Materia: Organización

Industrial

Carrera: Ingeniería Química.

Unidad 2
 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE CAMBIO

Indice

Página
NATURALEZA DEL CAMBIO
 Evolución de los negocios 5
 Evolución de la empresa 8
 El cambio: nuevas oportunidades para ganar 9
 Móviles del cambio
11
Causas externas 11
Causas internas 14
 Clases de cambio 14
 Inevitabilidad del cambio
19

ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

 Entender lo que sucede 23
 Alentar la innovación
25
 Ser flexible 28

RESISTENCIA AL CAMBIO
 Concepto 31
Mecanismos internos de resistencia 32
La resistencia es la conducta previsible frente a
los cambios 33
 El Miedo
35
El miedo y la ansiedad 36
Señales de temor en la organización 37
El manejo del miedo 39
Eliminación del miedo 41

2
  Por qué fallan los esfuerzos de cambio
43
 La falta de motivación 47
Por qué y para qué trabajamos 47
Impulsos de valor 49
Teorías sobre motivación 50
La voluntad y la motivación en función del
proyecto de vida 51
Distintas posibilidades para motivar a las personas 54

FACILITADORES DEL CAMBIO

 Pensamiento Estratégico 57
Qué es el pensamiento estratégico 57
Relación entre estrategia, estructura y cultura 60
Relación entre la cultura y el uso de las
herramientas administrativas 67
Misión 72
Visión del futuro 75
El líder como creador de una visión compartida 77
 Liderazgo 81
Concepto 81
El Grid gerencial 86
Liderazgo situacional 96
El Efecto Pigmalión 97
Redefinición de liderazgo: una visión integral 98
Algunas reflexiones sobre el liderazgo 105

CONCLUSIONES 107

3
NATURALEZA
DEL
CAMBIO

4
NATURALEZA DEL CAMBIO

 Evolución de los negocios

Los cambios en los negocios, en su mayoría basados en nuevas tecnologías, se

están sucediendo a un ritmo acelerado. Desde la Edad Media hasta comienzos
de este siglo casi no hubo modificaciones. Por lo tanto, era comprensible y
predecible que las empresas tuvieran alguna dificultad en reconocer que
estaban ocurriendo cambios fundamentales y que, además, al comienzo no les
hubiera sido fácil encontrar los mejores caminos para reaccionar.

En las últimas décadas, los negocios han cambiado más de que lo que han
cambiado en cinco siglos, gracias a las innovaciones surgidas en el campo de
la informática y de las comunicaciones.
Para sobrevivir, es necesario encontrar caminos que llevan a anticiparse a los
cambios y, además, es imprescindible contar con los medios adecuados para
aprovechar las oportunidades que de ellos se deriven.

Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios parecen dramáticos,

comparables en alcance y magnitud con la Revolución Industrial, o los
comienzos de la era de los computadores. En este sentido se presenta un giro
hacia los servicios y se da un retorno hacia el empleo de la información, la
globalización de casi todas las formas de comercio, la formación de bloques
económicos, reacciones corporativas de los consumidores, una mayor
conciencia hacia el cuidado del medio ambiente y, de hecho, un gran aumento
de la competencia.

5
 Competencia

Tecnología Gobierno

NEGOCIO

Recursos Mercado
financieros

Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los negocios con un
impacto acumulativo. Una pequeña parte de la presión que proviene de cada
uno de los muchos factores de cambio puede concluir en un efecto
significativo total. Cuando las presiones se dan en la misma dirección de una
manera consistente, producen un cambio permanente en la forma como se
hacen los negocios.

Los cambios económicos y competitivos han sido realmente importantes, muy

especialmente en nuestro país: recesión, privatizaciones, procesos de
desregulación y de apertura de los mercados y un marcado crecimiento de la
competitividad.
Las empresas están comenzando a reconocer la necesidad de un cambio en la
relación con las personas que la constituyen.

6
 Viejo Mundo
Carrera de por vida
La estructura jerárquica ofrecía la
posibilidad de ascender.
Promesa de estabilidad o seguridad
implícita
Requerimiento de lealtad de por vida
Protección de la verdad. Encapsulamiento
Postergaciones
La empresa cuida de Ud.
Aceptación corporativa de compromiso y
consenso
Enfoque corporativo del liderazgo,
motivación comunicación y educación
Nuevo Mundo
Trabajos, no carreras
Estructuras chatas. Avance lento
Pérdida de seguridad reconocida
Libertad reconocida para irse a un mejor
trabajo
Dura competencia externa e interna.
Verdades incómodas
Urgencias competitivas. Sentido de logro
Ud. cuida de sí mismo
Requerimientos individuales de ser
informado, tener libertad para decidir, no
perder control sobre el trabajo
Enfoque individualista y sensitivo hacia el
liderazgo, etc.

Las implicancias para la administración son muy nítidas. El cambio afecta la

relación individual entre cada una de las personas y la organización.
Si la organización encara esa relación a la manera antigua (basándose en la
seguridad y la lealtad), fallará porque hay una desconexión con la nueva
realidad (basada en la libertad y la honestidad).
El cambio de paradigma emergente en la relación laboral, requiere su
correspondiente cambio de paradigmas en la práctica de la administración.

7
 Evolución de la empresa

Del mismo modo que los negocios evolucionan, es típico que cada
organización experimente una forma de desarrollo desde su constitución y a
través de su crecimiento y madurez.

Cuando un negocio comienza, usualmente es pequeño y las pocas personas

que trabajan en él se conocen entre sí. Quienes allí comienzan a trabajar se
encuentran muy motivados por la cercanía de sus relaciones y la convicción de
que el éxito depende de los esfuerzos que cada uno de ellos haga. Los
procesos son sencillos y conocidos por todos.
A medida que la empresa comienza a crecer, estos enfoques informales son
insuficientes y empiezan a ser reemplazados por otros más formales. En
muchos casos, este proceso de formalización resulta excesivo limitando
exageradamente las libertades individuales.

Cuando la empresa alcanza la madurez, existe la ilusión de una existencia

ordenada. La empresa madura suele contar con dos conjuntos de normas: las
formales y las que realmente se siguen para hacer el trabajo. Cambiar las
cosas es difícil. La estructura formal se utiliza como base para el cambio.

Cuando la situación se complica por los problemas que ha ido acumulando

durante su evolución, la confianza, dedicación y motivación del personal
disminuyen. Este hecho conduce a problemas en el funcionamiento e
implementación de cambios más amplios, pudiendo convertirse con facilidad
en una espiral descendente.

No resulta sorprendente que en muchas de las empresas no se le dé la

bienvenida al cambio. Sin embargo, suelen ser éstas las que necesitan cambiar
con mayor urgencia.

8
 El cambio: nuevas oportunidades para ganar

La realidad actual está signada por el aumento de la competencia y la

consiguiente reducción de utilidades.
La década del 90 nos muestra nuevas herramientas administrativas:

 Los enfoques inspirados en la calidad, que devienen en el denominado

TQM (Total Quality Management).
 Los enfoques basados en el tiempo, que dan origen a la llamada time-based
organization.
 Los enfoques que privilegian la innovación y abren el camino hacia la
reingeniería

Los tres conceptos nacen como una idea fuerza, para obtener la adhesión de la
gente y motorizar el cambio empresario en dirección de una gestión
competitiva. Los tres se manifiestan en una mejora concreta de los resultados.
En esencia, los tres conceptos presentan un importante denominador común:
cada uno de ellos necesita integrar a los otros dos para poder definirse a sí
mismo.

INNOVACION
Direcciona Direcciona

Genera Genera

Demanda
CALIDAD TIMING
Posibilita

En los procesos puramente operativos, la calidad posibilita el timing mientras

que el timing demanda calidad.
9
La innovación, por su parte, posibilita y mejora la calidad y el timing. Estos
últimos a su vez direccionan la innovación, poniendo al cliente y al tiempo de
respuesta como objetivos centrales de la innovación.

Si consideramos la etapa previa a la implementación de los cambios, esto es el

momento en que los mismos son definidos, las claves de la concepción del
cambio son la internacionalización, la cooperación empresaria y la
emulación (benchmarking), tres hechos que están relacionados entre sí.

INTERNACIONALIZACION
Posibilita y Facilita
agiliza

Exige y Exige y
mejora mejora

Facilita
COOPERACION EMULACION

Posibilita y
agiliza

En una economía en franca apertura, es imposible considerar productos o

servicios, objetivos o estrategias, con independencia de lo que ocurre en el
campo internacional.
La cooperación se da bajo distintas formas de combinaciones entre
organizaciones del mismo o distintos países (alianzas estratégicas).
El benchmarking significa recuperar de las experiencias disponibles todo lo
que de positivo puede haber para el desarrollo de las estrategias y los procesos
empresarios.

Emular es reconocer el éxito de otros y tratar de extraer de éste consecuencias

positivas para nosotros mismos. Mediante la emulación se trata de superar el

10
costo de recorrer el camino que ya recorrieron otros: no aprender de los
propios errores, sino también de los errores ajenos.

El común denominador de los dos grupos de claves es su efecto simultáneo

sobre los dos pilares de la competitividad: los costos y la diferenciación.
Como las claves son todas interfuncionales, la concepción e implementación
del cambio estratégico no depende de un área de la empresa sino de un
enfoque, y es una tarea de toda la empresa.

 Móviles del cambio

La decisión de cambiar es el fin de un proceso de reflexión durante el cual se

ha podido considerar:
 el mercado,
 la competencia,
 la tecnología,
 los resultados de la empresa,
 el funcionamiento
 y las características del personal.

Esta combinación de elementos hace que el móvil de cada cambio sea único.
Sin embargo, se desprenden una serie de rasgos comunes respecto a aquello
que los motiva. Las causas del cambio pueden estar repartidas entre causas
externas y causas internas.

Causas Externas

Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por

elementos externos a la entidad. Se trata de elementos que forman el entorno
de la empresa.
En la mayoría de los casos, las causas externas son las más frecuentes. Suele
ser el entorno el que crea las obligaciones que provocan el cambio.

En tal sentido, es frecuente que la evolución de las exigencias de la clientela y

de las ofertas de la competencia conduzcan a una empresa a replantearse
totalmente su estructura, sus sistemas y su cultura para ser orientadas por

11
completo hacia la satisfacción de sus clientes, cuando, hasta entonces, habían
privilegiado su funcionamiento interno y el respeto de sus exigencias técnicas.
Estos cambios son indispensables para que una empresa pueda conservar sus
cuotas de mercado y alcanzar resultados satisfactorios. No cambiar significaría
desaparecer a corto plazo o, en el mejor de los casos, debilitar su presencia en
el mercado de manera sensible.
Las principales causas externas son:

 El mercado

Los compradores actuales y potenciales influyen fuertemente sobre las

empresas, ya que éstas deben responder a las necesidades y a los
comportamientos del mercado para evitar que los consumidores dejen de
comprar sus productos.
Las evoluciones del mercado obligan a las empresas a adaptarse y,
probablemente, estos cambios se proyectarán sobre los productos y servicios
ofrecidos, sobre sus precios, o sobre la manera en que son distribuidos.
Los consumidores son cada vez más exigentes y esperan de los productos y
servicios que eligen una calidad siempre mayor que no puede conseguirse si
no es a través de un cambio importante dentro de la empresa.

 Las acciones de la competencia

Los movimientos de los competidores pueden comprometer la posición

competitiva de la empresa. Las empresas responden a la amenaza, real o
supuesta, que perciben. A veces es necesaria una reacción inmediata para
bloquear el ataque.
La calidad es un concepto relativo. El movimiento de uno de los actores puede
modificar lo que es referencial y convertir en mediocre lo que era bueno. Las
empresas están constantemente sometidas a esa amenaza.

 La innovación tecnológica

Las innovaciones son cada vez más numerosas y rápidas. Se ha acortado

dramáticamente el lapso que media entre el surgimiento de la idea (la
12
invención) y la transformación de esa idea en un producto comercializable (la
innovación).
La obsolescencia de los productos obliga a la empresa a cambiar, y estos
cambios afectan directamente el corazón de la empresa.

 La evolución de la legislación y de la reglamentación

En este caso la influencia puede ejercerse a través de la modificación del

entorno, o por la alteración de las obligaciones que pesan sobre la empresa.
En el primer caso, la legislación y la reglamentación actúan transformando el
mercado, por ejemplo pasando de una política de apertura a una tendencia
proteccionista.
En el segundo caso, sus efectos se hacen sentir directamente sobre la empresa
obligándola a respetar ciertas reglas o suprimiendo algunas existentes.

 La modificación del paquete accionario

Esta causa es menos frecuente pero puede desembocar en cambios radicales,

tales como modificación de los objetivos fijados, cambios en el management,
etc.
Otro tipo de cambio puede producirse cuando el cambio de propiedad es
consecuencia de una fusión con otra empresa, o la integración en un nuevo
grupo.

 La evolución de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de

pensar

Las empresas no pueden estar desfasadas respecto a la sociedad en la cual se

sitúan y deben evolucionar con ella. Se trata de cambios lentos, pero amplios y
profundos.
La modificación de las relaciones jerárquicas hacia un menor formalismo y el
aumento de responsabilidades individuales son fenómenos que han sido
ampliamente inducidos por el progreso social.

Causas Internas

 El desarrollo de la empresa

13
El crecimiento crea nuevos problemas que no pueden ser resueltos con la
simple multiplicación de los medios existentes.
Un aumento significativo de la cantidad de trabajadores, de los puntos de
venta o del volumen de clientes, exige un replanteo completo y una profunda
transformación.

 La visión del líder

Es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de

cambios similares en otras empresas. Al querer modificar la situación
existente para reforzar su empresa, transforma el espacio de la competencia.
El líder estima que es necesario lanzar nuevos productos, mejorar la calidad,
adquirir nuevas capacidades o abandonar algunas actividades. Por tanto, la
empresa se esfuerza en cambiar debido a la voluntad de su conducción que
aspira a hacerla más efectiva.
La empresa se cuestiona y se transforma permanentemente para ser cada día
más fuerte.

 Clases de cambio

Tres dimensiones fuertemente interrelacionadas permiten caracterizar las

distintas clases de cambio:

 la profundidad del cambio;

 la rapidez del cambio;
 el modo de imposición elegido

 Profundidad del cambio

La profundidad caracteriza la manera en que el cambio afecta a la realidad de

la empresa. Ésta puede ser modificada superficialmente o en profundidad, con
todos los matices posibles entre estos dos extremos.

Los cambios superficiales no deben ser considerados como cambios de

segundo orden. Estos cambios responden a la necesidad de la empresa de
evolucionar constantemente para responder a un entorno dinámico.
Por ejemplo, los cambios originados en empresas seguidoras como
consecuencia de responder a los movimientos competitivos de la empresa
líder, son cambios que deben ser efectuados rápidamente, son indispensables

14
para sobrevivir y, sin embargo, son poco profundos (aunque pueden exigir
esfuerzos importantes para ser implementados).
Los cambios superficiales son relativamente fáciles de decidir, pues sus
consecuencias no son muy pesadas y porque en caso de fracaso su costo es
limitado. Pueden ser numerosos y terminar transformando la empresa “en
profundidad”.

En el otro extremo nos encontramos con los cambios profundos, aquellos que
transforman intensamente la realidad de la empresa. Son cambios necesarios,
pero deben ser controlados.
Deben efectuarse cuando los cambios superficiales no son suficientes. Los
cambios profundos afectan principalmente a la estrategia, la estructura
organizativa y la cultura de la empresa.
Los cambios profundos siempre producen impactos importantes, positivos o
negativos, sobre el personal.

La profundidad del cambio varía entre esos dos extremos. Según la situación
de la empresa, el nivel de profundidad puede o no ser adoptado. Una empresa
en dificultades se encuentra a menudo obligada a afrontar cambios
“profundos”, aún cuando no lo desee.

 Rapidez del cambio

Es una dimensión que resulta de la combinación de la duración y la

profundidad del cambio.
La duración debe ser proporcional a la profundidad del cambio y a la
capacidad de adaptación al cambio de la propia empresa. Sin embargo, la
duración de un cambio debe ser lo más corta posible, por dos razones
principales: la necesidad de movilizar los recursos de la empresa durante el
proceso y la capacidad de los individuos para comprometerse con un proceso
de cambio.
Cambiar no es suficiente, es necesario cambiar rápidamente para conservar o
mejorar la posición competitiva.

Los cambios son más rápidos cuando las circunstancias lo exigen, la

conducción es consciente de ello y la capacidad de adaptación al cambio de la
empresa es elevada. Por otra parte, una gran rapidez exige tener el hábito del
cambio.
En la mayoría de los casos, los cambios se efectúan lentamente y esta lentitud
puede darse en los siguientes niveles:

15
  por la toma de conciencia de la necesidad de cambiar;
 por la decisión de encarar el cambio;
 por el proceso de cambio propiamente dicho.

 Modo de imposición del cambio

La manera de iniciar un proceso de cambio puede variar desde la imposición

hasta el consenso total.

Los cambios impuestos suelen darse cuando:

 hay muchos niveles jerárquicos
 un nuevo directivo quiere romper con el pasado
 los intereses son contradictorios
 no puede hallarse un terreno de entendimiento
 supone reducción de personal o peores condiciones de trabajo

Incluso cuando es impuesto, el cambio exige alcanzar un cierto nivel de

consenso para, en su momento, pueda imponerse verdaderamente.

Los cambios consensuados se traducen en una fuerte adhesión de los

interesados al proyecto de renovación desde su comienzo. Esta adhesión,
(difícil de obtener), contribuye a reforzar las posibilidades de éxito a través de
una fuerte movilización y de una participación elevada e inmediata.

Raramente el empresario es totalmente libre de elegir el tipo de cambio que va

a encarar, ya que éste es la resultante de la voluntad del directivo, por una
parte, y de las oportunidades y presiones internas y externas, por otra.

Las tres matrices a continuación resumen las posturas asociadas con las
diferentes situaciones de cambio:

ALTA

Asegurar la Gestionar
consolidación la rutina

16
RAPIDEZ
DEL
CAMBIO

Evitar el
abandono por Evitar el
pérdida de hundimiento
interés

BAJA

SUPERFICIAL PROFUNDO

PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

Impuesto

Evitar el rechazo y
Ganar la los conflictos
adhesión extremos para
ganar la adhesión
17
MODO DE
IMPOSI-
CIÓN DEL
CAMBIO

Optimizar Mantener los

los beneficios objetivos
buscados

Consen-
suado

SUPERFICIAL PROFUNDO

PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

Impuesto

Evitar los
bloqueos para
Obtener la obtener la
participación participación
activa activa
MODO DE
IMPOSI-

18
CIÓN DEL
CAMBIO

Mantener la Reforzar la
implicación adhesión

Consen-
suado

ALTA BAJA

RAPIDEZ DEL CAMBIO

 Inevitabilidad del cambio

El cambio es consecuencia de una dinámica autónoma y es inevitable.

