TABLERO DE CONTROL . Alberto M. Ballvé.

EL ARTE DE DIRIGIR

NATURALEZA DEL DIRIGIR.

Existe una diferencia fundamental;

 Operar: Es realizar, llevar a cabo algo. Se actúa en la “operación de la

organización”

 Organizar: Es desarrollar la estructura y metodologías de trabajo que sustentan a

la institución tanto en la operación, como en el apoyo a la dirección. Se actúa
sobre las personas y los procesos.

 Dirigir: Actuar sobre la organización y la operación para alcanzar los fines de la

institución. A partir de los análisis efectuados respecto de la situación actual de
la institución y en función de la misión y objetivos definidos, el directivo deberá
disponer las políticas y medios necesarios para lograr dichos objetivos.

Los procesos de organizar y de operar, se encuentran sujetos al de dirigir, y todos juntos

al de liderar.
El arte de dirigir es encontrar la mejor forma de participar para que la institución logre
sus objetivos de corto y largo plazo.
Será clave diagnosticar en cada momento, dónde se está parado y qué hacer para llegar a
la meta.
Si hay un crecimiento importante en la institución, será necesario ir cambiando el perfil
de la tarea directiva alejándose cada vez más de la operación.
El directivo debe orientar, motivar y controlar la organización. Es necesario realizar
procesos de delegación y control a través de cierta formalización de los procesos.
El uso de herramientas formales de gestión es una piedra fundamental para que las
instituciones puedan crecer y desarrollarse.
El éxito ha sido prever el crecimiento, adecuando sistemas y estilos para darle vida al
mismo.
Es fundamental contar con las características organizativas necesarias y coherentes para
alcanzar los objetivos estratégicos que reclama el cumplimiento de la misión y el
entorno competitivo.

Juan Ginebra en el Liderazgo y la acción. Mc. Graw-Hill 1994, menciona las

características del líder:
 Gran visión estratégica.
 Peculiar capacidad para comunicar la visión.
 Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visión.
 Una dirección creativa.
 Capacidad para manejar la complejidad y el cambio.

El líder debe tener visión, grandeza, coraje, ética y conocimiento de la realidad.

Sin embargo, se puede ser un muy buen directivo sin ser líder, impulsando a la
organización con el uso de sistemas de dirección.

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El liderazgo es un talento que se puede tener o no como directivo e influirá en la forma
en que se mueve ó dirige la organización.

Dirigir supone “ movilizar” ó “empujar” a la organización. Se trata de elegir bien el

futuro, estructurar correctamente el equipo gerencial, establecer los debidos sistemas de
información y control y “gobernar” los procesos espontáneos de la organización hacia el
futuro elegido.

Establecer claras relaciones causa-efecto en sus decisiones y éstas relaciones en la

formación de indicadores para comunicar la estrategia y alinear la estructura. Sintetizar
en indicadores simples y contundentes.
Si la organización es muy grande habrá más formalización en los procesos y se contará
con más datos para el análisis que nos permitan entender y diagnosticar.
Hoy, más allá de tener la misión, objetivos e indicadores claros en su cabeza, el
directivo deberá poder concretarlos en un sistema para comunicarlos y alinear a la
organización.

Llegar a ser una institución moderna implica contar con directivos y personal que sean
profesionales para hacer su tarea, conozcan la institución y el entorno, dediquen tiempo
para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan la decisión de invertir tiempo,
esfuerzo y recursos en sistemas directivos.

Una organización racional es aquella que “sabe adónde va y el camino para llegar” y
que es capaz de hacerlo.
Podemos tener directivos racionales, pero para poder aplicar este adjetivo a una
organización deberemos contar con participación, consenso, comunicación y que el
trabajo de todos los integrantes esté orientado al fin organizacional.
Para que la organización sea racional deberá haber racionalidad en los directivos y
claridad en la definición y comunicación. Para esto será necesario capacidad de trabajo
en equipo y gerenciar los talentos directivos con sistemas formales de dirección.

Hay dos tareas clave hoy para enfrentar exitosamente el cambio.

 Mantener viva la misión.
 Hacer a las instituciones más racionales.

MANTENER VIVA LA MISIÓN

Cuando una compañía logra hacer con excelencia su misión, ponerle pasión y conseguir
que todo el personal vibre con ello, tiene la base para ser excelente.
Las empresas llegarán más lejos en la medida en que sus misiones tengan mayor
trascendencia.
Es llamativo ver cómo muchas veces las personas, no están motivadas por la simple
razón de no saber para qué está la empresa en la sociedad y ellos dentro de la
organización.
A partir de una misión clara, definida y vivida será mucho más fácil concretar objetivos
tanto para la organización como para las personas.
Peter Senge en “La quinta disciplina” insiste en la necesidad de que las empresas tengan
un “propósito” para el que vive la organización. Si no hay un propósito, se establece

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una relación con el personal basada exclusivamente en términos económicos, corriendo
el riesgo en el largo plazo de un deterioro cualitativo de las motivaciones.
Más allá del éxito económico hay motivaciones mayores (intrínsecas y trascendentes) a
las que sólo se puede recurrir cuando hay una misión vivida.
Se debe reforzar en forma permanente la misión para mover a la organización. La
misión es la razón de ser de la organización.
El hecho de priorizar la misión sobre la rentabilidad es ordenar las cosas correctamente.
Pérez López, Juan Antonio en el “funcionamiento de las organizaciones” IECE
Barcelona. Universidad de Navarra, habla de la Unidad organizacional como: “lograr
el movimiento espontáneo a los fines organizacionales”. Cuando esto se alcanza, se
tiene solucionada una gran parte del dirigir.
Esto exige trabajar sobre la cultura de la organización.

HACIA UNA INSTITUCIÓN MÁS RACIONAL

Si en una situación de cambio, con ajustes permanentes, se logra un crecimiento

armónico en todos los elementos, se estará alcanzando un mayor grado de madurez.

Madurez de la organización Baja Alta

Proceso de cambio ------------

Elementos organizacionales Características más comunes El cambio va hacia

Visión Financiera Misión

Estilo de dirección Operativo Estratégico
Sistemas de dirección Informales Formales
Estructura Funcional Integrada
Información Sistemas Transacciones Ejecutivos.

En el estilo de dirigir estratégico existen sistemas más formales y las decisiones son
evaluadas cualitativa y cuantitativamente, habiendo procesos de planeamiento
estratégico y de control por resultados con fijación de objetivos. La madurez se logra
cuando exista un real pensamiento estratégico en la dirección, apoyada con los sistemas
formales que sean necesarios.

Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir.

a) Dedicar más tiempo a pensar.

Dirigir: Diagnosticar: Evaluar y juzgar una situación.
Decidir: Pensar: Optar por una alternativa.
Planear: Elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo.
Controlar: Asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar
sorpresas.
Movilizar a la organización.

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A partir del diagnóstico, el director estará en condiciones de llevar a cabo los pasos
sucesivos de las demás actividades directivas. Se dice que un 50% de la solución de un
problema está en un buen diagnóstico.
A partir de saber cómo estamos, planeamos dónde queremos estar, tomamos decisiones
y controlamos las mismas.
Hay que apartarse lo suficiente de la operación para poder ver el total y las acciones
concretas incorporadas dentro de un contexto. Tener una visión global de la situación y
el tiempo necesario para reflexionar e ir madurando las cosas.

b) Pensar más en lo estratégico que en lo operativo:

Se pueden definir tres perspectivas para ver la realidad de una institución:

 Estratégica
 Directiva
 Operativa

Perspectiva operativa: Es la forma en que el director analiza el impacto de sus

decisiones, acciones y gestiones en el día a día de la operación y de los procesos.
Perspectiva directiva: Es la manera en que el director analiza el impacto de sus
decisiones, acciones y gestiones en los resultados de la institución. Mira hacia adentro y
relativamente a corto plazo.
Perspectiva estratégica: Es el modo en que el director analiza ó presenta su institución
en relación con el cumplimiento de su misión última y su posicionamiento en el
entorno. Mira más hacia fuera y a largo plazo.

