se entiende como engagement cualquier acción que tome el usuario, más allá de ver
y leer (Delahaye Paine, 2011, p. 60). Sin embargo, las métricas fundacionales se
tienen que traducir a indicadores medibles. A ese nivel, Lovett (2011, p. 156)
distingue entre métricas cuantitativas y KPIs (siglas en inglés de «Indicadores de
Rendimiento Clave»). Las métricas cuantitativas son las cifras directamente
extraídas de la monitorización de las redes, o de las propias plataformas. Aquí se
incluye el número de seguidores. Dentro de las métricas cuantitativas, los clics en
nuestros enlaces, los likes y los comentarios son las principales formas medibles
de engagement.
Por su parte, los KPIs son ratios y medias que, cuando se desvían de la norma,
revelan información destacable sobre el desempeño de la organización en redes
sociales. Algunas de las métricas que recogen Barger y Labreque (2013) entran
dentro de esta categoría:

- Volumen: el número total de menciones a nuestra organización durante

un periodo de tiempo. Nos informa sobre cómo progresa el conocimiento
que los públicos tienen de ella. Se puede medir como agregado de todas
nuestras redes, o solamente el volumen en una red concreta.
- Share of Voice (SoV): porcentaje del número de menciones a nuestra
marca, dentro del total de menciones a marcas de la misma categoría.
- Tiempo de respuesta: media del tiempo que tarda la organización en
responder, cuando sus usuarios le dirigen un mensaje en redes sociales.