Ninguna empresa se escapa de esta tendencia.

Cuando la competencia es baja y los resultados son buenos, las empresas

suelen evitar los cambios significativos y continuar haciendo su trabajo como
siempre lo han hecho.

Cuando la competencia crece, se puede presentar un cambio de paradigmas.

Todos vuelven a cero y las empresas que lideran la transición hacia el nuevo
paradigma son las que tendrán éxito.

La empresa puede provocar el cambio, o sufrirlo; pero necesita cambiar.

La evolución o la alteración del entorno no se controla: nuevos productos,
nuevas tecnologías, nuevas organizaciones; incluso cuando la rentabilidad de
la mayoría de los actores lucha en favor de una contención del movimiento.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de

lo que se modifica. El cambio en sí mismo ha cambiado de status: hasta hace
poco era percibido como extraño a la empresa, como si fuera un paréntesis,

19
era el medio para pasar de un estado a otro y al cual se quería llegar. Era un
mal necesario, una situación provisoria que se trataba de reducir al máximo
posible.
Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y está integrado en su
funcionamiento. A la búsqueda de la estabilidad le ha seguido la del
movimiento.

El cambio no es un estado “natural” para las empresas. Éstas están hechas

para funcionar, no para cambiar. Actualmente, el funcionamiento no es
sinónimo de cambio sino al contrario. Los sistemas existentes sirven para
hacer funcionar la empresa en su estado: organización de procesos, definición
de sus tareas y funciones, sistemas de control, etc. Todo converge a apuntalar
la situación presente.

Las empresas que mejor han perfeccionado su estructura y su funcionamiento

son además aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su
perfección las paraliza.

El cambio exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más

estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio. Cuando el entorno se
mueve con progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de
evolucionar rápidamente es un objetivo mucho más importante que la
perfección de la organización y de su funcionamiento.
La capacidad para cambiar rápido es esencial para la supervivencia de las
empresas, y el cambio debe convertirse en algo “natural” para ellas.

El cambio puede ser una acción padecida o elegida. Ninguna empresa escapa a
la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse
a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. La diferencia es considerable
en términos de gestión del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho más
confortable, y a menudo más eficiente.
La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el
momento en que se toma la decisión de encararlo.
El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son
buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientación: el cambio es decidido
para mejorar la situación o para anticipar una posible degradación de la
misma. En este caso suele existir un importante margen de maniobra.
El cambio “padecido” es prisionero de fuertes obligaciones que reducen la
libertad de acción y obligan a forzar los acontecimientos de manera a veces

20
drástica con despidos importantes o el cese de actividades. El cambio se
“padece” porque ha sido encarado muy tardíamente.
Las causas del retraso pueden provenir de:
 una visión equivocada del futuro,
 demoras en el inicio de las acciones necesarias, o
 la incapacidad para poner en práctica el cambio y lograr los resultados
esperados.

Las empresas siempre han encarado transformaciones profundas, pero la

aceleración del cambio y su papel primordial para el éxito de las empresas
exigen que se consagren recursos importantes y se desarrollen las habilidades
y capacidades necesarias.

21
 ACTITUD
FRENTE
AL CAMBIO

ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

Características de una organización que sabe administrar los procesos de

cambio:

 Entender Lo Que Sucede

Es fundamental la capacidad de los líderes para interpretar el ritmo, la

dirección, el significado y la importancia de lo que está ocurriendo.

22
Las rutinas y los driving forces deben modificarse si no van en el sentido del
cambio. Mientras que cambiar las rutinas significa reorientar la energía,
cambiar los driving forces es equivalente a cambiar las mentes.

Todas las organizaciones tienen reglas no escritas, y éstas apoyan o

perjudican notablemente su rendimiento. Comprender cuáles son esas reglas
puede proporcionar información crítica, permitiendo a la gerencia eliminar
rápidamente las barreras ante el cambio.
En todas las esferas de nuestra vida existen Reglas del Juego. Y estas reglas
siempre vienen en dos formas: escritas y no escritas.
Existen una serie de factores (cultura nacional, clima económico, legislación,
agendas privadas de las personas y conducta de los gerentes) que refuerzan,
socavan o desvían las reglas escritas hasta que surge una regla paralela no
escrita.

Traduciendo Reglas Escritas en Reglas No Escritas

Reglas Escritas Reglas No Escritas
Logre gran experiencia Rote de puesto lo más rápido posible
La promoción depende de la percepción de Mantenga a su jefe feliz (él decide su
su jefe de su desempeño ascenso). Sobresalga de la multitud. Evite
asociarse con el fracaso.
Los gerentes son responsables por los Cuide su propia quinta (porque nadie
resultados de la empresa. recibió recompensa por hacer crecer el
negocio de otro) y mire sus balances
trimestrales.

En todos los casos hay conflictos escondidos entre las reglas escritas y las
iniciativas de cambio. Pero los conflictos se explican solamente considerando
las reglas no escritas, en otras palabras “la forma en que las cosas realmente
funcionan en la empresa”.
El poder de entender las reglas no escritas surge de saber cómo los problemas
del negocio se unen a las reglas escritas. Una vez que conocemos las reglas no
escritas vemos que lo que originariamente considerábamos como “problemas”,
en realidad son efectos colaterales no previstos.

Cómo las Reglas Escritas y No Escritas conflictivas causan

problemas

23
 Reglas Escritas Reglas No Escritas Problemas
Logre gran experiencia Rote rápido de puesto Trabajo de equipo pobre
La promoción depende de la Mantenga a su jefe feliz. Falta de cooperación en
evaluación de su jefe Sobresalga. Evite el fracaso toda la empresa
Los gerentes son los Cuide su propia quinta. “Cortoplacismo” crónico.
responsables de los No se toman riesgos
resultados

Los problemas son causados por las contradicciones entre las reglas escritas
existentes y los nuevos procesos de cambio.
Las reglas no escritas no siempre frustran el desempeño superior. Muchas
veces, los efectos colaterales no previstos son muy positivos. Dominar las
reglas no escritas es más que simplemente un método para remediar el fracaso.
También es un método para decodificar el éxito y entender la excelencia y las
competencias esenciales de manera que puedan ser reproducidas.

Si hacemos una analogía entre hallar las reglas no escritas y buscar una aguja
en un pajar, hay dos posibilidades: buscar en el pajar hebra por hebra o usar un
imán.
Las reglas no escritas brindan tres imanes: motivadores, autorizadores y
desencadenantes:

 Motivadores: Lo que es importante para la gente. Incluye los factores

motivadores negativos y positivos.
 Autorizadores: La forma en que las personas perciben la estructura de
poder de la organización. Incluyen las descripciones de puestos, y la
estructura formal.
 Desencadenantes: Se relaciona con las dos anteriores. Si el factor
motivador es la promoción, y el autorizador es el jefe, los desencadenantes
van a ser los factores que hacen que el jefe garantice esa promoción
acelerada, la percepción de las condiciones necesarias para la promoción y
las medidas del desempeño recibidas.
Todo el sistema de evaluación y la declaración de misión, estrategia y
objetivos, se halla incluida en esta categoría.

La gerencia superior puede eliminar rápidamente las barreras de la conducta,

cambiando las reglas escritas y reforzándolas con liderazgo.
Es relativamente rápido e indoloro cambiar los desencadenantes porque son
medidas del desempeño. Es un poco más lento y puede ser más doloroso
cambiar a los autorizadores, porque significa cambiar la estructura de poder.

24
Pero ambos métodos son más rápidos y menos traumáticos que tratar de
cambiar los valores de la gente y lo que es importante para ellos, es decir los
motivadores.

Si se encuentran las Reglas No Escritas, se puede comprender el conflicto.

Comprendiendo el conflicto se sabrá cómo eliminarlo. Eliminando el conflicto
se obtendrá la conducta que se desea.

 Alentar La Innovación

El cambio provoca en las personas una doble evolución que debe ser alentada
y sostenida por la conducción de la empresa.

Por una parte, la definición y el contenido de sus tareas y de sus

responsabilidades son objeto de profundas modificaciones en la mayoría de
los casos.

Para asumir esta situación de manera conveniente, necesitan apelar a nuevos

conocimientos y a nuevas capacidades y a aprender a utilizar nuevos métodos
y técnicas. Este es el papel de la formación.

Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de los empleados

sometidos a nuevas realidades y a nuevas tensiones deben también
evolucionar en armonía con el proceso de cambio. Los empleados deben
aprender a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a pactar con la
ambigüedad ligada al proceso de transformación e incluso a aceptar las nuevas
reglas y formas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estos
desafíos, es imperativo darles la oportunidad de analizar sus acciones,
reacciones y actitudes con el fin de comprender los puntos fuertes y débiles y
de poder mejorar. Esta es la misión fundamental de la instrucción, que
consiste en capacitar al empleado para que adopte las actitudes y
comportamientos adecuados al proceso de cambio y a la visión.

La siguiente matriz permite definir las necesidades de la organización en el

campo de la instrucción y de la formación, individuo por individuo:

MATRIZ DE NECESIDADES

25
Nivel de
capacidad
técnica y
relación
interpersonal
2 4

Suficiente
Instrucción Posición
Deseada

1 3

Insuficiente
Formación e
Instrucción Formación

Inadaptados al Adaptados al Comporta

proceso de proceso de -mientos /
cambio y cambio y Actitudes
a la visión a la visión
En esta matriz, las capacidades técnicas cubren principalmente las nuevas
técnicas (informática, gestión, automatización, etc.) y las capacidades de
relación interpersonal son necesarias para asegurar el éxito del proceso de
cambio en sí mismo, por ejemplo, la capacidad de trabajar en grupo o de
reconocer y gestionar las resistencias al cambio.

Estas capacidades incluyen también competencias no técnicas, que los

empleados deben adquirir para poder realizar la visión.
Del mismo modo, los comportamientos y actitudes de los empleados deben a
la vez facilitar el proceso de cambio y adaptarse a las necesidades de la visión.

Cuadrante 1: Competencias insuficientes/Comportamiento inadaptado

El individuo no domina las técnicas para desempeñar adecuadamente sus
nuevas funciones. Suelen ser carencias fácilmente identificables por los

26
responsables de la capacitación o por el propio individuo. Además necesitará
incorporar capacidades de orden social, tales como habilidad para trabajar en
grupo o para identificar las resistencias al cambio.
La formación permitirá paliar estas carencias una vez que las necesidades
hayan sido identificadas individualmente.
Por otra parte, el propio empleado asume comportamientos inadaptados al
proceso de cambio, tales como oposición sistemática a las nuevas propuestas,
espíritu negativo, indiferencia y resistencia al cambio. La solución consiste en
ayudar al empleado a que analice sus actitudes para definir los pasos a seguir a
fin de mejorar la situación. La instrucción responderá a esta necesidad.

Cuadrante 2: Competencias suficientes/Comportamiento inadaptado

El empleado posee las capacidades necesarias pero se comporta
negativamente frente el proceso de cambio al cual se resiste, o bien se
comporta de manera incompatible con la materialización de la visión.
Es decir que es capaz de evolucionar sobre la base de sus conocimientos, pero
se rehusa, o bien, no ha comprendido que el proceso de cambio o la visión
implican una evolución significativa en sus comportamientos y actitudes.

La instrucción permitirá establecer con el empleado las causas de su

comportamiento. Le ayudará a identificar las ventajas que él también puede
obtener del proceso de cambio y a definir un plan de desarrollo que le hará
evolucionar hacia actitudes más positivas.

Cuadrante 3: Competencias insuficientes/Comportamiento adaptado

El empleado se encuentra motivado y entusiasmado por la visión y el proceso

de cambio asociado.
Quiere participar y tiene actitudes coherentes, pero aún no posee las
capacidades específicas, de relación o técnicas, determinadas por la evolución
de sus funciones y responsabilidades. Se trata de identificar sus necesidades y
después formarlas.

Cuadrante 4: Competencias suficientes/Comportamiento adaptado

El empleado posee las capacidades necesarias y ha adoptado los
comportamientos apropiados. Motivado por el cambio puede, sin embargo, ser
incitado a hacerlo mejor. Es decir, puede ser invitado a asumir un rol de
liderazgo para actuar como “locomotora” ante sus colaboradores.

27
Estos empleados son los modelos de referencia hacia los cuales el resto del
personal puede enfocar su atención para distinguir y comprender las formas de
actuar y las actitudes buscadas y para autoevaluarse.

Nada caracteriza tanto a la org. de éxito como su voluntad de abandonar lo

que ha tenido éxito durante mucho tiempo. Las cosas suceden de repente sólo
para los que no han prestado la suficiente atención.

 Ser Flexible

La empresa es un conjunto extremadamente complejo. La diversidad de los

elementos que la componen (recursos humanos, activos tangibles e
intangibles) y la multiplicidad de las relaciones que existen entre esos
elementos crean un universo de gran complejidad.
El buen funcionamiento de la empresa depende de la capacidad de la
administración para lograr la actuación de todos esos elementos que la
componen de una manera eficaz y generar la posibilidad de adaptación a las
nuevas realidades. Hace falta una gran agilidad y capacidad de respuesta para
poder seguir el ritmo del cambio.
Para que la organización sea ágil, es imprescindible que exista poca
formalización y procesos de toma de decisiones rápidos y confiables.

Esto puede darse en dos casos: org. muy chicas y altamente centralizadas (en
donde una persona decide casi todo). Este caso es muy riesgoso y muy
limitado (sirve sólo para negocios de baja complejidad).
El otro caso se da en estructuras muy descentralizadas, que dependen
fundamentalmente del aporte individual y conjunto de cada una de las
personas que la integran.
Aquí se hace evidente la necesidad de la capacitación.
Para que cambie una organización, deben cambiar las personas. El cambio es
un proceso personal. Cada uno debe pensar y actuar en forma distinta. Esto
significa un tremendo esfuerzo de comunicación.

28
RESISTENCIA
AL
CAMBIO

29
RESISTENCIA AL CAMBIO

 Concepto

Es el desajuste entre condiciones nuevas de la realidad y la adaptación de la

conducta humana (grupal o individual) a esas condiciones.

Un ejemplo típico hoy es la familia que ve reducidos sus ingresos, pero

pretende mantener el nivel de vida correspondiente a otra época de vacas
gordas. Todos saben que entra menos dinero a la casa y, sin embargo, no
hacen nada para reducir sus niveles de gastos. Simplemente esperan que los
ingresos aumenten en poco tiempo. Aquí falla el ajuste entre el menor ingreso
y la conducta familiar necesaria para equilibrar las cuentas.

Hay dos maneras clásicas de resistirse a los cambios:

 La más conocida es la que supone la negativa a adaptarse a las nuevas
condiciones del contexto, como en el ejemplo anterior.
 La otra forma, que técnicamente se denomina como si, consiste en un
esfuerzo real de adaptación, que lamentablemente es poco o nada eficaz.

Volviendo al ejemplo de la familia, supongamos que los ingresos se reducen a

la mitad y que todos, muy preocupados, deciden tomar decisiones drásticas: se
anula la compra de diarios, se eliminan los viajes en taxi y se suspende el
alquiler de videos.
El diario, el taxi y el video constituyen golpes duros al confort familiar, por lo
cual todos tienen la sensación de hacer un gran esfuerzo para reducir los
gastos. Sin embargo, esos tres gastos no suman más que un pequeño
porcentaje del presupuesto familiar.
Todos creen que se adaptan a la situación, pero en realidad el esfuerzo no
afecta la raíz del problema. La analogía con la realidad de las empresas es
demasiado obvia.

La resistencia al cambio, entonces, tiene dos formas: una es la negativa a la

adaptación, y otra es la simulación de la adaptación o la adaptación fallida.

30
 Mecanismos internos de resistencia

La resistencia se produce por una falla en la percepción o por no disponer de

la capacidad de cambiar. En el primer caso, el individuo o grupo
simplemente no percibe los nuevos datos de la realidad. No se trata de mala
voluntad, ni de pereza, simplemente no ven aquello que es evidente para otros.
En el segundo caso, aún cuando perciben la nueva realidad, no disponen de los
recursos internos necesarios para adaptarse, o simplemente no saben qué
hacer.
Los ejecutivos enrolados en la línea dura suelen enfurecerse frente a estas dos
reacciones: “Cómo puede ser que no vean lo evidente? Cómo puede ser que
no hagan lo que es obvio que hay que hacer?”.
Las respuestas surgen automáticamente:
“No sirven, no quieren, son unos...”.
A partir de estas reacciones se multiplican los conflictos personales, que tanto
tiempo y dinero le hacen perder a la organización.

 Fallas en la percepción

Existen innumerables ejemplos que grafican esta situación: la hipnosis del

líder sobre la masa es un fenómeno muy conocido para la psicosociología. La
multitud de seguidores sólo percibe los aspectos idealizados del líder: no le
reconocen fallas, no le admiten flaquezas...hasta que el líder cae, y entonces el
vínculo mágico se rompe, provocando cierta vergüenza entre los ex-
seguidores.
La sugestión en grupo genera que varias personas, todas muy inteligentes
individualmente, no perciban ciertos datos de la realidad, aislándose del
entorno, sin darse cuenta, construyendo su propio microclima.
Los que conducen grupos saben perfectamente que la gente opina de manera
muy distinta en público y frente al grupo, que en privado y a solas.

 Incapacidad de cambiar

Cuando todo cambia a ritmos imposibles de procesar, nada es seguro a largo

plazo.
Los gerentes y empresarios se encuentran a diario con aquella famosa frase:
“Cuando me aprendí todas las respuestas, me cambiaron las preguntas”.

No saber qué hacer ni cuál decisión tomar son datos constantes hoy en todas
las empresas y en todos los niveles. Muchos gerentes responden con

31
intuición, otros con tozudez, y otros simplemente no responden. Sobrevive el
que se equivoca menos, y no existe quien no se equivoque.
Esta manera de trabajar quizás no sea la correcta, pero es la posible. La
incertidumbre y el vértigo se han transformado en estándares de la gestión
empresarial.