Los problemas que enfrentamos los podemos dividir en:

 Control directo que involucra nuestra propia conducta.
 Control indirecto que involucra la conducta de otras personas.
 Inexistencia de control, nada podemos hacer. Realidades del entorno ó del
pasado.

Con una actitud proactiva se pueden dar pasos en la solución de cualquiera de estos
problemas:
 Cambiando nuestros hábitos con victorias privadas.
 Cambiando nuestros métodos de influencia.
 Asumiéndolos y aprendiendo a vivir con ellos.

Cuando la visión es muy “cortoplacista”, se ve ajenos a los factores del entorno y se los
ignora, con lo cual nos cerramos en nosotros mismos, alejándonos de la realidad.
Cuando se actúa en el largo plazo, se toman los recaudos para tratar de construir la
empresa que deseamos, anticipándonos y generando nosotros mismos los cambios en el
entorno.

Tener un pensamiento estratégico y poder expresarlo claramente es el primer paso

necesario para contar con una organización racional, pero no es suficiente, ya que
necesitamos luego alinear a la organización detrás de esos objetivos. Para eso se deberá
delegar y controlar con sistemas formales de planeamiento y control.

c) Aprender a delegar y controlar por resultados

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Si sólo se cambia la estructura y no hay una real delegación con cambios en los sistemas
y en los estilos, se tiene poco éxito. Pasar a una estructura por área de responsabilidad
implica delimitar claramente las funciones y poder medir por resultados y éste no es un
cambio menor.
Para conseguir delegar y controlar por resultados, las herramientas gerenciales más
útiles son los sistemas de control de gestión ó control directivo.
El alcance de los modernos sistemas de control comienza con la simple obtención de
información hasta llegar al punto óptimo, que es concretarla en objetivos para poder
alinear a las personas tras ellos.

La misma información puede ser usada con distintos objetivos:

1) Informar ó diagnosticar.
2) Medir ó evaluar.
3) Sanciones positivas ó negativas (motivar para obtener los resultados deseados).

En las instituciones con procesos de calidad total y de trabajo en equipo y participación,

hay una cultura que promueve el diagnóstico y la interacción y la información
compartida y veraz apoya estas actividades. Cuando estamos mal, ó cuando tenemos un
problema, tratamos de solucionarlo entre todos. En otras culturas a partir de la
información hay premios y castigos.

La utilización de herramientas formales para alinear y su correcto uso requieren en

general una mayor madurez que la que se necesita simplemente para informar.
Los proyectos de calidad total son una vuelta al diagnóstico y nos demostrarían que el
crecimiento en la madurez y sus paradigmas son a su vez cambiantes y permanentes.

d) Utilizar sistemas de dirección adecuados a la madurez.

Como caminos organizacionales posibles para lograr un salto en la madurez, podemos

citar, entre otros:
1) Incorporar para dirigir sistemas formales que faciliten la delegación.
2) Llevar a cabo algún proyecto puntual de cambio cultural (Misión
trascendente, propósito, calidad total, organizaciones centradas en
logros).
3) Diseñar la estructura de forma de poder balancear y complementar lo
lógico, lineal, secuencial, argumental, analítico, explícito con lo intuitivo,
simultáneo, relacional, visual, casuístico, implícito; facilitando la
incorporación de las capacidades faltantes.

En estos sistemas formales, como con toda herramienta, es clave definir para qué sirven
y hacerlo con cierto grado de precisión. Las herramientas de gestión que la dirección
vaya incorporando deben ser coherentes con la madurez que va alcanzando la
organización.
El proceso de madurez es permanente y va en círculos concéntricos. Se tratará de ir
creciendo en la utilización de sistemas formales, de los más simples a los más
complejos; de lo operativo a lo estratégico y de diagnosticar a controlar.

La organización no crecerá más en racionalidad de lo que lo haga su alta dirección.

Si bien la lógica indica que las organizaciones tienen que comenzar el proceso directivo
implementando procesos formales de planeamiento estratégico para luego pasar al

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presupuesto, muchas veces existe la necesidad de empezar a utilizar en la alta dirección
herramientas más operativas adaptadas a su madurez para luego pasar a las estratégicas.
El presupuesto que debiera ser sólo una herramienta directiva de concreción, puede ser
usado como una incipiente herramienta de dirección estratégica.

e) Nuevas herramientas vienen en auxilio.

Del planeamiento estratégico tan de moda en los años 70, se dio paso a formulaciones
estratégicas.
Henry Mintzberg nos habla de las estrategias intentadas, deliberadas, no realizadas y las
emergentes, que confluyen en la estrategia real. Esto se integra en los procesos
acumulativos de calidad total de los años 80 e innovación de los años 90.
A comienzos del nuevo milenio debemos poder acumular, dentro de las formulaciones
estratégicas, a la calidad y la innovación el factor tiempo. El proceso de globalización
de la información, afecta de manera fundamental a la comunicación y creación del
conocimiento.
Es fundamental que el pensamiento estratégico exista en la cabeza de los líderes para
guiar las organizaciones.
Los procesos formales ayudarán y serán importantes en organizaciones grandes y
diversificadas. El hecho de que en un mundo cambiante y globalizado, la formalización
como proceso estandarizado haya perdido relevancia, no significa que al menos una
mínima sea necesaria y positiva.
Los proceso de planeamiento estratégico han encontrado útiles a los sistemas de
mediciones para la implementación estratégica, siendo la manera más adecuada para
trasmitir y concretar la estrategia en forma simple y eficiente.

TABLERO DE CONTROL

 ¿Una Necesidad?
Los informes deben estar diseñados para contestar a simple vista las preguntas más
relevantes que el directivo se debería hacer.
Es necesario detectar las áreas clave y tres ó cuatro indicadores en cada una.
El tablero de control nació como una herramienta gerencial con el objetivo básico de
poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una
metodología para organizar la información y acrecentar valor.
Hoy en día, en entornos dinámicos es cada vez más necesario manejarse con
lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la
organización y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologías
informáticas.

 ¿Una novedad?

Las mediciones de performance han sido históricamente una buena ayuda para los
directivos a efectos de:
1) Conocer ó diagnosticar un estado de situación.
2) Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales.
Ambos son los fines básicos de un buen sistema de control.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN

En 1992, en un artículo escrito por Robert S. Kaplan y David P. Norton fue presentado
el Balanced Scorecard. Desde ese momento, muchas compañías del mundo han tratado
de implementarlo, considerándolo un sistema muy útil para definir su propio modelo de
negocios en mediciones de desempeño, con una visión amplia de la organización y para
lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en dicho modelo.

Los directivos de toda organización necesitan utilizar toda una gama de indicadores, un
equipo de instrumentos, en todos los aspectos de su entorno y actuación, para poder
verificar y controlar la ejecución hacia el cumplimiento de la misión y objetivos de su
organización.
El cuadro de mando integral proporciona este conjunto de indicadores.
Es vital una exacta comprensión de los objetivos y de los métodos y formas que se
utilizarán para alcanzarlos.
El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una compañía en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica. Permite seguir los progresos en la
formación de aptitudes y la cultura de la organización y evaluar si las decisiones
tomadas y la implementación de las mismas conducen a los objetivos deseados y al
cumplimiento de la misión. Recordemos que podemos tener una estrategia brillante;
pero que mal ejecutada no conduce a los fines buscados. A veces una buena estrategia
razonablemente ejecutada conduce a resultados más satisfactorios en cuanto al
cumplimiento de los objetivos.

Las organizaciones de la era de la información funcionan con unos procesos

integrados, que cruzan las funciones tradicionales. Combinan los beneficios de la
especialización dimanante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad
de los procesos integrados.

Las personas son un elemento fundamental en las organizaciones. Todos los empleados
han de aportar valor. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar dichos
conocimientos, se ha convertido en algo crítico para las organizaciones en la era de la
información

El cuadro de mando integral como sistema de gestión pone énfasis en que los
indicadores deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los
niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las
consecuencias de sus decisiones y acciones.
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando integral son algo más que una
colección ad hoc de indicadores; se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad en objetivos e
indicadores tangibles.
Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados y los
inductores que impulsan la actuación futura.
Utilizar el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica permite:
 Aclarar y traducir ó transformar la visión y la estrategia.
 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

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  Aumentar el feedback y formación estratégica.