La resistencia es la conducta previsible frente a los cambios

La resistencia no es una excepción, sino la regla previsible de las reacciones

frente a los cambios.
Todo cambio importante (tecnológico, metodológico, de estrategia) será
recibido con un grado mayor o menor de resistencia.
El grado de resistencia dependerá de tres factores:
 el poder del sector involucrado
 la cultura empresarial
 la magnitud del cambio

Los cambios que modifican el sistema en sí mismo son por lo general, fuente
de resistencias y bloqueos más importantes que los cambios parciales que se
producen dentro de un mismo sistema. Esta evaluación del nivel de
resistencias y bloqueos previsto permite sintetizar el balance de los aspectos
emocionales con la matriz siguiente:

MATRIZ DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES

32
 Fuerte

Tratar con atención Peligro / Verificar la

factibilidad
Nivel de
resistencias
y bloqueos
previstos

Acelerar el proceso Poner en marcha

Débil
Fuerte Débil
Nivel de adaptabilidad al cambio

Cuando el proceso de cambio ha comenzado, el seguimiento de los riesgos de

resistencias y bloqueos puede ser efectuado con la tabla siguiente, que permite
anticipar las variaciones del nivel de adhesión. Esta tabla suministra
indicaciones generales, que podrán ser profundizadas con entrevistas
individuales en las situaciones más preocupantes.

TABLA DE SEGUIMIENTO DEL NIVEL DE ADHESIÓN

33
 Grandes

Riesgo Calma

Dificultades Medianas
anticipadas

Débiles
Mayores que lo Como estaba Más débiles que
previsto previsto lo previsto

Dificultades efectivamente encontradas

Si la resistencia es una regla frente a los cambios, el diseño de los procesos de

cambio debe incluir obligadamente las estrategias para reducir su impacto.
El cambio es un proceso intensamente personal. Para derribar las barreras de
la resistencia, es necesario un intenso esfuerzo de comunicación para lograr
que cada una de las personas involucradas piense o actúe en forma distinta.

 El miedo

“Ninguna pasión le quita tan efectivamente a la mente los poderes de actuar y

razonar como el miedo”. Burke, 1756

La eliminación del miedo es necesaria para crear un ambiente de confianza y

cooperación, ingredientes esenciales para iniciar y sostener un proceso de
cambio dentro de una organización.

Todas las personas experimentan miedo de alguna u otra manera. Incluso las
personas más valientes sienten miedo. El coraje no es la ausencia del miedo,
sino la capacidad de manejarlo.

El miedo es para una organización lo que la hipertensión es al cuerpo

humano...un asesino silencioso. Pasa desapercibido, pero sus efectos son
devastadores.

34
El miedo es como un ruido de fondo, al que no se presta atención hasta que
interfiere significativamente con la posibilidad de comunicarse. Una buena
manera de detectar el miedo es escuchar y observar cómo se comporta la gente
en las reuniones.

El miedo y la ansiedad

El miedo se confunde a menudo con la ansiedad. Tanto el miedo como la

ansiedad refieren a un sentimiento desagradable, acompañado por cambios
fisiológicos, cognitivos y de conducta.
La mayoría de los autores coincide en que el miedo es una respuesta a un
estímulo claramente identificable y circunscripto.
La ansiedad es una respuesta a un estímulo ambiguo o poco claro. Es menos
intenso que el miedo, pero suele prolongarse mucho más en el tiempo.

Los peores efectos suele producirlos la ansiedad. Con miedo, uno sabe a qué
se enfrenta, y quizás puede planear algo para combatirlo. Pero la ansiedad no
está focalizada, la causa no es conocida ni entendida.

Dimensión Miedo Ansiedad

Estímulo:
Identificabilidad Clara Poco clara
Especificidad Discreta Penetrante
Predictibilidad Predecible Impredecible
Amenaza Racional Irracional
Respuesta:
Componentes Cognitivos Cognitivos
Fisiológicos Fisiológicos
Conductistas Conductistas
Duración Relacionado con el Duradero (puede
estímulo convertirse en crónica)
Intensidad Alta Baja

Señales de temor en la organización

35
La mayoría del lenguaje y de las conductas que se observan durante una
reunión le pueden decir mucho acerca de la cultura de la organización en
relación a la presencia del miedo en el trabajo.

A qué le teme la gente en las organizaciones? La mayor parte de los temores

organizacionales están relacionados con el poder, la autoridad, la posición y
con factores sociales y psicológicos de la vida organizacional.

Estos son algunos de los miedos más comunes en una organización:

 Miedo a las represalias

Este tipo de miedo genera conductas tales como: “complacer al jefe”, “lucir
bien a cualquier costo”, o “hacer sólo lo que le ordenan”.
El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificación puede desembocar
en conductas que complacen al jefe, pero a expensas de otros, a veces
incluso de los clientes.

 Miedo a fallar
Está relacionado con el miedo a las represalias, ya que las sanciones negativas
son, usualmente, consecuencia de las fallas. El miedo a equivocarse está
asociado con la pérdida de innovación y la tendencia a no asumir riesgos.
La gente que teme equivocarse suele tener comportamientos tales como
escepticismo, apatía y actitudes defensivas.

 Miedo al éxito
El éxito genera enemigos. En muchos casos se produce lo que el Dr. Lair
Ribeiro llama el “Complejo de Ícaro”: Cuanto más alto subes, más fuerte
será la caída. Esto hace que muchas personas prefieran la seguridad que
brinda el vuelo bajo.
Tememos que a otra gente le moleste nuestro éxito, como si fuera necesario
tener que sufrir por cada logro o ganancia. Para muchos, el mundo del éxito
es un mundo lleno de peligros mal definidos (envidia, celos, ostracismo,
etc.). En este caso, el fracaso se convierte en una especie de cobertura de
seguridad.

 Miedo a los números

La mayoría de los programas de cambio se basan en datos que son analizados
siguiendo métodos y herramientas cuantitativas. Este tipo de miedo está
ligado al miedo a conocer cosas nuevas. La gente que le teme a las

36
 matemáticas suele decir: “Estas herramientas son útiles para mi gente, no
para mí”, o “Nosotros no tenemos tiempo de aprender todo esto”.

 Miedo a hablar
El mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las críticas. Se lo asocia
con quejas y dificultades. Es común encontrar gente con temor de hablar
por la tendencia de algunos gerentes de “matar al mensajero”. Dice al
respecto George Benson: “Aprendemos más de los errores que de los
éxitos. Cuando usted tiene gente que tiene miedo de decirle que cometió un
error, usted pierde la oportunidad de aprender”. Los gerentes deberían
proveer alguna posibilidad de que todos puedan aprender de sus errores y
compartirlos con los demás.

 Miedo al cambio
Es uno de los temores más comunes. Junto con él viene la resistencia a
cambiar y las actitudes tales como “Siempre hicimos las cosas de esta
manera, por qué cambiar ahora?”.
La gente se resiste al cambio porque generalmente están contentos con lo que
les resulta familiar. El cambio produce el temor a perder algo, algunas
personas temen que su poder se vea disminuido.
El cambio es percibido como una amenaza a su seguridad.

Comunicación Relaciones Liderazgo

Mensajes Exceso de Ataques Falta de Cambio Objetivos sin

mezclados detalles voluntad constante de pautas para
para planes lograrlos
aceptar

37
 responsab.
La gente “no muevan Síndrome de Visión
teme decir el bote” la agenda miope
“no sé” oculta
Indecisión Nosotros vs Maldecir al
crónica . ellos “demonio
exterior”
“esto Batallas por Aislamiento
también territorios
pasará”.
Siempre Resistencia Denegación
buenas a solicitudes
noticias
Algunas
señales de
miedo
Resistencia a Falta de Stress
nuevos nuevas ideas
conoc
Preocupació Se evitan Ansiedad
n por el ROI los
riesgos
Gente con Miedo a que Ausentismo
miedo a se reduzca la recurrente
preguntar cantidad de
gente
Falta de “Sólo hago Enfoque
énfasis en mi trabajo” burocrático
aprendizaje
“Es bueno Resistencia Insatisfac- Rotación de
para mi al cambio ción pensadores
gente, no difundida creativos
para mí”
Capacitación Innovación Cultura

El manejo del miedo

Ser consciente de la presencia del miedo es sin duda un paso muy importante.
Pero cómo sabe el líder si hay miedo dentro de su organización?
Las preguntas del siguiente cuadro proveen algunas bases para detectar la
presencia de temores en la organización. De cualquier manera, pensar acerca
del miedo y recolectar información sobre él no significa nada si no es seguido
de acción. Es responsabilidad de los gerentes iniciar los esfuerzos para
minimizar y manejar el miedo.

 Expectativas
 Sabe qué esperan sus pares y sus subordinados de usted?

38
  La organización ha hecho públicas la misión, la visión y las grandes
líneas de acción?
 Fueron entendidas?
 Cómo lo sabe?
 Evaluaciones
 Ha conducido la organización alguna evaluación para identificar
barreras que inhiben el rendimiento?
 Sabe si la gente en su organización tiene miedo?
 Percepciones
 Le temen sus pares o subordinados?
 Cómo lo sabe?
 Siente que su jefe trata de imponer temor?
 Percibe que su gente tiene que hacer cosas en su trabajo que están en
contra de lo que piensan?
 Confianza
 Confía en sus proveedores?
 Confía en sus clientes?
 Cree que sus subordinados confían en usted?
 Confía en sus subordinados?
 Comunicación
 Está solicitando feed-back?
 Le presta atención?
 Está “matando al mensajero”?
 Cree que sus subordinados tienen toda la información suficiente
como para llevar adelante su trabajo?

 Capacitación
 Cree que sus subordinados no están lo suficientemente capacitados
para manejar sus puestos?
 Qué ha hecho para asegurarse que sus subordinados y sus pares
adquieran nuevos conocimientos y desarrollen nuevas habilidades?
 Los tiene al tanto de las oportunidades para el desarrollo individual?

RELACION ENTRE CONFIANZA, COMUNICACION Y

COOPERACION

39
Nivel de Confianza Comunicación Cooperación
La gente está abierta a La gente está dispuesta a:
expresar:
Alto  Pensamientos  Compartir recursos
 Sentimientos  Dar y recibir ayuda
 Opiniones  Compartir la carga de
trabajo
La gente está abierta a La gente accede a:
compartir:
 Información  Trabajar en conjunto
para lograr los objetivos
de la organización
 Ideas
Medio  Conocimiento
 Experiencias
La gente se comporta: La gente se involucra en:
 Evasivamente  Batallas territoriales
 Defensivamente  La dinámica de
ganar-perder
 Deshonestamente  Competencia interna
Bajo  Desconsideradamente

Eliminación del miedo

Los gerentes que esperan resultados dramáticos en su esfuerzo para minimizar

y manejar el miedo están destinados a decepcionarse. No hay soluciones
instantáneas, los esfuerzos deben ser sostenidos en el tiempo.
Lleva muchos años construir un ambiente de confianza y un simple acto puede
destruirlo.
Los gerentes deben entender que tanto cuando una organización crece como
cuando se achica, cuando tiene éxito o cuando fracasa; nuevos temores
aparecen en la superficie y hay que adoptar una actitud proactiva para luchar
contra ellos. Por otra parte, los gerentes no pueden hacer esto de manera
individual. Hace falta trabajo de equipo.

Miedo de usar Miedo a las Miedo a perder

nuevos métodos represalias el control
Miedo a perder
el trabajo
Capacitación Miedo al fracaso Derribar barreras
institucional entre las áreas

40
 Eliminar los Miedo al error /
controles escepticismo
masivos

Miedo al cambio Eliminar

slogans
Eliminar obj. ELIMINAR
cuantitativos
EL MIEDO
Miedo a correr Práctica del Educación Miedo a los
riesgos mejoramiento institucional nuevos
Miedo del éxito continuo conocimientos
Miedo de hacer
preguntas

Recomponer el Rehacer el
orgullo del sistema de
trabajador recompensas

Miedo al cambio
Miedo a perder
control

Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales como

organizacionales. Aquellas organizaciones que lo consigan se beneficiarán
en muchos aspectos:
 Disminución de la rotación y el ausentismo
 Menor cantidad de quejas y reclamos
 Mejor comunicación y coordinación
 Menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas reales y ficticias
 Mejora en los procesos y posibilidad que surja la innovación

Todos los trabajadores deberían tener la chance de trabajar con orgullo y sin
temor.

 Por qué fallan los esfuerzos de cambio

En la última década la mayoría de las organizaciones han tratado de cambiar

para convertirse en mejores competidores.

41
Unos pocos de estos esfuerzos de cambio han sido exitosos, otro pequeño
grupo ha fracasado estrepitosamente y la mayoría arrojó un resultado
intermedio. La principal lección que se deriva de los casos más exitosos es
que el proceso de cambio atraviesa una serie de etapas que requieren un
período de tiempo considerable. Una segunda lección es la siguiente: cometer
errores críticos en alguna de las fases puede originar un impacto devastador en
los tiempos y en la rentabilidad.
Es relevante analizar cuáles son los errores más comunes que suelen
cometerse:

No establecer un sentido de urgencia

La mayoría de los esfuerzos de cambio se inician cuando algunos individuos o

algún grupo comienza a observar minuciosamente la
situación competitiva de la empresa, las tendencias tecnológicas y la
performance financiera. Entonces hallan las maneras de comunicar sus
conclusiones al resto de la organización en forma dramática, especialmente
cuando se preveen crisis o grandes oportunidades que pueden ser
desaprovechadas.

Este primer paso es esencial porque iniciar un proceso de cambio requiere la

agresiva cooperación de muchas personas. Sin motivación, la gente no
ayudará y el esfuerzo de cambio no irá a ninguna parte.
Esta etapa es crítica. Aproximadamente la mitad de los procesos de cambio
fallan en su inicio.
Por qué se producen esas fallas?
 A veces se subestima lo duro que puede resultar sacar a la gente de su
confortable status quo
 Otras veces se sobrestima la capacidad para comunicar el sentido de
urgencia
 Por último, algunos pierden la paciencia: “Suficiente con los preparativos.
Comencemos a implementarlo”.

El cambio, por definición, requiere crear un nuevo sistema, el cual para

avanzar requiere liderazgo. Es muy difícil que un proceso de cambio avance si
no se promueven verdaderos líderes para dirigirlo.
Las transformaciones suelen comenzar bien cuando asume una nueva cabeza,
que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio significativo.
Cuando el cambio es dirigido por personas que no tienen aptitud de liderazgo,
la primera fase se convierte en un desafío difícil de superar.
42
Si la empresa está perdiendo plata, es una buena oportunidad de captar la
atención de la gente, pero el margen de maniobra es menor. Por otro lado, si
los resultados son buenos, es mucho más difícil convencer a la gente de
cambiar, pero se cuenta con una mayor cantidad de recursos.

Un gran porcentaje de los gerentes de casi todas las empresas está

honestamente convencido que seguir haciendo negocios de la manera en que
lo están haciendo actualmente es inaceptable.

No formar una coalición lo suficientemente poderosa como para guiar el

proceso

La mayor parte de los programas de cambio comienzan con sólo una o dos
personas. Cuando el proyecto avanza, esta coalición inicial crece cada vez
más. Pero cuando no se consigue una masa crítica en poco tiempo, el
programa suele paralizarse.
La cantidad de personas dependerá del tamaño de la organización y no se
limita solamente a los gerentes de alta dirección.
Un alto sentido de urgencia en el top management ayuda a formar una
coalición que guíe el proceso de cambio.
Las empresas que fallan en esta etapa son las que subestiman las dificultades
para implementar los cambios y la importancia del liderazgo.

Los esfuerzos que no tienen el respaldo de una coalición poderosa que los guíe
pueden aparentar progresos por un tiempo. Pero, tarde o temprano, la
oposición forma una alianza y paraliza el proceso de cambio.

Carencia de una visión

El grupo que lidera el esfuerzo de cambio desarrolla una visión del futuro que
es relativamente fácil de comunicar. Esta visión ayuda a clarificar la dirección
hacia la cual una organización necesita moverse.
En los procesos de cambio fallidos, a menudo se encuentran cantidades de
planes, programas y políticas, pero ninguna visión.
Una importante regla a tener en cuenta: si usted no puede comunicar la visión
a una persona en cinco minutos o menos, y obtener una reacción que
signifique tanto comprensión como interés, todavía no está preparado como
para pasar a la siguiente etapa del proceso.

Falta de comunicación de la visión

43
Existen algunos patrones de comportamiento habituales:
Un grupo desarrolla una visión y trata de comunicarla con una simple reunión
o enviando una sola comunicación escrita.

En el segundo caso, el líder gasta muchísimo tiempo en reuniones con grupos

de empleados, pero la mayoría de las personas no lo entiende.
Otras veces, se gasta mucho tiempo y dinero en reuniones y comunicaciones,
pero muchos gerentes se comportan de manera opuesta a la visión. Como
consecuencia, crece el escepticismo y cae la credibilidad de las
comunicaciones.
Las transformaciones son imposibles hasta que cientos o miles de personas
estén dispuestas a colaborar, incluso hasta el punto de hacer sacrificios en el
corto plazo. La gente no hará sacrificios (incluso aunque esté disconforme con
la situación actual) hasta que crean que el cambio es útil y posible. Sin un
monto considerable de comunicación creíble, nunca se logra capturar los
corazones y las mentes de la tropa.
Esta fase es crítica cuando el cambio implica pérdidas de puestos de trabajo
(por ejemplo, algún tipo de downsizing).
La regla principal es simple: usar todos los canales posibles, especialmente
aquellos que están siendo desperdiciados con información superflua.
Las comunicaciones provienen tanto de las palabras como de lo hechos.

Nada deteriora tanto un proceso de cambio como el hecho de que personas

importantes de la organización se comporten de manera inconsistente con lo
que predican.

No remover los obstáculos a la nueva visión

Los procesos de cambio a medida que avanzan empiezan a involucrar cada

vez más personas. En muchos casos, el grupo que lidera el cambio hace
participar a otras personas simplemente comunicándoles la nueva dirección.
Pero la comunicación no es suficiente. La renovación también requiere
remover los obstáculos.
Demasiado a menudo, algún empleado entiende la nueva visión y quiere
ayudar a que se concrete, pero aparece un elefante bloqueando el camino.
En algunos casos, el elefante está en la cabeza de la persona y el desafío
consiste en convencer al individuo que no existe ningún obstáculo real.

44
Pero en la mayoría de los casos, los bloqueos realmente existen: estructura
inadecuada; sistemas de evaluación y de recompensas desajustados con la
nueva realidad, y el peor de todos: jefes que rechazan el cambio y que tienen
comportamientos inconsistentes con el esfuerzo de la mayoría.
Los grandes obstáculos deben ser enfrentados y removidos. Si el obstáculo es
una persona, es importante que sea tratada de una manera que sea coherente
con la nueva visión. Pero actuar es esencial, tanto para poder participar a otros
como para mantener la credibilidad del proceso de cambio como un todo.

No planear sistemáticamente y crear metas de corto plazo

La transformación real lleva tiempo y se corre el riesgo de perder la

oportunidad si no hay metas de corto plazo para lograr y celebrar.
Sin resultados de corto plazo, demasiada gente abandona el proyecto o se une
a las filas de los que resisten el cambio.
En un proceso exitoso, los líderes deben buscar en forma activa la manera de
obtener claras mejoras en el rendimiento, establecer y lograr metas en el corto
plazo y recompensar a la gente en función de esos logros.
Muchos gerentes se quejan de tener que conseguir metas en el corto plazo,
pero la presión suele ser un elemento útil en un proceso de cambio.
Cuando se vuelve claro para la gente que el gran cambio llevará un largo
tiempo, los niveles de urgencia pueden decaer. El compromiso de lograr metas
en el corto plazo ayuda a mantener alto el sentido de urgencia y hace necesario
un análisis detallado en función de revisar o clarificar la visión.

 Declarar la victoria demasiado rápido

Después de un tiempo, los gerentes pueden tentarse a declarar la victoria al

lograr la primer mejora significativa en el rendimiento. Es muy bueno celebrar
un triunfo, pero declarar la guerra ganada puede ser catastrófico.
Hasta que los cambios se hundan profundamente dentro de la cultura de la
organización, los nuevos enfoques siguen siendo frágiles y pueden ser sujeto
de regresión.

Irónicamente los que celebran prematuramente son tanto los iniciadores del
cambio como los que forman la resistencia. En su entusiasmo por algún signo
claro de progreso, los iniciadores se exceden en el festejo. Entonces se
encuentran con los que se resisten al cambio, los que están esperando
cualquier oportunidad para detener el proceso.

45
Después que termina la celebración, la resistencia remarca que esa victoria es
una señal que indica que la guerra concluyó y las tropas deberían ser enviadas
a casa. Una vez en casa, es muy difícil que las tropas vuelvan a embarcarse
para pelear. Casi inmediatamente, el proceso de cambio se detiene y la
tradición irrumpe nuevamente.

No anclar los cambios en la cultura de la organización

El cambio se mantiene cuando se convierte en “la manera en que hacemos las

cosas aquí”.
Hasta que las nuevas conductas estén arraigadas en las normas sociales y en
los valores compartidos, son sujeto de degradación tan pronto como disminuye
la presión del cambio.
Hay dos factores que son importantes para institucionalizar el cambio en la
cultura de la empresa: El primero es el intento de mostrarle a la gente cómo
los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el
rendimiento. Ayudar a la gente a ver las conexiones correctas requiere un
esfuerzo de comunicación.

El segundo factor es tomarse el suficiente tiempo para asegurarse que la

próxima generación de top managers realmente personifique el nuevo enfoque.
Si no cambian los criterios de promoción, las renovaciones no perduran.

Sin duda que esta enumeración no es taxativa, pero trata de clarificar los
errores más usuales e importantes. Así como una relativamente simple visión
es necesaria para guiar a la gente a través de un gran cambio, los pequeños
errores pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

 La falta de motivación

Por qué y Para qué Trabajamos

Uno de los errores más comunes que cometemos todos es pensar que
trabajamos para alguien, para otra persona o para una empresa.
En realidad, trabajamos para nosotros mismos. No importa que seamos
empleados, seremos eficientes en la medida en que nuestro trabajo le
proporcione beneficios tanto a la empresa como a nosotros mismos.

46
En ese caso estaremos trabajando bien y seremos óptimos trabajadores de
cualquier empresa, porque sabemos que trabajamos para nosotros mismos y lo
hacemos con entusiasmo.

El trabajo nos une a un mundo real que nos dice si nuestras ideas y visiones
tienen sentido o no lo tienen. Exige que disciplinemos nuestros talentos y que
dominemos nuestros impulsos. Para concretar nuestras potencialidades
debemos enfocarlas de una manera que nos relacione con la comunidad
humana.

Necesitamos sentirnos necesitados. Y para sentirnos necesitados, debemos

ser evaluados por los demás de alguna manera que establezca la cultura.
Nuestra sensación de dignidad y autoestima depende de que se nos reconozca
a través de nuestro trabajo. Necesitamos trabajar.

MOTIVADORES UNIVERSALES DEL TRABAJO

 Expresión de la propia personalidad: Trabajo vocacional. "Lo que

nos gusta hacer".
 Esperanza: Esperamos ser recompensados de acuerdo a nuestros
valores. Confiamos que el trabajo nos traerá dinero, placer, fama,
aprecio, poder, conocimientos, independencia y, posiblemente, la
satisfacción de la plenitud creativa. Sin esperanza no podemos
resolver problemas.

La esperanza no sólo depende de ver la oportunidad, sino también de un

sentimiento de optimismo.
La esperanza se realimenta con el aprendizaje y el logro disciplinado,
que nos hacen sentir que podemos aprovechar las oportunidades.
Cuando la esperanza vacila, el liderazgo puede reavivarla por un
tiempo.

 Temor: Es el reverso de la esperanza. La posibilidad de no alcanzar

nuestras metas o de no estar a la altura de las expectativas.

Impulsos de valor

Para comprender qué nos motiva a nosotros y a los demás, debemos identificar
nuestros valores dinámicos. Esta comprensión lleva tanto a la productividad

47
de la organización como hacia el desarrollo del potencial individual en el
trabajo.

Los impulsos de valor son "patrones de percepción, pensamiento, deseo y

acción compartidos por los miembros de una sociedad".

Los impulsos son innatos, pero pueden ser expresados y dirigidos de acuerdo a
valores distintos según la cultura; actúan en la familia, en la escuela y en el
trabajo. Los impulsos de valor compartidos (sociales) nos permiten actuar
instintivamente con maneras que son comunes a todos los miembros del grupo
social.
Pero debe haber un equilibrio entre comportamiento estructurado y libertad,
para que la persona pueda adaptarse al cambio.
El trabajo es un medio para desarrollar nuestros impulsos de valor y volvernos
más íntegros y determinados.

IMPULSOS DE VALOR EN EL AMBITO LABORAL

Las distintas situaciones de trabajo estimulan impulsos distintos y los

diferentes tipos de carácter son motivados por patrones de impulsos de valor
que han sido reforzados por tipos distintos de cultura.

 Supervivencia (Sustento, medio ambiente en el que se pueda vivir, ritmo de

actividad, mantenimiento de la salud, evitar el peligro, autodefensa, defensa
del propio grupo)
 Afinidad (Apego, interés, Protección, reconocimiento, comunicación,
sociabilidad)
 Placer (comodidad, sexo, comida y bebida, ejercicio, descanso, novedad,
diversión)
 Información (Estimulación sensorial, Signos, señales, conocimiento,
comprensión)
 Maestría (Aptitud, control, posesión, logro, autonomía, poder)
 Juego (Exploración, fantasía, aventura, competición, experimentación,
creatividad, innovación)
 Dignidad (Respeto, autoestima, gloria, integridad)
 Significado (universal, cultural, individual)

48
Los impulsos de valor explican tanto el entusiasmo como la resistencia al
cambio, nuestra voluntad o desgano para comprometernos con un proyecto,
para incitarnos a actuar, para aprender nuevas aptitudes.

Teorías sobre Motivación

Teoría del hombre económico: el significado del dinero puede ser diferente
según las distintas escalas de valores, pero todo el mundo lo desea. El dinero
produce una sensación de afianzamiento. Es una prueba de superioridad y es
el medio para el placer. El dinero significa inmunidad respecto a la
indignidad.
Pero no todos pueden volverse financieramente independientes, y el dinero
solo no motivará las buenas relaciones necesarias para lograr eficacia.

 Teoría del hombre sociológico: las personas están motivadas por su rol
organizacional y por su deseo del status que adquieren a medida que ascienden
en la jerarquía.
Esto funciona en organizaciones burocráticas, pero desalienta la motivación de
las personas de niveles jerárquicos inferiores, con formación académica.
Además, los gerentes de los niveles más altos llegan a creer que su posición
prueba que saben más, y son incapaces de hacer uso del conocimiento de los
demás.

 Teoría del hombre político: Las personas actúan para aumentar su poder e
influencia.

 Teoría del hombre psicológico: La pirámide de Maslow

La motivación está causada por las necesidades. Parece integrar todas las
anteriores, pero lo hace dentro del contexto de una organización burocrática,
por lo que también es considerada un enfoque parcial.

Las necesidades son:

 Fisiológicas: Alivian tensión, dolor e incomodidad
 Seguridad: afianzamiento, dependencia, protección (las
necesidades del hombre económico).
 Amor y afecto
 Status, logro y autonomía: sociológicas y políticas.

49
  Autorrealización: Necesidad de expresar los potenciales
creativos propios.

Actualmente se plantean algunas objeciones al modelo de Maslow, tales

como:
En algunos casos, lo que hacemos depende más de nuestra ética o de nuestra
vocación (llamado interior) que de satisfacer necesidades. (Ej: el artista
hambriento que trasciende los escalones inferiores sin satisfacerlos).
La manera en que nos desarrollamos depende de la oportunidad, de la
disciplina y de la entrega. Con frecuencia, crecemos frustrando, y no
satisfaciendo nuestras necesidades.

Esta teoría no sirve para “organizaciones horizontales”: En cualquier nivel de

estas organizaciones, las personas necesitan darle un significado a su vida. Y
se comprometerán con las organizaciones que se lo proporcionen.
Los nuevos conceptos psicológicos que generan la motivación son: confianza,
interés, autoconocimiento, significado, dignidad.

La voluntad y la motivación en función del proyecto de vida

La motivación es el gran dilema de la voluntad. La voluntad mejor dispuesta

es la más motivada, la que se ve empujada hacia algo atractivo, sugerente, que
incita a luchar por perseguir esa meta lejana, pero alcanzable. El hombre no
puede vivir sin ilusiones.

Los agentes motivadores son los que ponen en marcha la voluntad y la hacen
realidad, fácil, bien dispuesta, capaz de superar las dificultades, frenos y
cansancios propios de ese esfuerzo.

Motivación es ver la meta como algo grande y positivo que podemos

conseguir, pero desde la indiferencia no se puede cultivar la voluntad.

Estar motivado significa tener una representación anticipada de la meta, lo

cual arrastra a la acción. De ahí surge buena parte del proyecto personal que
cada uno debemos tener.

50
La voluntad es aquella facultad del hombre para querer algo, lo cual implica
admitir o rechazar. Es un acto intencional de inclinarse o dirigirse hacia algo,
y en él interviene un factor importante: la decisión.

La voluntad significa saber lo que uno quiere o hacia donde va, y en ella hay
tres ingredientes asociados que la configuran como un todo:

 Tendencia: Anhelo, aspiración, preferencia por algo. Es la primera fase,

que puede verse interrumpida por circunstancias del entorno.
 Determinación: Aquí ya hay análisis, evaluación de la meta pretendida y
esclarecimiento de lo que uno quiere.
 Acción: Significa la puesta en marcha de uno mismo en busca de aquello
que se quiere.

La tendencia descubre, la determinación concreta y mediante la acción aquello

se hace operativo.

Voluntad significa tener la intención de hacer algo, aunque cueste.

La intención surge cuando la persona apetece algo que no tiene y que aspira a
conseguir, pero hasta lograr el objetivo hay que superar ciertos retos
intermedios.

La voluntad consiste en preferir, escoger una alternativa entre varias

Todo comienza con el deseo, pero para llegar a buen término es necesario que
éste se transforme en algo que se quiere.

Desear es pretender algo desde el punto de vista afectivo, sentimental. Querer

es aspirar a una cosa anteponiendo la voluntad. El deseo se manifiesta en el
plano emocional y el querer en el de la voluntad.

Desear y querer son dos pretensiones, una navega pilotada por los
sentimientos, mientras que la segunda es guiada por la voluntad.

51
En el deseo, la conducta que lo pone en marcha decae con rapidez, una vez
que se ha satisfecho ese anhelo.

Querer es verse motivado a hacer algo anteponiendo la voluntad, pues

sabemos que eso nos da plenitud, nos mejora.
La conducta motivada implica elección. Voluntad es elegir, y elegir es
renunciar.

En la práctica, desear y querer aparecen mezclados, pero en la teoría es bueno

separarlos, para saber en qué terreno estamos. Cuando queremos nos sentimos
atraídos a preferir lo mejor.

La motivación nos conduce a la acción. A través de ella estamos abocados a

realizar lo que hemos elegido. A la larga, debemos actuar para alcanzar algo
que nos llene realmente o para pretender el mejor desarrollo personal.
El dilema es:
Cómo fomentar la voluntad cuando siendo la meta positiva la vemos al
principio como algo muy costoso y difícil?

Sabiendo hacer atractiva la exigencia y mirando siempre fijamente al

horizonte de las ilusiones del porvenir. Utilizando la inteligencia, sin darse por
vencidos, pensando que los esfuerzos y las renuncias de ahora tendrán su
recompensa.
Sólo quien sabe esperar es capaz de utilizar la voluntad sin recoger frutos
inmediatos. La mejor de las metas es una ecuación entre felicidad y proyecto
personal.

Distintas posibilidades para motivar a las personas

Existen una serie de pautas y políticas para motivar a la gente dentro de las
organizaciones:

 Política de Crecimiento

52
Normalmente las personas no nos vemos crecer. Nos ven crecer los demás,
después de un largo período. Al cabo del año, cuando el gerente controla los
objetivos del período anterior y fije los del año siguiente junto a sus
colaboradores, debería recalcar los éxitos conseguidos por cada uno de ellos.
El éxito trae más éxito y el fracaso y la mediocridad, más fracaso y
mediocridad.

 Política de Reconocimiento

Hay que tener la certeza de que todos los colaboradores saben que el líder
valora sus esfuerzos. Pero ese reconocimiento debe concentrarse en los logros
importantes. Utilizar el reconocimiento constantemente y para cuestiones
triviales, es una manera de prostituirlo y desvalorizarlo.
El auténtico acto de reconocimiento es aquel que, además de motivar, no se
olvida en toda la vida.

 Política de Exigencia

Un líder simpático, popular y blando, no motiva a la gente. Una vez que están
concertados (o impuestos) los objetivos, hay que ser exigente con los
resultados.
Si alguna persona no logra el objetivo deseado, hay que hablarlo, decir
claramente que no se ha cumplido, analizar las causas y ayudarle. Pero
siempre hay que exigir el esfuerzo para que luego se cumpla.

 Política de Logro

En la empresa no pueden existir sectores triunfadores y sectores perdedores.

Todos los departamentos y todas las personas deben tener conciencia de que
están trabajando en función de un objetivo único.
El espíritu ganador en un grupo de trabajo se produce cuando la mayoría de la
gente, la mayoría de las veces va un poco más allá de sus objetivos.

 Política de Promoción en base al mérito

La promoción realizada a través del “lobby”, o por lazos familiares, debería

ser desterrada de las empresas.
Hacen falta instrumentos que nos permitan evaluar a la gente en función de los
resultados. Hay que establecer parámetros de medición, tanto cuantitativos
como cualitativos, que tiendan a la máxima objetividad y que les permitan
53
saber a los gerentes y a los empleados, en qué grado está cumpliendo cada
uno.
 Política de Liderazgo

El liderazgo pasa fundamentalmente por una cuestión de integridad personal y

de capacidad para generar confianza en la gente. No se trata simplemente de
una cuestión carismática.

 Política de Delegación

Hay que vencer el miedo a delegar, y menos a la gente joven. Los jóvenes
suelen ser ambiciosos, pero esto no debería constituir un problema. El exceso
de ambición se corrige cometiendo errores.
La única ambición que no hay que consentir es la del que quiere trepar a
cualquier precio, dejando de lado cualquier tipo de consideración ética.

 Política de Buenos Modales

El buen estilo y la educación son dos maneras de evitar conflictos en el trato

personal.
Es realmente motivador trabajar en un ambiente afable, de gente cordial, en el
que todos tiene tiempo para hablar y pueden invertir algunos minutos en
ayudar a resolver un problema personal.
El objetivo es lograr un ambiente de compañerismo, cuidar del clima que se
respira, que la gente trabaje duro pero con un auténtico espíritu deportivo.

 Política de Descentralización

Cuando la gente está capacitada para tomar decisiones, es un error no

aprovechar esas aptitudes.
La descentralización representa un grado de avance respecto de la delegación,
que permite entrenar a la gente en puestos con mucho poder de decisión.

Política de Comunicación
No se puede pretender tener a la gente motivada si se le oculta información.
Las personas necesitan información para tomar decisiones, y la organización
se la tiene que suministrar a través de los canales de comunicación
establecidos.

54
 Política de Remuneración

No es la mejor política ni la única, pero tiene una enorme importancia, en la

medida que el dinero le permita a las personas cubrir gran parte de las
necesidades que Maslow ubica en los escalones de su Pirámide.
Debería existir una base técnica (por ejemplo, algún sistema de evaluación de
cargos) que le permita a la organización construir su estructura salarial con la
mayor equidad posible y que sirva de base argumental para enfrentar los
reclamos.
Nada desmotiva más que las comparaciones salariales cuando hay situaciones
de inequidad.

55
FACILITADORES
DEL
CAMBIO

56
FACILITADORES DEL CAMBIO

 Pensamiento Estratégico

Qué es el Pensamiento Estratégico?

ESTRATEGIA es un conjunto integrado de acciones diseñadas para obtener

una Ventaja Competitiva Sostenible en el tiempo.

La evidencia externa de Ventaja Competitiva es una superioridad posicional

basada en alguna de las alternativas básicas:

 Diferenciación
 Costo
 Alta Segmentación.

La consecuencia de obtener una Ventaja Competitiva es un incremento de la

rentabilidad.

EJEMPLOS

Fortalezas Beneficios Que Pueden Ser

Convertidos En Ventajas
Elementos Innovadores Costos más bajos
Mejor Performance
Amplia Distribución Servicio inmediato
Relaciones personales
Precios más bajos Mayor Valor

Línea de productos/servicios amplia Menos tiempo

menos Proveedores
Servicio técnico al cliente Resolución de problemas

57
 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA

E
Estrategia n
EMPRESA Empresaria Misión t
o
r
n
o

Programas
de Acción

La estrategia implica un delicado equilibrio entre el pensamiento estratégico

(el cual representa un alto grado de abstracción intelectual) y la
implementación de la estrategia (que significa un conocimiento profundo de
los problemas prácticos).
Esta es la causa por la que actualmente se está hablando de Formación de la
Estrategia, es decir un proceso integrado que fluye a través de toda la
organización.

Relación entre Estrategia, Estructura y Cultura

58
Estos son los tres pilares sobre los que hay que trabajar para generar empresas
flexibles con altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante
como el actual.