El proceso de construcción de un CMI clarifica los objetivos estratégicos e identifica los

inductores críticos de aquellos.
A veces hay falta de consenso en los objetivos y estrategias. El motivo de esta falta de
consenso está relacionado habitualmente con la historia funcional y la cultura de la
organización. Poca comprensión compartida respecto a los objetivos generales y la
contribución e integración de diferentes unidades funcionales.

El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, aunque hace que esta falta de consenso y
de trabajo en equipo sea más visible, también contribuye a la solución del problema.
Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos directivos
como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido, al que todos han contribuido.
Los objetivos del CMI se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo,
permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes
procesos de gestión basados en un equipo.

Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos.

Muchas organizaciones tienen claros sus fines últimos, sus objetivos, su misión; pero
existe un gran vacío entre las declaraciones y las acciones diarias.
El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y
la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre las variables
para el cumplimiento de los fines de la organización.
Al articular los resultados que la organización desea, y los inductores de esos
resultados, los altos ejecutivos canalizan las energías, las capacidades y el
conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de
los objetivos a largo plazo. El CMI no se esfuerza por hacer que los individuos y las
unidades de la organización sigan un plan preestablecido. El CMI debe ser utilizado
como un sistema de comunicación, información y de formación.
Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel,
pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global. Todos los esfuerzos
e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio necesarios.

Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas.

El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la

organización.
Permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de
presupuestos.
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la
organización:
 Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
 Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar
los resultados
 Establecer metas a corto plazo para los indicadores.

Aumentar el feedback y la formación estratégica

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 El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias, y si fuera
necesario, hacer los cambios necesarios en la propia estrategia. Se puede examinar de
cerca si se están consiguiendo los objetivos. Las revisiones y puestas al día de la gestión
pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro.
Hasta aquí se establecen unos sistemas de control de gestión, para asegurarse de que los
directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la
alta dirección.
Este proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia, comunicando y
vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes de la organización, y
alineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir unos objetivos
estratégicos a largo plazo, es un ejemplo de un proceso de feedback de un solo bucle.
Con la formación de un solo bucle, el objetivo sigue siendo constante. Las desviaciones
de los resultados planeados no hacen que la gente se cuestione si esos resultados
planeados siguen siendo deseables. Tampoco se cuestionan si los métodos utilizados
para alcanzar los objetivos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria
planeada se tratan como defectos, y se lanzan acciones correctivas para hacer que la
organización vuelva al camino deseado.
Sin embargo, las estrategias para las organizaciones de la era de la información no
pueden ser tan lineales ni tan estables. La estrategia planificada, aunque se inició con la
mejor de las intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede
que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales. En unos entornos que
cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalización
de oportunidades ó de contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se articuló el
plan estratégico inicial.
Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bucle. El
aprendizaje ó formación de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus
asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que ellos estaban operando
sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actuales. Los
directivos, necesitan disponer de feedbak sobre si la estrategia que habían planeado
sigue siendo una estrategia viable y de éxito. Necesitan contar con información para
poder cuestionar si las asunciones fundamentales que se hicieron cuando lanzaron la
estrategia son válidas.
El CMI debería basarse en una serie de relaciones causa-efecto, derivadas de la
estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los
vínculos entre las mediciones del CMI.
Los directivos deben iniciar un intenso diálogo para revisar las condiciones del
mercado, las propuestas de valor que se están presentando, el comportamiento de los
competidores y las capacidades internas. El proceso de recogida de datos,
comprobación de hipótesis, reflexión, formación estratégica y adaptación, es
fundamental para la implantación y puesta en práctica con éxito de la estrategia.
El proceso de formación estratégica alimenta al siguiente proceso estratégico y de
visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día, de
acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la
actuación, para los períodos venideros.

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO

Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas:

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  Financiera ¿Éxito financiero?
 Del cliente ¿Cómo deberemos atender mejor a nuestros clientes?
 Interna ¿En qué procesos de gestión tenemos que ser excelentes?
 Desarrollo y aprendizaje ¿En qué y cómo debe la organización continuamente
aprender, mejorar y crear valor?

La metodología parte de definir unos 20 ó 25 factores críticos de éxito.

Se determinan entonces uno ó dos indicadores críticos para monitorear cada FCE y las
relaciones causa-efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. Las
perspectivas están encadenadas. Trabajando en aprendizaje impactará en los procesos
internos, con esto en los del cliente y mejorando los FCE del cliente mejorarán los
resultados.

El BSC enfocado a la gestión de desempeño supone que ninguna medida por sí sola es
adecuada para dirigir una organización en todos los momentos.
No es un repuesto para el sistema de indicadores diario de la organización. Los
indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la atención de los directivos y los
empleados hacia esos factores que se espera conduzcan a avances competitivos en la
organización.

Perspectiva financiera.

La perspectiva financiera busca el crecimiento y diversificación de los ingresos,

reduciendo el riesgo, atendiendo la mejora de la productividad, reducción de costos,
con mejor utilización de los activos.

Los objetivos financieros difieren en forma considerable en cada fase del ciclo de vida
de un negocio.
 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha.
Si se está en una etapa de crecimiento se hacen necesarios recursos para el desarrollo e
intensificación de nuevos productos y servicios, mayor utilización de instalaciones,
crear capacidad de funcionamiento, invertir en sistemas e infraestructura, nutrir y
desarrollar relaciones con los clientes.
Si el objetivo es el crecimiento de ventas, nos hallamos con cash flow negativos y
bajos rendimientos.
Se deben adecuar los niveles de gastos para el desarrollo de productos y procesos,
sistemas, capacidades de los empleados y marketing.
Sostenimiento: La mayoría de las unidades de “negocio”, en un mercado maduro. Se
busca mantener la cuota existente en el mercado y leve aumento. Se analizan con
cuidado los nuevos proyectos de inversión buscando la mejora continua.
Recolectar: Máximo retorno de cash flow y reducir capital circulante.

Se busca:
1) Crecimiento y diversificación de los ingresos, que disminuyen el riesgo.
2) Reducción de costos/ mejora de la productividad.
3) Utilización de los activos /estrategia de inversión.

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1) Para lograr crecimiento y diversificación de ingresos, se analizará: el crecimiento en
las ventas, la cuota de mercado, los ingresos provenientes de nuevos servicios y
productos por Ej. 3 años, los márgenes brutos de nuevos productos y servicios para
verificar márgenes más altos que los existentes o si verdaderamente incrementan
valor económico los nuevos productos y servicios. Se hace necesario analizar
estrategias de precios por empresas y sector. Precio por unidad de los distintos
productos y realizar benchmarking.

2) Disminución de costos y mejora de la productividad

Aumentar la productividad de los ingresos. Incrementar ingresos.
Se mide con: Contribución Marginal/ empleado para animar cambios a productos y
servicios con mayor valor añadido y para aumentar la capacidad de los recursos de
personal y físicos de la organización.
Reducción de costos unitarios.
Analizar la competitividad de los costos. Mejorar los márgenes de explotación.
Controlar niveles de gasto indirectos y de apoyo. Evolución del ratio rentabilidad.
Rendimiento sobre las inversiones. Cálculo de costos orientado hacia el proceso y
basados en la actividad.
Relación con los clientes. Canales de proceso más eficientes. Análisis de productividad
y reducción de costos.
Reducir gastos de explotación
El objetivo es la disminución de gastos de venta, generales y administrativos, para lo
que se sigue la cantidad absoluta de estos gastos. Se mide como % sobre el total de
costos ò sobre los ingresos totales.
Es necesario cuidar que la reducción de costos no interfiera con la consecución de
objetivos de servicio y de procesos internos.
La organización debe intentar medir los resultados producidos a partir de sus recursos
de apoyo e indirectos. Deberían intentar no limitarse a reducir el gasto y suministro de
estos recursos, sino incrementar su eficacia, más clientes, más ventas, más
transacciones, más productos nuevos, mejores procesos, así como la eficiencia del
trabajo realizado por estos recursos. (qué cantidad de resultado y beneficios producen
estos recursos con un nivel dado de imput). Estos indicadores de tipo productividad
exigen que la organización analice el trabajo que está siendo realizado, intente
cuantificar el resultado producido y luego derive medidas de la cantidad y calidad del
resultado producido, así como el ratio entre los resultados producidos y el imput
consumido. Un análisis de costos basado en las actividades proporciona esta clase de
vinculación entre el gasto de los recursos indirectos, de apoyo y administrativos y las
actividades y procesos realizados por estos recursos y los resultados que producen y
sirven.

3) Utilización de los activos. Estrategia de Inversión.

Indicadores específicos que se utilizarán para incrementar la intensidad del uso de los
activos: Ciclo de caja. Cuentas a cobrar y a pagar (plazos.) Mejorar utilización de
activos. Mejores procedimientos de inversión: * mejorar el producto y servicio *
acelerar estos procesos de mejora.

Las inversiones incluyen capital físico, pero también incluyen capital intelectual y
humano, como técnicos expertos, bases de datos y personal experto. Se pueden
apalancar potenciando las múltiples unidades que lo comparten. Aparte de los
beneficios resultantes de compartir el conocimiento y los clientes, las reducciones de

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coste pueden conseguirse al no repetir formas similares de activos físicos e intelectuales
en las múltiples unidades. Así pues, las empresas que intentan conseguir una cierta
economía de escala ò diversificación a través de inversiones en activos especializados
materiales e inmateriales pueden fijar los objetivos para aumentar el porcentaje de
recursos que comparten con otras unidades.
Objetivos e indicadores de la gestión de riesgo.
Además las organizaciones están preocupadas por el riesgo y la variabilidad de sus
beneficios.
Si se disminuye la variabilidad de su corriente de ingresos es menor el riesgo. Por lo
tanto, un objetivo de ampliación de las fuentes de ingresos puede servir tanto a un
objetivo de crecimiento como al de gestión de riesgo.

Perspectiva del cliente

Valor añadido que la empresa aporta.

¿Qué es lo que hay que entregar a los clientes para alcanzar un alto grado de
satisfacción, retención, adquisición y, por último, cuota de mercado?

Las medidas de impulso de la actuación capturan las propuestas de valor que se

intentará entregar a los clientes y segmentos de mercado seleccionados. Se analizan los
factores que son críticos para que los clientes cambien, ó sigan siendo fieles (imagen,
prestigio, contribución a la sociedad, ecología, productos de calidad, personalización de
la marca, servicio al cliente, etc.).

Indicadores centrales del cliente

 Cuota de mercado.
 Adquisición de nuevos clientes
 Satisfacción del cliente.
 Retención de clientes.
 Rentabilidad del cliente.

1) Cuota de mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado que realiza

una unidad. Es necesario conocer el tamaño total del mercado y su posible evolución y
la medida de la cuota de mercado de los clientes.

2) Incremento de clientes: Mide, en términos absolutos ò relativos, la tasa en que la

unidad atrae ò gana nuevos clientes. El objetivo es aumentar la base de clientes en los
segmentos seleccionados. El incremento en número de clientes puede medirse, ya sea
por el número de clientes, ò por los ingresos totales por nuevos clientes.

3) Satisfacción de clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos

criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Las medidas
de satisfacción del cliente proporcionan feedback sobre lo que está haciendo la
compañía. Encuestas sistemáticas, por correo, entrevistas telefónicas y entrevistas
personales. Es muy importante la investigación de mercado para conocer qué se
considera valor y los cambios de dichas apreciaciones.

Inductores de la actuación para la satisfacción de los clientes.

 Implementar circuitos de detección de fallos.
 Innovación. Introducción de nuevos servicios y productos.

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  Tiempo que transcurre desde que se ha identificado la nueva demanda hasta que
el nuevo servicio ó producto ha sido entregado.
 Calidad: Defecto cero. Cuando se produce un fallo de calidad en una empresa de
servicios, el cliente deja de ser cliente de esta organización. Conocer el
problema, genera fuerte motivación e incentivos para solucionarlo.

4) Retención de los clientes: Fidelidad. Sigue la pista, en términos absolutos ò

relativos, a la tasa a la que la unidad retiene ò mantiene las relaciones con sus clientes.

5) Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente ò de un segmento,

después de descontar los únicos gastos necesarios para mantenerlo. Tener éxito en las
primeras cuatro medidas centrales ( cuota, retención, incremento y satisfacción), no
garantiza rentabilidad. Los sistemas de coste basados en las actividades permiten medir
la rentabilidad individual y agregada.
Los servicios especialmente difíciles ò exigentes pueden requerir que la unidad, o bien
decline el negocio, ò busque aumentos de precio que le compensen por los recursos que
debe emplear para satisfacer esa demanda . O, si el cliente o la naturaleza de la
demanda es especialmente importante para la organización, y cambiar los precios no es
una opción viable, la unidad sigue recibiendo una señal del sistema ABC sobre las
relaciones no rentables. Una señal de esta clase permite ver qué parte de los procesos
clave pueden ser rediseñados, a fin de que las demandas del mismo puedan ser
satisfechas con rentabilidad.

Indicadores de las propuestas de valor.

La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los

indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los distintos
segmentos de mercado existe un conjunto común de atributos:

 atributos de productos y servicios.

 Relación con los clientes.
 Imagen y prestigio.

1) Atributos de los productos y servicios.

 Funcionalidad del producto ó servicio, su precio y su calidad.
 Percepción de alto valor a un precio justo. Procesos y productos de calidad.

2) Relación con los clientes: relaciones personales y permanentes.

¿Qué sensación tiene el cliente al recibir el producto y/o servicio?

 Gente experta: Diferenciarse por recursos humanos capaces de reconocer las

necesidades y que posean conocimientos para satisfacerlos de forma proactiva .
 Acceso conveniente y con cero tiempo y error: Información y servicios durante
24 horas.
 Sensible: La puntualidad de la respuesta debe responder ò sobrepasar el
sentimiento de urgencia percibido.
 Dimensión de la relación compromiso a largo plazo (pertenencia,
identificación).

13
3) Imagen y prestigio:

La dimensión de imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen hacia una
compañía. Algunas son capaces, a través de anuncios y de la calidad del producto y
servicio, de generar la lealtad más allá de los aspectos tangibles del servicio ó producto.
Se busca una calidad e integridad que la distinga de sus competidores.

Perspectiva del proceso interno.

Procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Esto
permitirá :
 entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados.
 Satisfacer las expectativas de cumplimiento de la finalidad de la organización.

Definir una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el
servicio posterior.

Innovación: Investiga las necesidades emergentes ò latentes y crea productos ò

servicios que satisfarán esas necesidades.
Operativo: Se producen y entregan los productos ó servicios existentes. Excelencia en
las operaciones y reducción de costes.
Post servicio:

Se hace necesario relevar en su totalidad los nuevos procesos en los que una
organización ha de sobresalir con excelencia. Anticiparse al futuro e influir en él.
Se realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se
estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una compañía
tenga éxito. Es necesario incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso
interno, que permitan que una compañía cree unos productos ó servicios completamente
nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. La
investigación y desarrollo es un elemento primordial en el proceso de creación de valor.
La innovación es un proceso interno crítico.

 Investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de

las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto ò servicio
seleccionado. Búsqueda de los espacios en blanco.
¿Qué gama de beneficios valorarán los clientes en los productos del mañana?
¿Cómo podemos adelantarnos a través de la innovación, a los competidores
para entregar estos beneficios?
Usar tiempo hablando y observando al cliente.
La compañía necesita mejorar el producto actual, desarrollar los del mañana y
sembrar las semillas de crecimiento para el futuro.
 Diseño y desarrollo del producto ò servicio.
Esfuerzos de desarrollo bien enfocados para llevar los nuevos productos y
servicios al mercado.

14
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos
para el éxito actual y futuro. La competencia global, exige que las organizaciones
mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor y cumplir su finalidad.
Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje –promocionar el
crecimiento de las capacidades de los recursos humanos y de la organización- son los
inductores necesarios para que puedan lograrse las otras tres perspectivas.