 Estrategia

En muchísimos casos de la “vida real”, la estrategia sigue siendo un ejercicio

teórico que (con suerte) le atrae a alguno de los Directores y por lo tanto, a
veces -sólo a veces- se tiene en cuenta. Todavía sigue siendo más creíble un
proceso para reducir costos que un sistema para monitorear variables
contextuales en tiempo real.
Quizás la empresa logra incorporar, aunque sea embrionariamente, el tema de
la estrategia. Y durante algunos meses se hacen verdaderos avances. Pero
llega la crisis y la estrategia desaparece como por arte de magia. Sólo existe
“reducir personal”, “bajar costos”, “esperar y no emprender”, etc.

Desde cierto punta de vista, esto es lógico. No se puede pensar

estratégicamente si no hay una estructura y una cultura preparadas para que la
estrategia sea un concepto que fluya dentro de la organización.

La estrategia puede definirse a partir de cuatro elementos:

 La estrategia es una Percepción. La visión que el líder tiene del futuro de su

empresa y del negocio.
 La estrategia también es un Posicionamiento. Un lugar a ser ocupado en la
mente del consumidor.
 La estrategia también es un Plan. El camino a seguir para cumplir con los
objetivos
 Y la estrategia también es un Patrón Integrado de Comportamiento. Es la
idea no sólo de cuál es la dirección a seguir, sino de cuál es el enfoque
elegido para seguir en esta dirección.

Hasta hace algunos años, existía una diferenciación conceptual entre lo que se
daba por llamar “formulación” e “implementación” de la estrategia.
La formulación tenía que ver con utilizar un conjunto de herramientas y
modelos que permitían a los “estrategas” de la empresa definir cuál sería la
estrategia que se seguiría en la organización. Las decisiones estratégicas se

59
iban “formulando”, primero, para luego ser implementadas por el resto de la
organización.

La brecha generada entre la formulación y la implementación de la estrategia

resultó muy difícil de llenar. Los gerentes de línea, más preocupados por lo
cotidiano, rechazaban los planes elaborados por los “teóricos sin experiencia y
sin responsabilidades en la implementación concreta de la estrategia”.
Los especialistas en planeamiento estratégico, en lugar de tratar de transformar
la cultura gerencial y de buscar mecanismos para que la estrategia “fluya” por
la estructura de la empresa (es decir, en lugar de hacer que estrategia-
estructura y cultura se interrelacionen), es esforzaron en imponer los aspectos
instrumentales y fracasaron al no lograr implementar en forma total los
proyectos estratégicos.
Es decir, la estrategia “se decía”, pero no “se hacía”.

La dicotomía “formulación-implementación” persistió durante muchos años.

En la actualidad el enfoque ha variado hacia lo que se denomina “formación
de la estrategia”.
Este concepto implica que la estrategia se “forma” en la mente del número uno
de la empresa y éste, una vez consensuada, la comunica al resto de la
organización.

 Cultura

La cultura se encuentra en las raíces de toda la organización. Es un generador

visible de energía que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras
y los sistemas de la empresa en general.

En el nivel más profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo

complejo de valores y de creencias esenciales que se manifiestan en los
sistemas, los símbolos, los mitos y el lenguaje dentro de la organización.

Puede comprenderse el concepto de cultura en una organización si pensamos

en una especie de “archivo” de tradiciones, creencias, supuestos y valores que
han sido acumulados y asimilados, y que se convierten en el “estado de
ánimo” de cada uno de los individuos de la organización.

60
La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los
miembros de una empresa sienten, piensan y reaccionan ante las
oportunidades y amenazas con las que se enfrentan cotidianamente.
Es el modelo -consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber
“cómo es que se hacen las cosas aquí”.

La cultura existe en cada uno de los niveles y funciones de la organización.

Puede ser una cultura homogénea o no, pero siempre existe. Y, lo que es más
importante, siempre está incidiendo -positiva o negativamente- en el
desempeño de la empresa.

La cultura se maneja en niveles muy profundos. No se maneja sólo con

realidades objetivas, también se maneja con percepciones subjetivas. Muchos
aspectos de la cultura son implícitos, es decir que se dan por supuestos. La
gente suele descubrir el carácter implícito de la cultura cuando cambia de
empresa y se da cuenta de que muchas cosas pueden hacerse de un modo
completamente distinto.

En algunas ocasiones la cultura está desintegrada. Muchas empresas no

poseen una única cultura sino una serie de subculturas. No hay dos culturas
iguales. No hay dos empresas con la misma cultura. Esta es la razón por la
cual la utilidad de los modelos es muy relativa. Existen empresas con culturas
similares de acuerdo al tipo de mercado en el que se desenvuelven.

 Estructura

La estructura es un elemento más maleable que la cultura. Tomemos un

ejemplo de una empresa que pretende modificar su estrategia de Atención al
Cliente, por distintos motivos de índole estratégica (necesidad de competir
más agresivamente, demanda más exigente, contexto más recesivo, etc.).

Entonces, desde la perspectiva de los tres pilares (Estrategia-Estructura-

Cultura), la Estrategia es “ser líderes en Atención al Cliente”.
Dentro de la cultura de la organización, la buena atención al cliente nunca fue
un factor importante. Se podría decir que es un tema que nunca le interesó a
nadie.
A pesar de ser una empresa de servicios, la satisfacción del cliente nunca fue
un factor tenido en cuenta más allá de si el servicio se daba o no. Lo que
importaba sólo era el precio.

61
Ni siquiera se planteaba la estética como un valor dentro de la cultura. Era
exactamente igual si los puntos de atención al público estaban bien o mal
presentados. Tampoco importaba la rapidez de atención más allá que para que
“la gente se vaya más rápido”.
Entonces, la Cultura está, en este ejemplo, mostrando un “desinterés total
hacia la Atención al Cliente”.

ESTRATEGIA

Estrategia
enfocada
en la calidad
de la atención
al cliente (mal
comunicada)

No hay informa-
ción sobre el Desinterés y falta
cliente. de compromiso de
El cliente no tiene ningún la gente de la
tipo de “autoridad” empresa en atender
No se controla la correctamente al
atención al cliente
cliente

ESTRUCTURA CULTURA

Por dónde empezar? Si no hay un compromiso con la atención al cliente es

muy difícil que puedan llegar a implementarse los planes y programas que se
tienen al respecto. Tendría que cambiar la cultura. Pero el cambio cultural

62
lleva mucho tiempo y, además, tiene que estar enmarcado por una estructura
que lo apoye.

No se puede mejorar la Atención al Cliente si, por ejemplo, ni siquiera

tenemos información suficiente de cómo se está atendiendo actualmente. Es
así como los tres elementos (Estrategia-Estructura-Cultura) se realimentan
negativamente. Ya que la estrategia basada en ser líderes en Atención al
Cliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la
empresa. Pero esta cultura no cambia porque las estructuras existentes no
contemplan ningún tipo de mecanismo que tenga en cuenta al cliente.

Para empezar a revertir este círculo vicioso el empresario debería, por

ejemplo, comenzar a armar estructuras que contemplen mecanismos para
recibir esta información del cliente: encuestas, cuestionarios, buzón de
sugerencias, etc.
Obviamente no es tan sencillo como parece al verlo escrito. Porque sería
bastante esperable que la cultura de la empresa perciba esta “búsqueda de
información” sobre el cliente en forma negativa. La puede percibir como un
“nos están controlando la forma en que atendemos”.
Pero también la puede recibir como un mecanismo para que la empresa pueda
desarrollar una estrategia exitosa. Esto dependerá de la forma en que el líder
comunique la estrategia.
Es así como, sucesivamente se van interrelacionando dinámicamente cultura y
estructura.

ESTRATEGIA

63
 El empresario
comunica que uno
de los impulsores de la
estrategia será la
calidad en la
atención

Se arman estruc-
turas para, por La cultura
ejemplo, recibir infor- comienza a
mación de cómo se tomar en cuenta y a
está atendiendo al valorar la
cliente atención al
cliente

ESTRUCTURA CULTURA

La estructura es un elemento con que cuenta el líder para manejar y moldear la

cultura de la empresa. Cultura que, en última instancia, será la más sólida
condición para que una estrategia se pueda o no llevar a cabo.

Aunque el líder defina una estrategia que influirá sobre la estructura y la

cultura de la empresa, estos dos elementos - a su vez- se influirán mutuamente
e incluso harán que la estrategia funcione o no.

Este tipo de interacciones mutuas en donde casi no se sabe cuál es la causa y

cuál es la consecuencia es algo “de todos los días” en las organizaciones
actuales.

64
Lamentablemente, nuestras formas de pensamiento no siempre están
preparadas para tratar con este tipo de realidades. Estamos mejor preparados
para reconocer causas y efectos lineales y unidireccionales.

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA CULTURA

Relación entre la Cultura y el uso de las herramientas administrativas

La palabra “cambio” en chino, posee un doble significado: “peligro” y

“oportunidad”.

65
La crisis provoca angustia, incertidumbre, desconfianza, temor a lo
desconocido, etc. Sin embargo debe considerarse que en estas etapas no todo
es negativo y así como existe una cara desfavorable que se asocia con lo
expuesto anteriormente, habrá otra positiva que tiene que ver con las
oportunidades que se presentan a partir de ella.

La administración ha venido brindando diferentes aportes (modelos teóricos,

herramientas, técnicas) que ayudan a viabilizar el funcionamiento de las
empresas. No asegura el éxito de ningún negocio, pero supone que quien las
incorpora estará en mejores condiciones para sobrevivir y crecer.

La preocupación de cada empresa debe ser conocer si está realmente

preparada para enfrentar el cambio, puesto que el desarrollo de diferentes
herramientas por parte de los teóricos puede no tener su correlato en la
realidad.

Hoy, todo aquello que el empresario pudo ir postergando durante tantos años,
se le exige todo junto y sin demoras: mayores índices de productividad,
desarrollo de la creatividad y la innovación, mejora continua, búsqueda
permanente de la reducción de costos, liderazgo participativo, desarrollo de
nuevos mercados, diferenciación, protección del medio ambiente...serán
requisitos indispensables para sobrevivir y posteriormente crecer.

Corresponde determinar cuáles son los cambios que las empresas debieran
haber incorporado o encontrarse en vías de hacerlo a efectos de sortear esta
dificultad. El modelo puede construirse a partir de dos grupos de variables:

 Variables relacionadas con la cultura:

 Revalorización del ser humano como elemento primordial,
insustituible y dinamizante de cada empresa
 Estilo de conducción participativo, en donde el consenso sea la regla
y no la excepción
 Desarrollo de valores compartidos por todos los integrantes
 Compromiso permanente con el aprendizaje como indicador de la
vocación a mejorar en forma ininterrumpida
 Actitud proactiva frente al cambio
 Compromiso con la excelencia, la creatividad y la innovación
 Pasión y sentimiento en la actividad laboral
 Ejercicio del pensamiento analítico para planificar y administrar

66
  Ejercicio del pensamiento creativo para emprender y aprovechar
oportunidades
 Ejercicio del pensamiento intuitivo para anticipar los cambios
 Actitud responsable frente a la sociedad y frente a los miembros de la
organización
 Desarrollo y ejercicio del poder de negociación
 Desarrollo de una visión estratégica
 Pensar y decidir en términos de largo plazo

 Variables que se relacionan con el uso de las herramientas y técnicas que

la administración pone al servicio de la empresa:
 Establecimiento de objetivos claros y precisos en el nivel superior de
la organización y la comunicación de los mismos a los niveles
inferiores
 Análisis de las diferentes estrategias alternativas para la consecución
de los objetivos
 Utilización de las diferentes herramientas de planeamiento en los
distintos niveles para facilitar el logro de los objetivos
 Fijación y exteriorización de objetivos adicionales a la rentabilidad,
tales como permanencia, expansión, desarrollo del personal, etc.
 Existencia de un circuito presupuestario que integre toda la
organización
 Implementación de algún programa de Calidad Total
El buen uso de las herramientas, modelos y técnicas facilitan la gestión y
potencian la competitividad

De la combinación de las variables mencionadas surgen cuatro modelos de

empresas totalmente diferenciadas, como surge de la siguiente matriz:

MATRIZ DE UTILIZACIÓN DE TÉCNICAS Y

CULTURA EMPRESARIAS

Alto

67
 Tipo 3 Tipo 4

Uso de técnicas y
herramientas
administrativas

Tipo 1 Tipo 2

Bajo

Desajustada Ajustada

Cultura empresaria

Características de cada tipo de empresa

(a) Los tipos extremos
Tipo Características
Tipo 1 Las empresas de este tipo nos recuerdan modelos ya superados. Sin
embargo, es posible que algunos de ellos persistan en ese accionar.
Cultura El empresario delega apenas lo imprescindible y siempre que se trate de
desajustada y bajo tareas operativas. Todo el negocio gira a su alrededor, y sus colaboradores
deben consultarlo permanentemente.
uso de las El estilo de liderazgo es típicamente autoritario, aunque en su gran mayoría

68
herramientas paternalista.
Como él es el único que toma decisiones, el resto del personal va
administrativas perdiendo motivaciones y encuentra fuera del trabajo oportunidades para
expresarse, crear...en última instancia desarrollarse.
En consecuencia, no existe necesidad de capacitar, tampoco de evaluar y el
progreso de cada integrante dentro de la organización depende del grado de
afinidad que pueda llegar a tener con el conductor.
Como no se usan herramientas administrativas más que las indispensables,
la información contable es prácticamente el único auxiliar de que dispone
para la toma de decisiones, convirtiéndose ésta en fuente de información
tanto para uso interno como externo.
Tipo Características
Tipo 4 Es el extremo opuesto al caso anterior y por ello de aplicación futura, más
que presente y pasada.
Cultura ajustada y El ejecutivo de mayor categoría es un integrante más de la empresa aunque
alto uso de las no por ello perderá su responsabilidad sobre el conjunto.
Más que un jefe será un líder que deberá encauzar a todos sus integrantes
herramientas hacia el logro de los objetivos empresarios, utilizando para ello un estilo de
administrativas conducción participativo en donde las decisiones serán adoptadas por
consenso. Ello requiere de una conducción transparente con el
establecimiento de objetivos claros y precisos a partir de la formulación de
la misión empresaria.
El cambio es considerado como una variable más, y por ende, el análisis
permanente del contexto, como así también del mercado y de la
competencia, se convierten en requerimiento imprescindible e
impostergable.
Quienes lo acompañan en su gestión han sido preparados y entrenados para
aceptar ese desafío.
Las decisiones se adoptan sobre bases más firmes teniendo en cuenta la
labor de planeamiento previa. En consecuencia cada integrante de la
empresa actúa conociendo por qué adopta cada decisión y los efectos que
ello puede producir.
Dado el desafío permanente que se plantea para lograr sobrevivir y crecer,
aspectos tales como la mejora continua, la excelencia, el servicio al
cliente, la creatividad, la innovación, y otros de similar naturaleza son
imprescindibles para mantener la posición de avanzada que ellos se han
propuesto.
Como usan las herramientas que brinda la administración, la contabilidad
cumple su función como sistema de información, pero en esta oportunidad,
en forma compartida con otros instrumentos, tales como planes,
presupuestos, pronósticos, escenarios, análisis de costos, estudios de
mercado, etc., no compitiendo, sino complementándose para integrar el
proceso administrativo de planeamiento-gestión-control.
(b) Los tipos intermedios

Tipo Características
Tipo 2 Comprenden este grupo aquellas empresas que si bien han interpretado la
necesidad de evolucionar en materia cultural y en cuanto a la
Cultura ajustada y consideración de las personas dentro de la empresa, persisten en un manejo
bajo uso de las tradicional del negocio ignorando, por tanto, las ventajas que supone una
adecuada utilización del herramental administrativo.
herramientas Entendemos que esta diferencia puede, inclusive, privar a la empresa de un
administrativas uso más eficiente de los recursos de que dispone, perdiendo, en

69
 consecuencia, competitividad frente a sus rivales.
Sin embargo, como en general existe capacitación, el empresario conoce
las herramientas, aunque se resiste a utilizarlas por cuanto “conforme a su
entender” la relación costo-beneficio no lo favorece.
En épocas de crisis - principalmente financieras - reflexiona acerca de su
instrumentación.

Tipo Características
Tipo 3 El desequilibrio es inverso a las empresas del tipo 2 aunque, a nuestro
entender, mucho más peligroso, puesto que si bien las herramientas y
Cultura técnicas administrativas pueden “comprarse” o “importarse”, la cultura
desajustada y alto organizacional puede construirse, modificarse y ajustarse “desde adentro”
si existe voluntad en ese sentido.
uso de las Una situación es incorporar herramientas para dar solución a problemas
herramientas concretos, y otra totalmente diferente es hacerlo porque existe
convencimiento de que así puede mejorarse la gestión y de allí en más
administrativas iniciar una transformación profunda en toda la empresa.

De lo expuesto, el ranking de deseabilidad esperada conforme con el modelo

esbozado es el siguiente:

Orden Tipo de Características

empresa
1 Tipo 4 Ajustadas culturalmente y con alto uso de las
herramientas administrativas
2 Tipo 2 Ajustadas culturalmente y con bajo uso de las
herramientas administrativas
3 Tipo 3 Desajustadas culturalmente y con alto uso de
las herramientas administrativas
4 Tipo 1 Desajustadas culturalmente y con bajo uso de
las herramientas administrativas

Misión

DEFINICIÓN DE MISIÓN

CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?

70
QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE?

QUÉ SIGNIFICA VALOR PARA EL CLIENTE?

CÓMO SERÁ NUESTRO NEGOCIO EN EL FUTURO?

CUÁL DEBERÍA SER NUESTRO NEGOCIO?

P.DRUCKER

 PREGUNTAS CUANDO UNA ORGANIZACIÓN DEBE RENOVAR SU

SENTIDO

 LAS EMPRESAS EXITOSAS SE LAS PREGUNTAN A MENUDO

ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISIÓN

71
 HISTORIA

PREFERENCIAS DE LA
GERENCIA O DE LOS
PROPIETARIOS

ELEMENTOS CONSIDERACIONES
DEL ENTORNO

RECURSOS

COMPETENCIAS
DISTINTIVAS

DEFINICIÓN DE MISIÓN

PROVEE AL PERSONAL DE UN
SENTIDO DE OPORTUNIDAD,
DIRECCIÓN Y LOGRO

72
 NO ES FÁCIL ESCRIBIRLA

DEBE CONTENER ELEMENTOS

CLAVE, NO GENERALIDADES

DEBE ESPECIFICAR EL ÁMBITO DEL

NEGOCIO
 Grupos de Clientes a servir
 Necesidades de los Clientes
 Tecnología

DEBE ESTAR ORIENTADA A

SATISFACER NECESIDADES DE LOS
CLIENTES

DEBE CONVERTIRSE EN UN FACTOR

MOTIVADOR

Visión del futuro

La visión es un vívido concepto del futuro.