El aprendizaje y crecimiento de una organización permite relevar tres categorías

principales de variables:
 Capacidades de los empleados.
 Capacidades de los sistemas de información
 Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

1) Capacidades de los empleados: Invertir en la recalificación de sus empleados,

capacitación, conocimientos y actitudes.
2) Potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos
y rutinas de la organización.
3) Clima de la organización para la motivación, iniciativa y crecimiento de los
empleados y de la organización

Indicadores clave sobre los empleados

 Satisfacción
 Retención
 Productividad de los empleados.

Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente.
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir,
cada vez más, de los que están más cerca de los procesos internos y de los clientes. Este
cambio exige una recalificación de los recursos humanos, para que sus mentes y sus
capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos
de la organización.

1) Satisfacción del empleado: Es inductor de retención y productividad del empleado.

La moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la
máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos
son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción,
la calidad y el servicio al cliente. Puede que las organizaciones necesiten que los
clientes sean atendidos por empleados satisfechos. Los empleados más satisfechos
tienen una correlación directa con los clientes más satisfechos.
La moral de los empleados es especialmente importante para muchas empresas de
servicios; en las que es frecuente que los empleados peor pagados o menos
especializados traten directamente con los clientes; pues se puede perder al cliente.
( atención de mesa de entradas).

Elementos de una encuesta de satisfacción del empleado:

Se puede realizar una encuesta anual, o una encuesta renovable en porcentajes elegidos
al azar.
 Participación en las decisiones.

15
  Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.
 Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo.
 Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa.
 Si se sienten valorados por los directivos.
 Si están satisfechos en general, con la empresa.
Se puede ponderar de 1 a 3 descontento a muy satisfecho.

2) Retención de los empleados:

La retención de los empleados representa fielmente un objetivo de retener a aquellos

empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. Cualquier salida no
deseada representa una pérdida en el capital intelectual del negocio. Los empleados
leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la organización, el
conocimiento de los procesos de la organización y la sensibilidad necesaria ante las
necesidades de los clientes. Se acostumbra a medir por el % de rotación del personal
clave.

3) La medición de la productividad de los empleados:

La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de

haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados, así como la
innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El
objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de
empleados utilizados para producir ese resultado. Los indicadores más sencillos son
ingreso por empleado, ó ingresos/ costo laboral.
A veces se decide hacer que ciertas funciones provengan del exterior. Esto permite que
la organización disponga del mismo nivel de resultados con menos empleados internos.
Si la contratación de terceros (ó exterior) es un elemento sensible en la estrategia a largo
plazo de la organización, es algo que debe ser determinado por comparación de las
capacidades del servicio suministrado desde el interior (coste, calidad y capacidad de
respuesta) y las del proveedor externo; ponderando la importancia estratégica para la
organización de la función o proceso que se terciarice.

Capacidades de los Sistemas de información:

Infraestructura tecnológica: Tecnologías estratégicas, bases de datos estratégicos,
adquisición de experiencia, software propio.
Disponibilidad en tiempo real.
Información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos.
Los empleados necesitarán información excelente sobre los clientes, sobre los procesos
internos y sobre las consecuencias de sus decisiones.
Ver la disponibilidad actual de información respecto de las necesidades previstas.

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados. Otorgar
autoridad al personal es una decisión clave estratégica. Coherencia de objetivos
personales con los de la organización. Moral. Capacidad para el trabajo en equipo.
Diferencia entre autoridad y poder, entre colaboradores y súbditos, entre respeto y
temor.

16
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica. Número de
sugerencias por empleado. Publicación de las sugerencias con éxito, para aumentar la
visibilidad y credibilidad del proceso.
Ilustrar los beneficios y mejoras que se han conseguido gracias a las sugerencias de los
empleados.
Comunicar la existencia de una nueva estructura de recompensas para las sugerencias
que se hubieran puesto en práctica.

Indicadores de mejora: El resultado tangible de poner en práctica con éxito las

sugerencias de los empleados no tiene porqué estar restringido a ahorros en los gastos.
Las organizaciones también pueden buscar mejoras en calidad, tiempo ó actuación, para
procesos específicos de clientes internos.
Es necesario identificar dónde se quiere mejorar en los procesos.

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y los de la organización.

Conciencia de la misión y responsabilidad. Alineación entre los objetivos de la función
y los de la organización.

Indicadores de constitución y actuación de equipos: equipos de distintos puntos de la

organización. Se proporcionan asistencia y apoyos mutuos.
1) Encuesta a los empleados para determinar si las unidades están apoyando y creando
oportunidades las unas para las otras.
2) Números de compromisos integrados. El número de proyectos en los que participó
más de una unidad.
3) Utilización de la pérdida de control: El porcentaje de políticas nuevas escritas en las
que se consultó a la unidad de pérdida de control

Debe existir coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general
de la organización y con las tasas de mejora. Es fundamental participar en la misión,
integrar.

Resumiendo:
El CMI adecuadamente construido debe formar una serie de objetivos y medidas
vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Ha de incorporar el
complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo
los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan
de la estrategia. Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto
como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación.
Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en
que hay que conseguir los resultados
El CMI debe ser la traducción de la estrategia de la unidad en un conjunto vinculado de
medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los
mecanismos para alcanzar estos objetivos.

El desafío es construir el cuadro de mando y utilizarlo; pues el cuadro de mando integral

es particular e intransferible a otras organizaciones. Al tener las organizaciones su
misión, sus peculiaridades, su historia, su presente y su proyección a futuro, el CMI
está vinculado directa y exclusivamente a ellas.

17
No sirve copiar el de otras organizaciones. Esto implica desvirtuar la naturaleza y
finalidad de CMI anulando el rico proceso de su construcción.
Además, como las organizaciones son organismos vivientes que cambian los CMI serán
distintos en su devenir histórico. Recrear el cuadro de mando integral es un proceso
permanente pues acompaña el crecimiento de la empresa.

DISTINTOS TIPOS DE TABLERO DE CONTROL:

Podríamos decir, en forma genérica, que tablero de control es: El conjunto de

indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de
la situación de una institución o sector.
Es necesario identificar como áreas clave aquellos “temas relevantes a monitorear y
cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la organización
dentro de un entorno competitivo, aún cuando el resultado de todas las demás áreas
fuera bueno. Los aspectos referidos al cumplimiento de la misión son el core de la
organización, por lo que es necesario identificarlos como área clave”.
Los indicadores clave son los datos, índices ò ratios que dan información de la situación
de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nueva
tecnología informática se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico.
El tablero propiamente dicho incluye las áreas e indicadores que sinteticen un
diagnóstico completo de la situación. De esta forma, se puede acceder a la información
relevante para completar el diagnóstico e implementar acciones correctivas.

Se puede hablar de cuatro tipos de tableros:

a) El tablero operativo debe servir para que en un simple golpe de vista podamos
evaluar cómo están evolucionado aquellos indicadores operativos que necesitan ser
monitoreados día por día. El tablero operativo es aquel que permite hacer un
seguimiento diario del estado de situación de las finanzas, compras, comercial, etc. de
una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias en un sector
ó proceso de la organización.

b) Tablero de control directivo: Permite monitorear los resultados de la compañía en su

conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede dividir. Está mas orientado al
seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en
el corto plazo.

c) Tablero de control estratégico: Brinda información interna y externa necesaria para

conocer la situación de la organización y evitar llevarnos sorpresas desagradables
importantes respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la compañía.

d) Tablero de control integral: Nucléa la información más relevante de las tres

perspectivas anteriores para que la alta dirección de una empresa pueda acceder a
aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la misma.

Gracias a las nuevas tecnologías informáticas se puede y debe disponer en forma

permanente de información interna y externa que permita estar constantemente
actualizado. Esta información debe estar organizada de manera adecuada, para ser útil y
no constituirse, como ocurre a veces en un obstáculo para el conocimiento.

18
No escapa a nadie la preocupación por el valor creciente que adquiere la información
para que la dirección pueda diagnosticar la situación, concretar objetivos y bajar
consignas claras.

Como todo sistema de mediciones, puede ser muy útil para acortar diferencias entre lo
abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la racionalidad,
entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

Una herramienta de diagnóstico.

Conocer un estado de situación es un primer paso clave en todo proceso directivo.