La visión:

 Apela al elemento más importante que posee la empresa: la gente. Así como
los equipos y herramientas necesitan mantenimiento, el bienestar
psicológico de las personas es tan importante o más, que su salud física.
Una visión puede generar un alto grado de energía y compromiso.

73
 Provee la seguridad y confianza en la dirección necesarias para movilizar a
la gente y conseguir el logro de objetivos.
 Cuando es significativa, inspira confianza en el liderazgo y en la
organización. Este es un elemento fundamental para enfrentar tiempos de
cambio tan turbulentos como los actuales.
 Ayuda a los líderes a ver dónde están parados hoy y dónde esperan estar en
el futuro. Este ejercicio es un proceso educativo en sí mismo, que obliga a
los que lo realizan a identificar las fortalezas y debilidades de su
organización

LA VISIÓN NO ES:

 Un conjunto de proyecciones financieras

 Una colección de objetivos inalcanzables
 Un concepto complejo entendido sólo por algunos y olvidado por todos
 Un slogan con poco significado
 Un concepto que pierde su significado cuando aparece alguna idea que se
pone de moda en el mundo de la administración
 Una idea poco específica e intercambiable que utiliza otra empresa y que no
significa nada para nadie

La visión debería proveer, en unas pocas dimensiones cruciales, una

proyección de la empresa en el futuro, que guíe los esfuerzos de cada miembro
de la organización. Los elementos clave de la visión son:
 El espíritu estratégico;
 El camino estratégico; y
 las capacidades estratégicas

El espíritu estratégico genera un sentido de urgencia para ser mejor que los
competidores; el camino estratégico identifica los segmentos de mercado que
deben ser atacados y el posicionamiento de la empresa; y las capacidades
estratégicas resaltan el significado por el cual se lograrán los objetivos de
largo plazo.

Cómo se genera una visión dentro de una organización?

74
Desafortunadamente, es bastante difícil que el ejecutivo jefe sea visitado por
una visión durante su sueño. Lo que es mucho más probable es que la empresa
tendrá que dedicar tiempo y recursos, e incluso nutrirse de la experiencia de
consultores externos, para poder generar una visión.

El proceso de formulación de la visión consta de varias etapas:

(1) Establecer un claro liderazgo

La visión es una herramienta de liderazgo, no un sustituto. El líder debe estar
comprometido con la visión y debe comunicarla con convicción al resto de la
organización.
(2) Entender el concepto de visión
Todos deben comprender los diferentes roles que tienen la visión, la misión y
la estrategia empresarial.
(3) Identificar los componentes potenciales de la visión
El equipo de trabajo debe generar ideas que pueden o no llegar a formar parte
de la visión final.
(4) Seleccionar prioridades
El proceso consiste en generar muchas ideas, pero deben emerger claramente
las prioridades, para ser discutidas con mayor profundidad.
(5) Configurar la visión
La expresión de la visión debe ser concisa, significativa e inspiradora.
(6) Probar la visión
Un buen test para una visión es “Será recordada por alguien unos pocos días
después de haberla leído?”. Si no es memorizable, hay que volver a diseñarla.
(7) Comunicar la visión
La mejor manera de comunicar la visión es a través de un programa de
capacitación.

El líder como creador de una visión compartida

La posibilidad de conjugar la visión individual para crear visiones compartidas

es una de las nuevas habilidades de conducción que los tiempos actuales
exigen a los líderes.

Cuando un grupo de personas comparte una visión de una organización cada

persona ve una imagen de la organización en las mejores condiciones. Cada
una comparte la responsabilidad por el todo, no sólo por una parte. Cada uno
ve la imagen entera desde un punto de vista distinto.

75
Cuando más personas llegan a compartir una visión, la visión se hace más
real; hay una realidad mental que la gente puede imaginar como
verdaderamente materializable. Ahora todos tienen socios, partícipes de la
creación; la visión ya no descansa solamente sobre sus hombros. Antes de
ello, cuando acaricia visiones individuales, la gente puede decir “es mi
visión”; pero cuando se plasma una visión compartida, es a la vez “mi visión”
y “nuestra visión”.

A continuación se mencionan algunas habilidades conducentes al logro de una

visión compartida:

(a) Aliento de la visión personal

Las visiones compartidas nacen de las visiones personales. No es que la gente

piense sólo en su propio interés - de hecho, los valores personales usualmente
incluyen dimensiones que conciernen a la familia, la organización, la
comunidad y aún el mundo.

(b) Comunicación y búsqueda de apoyo

Los líderes deben estar dispuestos a compartir continuamente su propia visión,

en lugar de ser representantes oficiales de la visión de la empresa. También
deben estar preparados para preguntarse: “Merece esta visión que usted le
dedique su esfuerzo?”. Esto puede ser duro para alguien acostumbrado a fijar
metas y suponer su cumplimiento.

(c) El desarrollo de la visión como un proceso dinámico

La creación de una visión compartida es un proceso incesante. En todo

momento habrá una imagen particular predominante del futuro, pero esa
imagen ha de evolucionar. Hoy son demasiados los gerentes deseosos de hacer
a un lado el “negocio de la visión” e irse a escribir la “declaración de la visión
oficial”. Estas declaraciones casi siempre carecen de la vitalidad, la frescura y
la excitación de una visión genuina, la que surge cuando la gente se pregunta:
“qué queremos conseguir realmente?”.

(d) Amalgama de las visiones extrínsecas e intrínsecas

76
Muchas visiones energizantes son extrínsecas, es decir, su foco es el deseo de
lograr algo relacionado con un ente exterior, como un competidor. Pero una
meta que se reduce a derrotar a un oponente puede fácilmente convertirse, una
vez lograda la visión, en una postura defensiva.
En contraste, metas intrínsecas como crear un nuevo tipo de servicio, llevar un
servicio establecido a un nivel superior o fijar un nuevo grado de satisfacción
del cliente pueden suscitar nuevas manifestaciones de creatividad e
innovación. Las visiones intrínsecas y extrínsecas deben coexistir.

(e) Distinción entre visiones positivas y negativas

Muchas organizaciones sólo se arman de resolución cuando sienten

amenazada la supervivencia. Análogamente, los movimientos sociales tienden
en su mayoría a eliminar lo que la gente rechaza, por ejemplo, las campañas
contra las drogas o las armas nucleares. Las visiones negativas llevan un sutil
mensaje de impotencia: la gente sólo se lanza en la acción conjunta cuando la
amenaza es suficiente.
Dos fuentes de energía fundamentales pueden motivar a las organizaciones: el
miedo y las aspiraciones.
El miedo, la fuente de energía que anima las visiones negativas, puede
producir cambios extraordinarios en cortos períodos, pero las aspiraciones son
fuente duradera de aprendizaje y crecimiento.

En muchas ocasiones, la comunicación de la visión no es eficaz porque los

modelos mentales de los líderes obran en detrimento de sus propias
intenciones.
Los modelos mentales son a menudo tácitos y aún contradictorios con lo que
la gente manifiesta. Hay un instrumento que ayuda a los gerentes a identificar
sus propios modelos mentales: es el ejercicio de la “columna izquierda”
ideado por Chris Argyris.

Este instrumento es particularmente adecuado para mostrar cómo saltamos de

los datos a las generalizaciones sin probar la validez de éstos.
Este ejercicio no sólo hace aflorar las presunciones ocultas, sino que también
muestra su influencia sobre la conducta.

Lo que estoy pensando Lo que se dice

Todos dicen que la presentación fue Yo: Cómo anduvo la presentación?

77
un desastre
Sabe realmente lo mal que salió? Tomás: Bueno, no lo sé. Es muy
O no se anima a enfrentar el hecho? pronto para decirlo. Además aquí
estamos arando en terreno nuevo.
Realmente tiene miedo de ver la Yo: Bueno, que pensás que debemos
verdad. Si sólo tuviera más hacer? Creo que los temas que
confianza, probablemente aprendería planteaste son importantes.
de una situación como ésta.
No puedo creer que no se dé cuenta Tomás: No estoy muy seguro.
de lo desastrosa que fue la esperemos a ver qué pasa.
presentación para nuestros
propósitos.
Tengo que encontrar alguna manera Yo: Puede ser que tengas razón, pero
de lograr que haga algo pienso que probablemente
necesitemos hacer algo más que
esperar

En el ejemplo, yo hago dos suposiciones clave acerca de Tomás: le falta

confianza y le falta iniciativa. Puede que ninguna de las dos sea literalmente
correcta, pero ambas son evidentes en mi soliloquio interno y ambas influyen
sobre mi manera de manejar la situación. Como creo que le falta confianza
soslayo el hecho de que, según he oído, la presentación fue un desastre. Temo
que si lo digo directamente pierda la poca confianza que tiene, o bien piense
que no lo apoyo.

Por eso abordo oblicuamente el tema de la presentación. Cuando le pregunto

qué deberíamos hacer en consecuencia, Tomás no me propone un curso de
acción específico. Por creer que le falta iniciativa, tomo esto como una prueba
de su indolencia: se contenta con la inacción cuando se requiere una acción
precisa. Concluyo que tendré que usar alguna forma de presión para motivarlo,
o de lo contrario tomar directamente el asunto en mis manos.

El ejercicio revela las complejas tramas de supuestos que tejemos, en las

cuales nos convertimos en nuestras propias víctimas. En lugar de ocuparnos
directamente de mis suposiciones acerca de Tomás y de la situación, damos
rodeos en torno del asunto. Las razones de mi actitud evasiva son por demás
evidentes: supongo que si planteo mis dudas puedo provocar una reacción
defensiva que no haría más que empeorar las cosas. Pero el precio de evitar el

78
tema es alto. En lugar de buscar la manera de hacer frente al problema para
resolverlo, terminamos la conversación sin establecer claramente un curso de
acción. Mis presunciones acerca de las limitaciones de Tomás se han
fortalecido. Recurro a una estrategia manipulativa para hacer andar las cosas.
El ejercicio no sólo revela la necesidad de habilidades para sacar los supuestos
a la superficie, sino también que somos los más necesitados de ayuda. No hay
una manera precisa de manejar situaciones difíciles como mi cambio de ideas
con Tomás, pero toda estrategia productiva gira alrededor de un alto grado de
apertura y disposición para el cuestionamiento de nuestros puntos de vista.
Debo compartir el conocimiento de los hechos y los razonamientos causantes
de mi preocupación por el proyecto y ser receptivo con las opiniones de
Tomás al respecto.
Las habilidades necesarias para sostener esas conversaciones sin provocar
reacciones defensivas se desarrollan con el tiempo. Pero si ambas partes
empiezan por hacer cada una su ejercicio de la “columna izquierda” y
compartirlo con la otra, es notable la rapidez con que cada una de ellas
reconoce su contribución al estancamiento y empiezan a verse los progresos.

 Liderazgo

Concepto

La palabra “líder” tiene más de mil años de existencia y su raíz anglosajona

laedare ha sufrido pocos cambios. En inglés antiguo significaba “conducir a
los viajeros por el camino”.
La idea popular sostiene que el liderazgo es algo positivo.
La necesidad del liderazgo surge como una respuesta a la incertidumbre y
peligros inherentes a la condición humana. Permanentemente nos vemos
obligados a elegir. En situaciones claras y familiares, las decisiones son
sencillas, pero, en situaciones confusas, inciertas e incluso amenazantes, los
seres humanos suelen necesitar ayuda. Los líderes son una posible ayuda, ya
que nos hacen sentir más seguros y contribuyen a mitigar el temor. Nos
ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. En ello radica tanto el poder
79
como el riesgo del liderazgo. El liderazgo, como el amor, conlleva riesgos de
dependencia y desilusión.

El liderazgo tiene inevitablemente significados diferentes para distintas

personas. Las acepciones más comunes son:
(1) Es la habilidad de lograr que otros hagan lo que uno quiere. Esta
concepción equipara al liderazgo con el poder.
(2) Es la capacidad para motivar a la gente. Es cierto que los líderes, más que
influir por la fuerza y la seducción lo hacen a través de la persuasión.
(3) Los líderes proveen una visión. Ello agrega los componentes de
significado, propósito y misión que no figuran en las definiciones anteriores,
pero también sugiere que la visión es una creación solitaria del líder.
(4) El líder es un facilitador. El liderazgo participativo ayuda a los seguidores
a buscar y encontrar por sí mismos su camino. La tarea del líder consiste no en
conseguir lo que él quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente
para que haga lo que ella quiere. El mérito de esta concepción es que elimina
la idea de que los líderes actúan y los seguidores reaccionan, de que los líderes
son poderosos y sus seguidores dependientes.

Estos conceptos de liderazgo son sólo algunas muestras de las muchas ideas
populares que existen. La variedad de conceptos indica que estamos ante un
término difuso y controversial. Sin embargo, su uso ha perdurado por siglos y
casi todo el mundo sigue pensando que es un concepto importante. Para
empezar a esclarecer el concepto, necesitamos identificar los elementos
básicos que lo componen y proceder a diferenciarlo de otros conceptos
relacionados como poder, autoridad y gerencia.

La mayoría de las concepciones de liderazgo sugieren que los líderes son

poderosos. No obstante, muchos ejemplos de poder caen fuera de la idea de
liderazgo: asaltantes armados, extorsionistas, guardiacárceles, etc.
De alguna manera esperamos que el líder influya sobre otros, sin necesidad de
la coerción o la fuerza, que produzca cierto grado de esfuerzo cooperativo y se
enfile a la búsqueda de metas que vayan más allá de sus propios intereses
personales.

El liderazgo también difiere de la autoridad aún cuando los líderes podrían

tener autoridad y las autoridades ser líderes. La gente obedece voluntariamente
a la autoridad si la considera legítima. Un líder no puede ejercer el liderazgo
sin legitimidad, y la obediencia que obtienen los líderes es más voluntaria que
forzada.

80
Una persona puede detentar autoridad derivada de ocupar un puesto
determinado, pero ese hecho no garantiza en absoluto que esa persona se
convierta en líder.

El liderazgo también es diferente de la gerencia. Se puede ser líder sin ser

gerente y muchos gerentes nunca llegarán a ser líderes.
El hecho de que se espera que los gerentes se desempeñen como líderes
aumenta las probabilidades de que intenten conducir y guiar al grupo.
Es difícil imaginar un administrador sobresaliente que no sea también un líder.
Pero es engañoso y elitista concebir que el liderazgo sólo es ejercido por
personas que ocupan cargos altos.

Las siguientes proposiciones ayudan al logro de una concepción más realista

del liderazgo:

 Liderazgo y contexto

Las nociones tradicionales del líder como un ser heroico y solitario nos han
llevado a centrarnos demasiado en los actores y muy poco en el escenario en
el cual interpretan sus papeles. En contra del supuesto de que los “líderes son
quienes logran que las cosas sucedan”, es importante contraponer la
proposición de que “las cosas son las que hacen surgir a los líderes”.

Características Comportamiento
situacionales del líder

El contexto organizacional influye tanto en lo que los líderes deben hacer

como en lo que pueden hacer. No existe una única fórmula de cómo ejercer el
liderazgo para la gama de situaciones tan amplia y variada que los líderes
potenciales pueden enfrentar.

El liderazgo como una relación

81
La noción de liderazgo como un proceso de un solo sentido en el cual los
líderes dirigen y los partidarios siguen, nos impide ver la realidad de que el
liderazgo consiste fundamentalmente en una interrelación entre los líderes y
sus seguidores. La influencia bidireccional entre líderes y seguidores agrega
un elemento de complejidad adicional

Características
situacionales (motivos, Conducta
intereses, creencias y del líder
conductas de los
seguidores)

La relación es interactiva: los líderes influyen y a la vez son influidos por sus
seguidores. Las acciones de los líderes generan respuestas de los demás,
quienes, a su vez, afectan la capacidad de los líderes para tomar otras
iniciativas.

 Liderazgo errante

Los líderes errantes son esas personas que responden con celeridad y eficacia
y se transforman en indispensables cuando se las necesita. Todos los días hay
en muchas empresas líderes errantes que se hacen cargo de las cosas, en
diversos grados.
Más que la simple iniciativa, el liderazgo errante es un elemento clave en la
expresión cotidiana de un proceso participativo. La participación es la
oportunidad y la responsabilidad de tener voz en nuestro trabajo, de ejercer
influencia sobre la administración de los recursos, basándonos en nuestra
propia competencia y nuestra disposición a aceptar la propiedad de un
problema. Nadie es experto en todo.
En muchas organizaciones existen dos tipos de líderes: los jerárquicos y los
errantes. En situaciones especiales, el líder jerárquico está obligado a
identificar al líder errante, para luego darle apoyo y seguirlo, además de
mostrar la buena disposición que permite actuar al errante.

82
No es fácil permitir que otra persona asuma el liderazgo. Para eso se requiere
ser muy abierto y capaz de reconocer qué conviene más a la organización,
cómo responder mejor a un determinado asunto.

El liderazgo errante es una idea orientada hacia el asunto concreto, la

demostración de que los líderes jerárquicos son capaces de permitir que otros
compartan la propiedad de los problemas, es decir, que tomen posesión de una
situación determinada.
El liderazgo errante requiere capacitación mutua y disciplina y exige una gran
confianza y un claro sentido de nuestra interdependencia. Pero, practicado en
forma abierta se transforma en un vehículo que le permite a las personas
desarrollar su potencial.

 Liderazgo y comunicación

Entre las herramientas fundamentales de un líder figura la capacidad de

comunicarse. La buena comunicación incluye obligaciones. Debemos entender
que el acceso a la información es esencial para cumplir con una tarea. El
derecho a saber es básico. La información es poder, pero un poder inútil
cuando se la esconde. El poder debe ser compartido para que una organización
o una relación funcionen. Todo el mundo tiene el derecho y la obligación de
que la comunicación sea simple y clara.
La comunicación cumple con dos funciones: educar y liberar. “Educar”
proviene de dos palabras latinas que significan “conducir” o “extraer”. La
buena comunicación extrae de nosotros cierta conciencia de lo que representa
trabajar juntos. No podemos tomar decisiones ni hacer negocios sin saber qué
espera cada uno de los demás.
La comunicación nos educa informándonos sobre la realidad económica y la
necesidad de nuestra actividad dentro de esa economía. Sólo a través de una
buena comunicación podemos descubrir las necesidades y exigencias de
nuestros clientes.
Únicamente gracias a una comunicación adecuada puede transmitirse y
preservarse una visión empresaria común. La comunicación puede aguzar,
corporizar y ayudar a llevar a cabo esa visión.
Por otra parte, la comunicación nos libera para que ejecutemos mejor nuestra
función. Nos permite responder a las exigencias que se nos hacen y llevar a
cabo nuestras responsabilidades.

83
Según una cultura o una empresa maduran y se vuelven más complejas, las
comunicaciones tienden natural e inevitablemente a tornarse más sofisticadas
y cruciales. En las épocas de expansión, la comunicación juega un papel cada
vez más importante en la transmisión de valores a los miembros nuevos y en
la reafirmación de esos valores entre los veteranos.
Los valores de una empresa son su sangre vital. Sin una comunicación eficaz,
activamente puesta en práctica, esos valores desaparecerán sepultados por la
burocracia.
Mejorar la comunicación es uno de los objetivos más importantes en función
de lograr que el trabajo tenga sentido y que las relaciones sean satisfactorias.
Esto no quita que, si bien la comprensión es parte esencial de toda actividad
organizada, no es posible que cada uno lo sepa y lo entienda todo. Es esencial
confiar los unos en los otros para ser responsables cada uno de su misión

 Liderazgo y posición

Se puede tener poder y autoridad sin ser un líder. Los gerentes sólo son líderes
en la medida en que logran de los demás la cooperación y el reconocimiento.
Y a la inversa, se puede ser líder sin tener una posición de poder.
En definitiva, las dos proposiciones más aceptadas sobre el liderazgo se
refieren a las cualidades propias del líder, como visión, fuerza y compromiso,
y al carácter situacional del liderazgo; es decir, lo que funciona en una
situación no quiere decir que lo haga en otra situación diferente.
A pesar de la tensión aparente entre “una mejor manera de hacer las cosas” y
la “contingencia” del liderazgo, ambas posiciones son correctas.

En función de este concepto, muchos autores han intentado brindarnos

principios de liderazgo para ser aplicados en la mayoría de los casos.
Vamos a analizar dos de estos modelos de liderazgo: el Grid gerencial de
Blake & Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard.

El GRID Gerencial

El GRID, desarrollado por Blake & Mouton es una herramienta de la gerencia

para realizar el análisis conceptual de cómo la conducta obstaculiza o propicia
los resultados positivos.
84
El Grid Gerencial aclara y cristaliza muchos de los principios fundamentales
de la dinámica de la conducta de los negocios. Cualquier persona que trabaje
para una empresa tiene ciertas responsabilidades, bien sea que se encuentre en
los niveles más bajos o en los más altos de ella. Si se trata de un gerente,
existen dos intereses primarios: uno de ellos es el interés por la producción, es
decir por el resultado de sus esfuerzos (lo que Drucker definía como
“realización económica”), lo cual se indica en el eje horizontal del Grid. Su
grado de interés se anota en una línea continua de nueve puntos, en la cual el 9
denota un alto grado de interés y el 1, un grado bajo.
El segundo es el interés por la gente: los subordinados, los colegas o los jefes
de alto nivel. Esto se representa en el eje vertical y también se ilustra con una
escala de nueve puntos en la cual el 9 indica un gran interés y el 1, muy poco.
Ambos ejes nos muestran la manera en que los dos intereses interactúan para
crear una sola actitud coherente en el caso de cada uno de los estilos Grid.
Cada una de estas actitudes, o estilos Grid, descubre las diferentes maneras en
que los gerentes piensan en el logro de los resultados con otras personas y a
través de ellas. Estos mismos estilos Grid describen también los patrones de
interacción de los gerentes dentro de una organización, los cuales constituyen
la cultura corporativa.
La manera en que ambos intereses se integran en una actitud expresada en la
conducta de una persona, define la forma de ejercer la autoridad.
Por ejemplo, cuando un alto interés por la gente se combina con un bajo
interés por la producción, el líder desea que su personal esté contento y sea
amigable. Esto es muy diferente de lo que sucede con el líder caracterizado
por un alto interés tanto por la gente como por la producción. En el segundo
caso, el líder desea que su personal participe y se comprometa en el trabajo, y
que se esfuerce con entusiasmo para contribuir a la solución de problemas y
llegar así al éxito organizacional.

Estas dos variables pueden combinarse de muchas maneras, pero sólo unas
cuantas de ellas son importantes para comprender el ejercicio del liderazgo y
la cultura desarrollada en consecuencia.
Cada una de estas orientaciones descansa en un conjunto distinto de supuestos
sobre el uso del poder y la autoridad con el fin de vincular a la gente a la
obtención de resultados. Una orientación es una manera de actuar o de pensar,
que puede modificarse al comprenderla mejor; no se trata de un rasgo fijo o
inmutable.

85
El punto importante es que, para poder elevar la capacidad gerencial y la
productividad del personal, el líder debe conocer los diferentes estilos de
liderazgo, estar preparado para seleccionar el más adecuado y actuar de
acuerdo con él.

Alto 9

6
Interés
por la 5
gente
4

Bajo 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto

86
 Interés por el rendimiento

 Enfoque 9,9: Administración participativa

9,9
El logro en el trabajo proviene de
gente comprometida. La
interdependencia alcanzada mediante
un “interés común” en el propósito de
la organización conduce a relaciones
de respeto y confianza

En el esquema superior derecha del Grid se encuentra la orientación 9,9. El

individuo que la posee hace énfasis en la determinación de los hechos como la
clave para resolver problemas. Los gerentes con orientación 9,9 buscan los
puntos de vista de los demás y crean un foro para la discusión abierta y
sincera, enfrentando los desacuerdos de tal manera que se desvanezcan las
dudas y las reservas con el fin de alcanzar el entendimiento mutuo y el
compromiso total con las conclusiones obtenidas.
La teoría 9,9 es sinergista; es decir las personas que trabajan en conjunto
tienen un interés común en el resultado de sus tareas y, por tanto, fusionan sus
esfuerzos de manera interdependiente.

 Enfoque 9,1: Autoridad y obediencia

9,1
La eficacia de las operaciones es el
resultado de establecer las condiciones
de trabajo de tal modo que los
elementos humanos interfieran al
mínimo. 87
La esquina inferior derecha del Grid representa mucho interés por el
rendimiento y poco por las personas que deben realizar el trabajo.
En este enfoque el jefe impone exigencias a sus subordinados a la vez que les
niega la oportunidad de contribuir al resultado. Los objetivos impuestos
pueden ser más claros que el agua, pero la gente puede no sentir que sean
suyos. Además, si los objetivos parecen imposibles de lograr, algunos
resentimientos levemente disfrazados conducirán a reacciones negativas cuyo
fin es demostrar al jefe “por qué no se puede hacer”.
Los dos resultados posibles de este enfoque son la represión y el acatamiento,
o la lucha.

 Enfoque 1,9: Gerencia distendida

1,9
Una considerada atención a la
necesidad de la gente de tener
relaciones satisfactorias conduce a un
ambiente organizacional cómodo y
amigable y a un buen ritmo de trabajo

En la esquina opuesta del Grid, en la parte superior izquierda, se encuentra la

orientación 1,9, en la cual se hace gran énfasis en las personas y poco en los
resultados necesarios para sostener el desarrollo de los negocios.
El enfoque anterior, 9,1, se concentra en los resultados, mientras que, por el
contrario, el gerente con la orientación 1,9 se interesa en mantener relaciones
armoniosas con su personal y coloca los resultados en segundo término.
Este enfoque estimula a la gente a pensar y a hablar abierta y
espontáneamente, corriendo el riesgo de que se sacrifiquen los objetivos del
negocio.

88
 Enfoque 1,9-9,1: Paternalismo

1,9

El firme ejercicio de la dirección y el

control resulta de recompensar a la gente
por el acatamiento; la desobediencia se
reduce engendrando sentimientos de
culpa y ofreciendo la promesa de una
recompensa futura

9,1

Hasta cierto punto, el paternalismo es una combinación de los enfoques 9,1 y

1,9. Une el interés por controlar a la gente (9,1) con la actitud de afabilidad y
ayuda (1,9). El supuesto básico del jefe con respecto al subordinado es: “Yo

89
soy su dueño (o el responsable de usted) y quiero ayudarlo en su carrera
(como si la otra persona su hijo). Por eso espero su lealtad incondicional”.
El uso de halagos constituye un medio para lograr la cooperación: “una
persona tan inteligente como usted” o “buena pregunta”. El jefe también desea
hacer que el trabajo parezca sencillo: “no es tan difícil”. Todo esto tiene como
objetivo inducir la obediencia en los subordinados mientras se intenta ocultar
el estricto control que en realidad se está imponiendo.
El aspecto positivo es que el jefe puede esperar el resultado deseado, es decir,
los subordinados harán las cosas como se les piden. El aspecto negativo es que
pueden volverse dependientes.

 Enfoque 5,5: Gerencia Equilibrada

5,5
El desempeño adecuado de la
organización es posible si se equilibra la
necesidad de realizar el trabajo con el
mantenimiento de un nivel satisfactorio
de la moral.

En el centro del Grid se encuentra el estilo 5,5.La idea es: “Obtenga

resultados, pero no se mate. Haga el trabajo, pero a un ritmo cómodo. No
presione demasiado, de lo contrario los demás pensarán que es exigente. Al

90
mismo tiempo, no suelte a la gente con demasiada facilidad o lo considerarán
débil. Sea justo, pero firme”.
El jefe con esta orientación reconoce la necesidad de obtener resultados, pero
la equilibra con la necesidad de tener contenta a la gente. A diferencia del
enfoque 9,9, la integración no se ve como una posibilidad, de manera que el
jefe busca el punto medio.
Se trata que la gente se sienta como en casa, pero a la vez se aclara, aunque
superficialmente, que también el trabajo es importante.

 Enfoque 1,1: Gerencia empobrecida

1,1
El mínimo esfuerzo para llevar a cabo
el trabajo resulta adecuado para seguir
perteneciendo a la organización.

En la esquina inferior izquierda del Grid se encuentra la orientación 1,1. En

este caso, el gerente se interesa poco por la gente y por la producción, y se
limita a formar parte de la empresa sin contribuir en realidad a sus fines. Este
gerente no ha renunciado de hecho a su trabajo, pero mentalmente ya lo dejó,
quizás desde hace muchos años.
El jefe no hace ningún esfuerzo para que la gente entienda el trabajo o para
hacerla sentir cómoda. La actitud es: “No me importa”.

 Los elementos de los estilos Grid

91
El ejercicio del liderazgo puede adoptar muchas formas, algunas más eficaces
que otras. El liderazgo es un proceso complejo, que se entiende mejor al
identificar algunos elementos clave.

Estos elementos son:

Iniciativa
Se ejerce siempre que el esfuerzo se concentra en una actividad específica
para iniciar algo que no se había hecho antes, detener algo que ocurría o
cambiar la dirección y el carácter del esfuerzo. Un líder puede tomar la
iniciativa o evitar tomarla aún cuando los demás esperen que actúe.

Indagación
La indagación permite al líder el acceso a los hechos y a la información. La
calidad de la indagación puede depender de la minuciosidad del líder. Este
puede tener normas personales muy bajas a este respecto e ignorar, en
consecuencia, la necesidad de la indagación, o bien tener normas altas y hacer
todo tipo de intento para aprender lo más posible de las actividades laborales.

Convicción
Significa asumir una postura. Un líder puede tener fuertes convicciones pero
pensar que es demasiado arriesgado pronunciarse por algo; por otro lado,
puede tener convicciones débiles, o no tenerlas en absoluto y, por tanto,
inclinarse a no expresar su punto de vista. En otros casos, puede adoptar una
postura simplemente para oponerse a otra persona en un esfuerzo por “ganar”,
procurando así encontrar quién tiene la razón y no qué es lo correcto.

Solución de conflictos
Cuando las personas tienen ideas diferentes, y las expresan, el conflicto es
inevitable. Aunque el conflicto puede ser destructivo y llevar a la
desorganización, también puede ser creativo y constructivo. Todo depende de
la forma en que se maneje. Un líder que enfrenta los conflictos con otras
personas y los resuelve en una forma que conduzca al entendimiento mutuo,
provoca confianza y respeto. La incapacidad de enfrentarlo con eficacia, en
cambio, lleva a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir
sentimientos de hostilidad, frustración y desesperanza.

Toma de decisiones

92
Es la clave que permite que el liderazgo se aplique en el desempeño y puede
implicar la decisión individual, en la que el líder actúa por sí solo como la
persona que toma la decisión final. O bien puede significar la delegación de
las responsabilidades de decisión, como sucede en el trabajo en equipo del
estilo 9,9. En este caso, al tomar y ejecutar decisiones se toman en cuenta
todos los recursos disponibles.

Crítica
Describe varias maneras útiles de estudiar y resolver los problemas operativos
que los miembros enfrentan, o bien sea en forma individual o colectiva, al
intentar ejecutar sus tareas. Es un proceso que implica separarse de una
actividad o interrumpirla para estudiarla, analizar las diferentes posibilidades
de mejorar el desempeño y anticipar y evitar cualquier actividad que pueda
tener consecuencias adversas.

 Conclusiones

Cada uno de los seis estilos Grid se basa en un conjunto de supuestos sobre la
manera de lograr los resultados con la gente y a través de ella. Estos supuestos
pueden o no ser sólidos pero, en cualquier caso, se convierten en parte integral
de las creencias básicas de una persona. Sirven para encauzar la conducta y,
por tanto, constituyen el estilo Grid de un gerente.
Si nuestros supuestos no son sólidos, la pregunta obvia que surge es cómo
pueden cambiarse. Evidentemente, el primer paso es llegar a conocer los
supuestos de acuerdo con los cuales actuamos, y el Grid nos ayuda para ello.
Una vez que estamos conscientes de la profundidad y el carácter de nuestros
supuestos, podemos analizarlos para así comprender las consecuencias
positivas y negativas de nuestros actos. Mientras las personas no logren
percibir esta correlación directa entre los supuestos, la conducta y las
consecuencias, el cambio continuará siendo una posibilidad remota.

La crítica que habitualmente se le hace a este modelo es que carece de

conceptos para tratar y entender las diferencias situacionales. Sostiene que el
estilo 9,9 es válido en todas las circunstancias.

93
 Liderazgo Situacional

Este modelo, desarrollado por Hersey & Blanchard, usa las dos dimensiones
básicas del Grid gerencial: las tareas y la gente. Los autores combinan ambas
dimensiones en una matriz, en donde aparecen cuatro estilos posibles de
liderazgo:

Alta interrelación. Baja tarea: Alta interrelación. Alta tarea

Liderazgo mediante participación Liderazgo mediante persuasión

Se usa cuando los seguidores son “capaces” Se usa cuando los seguidores son “poco
pero están “poco dispuestos” o “inseguros”. capaces” pero están “dispuestos” y
“motivados”..

Baja interrelación. Baja tarea: Baja interrelación. Alta tarea

Liderazgo mediante delegación Liderazgo mediante instrucción y

Se usa cuando los seguidores son “capaces”
y están “dispuestos” y “motivados”.
mando
Se usa cuando los seguidores son “poco
capaces” y no están “dispuestos” o están
“inseguros”.

Aquí aparecen cuatro estilos posibles de liderazgo: instruir (alta orientación a

la tarea y poca relación), persuadir (alta orientación hacia la tarea y hacia la
gente), participar (baja orientación hacia la tarea y alta orientación hacia la
gente) y delegar (baja orientación hacia la tarea y hacia la gente).
El modelo sostiene que la elección entre los estilos depende de la “madurez”
de los subordinados o del nivel de “preparación o disposición” en términos de
dos características de los supervisados: sus actitudes (cuántas ganas tienen de
hacer bien el trabajo) y sus habilidades (si tienen las capacidades y destrezas
para llevarlo a cabo).
Los autores argumentan que para situaciones distintas son apropiados
diferentes estilos.

Las críticas que ha recibido este modelo tienen que ver con su excesiva
simplicidad, la falta de distinción entre niveles organizacionales y la no
consideración del Efecto Pigmalión.

94
 El Efecto Pigmalión

Los buenos líderes son aquellos que perciben que ayudar a la gente a tener
éxito en su trabajo es la esencia de la conducción. Además, reconocen que el
éxito de una organización depende de la gente que trabaja en ella.
El Efecto Pigmalión se produce cuando los líderes aumentan sus expectativas
respecto del rendimiento de los subordinados, lo que produce, efectivamente,
un incremento en dicho rendimiento.
Para ilustrar el Efecto, el Profesor Dov Eden de la Universidad de Tel Aviv,
condujo una serie de experiencias con las fuerzas armadas israelitas.
En el primer experimento, Eden le dio a cuatro instructores de un Curso de
Comandos de Combate, diferentes expectativas acerca de las posibilidades de
aprobar el Curso que tenían los 104 soldados participantes. Cada uno de los
soldados fue ubicado en alguna de estas tres categorías, al azar: Alto Potencial
para aprobar el Curso, Potencial Regular, o Potencial Desconocido.
Los instructores no sabían que esa distribución había sido hecha en forma
aleatoria, sin tener en cuenta la información real sobre los soldados.
Al finalizar el Curso, los instructores le asignaron una calificación a cada
soldado. Aquellos soldados que habían sido identificados como de Alto
Potencial, recibieron calificaciones significativamente superiores al resto.
Además, los instructores informaron que estos soldados habían disfrutado del
Curso y habían evidenciado una actitud positiva a lo largo de todo el
entrenamiento.
La conclusión es la siguiente: el incremento de las expectativas de los
instructores acerca de un grupo de soldados elegidos al azar, puede haber
causado que los soldados esperen más de sí mismos, lo que los ayudó a
desempeñarse mejor.

Para reforzar esta teoría, Eden realizó otro experimento: Le dió a 61 soldados
que estaban realizando Cursos de Entrenamiento, distintas expectativas acerca
de sus propias capacidades. Tomó 15 soldados elegidos al azar, y les aseguró
que tenían grandes posibilidades de alcanzar el éxito.

Al finalizar el curso, Eden encontró que ese grupo de soldados se había

desempeñado considerablemente mejor que aquellos a los que se le había
dicho que tenían un potencial regular.