Según Peter Drucker, sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones
capaces de diagnosticar su salud global, para lo cual deberán tener incorporados
sistemas de diagnóstico permanentes en los diferentes niveles.

El tablero será el primer paso en formalizar información para conocer la institución y

sintetizar el estado de situación, proporcionando un ambiente propicio para comenzar a
dirigir formalmente con indicadores.

La clave del tablero es el conocimiento de la dirección para diseñar la arquitectura de la

información.

Dejemos claro que no nos permite un tablero de comando:

 Refleja sólo información cuantificable: El tablero tiene un alcance limitado como

para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Es útil para intentar
cuantificar lo que antes se consideraba no cuantificable a través de encuestas,
calificaciones subjetivas en números ò rangos, etc. Hay límites claros que indican
que el tablero debe complementarse con otras herramientas de control formales e
informales.
 Evalúa situaciones, no responsables: Evalúa como está la organización, pero no
indica quién es el responsable de que ello ocurra.
 No focaliza la acción directiva en su totalidad: Establece qué mirar para
diagnosticar y generar un buen análisis. Para focalizar la acción directiva hay que
definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos primarios los impulsos
estratégicos de la institución.
 No reemplaza el juicio del directivo: Siempre hay que aplicar el sentido común,
para emitir juicio a partir de la información. En general, la información, para el que
está actuando, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta
puede darse cuenta de si la misma es veraz ò errónea, de acuerdo con sus vivencias
y conocimientos de la realidad.
 No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes
objetivos: El tablero funciona como bloques de información, estando las relaciones
entre los indicadores y entre acciones e indicadores en la cabeza de los directivos.
 No pretende reflejar totalmente la estrategia: Un tablero de control puede ser útil si
ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo a una estrategia dada.
La clave está en seleccionar y priorizar aquellos indicadores del tablero en los que
habrá que ser excelentes y que le otorguen personalidad propia a la organización.

19
Poniendo a funcionar el tablero de control

El éxito de una empresa, estará dado por contar con una estrategia excelente y la
capacidad de sus recursos humanos de llevarla adelante.
Los flujos de información suben, bajan y atraviesan la organización a medida que se
comparten, comunican y discuten. Los procesos interactivos potencian la capacidad de
agregar valor cada día.
Si el tablero está integrado en un buen sistema interactivo, debe tener cuatro cualidades:

 Incluir toda la información que cambia de manera constante y que se ha identificado

como potencialmente estratégica.
 Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como
para demandar la frecuente y regular atención por parte de los que gerencian en los
diferentes niveles de la organización.
 Acompañarse por una serie de reuniones periódicas que permitan un debate
continuo sobre las hipótesis y planes de acción, a partir del desempeño.
 Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida
y discutida en reuniones cara a cara con superiores, subordinados y pares.

Tengamos claro que una cosa es definir ò formular la estrategia (qué es lo que se debe
hacer) y otra muy distinta es lograr que se haga. La utilización de sistemas interactivos
que incluyan discusiones en reuniones personales, es un complemento fundamental del
tablero, para implementar las estrategias.

La mejor forma de enseñar y trasmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto.

Desarrollar la organización e integrar los sistemas para convertirla en una organización

que aprende es enseñar a otros lo que uno mismo aprendió. De esta forma se acelerará
el aprendizaje personal y se aumentará en forma exponencial el aprendizaje de la
organización.
Este proceso permite desarrollar seis categorías de habilidades gerenciales: relaciones
personales, analíticas, de comunicación, conocimiento del trabajo, confianza en sí
mismo y transmisión de experiencias. Habitualmente los cursos de capacitación
fracasan cuando no se complementan con la incorporación en el trabajo diario de lo que
se ha aprendido.
Es necesario convertir la información en conocimiento y desarrollar el cociente
intelectual de las organizaciones. Como señala Senge: “Compartir el conocimiento no
es únicamente darle algo a alguien u obtener algo de ellos. Esto es lo que se conoce
como compartir información. En cambio compartir conocimientos sólo es posible
cuando la gente posee un interés genuino en ayudar al otro a desarrollar nuevas
capacidades para actuar, es algo así como crear un proceso de aprendizaje”.

Para lograr que el sistema sea usado en todas sus posibilidades, hay que hacerlo
operacional y útil en el día a día. El mismo deberá tener la capacidad de generar un
ámbito y cultura de discusión de las mediciones de desempeño que permitan el
aprendizaje permanente y la concreción e implementación de la estrategia.

Dirigiendo con el tablero de control

20
¿Qué sistema de mediciones necesita una organización?

Las herramientas a utilizar serán las propiamente diseñadas para un objetivo

determinado.

Exploremos cuatro propósitos.

1) Mejorar un proceso operativo clave.

El tablero operativo ha sido útil cuando las organizaciones han enfrentado desafíos de
mejora en algún proceso operativo clave. Los que operan reciben información diaria u
on line bien presentada, facilitando el objetivo de mejorar dicho proceso sin necesidad
de planes muy formales. Comparando el resultado entre distintos grupos, compartiendo
información, con personal involucrado y la información oportuna, se mejoraron los
indicadores de costos y calidad.

2) Alinear a la organización (Objetivos e Incentivos).

La potencia de un sistema de mediciones puede ser mayor en la medida en que sirva no

sólo para diagnosticar y compartir información, sino también para que las personas que
la reciban cambien sus conductas a partir de la recepción de esta información. Los
sistemas que definen claramente los objetivos son los que tienen como principal misión
“medir para orientar la acción”. Se suelen adosar sistemas de incentivos relacionados
con los indicadores de cumplimiento de los objetivos. Hay que ser muy cuidadoso con
los sistemas de incentivos económicos pues puede que no tengan en cuenta otras
motivaciones humanas y una visión de más largo plazo.

3) Desarrollar la organización: (tablero de comando integral)

Sistema de información, por ejemplo mensual, que permite el análisis de las áreas e
indicadores clave, complementado con comparaciones con otras instituciones del sector.
Luego se puede acoplar información estratégica.

4) Implementar la estrategia (BSC flexible)

Se utiliza para trasladar la visión y comunicarla utilizando las cuatro perspectivas y las
relaciones causa-efecto. También permite planear y aprehender.

Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso será identificar los indicadores de
diagnóstico de un Tablero, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por
último el modelo de negocio y las relaciones causa-efecto en un BSC. Así, se puede
evolucionar de un gerenciamiento por excepción a uno por objetivos, y después, a uno
por modelos.

Diseñando un tablero de control.

La mayor dificultad estará en la definición de la arquitectura de la información y el

modo de obtención.

21
Segmentar a la empresa en áreas ó temas clave y seleccionar indicadores por área son
los dos primeros y más importantes pasos a dar para diseñar un tablero por lo cual
vamos a identificar los principales criterios a tener en cuenta al llevarlos a cabo:

¿Qué es un área clave?

1) son procesos o temas.
Las áreas clave son las cuestiones estratégicas, por eso el tablero de control apunta a
dividir en procesos ó temas clave de la alta dirección, intentando evitar la división
funcional para que el tablero sea de la compañía y no pertenezca sólo a un sector ó
gerencia.
2) Ninguna área puede quedar condenada al fracaso.
Todas las áreas están relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, están en íntima relación.
Se separan cuando el área tiene importancia por sí misma independientemente de lo que sucede en otras.
Un tema que se suele discutir cuando se dividen las áreas es cómo considerar la relación
entre ellas. Hemos definido que cada área es importante por si misma, pero eso no
significa que no haya una jerarquía en términos de su monitoreo.
3) Dependen del perfil estratégico
El concepto de áreas clave para la institución en su conjunto está condicionado por la
misión y la estrategia de la empresa.
4) Tienen nombre y apellido
Poner nombre y apellido a las áreas es un ejercicio interesante que le da valor agregado
a la información y permite saber qué significa el área. En algunas empresas de servicio
se puede distinguir entre la calidad del servicio, que hace más al tipo y nivel de
producto que se ofrece, y la atención al cliente, más enfocada a detectar la atención de
los empleados y las facilidades existentes para el cliente.

Definiendo indicadores clave.

No es conveniente que sean más de cinco indicadores por área.

1) Un índice es importante, pero muchas veces una cifra es más relevante.