Eden cree que el Efecto Pigmalión puede ser aplicado en el ámbito laboral,
para mejorar el rendimiento de las personas. Una manera de lograrlo es

95
entrenar a los líderes para que incrementen sus expectativas acerca de los
empleados.
Eden también sugiere que los gerentes deben combatir los estereotipos
negativos acerca de los empleados, olvidar los fracasos pasados y fijar
objetivos que se conviertan en desafíos factibles de alcanzar por las personas.
Pero agrega un toque de precaución: “No debe caerse en la exageración...
Esperar demasiado en poco tiempo puede abrumar y desmotivar a la gente,
dando como resultado una sensación de fracaso, frustración y bajas
expectativas respecto del futuro. En suma, deben incrementarse las
expectativas, pero manteniendo un equilibrio que sólo puede lograrse a través
de la experiencia y del profundo conocimiento de cada una de las personas”.

Redefinición de liderazgo: una visión integral

El concepto de liderazgo necesita ser redefinido más allá de los aportes

parciales que hemos considerado hasta este punto. A continuación se analizará
el liderazgo a través de cuatro perspectivas (liderazgo estructural, en recursos
humanos, simbólico y político) y veremos cómo es que cada una de ellas
representa una contribución peculiar y significativa hacia el logro de una
visión integral del liderazgo.

Cada una de las perspectivas ofrece una visión diferente del liderazgo y de su
manera de funcionar en las organizaciones, y puede conducir a concepciones
eficaces o ineficaces del liderazgo, tal como se expresa en la tabla de la
próxima página.

Liderazgo Estructural De recursos Político Simbólico

eficaz: humanos
El líder es: Arquitecto Catalizador, Defensor Profeta o

96
 social servidor poeta

El proceso de Análisis, Apoyo, Defensa, Inspiración,

liderazgo es: diseño facilitador y formación de experiencia
habilitador alianzas enfocada desde
(empowerment) diferentes
perspectivas
Liderazgo Estructural De recursos Político Simbólico
ineficaz humanos
El líder es: Pequeño Débil o Timador, Fanático,
tirano pusilánime vividor tonto.

El proceso de Gerencia Gerencia por Gerencia por Gerencia por

liderazgo es: detallista, abdicación fraude y encubrimientos
facilismo manipulación y espejismos

 El liderazgo estructural: arquitectos o tiranos

El liderazgo estructural puede ser enormemente poderoso y duradero, aún

siendo más sutil y menos heroico que muchas otras formas de liderazgo.
Los líderes estructurales suelen no ser carismáticos ni sensibles a los aspectos
de recursos humanos o simbólicos de su organización, pero su éxito reside en
la habilidad para contar con las respuestas correctas para sus organizaciones y
para lograr que las mismas sean aceptadas y puestas en práctica.
Alfred P. Sloan constituye un ejemplo acabado de este tipo de liderazgo, al
llevar a la General Motors a convertirse en una de las corporaciones más
grandes del mundo, a través de su correcta visión estratégica y la
implementación de un modelo estructural adecuado y novedoso.

Los líderes estructurales eficaces:

 tienen gran autoridad técnica
 desarrollan un nuevo modelo para la interrelación entre estrategia,
estructura y entorno para su organización.
 saben que las respuestas correctas sólo son útiles en la medida en
que puedan llevarse a la práctica
 experimentan, evalúan y adaptan continuamente
 El liderazgo en recursos humanos: catalizadores o débiles

97
Este tipo de liderazgo se centra fundamentalmente en las relaciones
interpersonales entre jefes y subordinados, y defiende la apertura, la
reciprocidad, el escuchar y atender, la instrucción, la participación y el facultar
y otorgar más responsabilidades y poder a los trabajadores (empowerment).
El líder es visto como un facilitador y catalizador que motiva y faculta a sus
empleados para un rendimiento óptimo. El poder del líder no procede de su
puesto o de su fuerza, sino de su talento, sensibilidad, y vocación de servicio.
Muchos de nosotros preferiríamos seguir a líderes orientados hacia la atención
y el servicio a los demás. Sin embargo podríamos preguntarnos si los gerentes
que apoyan ese modelo serán realmente líderes dignos de respeto o serán más
bien pusilánimes que se dejan llevar por la corriente y la energía de otras
personas.
El riesgo es real y hay gerentes que se valen de la participación y el interés por
los demás para no dirigir.
Además de todos los porcentajes, objetivos, variables y plazos, es fundamental
que los líderes se formen un concepto de las personas. Esto comienza con la
evaluación de la diversidad de dones, talentos y habilidades de la gente.
Comprender y aceptar la diversidad nos permite ver que cada uno de nosotros
es necesario. También nos permite comenzar a pensar en abandonarnos a la
fuerza de otros, en admitir que no podemos saberlo ni hacerlo todo.

Los líderes en recursos humanos eficaces:

 creen en la gente y se lo hacen saber
 son visibles y accesibles
 facultan y dan poder a su gente: aumentan la participación, dan
apoyo, comparten información e incorporan a los niveles más bajos
en el proceso de toma de decisiones

 El liderazgo político: defensores o manipuladores

Los líderes políticos sagaces reconocen que el poder es esencial para lograr
sus propósitos, pero que éste debe usarse con prudencia y sensatez.
William P.Kelly, dijo: “El poder es como aquél viejo anuncio de la Esso
-“ponga un tigre en su tanque”-. No hay por qué dejar escapar al tigre, basta
con que la gente lo oiga rugir. Debe hacerse saber que se tiene poder, con la
esperanza de no tener que usarlo”.
El líder político también sabe que la influencia necesariamente comienza con
la comprensión de las preocupaciones e intereses de los demás.

Los líderes políticos eficaces:

98
  aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener
 evalúan la distribución de los intereses y el poder
 forman alianzas con otros interesados o accionistas
 primero persuaden, después negocian y sólo en caso necesario
utilizan la coerción o la presión.

 El liderazgo simbólico: fanáticos o profetas

Desde el punto de vista simbólico toda organización es vista como un

escenario, un teatro en el cual cada actor representa su papel e intenta
transmitir su sentir e impresiones a su audiencia. Siempre que falla la razón y
el análisis para entender las fuerzas ocultas de la ambigüedad, los seres
humanos crean símbolos -mitos, rituales, ceremonias- mediante los cuales
intentan ordenar, predecir y dar significado al caos y la confusión.
Desde una perspectiva simbólica la tarea del líder consiste en interpretar la
experiencia. Cuáles son las lecciones que nos da la historia? Qué está
ocurriendo realmente en el mundo? Cuáles son las misiones que merecen
nuestra lealtad?. Los análisis cuantitativos y los datos podrán jamás dar una
respuesta a este tipo de preguntas. Los líderes desarrollan y expresan con
belleza y pasión interpretaciones que dan significado y sentido a la
experiencia.

Millones de alemanes fueron arrastrados por el mensaje de Hitler y su visión

arrolladora sobre la superioridad de la raza aria.
Vale la pena, en este punto, distinguir entre los líderes transaccionales, que se
acercan a sus seguidores con miras a cambiar una cosa por otra: empleos por
votos, obras públicas por apoyo en la campaña, etc.; y los líderes
transformadores, quienes extraen lo mejor de sus seguidores y los impulsan
hacia el logro de necesidades y metas superiores y universales. Los líderes
transformadores son líderes visionarios, y éste es un concepto esencialmente
simbólico.

Los líderes simbólicos eficaces se atienen a una serie de reglas:

 Utilizan símbolos para captar la atención
 Interpretan la experiencia desde un marco de referencia
 Descubren una visión y la comunican a sus seguidores
 Entienden profundamente los valores y preocupaciones más
apremiantes de sus seguidores

99
  Plasman su visión en una historia sobre nosotros mismos, nuestro
pasado, nuestro presente y nuestro futuro; en donde el pasado suele
describirse como una época dorada, de nobles propósitos y grandes
hazañas, de héroes. El presente suele ser una etapa de dificultades,
retos o crisis: un momento crítico en el que tenemos que tomar
decisiones trascendentales. El futuro es un sueño: una visión de
esperanza y grandeza, con frecuencia vinculada con la grandeza del
pasado. La clave está en cuan creíbles o convincentes resultan estas
historias para el público a quienes están dirigidas.

 Resumen: El liderazgo integrado

Cada una de las perspectivas capta posibilidades muy significativas para el

liderazgo; sin embargo, cada una en sí es incompleta. Cada uno de los
enfoques ofrece un conjunto de nociones que pueden aumentar la eficacia del
liderazgo.

Los líderes estructurales pueden convertirse en grandes arquitectos sociales

capaces de realizar el análisis de un ambiente organizacional y de sus
capacidades para luego edificar una estructura estratégica poderosa.
Los líderes de recursos humanos pueden ser los catalizadores o facilitadores
que dirigen los esfuerzos mediante el apoyo, la sensibilidad, la accesibilidad y
el otorgamiento de facultades y poder a la gente. Los líderes políticos son
abogados defensores quienes, conscientes de sus necesidades y sensibles a la
realidad política, tejen las alianzas necesarias para lograr llevar a su
organización hacia adelante. Los líderes simbólicos son artistas o profetas
quienes, mediante el uso de símbolos e historias, comunican una visión que
transmite fe y lealtad entre los empleados y socios de una organización.

Los líderes tienen que conocer cuál es su perspectiva y cuáles sus

limitaciones. Idealmente deben aprender a combinar las diferentes
perspectivas en un estilo más integral y poderoso. Por otra parte, sería irreal
esperar que cada gerente se convierta en un líder en todo momento y situación.
Lo que resulta fatal para los líderes es su incapacidad para reconocer y aceptar
sus propias limitaciones e incorporar a sus organizaciones a gente que aporte
fortalezas complementarias.. Los líderes inteligentes conocen sus puntos
fuertes, se esfuerzan por ampliarlos y arman equipos de trabajo que en
conjunto ejercen el liderazgo en las cuatro perspectivas.

100
Los líderes gerenciales van a requerir mucho arte e ingenio personal para
responder a los retos, ambigüedades y paradojas que los rodean Van a
necesitar un gran sentido selectivo y libertad personal que les permita buscar
nuevos patrones e ideas en los pensamientos y acciones cotidianas.

Enfrentarán una paradoja de liderazgo: cómo mantener la integridad y la

misión sin hacer rígidas e intratables a sus organizaciones. Liderazgo significa
saberse manejar entre la rigidez y la flexibilidad. La rigidez consume energía,
coarta la iniciativa, desvía los recursos y puede llevar a situaciones
catastróficas. Pero aún en un mundo cambiante nos vemos tentados a
mantenernos en terreno conocido, de seguir los senderos ya transitados y de
aferrarnos a las mismas soluciones de ayer, independientemente de lo mucho
que hayan cambiado los problemas. Resulta cómodo seguir haciendo lo que se
sabe hacer y se ha hecho antes, porque nos da cierta sensación de orden y
control. Pero cuando los viejos caminos fallan, como casi siempre pasa, los
gerentes cometen con frecuencia el error de irse al otro extremo: empiezan a
estar de acuerdo con todo y con todos y buscan apaciguar y reconciliar a los
demás. Esto genera anarquía, ausencia de propósitos y sistemas tan
desorganizados que impiden acciones concertadas, dirigidas y coherentes.
Los mejores líderes crean y mantienen un equilibrio entre los dos extremos,
combinan valores fundamentales con estrategias flexibles y logran que las
cosas se hagan sin mayores dificultades. Saben para qué están allí y qué es lo
que quieren, y comunican a otros su visión con claridad y poder.

Pero también ellos saben que deben entender y responder a un conjunto

complejo de fuerzas que empujan y presionan a las organizaciones en
diferentes direcciones.
Ven la necesidad de pensar con creatividad para lograr lo que se proponen.
Desarrollan estrategias lo suficientemente flexibles para enfrentar las trabas,
recodos y tropiezos que con seguridad van a encontrar en su camino hacia el
futuro.
Los líderes de nuestra época necesitan tener la suficiente confianza en sí
mismos para enfrentar problemas muy complejos y divisiones profundas; ser
capaces de anticipar el conflicto y de saber que pueden desatar fuerzas que
difícilmente podrán controlar; tener el coraje para seguir nuevos caminos aún
sabiendo que les pueden deparar sorpresas y crear desequilibrios; y, sobre
todo, saber que el destino final no siempre puede verse con claridad.

101
El líder fracasa cuando tiene una visión restringida y limitada del contexto en
el que está trabajando. A menos que piense con flexibilidad, será incapaz de
adaptarse a la amplia gama de variables que inevitablemente tendrá que
enfrentar.

Un enfoque múltiple e integral puede constituir un gran desafío y, en

ocasiones, desviarse de la intuición y el sentido común. Ver a la misma
organización simultáneamente como máquina, familia, selva y teatro requiere
una capacidad de pensar multifacética. El éxito requiere arte, capacidad y
destrezas para ver a las organizaciones como entes en los que se deben
combinar necesidades, roles, poder y símbolos, a fin de dar forma y sentido a
su acción.

En todas partes las organizaciones están despertando lentamente ante la

realidad de un planeta cada vez más reducido y una economía cada vez más
global. El ritmo acelerado de los cambios sigue generando graves disturbios
económicos, políticos y sociales. El mundo, cada vez más dependiente de sus
organizaciones, se da cuenta de que está respondiendo con gran lentitud ante
las presiones y demandas sociales. Sin líderes inteligentes ni gerentes dotados
de talento artístico que ayuden a disminuir esta brecha seguiremos observando
un mal uso de los recursos, ineficiencia en todos los niveles y un sufrimiento
humano innecesario.

Los líderes del futuro tendrán que ser negociadores capaces de diseñar
estrategias que puedan adaptarse al cambio. Reconocerán la importancia del
conocimiento y de la información, pero también de la sensibilidad y el cuidado
de sí mismos y de aquellos con quienes trabajan.

102
Algunas reflexiones sobre el liderazgo

“El liderazgo es como el Abominable Hombre de las Nieves: sus huellas se

ven por todas partes, pero nadie ha podido verlo”.
Warren Bennis

“Es preferible ser clemente antes que cruel, pero a veces un castigo ejemplar
produce mejores resultados”
Maquiavelo

“La lección más importante que los líderes deben aprender es cómo olvidar,
cómo reconocer cuando sus propias percepciones se vuelven obsoletas. Esta
es la `curva del olvido`, la imagen en el espejo de la `curva de aprendizaje`”.
Ivor Kenny. Presidente del Smurfit Paribas Bank

“Soy menos eficiente cuando estoy enojado e irritado. No soy tan elocuente,
ni tan pensante y a menudo estoy equivocado”.
Tony O’Reilly. CEO de Heinz

“En el mundo existen siete pecados: la riqueza sin trabajo; el placer sin
conciencia; el conocimiento sin carácter; el comercio sin moralidad; la
ciencia sin humanidad; la adoración sin sacrificio y la política sin
principios”.
Mahatma Gandhi

“Las metas y las recompensas son sólo partes diferentes de la actividad

humana. Cuando las recompensas se convierten en nuestra meta, sólo
estamos apuntando a una parte de nuestro trabajo. Es preciso perseguir las
metas. Es una relación racional y saludable, la recompensa completa el
proceso al brindar alegría. La alegría es un ingrediente esencial del
liderazgo. Los líderes están obligados a proporcionarlo”.
Max De Pree

103
“El líder debe tener en su haber un buen número de cosas que hizo bien.
Como elemento de atracción del seguidor nada puede reemplazar al éxito”.
Tom Peters

“El líder hábil busca la victoria derivada de la situación y no la exige de sus

subordinados. Los líderes expertos confían en las oportunidades. No cargan
con el peso de la realización a sus hombres solamente. No le encomiendan a
los hombres lo que no pueden hacer. Los seleccionan y les dan
responsabilidad en la medida de sus capacidades”
Sun Tzu

“La gente perdona cualquier ofensa, menos la que afecta a sus bienes
materiales”.
Maquiavelo

“El liderazgo es mucho más un arte, una creencia, un estado del corazón, que
una serie de cosas por hacer. Las señales visibles de un liderazgo ingenioso
se demuestran, en último término, en su práctica”.
Max De Pree

104
CONCLUSIONES

105
CONCLUSIONES

Si pensamos el cambio como un proceso que se desarrolla en varias

dimensiones, cada una de las perspectivas nos ofrece una visión diferente de
los problemas fundamentales.

Cambio organizacional

Recursos humanos:
El cambio hace que la gente se sienta incompetente, necesitada y sin poder.
Es esencial desarrollar nuevas habilidades, crear nuevas oportunidades de compromiso y
proveer apoyo psicológico.

Estructural:
El cambio altera la claridad y estabilidad de los roles y relaciones, creando confusión y
caos. Ello requiere que se tome muy en cuenta la renegociación de los parámetros y de las
políticas formales y la coherencia entre ellas.

Político:
El cambio genera conflicto y crea ganadores y perdedores. Suavizar o evitar esos
problemas esconde los conflictos. Una gerencia eficaz ante el cambio debe crear
oportunidades (escenarios) para que se negocien las diferencias.

Simbólico:
El cambio genera pérdidas de propósito y significado. La gente crea vínculos con los
símbolos y las actividades simbólicas. Cuando estos vínculos son muy fuertes, le es muy
difícil desprenderse de ellos. Las heridas existenciales requieren una curación simbólica.

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Cualquier cambio organizacional importante genera cuatro tipos de problemas:
En primer lugar afecta las necesidades del individuo de sentirse eficaz,
valorado y con control de sí mismo. Esto exige que se le dé particular atención
al entrenamiento, apoyo y compromiso.
En segundo lugar exige nuevas formas de congruencia y consistencia
estructural dentro de la organización. Esto requiere que se enfrente el
problema de la reestructuración organizacional.
En tercer lugar genera conflictos entre los que se beneficiarán y los que podrán
resultar perjudicados. Esto significa reconocer la existencia de intereses
discordantes y opuestos, así como crear foros con reglas, roles y árbitros, para
que de este modo los individuos y grupos en conflicto tengan la oportunidad
de ventilar y negociar sus diferencias.
Por último, el cambio produce sentimientos de pérdida, más intensos en
quienes sufren las consecuencias de éstos que en quienes lo impulsan. El
cambio trastorna los parámetros existentes, las rutinas familiares y los
significados a los cuales estamos acostumbrados y que damos por supuestos.
Cuanto más profunda sea la pérdida, tanto más importante debe ser el apoyo a
la gente para que pueda desarrollar nuevas estructuras de significado.

No se trata de que las organizaciones nunca cambien. Por el contrario, siempre

hay algo nuevo que genera el cambio. El problema es que muchos de los
cambios se producen de manera aleatoria y no como consecuencia de una
decisión interna.

Para un proceso de cambio eficaz se requiere prestar atención a todos los

aspectos: estructura, necesidades, conflicto y pérdida. Los cambios en uno de
los marcos de referencia inevitablemente afectarán a los demás y lo más
probable es que sea el marco ignorado el que distorsione o destruya el
esfuerzo.

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