La información debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ej. Se
necesita saber la rotación del personal pero también conocer la cantidad de personal y el
número de los que renunciaron.
2) Detectar los indicadores de causa
Los indicadores pueden ser clasificados de manera amplia en reactivos y productivos o,
como lo hace Kaplan, en causa y efecto.
Los indicadores productivos ó de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser
llamados indicadores líderes, porque producen ó anticipan los resultados futuros del
sistema. Crecientes índices de errores en el servicio preceden a menudo a una baja
satisfacción del cliente. En consecuencia este indicador puede ser clasificado como
indicador líder del desempeño futuro.
Las medidas de desempeño de efecto ó reactivas describen los resultados reales ya
obtenidos en un período dado. Estas pueden llamarse “indicadores retrospectivos”.

Se está pasando de indicadores retrospectivos ó de efecto (por ejemplo, resultados

financieros trimestrales) al uso de indicadores líderes que ayuden a anticiparse y
prevenir de manera más adecuada la mejora de los objetivos.
Los indicadores líderes son compatibles con el enfoque preventivo. Muchas
medidas de evaluación no financieras, tales como retención, innovación, calidad,
imagen, están probando ser más útiles que los indicadores financieros tradicionales para

22
predecir y manejar el desempeño futuro. Un tablero de control amplio debería incluir
tanto los indicadores líderes como los retrospectivos.
3) Ponerse distintos sombreros.
Integrar distintas perspectivas.
Satisfacción sobre el servicio, salario promedio del personal, motivación del personal.
Los principales sombreros a ponerse son los de accionistas, clientes, sociedad,
proveedores, personal, directivos.
4) La mayoría de los indicadores tiene que surgir de la experiencia.
La mayor parte de ellos provendrá de la práctica, aunque se deberán diseñar los
indicadores estratégicos, incentivando la utilización de los mismos y explicando
claramente qué se quiere medir y para qué sirve.

Una vez determinadas las áreas e indicadores habrá que establecer:

a) El alcance
Define el período incluido en la información. Este puede ser: día, mes, acumulado a la
fecha, proyectado a la fecha en que quiera posicionarse.
Para muchos tipos de actividades, lo que se necesita es un control orientado a futuro.
b) La apertura
Es la forma en la cual se puede clasificar la información. Se puede abrir en varias
dimensiones: por concepto, por producto, por unidad de negocio, por naturaleza del
gasto, etc. La apertura posibilita concretar la importancia del problema. A veces es más
importante la apertura del dato que el indicador promedio.
c) La frecuencia de actualización
En general los tableros de control operativo se actualizan on line, diaria ó semanalmente
y el Tablero de Control Directivo mensualmente, aunque incluyan indicadores
trimestrales ó semestrales.
d) La referencia
Es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual calcular los
desvíos.
Se pueden definir posibles bases:
1) Presupuesto inicial y/o revisado.
2) Objetivo
3) Historia.
El presupuesto anual será, en su mayor parte, la base de referencia para la información
financiera de detalle. Aquellos indicadores que no tienen impacto financiero de corto
plazo y que son relevantes, como ser los de calidad, los deberemos comparar con los
objetivos anuales definidos en el plan estratégico.
Los indicadores típicos de diagnóstico y que no son tan importantes como para definir
objetivos, pero que sirven al directivo para estar informado, se pueden comparar contra
la historia ó contra la alarma, en la medida en que se tenga claro que es muy
preocupante que alcancen determinados mínimos y máximos.
En la base de datos para la información ejecutiva hay que definir durante cuánto tiempo
nos interesa guardar los datos.
Así como los software de base son muy útiles cuando se trata de almacenar
transacciones, los de tableros, en cambio, deberían permitir guardar historias con mayor
potencialidad para uso directivo.
e) Parámetro de alarma.
El concepto de alarma se vuelve muy interesante para el control por excepción.
f) Gráfico más representativo

23
Habría que definir a priori qué gráfico representará mejor una situación determinada. El
gráfico debe ser simple de entender e interpretar.
g) el responsable del monitoreo
Se define un responsable del monitoreo para cada indicador. Se ha de hacer hincapié en
que el tablero de control mide la evolución del área y no al responsable, ya que para
hacerlo con este último debemos tener en cuenta aspectos de controlabilidad y de
responsabilidad que el tablero no toma habitualmente en consideración y que van más
allá de un objetivo de diagnóstico.
Un tablero de control es un tablero puramente de información y es bueno que esa
información sea monitoreada por alguien. La incorporación del dato a la base de datos
puede ser centralizada ó estar dividida en áreas, pero más allá de eso, es importante que
ese dato esté actualizado, y de no estarlo es necesario que el directivo sepa quién
debería haber modificado el tablero.

Implementando con tecnología informática.

Se ha pasado de emitir informes en papel a tener una base de datos accesible. El

monitor de una computadora en el escritorio de un directivo se parece a un televisor
programable. Son sólo unos pocos y cada vez menos los técnicos que saben lo que pasa
adentro, pero todos los usuarios están familiarizados con el uso de la herramienta y
pueden emplearla de acuerdo con sus necesidades.
En la medida en que se acorten los plazos y la organización cuente con información más
oportuna, el feedback ó retroalimentación que genera la medición de resultados será
más preciso, permitiendo realizar acciones correctivas más eficaces.
La información para la acción debe ser oportuna aunque no necesariamente tan precisa
y objetiva como la de la contabilidad tradicional.
El desarrollo de herramientas en entorno de Windows ha posibilitado el drill down ó
piramidación, que es la posibilidad de ir navegando en los datos de lo general a lo
particular. La revolución de Internet permite el acceso a una gran cantidad de
información en entorno de web.
Para poder contar con información codificada veraz, de calidad y oportuna, la alta
dirección tendrá que desarrollar los sistemas que se la aseguren; así, el director definirá
cuál es el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus
manos.
La revolución de la información de los años 90 ha llevado a que la cantidad de datos
que pueden encontrarse dentro y fuera de una empresa sea inconmensurable, por lo que
es necesario realizar un proceso de inteligencia (selección, interpretación y elaboración)
de dichos datos para que se conviertan en información. No se puede usar el tiempo
“navegando” en un mar de datos sin que se haya generado el más mínimo valor. Será
de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir entonces la
arquitectura de la información soporte de dichos sistemas, y así facilitar su
implementación.
La metodología de tablero potencia la posibilidad de la tecnología y el gran desafío
estará en poder manejar la empresa con ella. Se necesita un esquema conceptual ó una
metodología a aplicar para poder organizar los datos y armar la imprescindible
arquitectura de la información, que tenga incorporados el conocimiento y la inteligencia
de la organización.
A partir de todos los datos existentes, se deberá diseñar el sistema más apropiado que
convierta esos datos en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la
organización.

24
Para dirigir con tecnología, habrá que vencer.

a) La resistencia al uso de tecnología.

b) La dificultad de codificar la estrategia.
Concretar la estrategia en información codificada que puede ser compartida y divulgada
no es tarea fácil. Cuanto más estratégica sea la información más difícil de codificar será
para su transmisión en la organización.
Cuantificar la estrategia en números ha sido uno de los mayores limitantes en el
desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstracción.
c) Miedo a la difusión.
Hay que evolucionar a organizaciones más abiertas y transparentes, lo que no significa
tampoco apertura total de la información confidencial y que genera ventajas
competitivas.
Tampoco se puede comunicar tanta información que distraiga del objetivo al que la
recibe. Además puede no tener la madurez para interpretarla, con lo cual se genera un
efecto contraproducente.
Una buena arquitectura del sistema, incluyendo en el tablero de control de cada puesto
de trabajo la información de diagnóstico relevante para conocer la situación de la
función bajo su responsabilidad resuelve este problema.
d) La brecha entre los diseñadores y los usuarios, que se resuelve con
comunicación y participación.

Tablero de control operativo

Cada proceso operativo podría tener un tablero que permitiera dirigir a partir del mismo,
cuyo usuario principal sería, normalmente el gerente funcional del área que
correspondiere. Si el tema a monitorear es la clave del negocio también la información
debe estar disponible para el ejecutivo máximo.
En los tableros operativos las áreas suelen ser procesos y los indicadores son
habitualmente muy concretos y conocidos.

¿Cuándo tener un tablero de control operativo?.

a) Estilo de dirección operativa: Si los directivos generales tienen alto contenido

operativo en su trabajo es bueno que se comience por tener información operativa,
porque es la que se conoce ó maneja.
b) Proceso operativo clave: Si el proceso operativo es la clave del negocio y es
fácilmente mensurable y controlable en forma razonable. Por clave del negocio se
entiende aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre la generación de
rentabilidad.
c) Necesidad de controlar a un tercero
d) Emergencias operativas ò financieras.
En situaciones de emergencia operativa o financiera, la alta dirección se ve obligada a
dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder sobrevivir. Entonces la información
operativa pasa a ser estratégica. En empresas con problemas financieros, la empresa se
maneja con criterios de caja, ya que si no se superan estos problemas no hay futuro

25
posible. En estas circunstancias los dirigentes no tienen mucho tiempo para invertir en
información, por lo tanto no es común encontrar a alguien que quiera desarrollar un
Tablero. Esto no significa que no sea necesario. Qué bueno sería si lo tuvieran. El
tablero on line como herramienta de diagnóstico se vuelve fundamental en los
momentos críticos.
e) Certidumbre estratégica. Cuando hay empresas con certidumbre estratégica debido
a que las decisiones importantes ya han sido tomadas y condicionan gran parte de su
futuro, la rentabilidad de la empresa pasa por lograr índices operativos cada vez
mejores. Se busca una mejor performance productiva.
f) Procesos de empowerment
Los procesos de calidad total, en la búsqueda del cero defecto, llevan a que sea
necesario poner al más bajo nivel de la organización la información que permita buscar
la excelencia. La utilización de un tablero servirá para desarrollar el saber, transmitir y
formalizar el know-how desarrollado, capacitando por medio de ratios. Para que sea
más factible la delegación y para que cada uno pueda asumir la responsabilidad que le
corresponde, se tienen que dar herramientas, y la más básica es la información.
El sistema de gestión debería ayudar a crecer en la creatividad interna y lograr sinergias
a partir de su utilización.

Tablero de control directivo

El TCD es el panel que abarca a toda la organización en su conjunto, segmentándola por

áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores
específicos.
Permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia
adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y
todo tipo de indicadores. Debemos intentar medir todos los aspectos relevantes,
cualitativos ó cuantitativos, de corto ó largo plazo que hagan al objetivo del control.
En empresas organizadas por unidades estratégicas de negocio debe haber un tablero de
control directivo para cada unidad. Un responsable de unidad que tenga muchos
procesos que dependan de él necesitará también información clasificada por proceso. El
tablero será principalmente útil para la persona que tenga toda la responsabilidad sobre
el alcance del mismo.

Cuando tener un tablero de control directivo

Sería conveniente desarrollar este tipo de tableros cuando:

a) No hay uniformidad de la información gerencial.

Cada sector se siente dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera
propietarios e islas de poder, con la consiguiente pérdida de uniformidad y excesos en la
adaptación de la información a lo que necesita el directivo. Si el sistema formal no
proporciona información del modo deseado, los directivos suelen crear formatos propios
emitiendo aquella que más le convenga. Esto genera una pérdida de tiempo de su parte
ó de algún asistente y crea confusiones en las reuniones, ya que se enarbolan datos
“privados” difícilmente entendibles. La información homogénea es mucho más útil.
Uno de los objetivos del tablero de control es nuclear información agregada y, a partir
de la revolución tecnológica, tender a constituir bases de datos únicas donde todos
comparan la información de los temas claves de la empresa.

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b) Existe sobrecarga de información
Uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen y
de copias que se envían a los distintos niveles cuando se supone que es beneficioso
expandir la información al mayor número de destinatarios posible. Algo parecido
ocurre con los e-mail en las organizaciones, y para llegar a estar bien informado uno
está obligado a leer gran cantidad de información que no le sirve.

Los seres humanos pueden procesar una proporción limitada de información por vez.
Presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema.
La revolución de la tecnología de información ha colocado a la misma al alcance de
cualquier organización. Esta tecnología permite que se produzcan, distribuyan, analicen
y almacenen más datos que lo que nunca se habían logrado antes y se haga de manera
poco costosa. Todos estos datos representan potenciales indicadores para evaluar la
gestión.
Se puede estimar la tendencia en el tiempo de cualquier evaluación sistemáticamente
recogida. A través de esta información, se pueden transformar los datos mudos en
indicadores de desempeño que reflejen la condición y progreso de cada proceso.
Al proporcionar una forma de acceso rápida y sistemática a información fiable, el
sistema focalizará la acción en los aspectos relevantes.

c) Ampliar la visión.
Es muy importante comenzar a mostrar otro tipo de indicadores, que no sean sólo los
financieros, como paso inicial en el proceso de ampliar la visión. Es una manera de
romper la miopía que se genera cuando la información financiera y el presupuesto son el
único centro de atención de la organización.
Esta nueva metodología de mediciones posibilita centrar la atención en los indicadores,
que deberían ayudar a las organizaciones a entender cuáles son las mejores prácticas
para obtener resultados en el largo plazo.
Los indicadores requieren que sus significados sean interpretados y no reemplazan el
juicio del directivo. El tablero puede ser el comienzo de un proceso sistemático
mediante el cual una organización busque identificar las mejores prácticas e
implementar aquellas que la conduzcan hacia un desempeño superior, con una cultura
de trabajo en equipo.

d) Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos.

La información del tablero es un primer paso en el proceso de alineación y debe ser
coherente con los objetivos estratégicos.
La alta dirección está comprendiendo cada vez más la utilidad de herramientas como el
Tablero de Control para alinear a la organización con los objetivos estratégicos.
Lo que se evalúa es lo que se dirige y mejora. Para lograr la excelencia es importante
que existan indicadores de desempeño para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los
procesos de las organizaciones.

e) Tener una relación costo-beneficio favorable.

La información debe generar más valor que el costo de recopilarla y distribuirla. El
diseño del sistema debe ser acorde a lo que se necesita en la organización. El costo de
recopilar y distribuir información que nadie usa es ineficiencia.

27
La experiencia del diseñador y del implementador es clave para disminuir la hostilidad
y resistencia al nuevo sistema. Como todo sistema será más apoyado en la medida en
que los responsables vean más los pros que contras para cada uno.
Si bien en el corto plazo implementar un tablero puede no significar ahorros de costos,
seguramente sí implicará aumentos en la eficiencia.

f) Tener que evaluar a una institución.

El tablero permite tener una radiografía de la situación general de una institución que
pocas herramientas otorgan. Si evaluamos su evolución y efectuamos el benchmarking
en los principales indicadores, podemos detectar adónde y en qué pueden presentarse
problemas u oportunidades de mejora.

Sistema de gestión integral.

Los tableros tienen que ser incorporados al proceso gerencial de arriba hacia abajo y
lograr su empleo y actualización permanentes.
Si, una vez puesto en marcha, el tablero no es utilizado por la alta dirección, es posible
que caiga en desuso y, entonces, habremos perdido el tiempo.
El tablero Directivo es uno de los cuatro elementos que conforman un sistema de
información con una perspectiva de “sistema de gestión integral”.

Estos cuatro elementos son:

 Tablero de Control Directivo: Da una visión amplia de todas las áreas y permite
diagnosticar la situación.
 Rentabilidad por unidad: y un buen soporte para las decisiones de precios, que
constituirá la base del sistema de información para la toma de decisiones.
 Un sistema presupuestario para planear y prever qué es lo que va a pasar económica
y financieramente el próximo año.
 Un sistema de control de gestión para lo cual habría que seleccionar aquellos
indicadores del tablero más relevantes y asignar responsables del resultado. A estos
efectos, deberían agregarse criterios de controlabilidad y equidad para poder evaluar
la gestión.

Tener una herramienta de control de gestión es diferente de tener sólo una herramienta
de información. La misma será necesaria para contar con cualquier sistema de
incentivos y relacionar el accionar de cada uno de los directivos con los resultados de la
organización. Para esto habría que definir entonces para cada uno de los indicadores
relevantes del tablero adónde termina la responsabilidad de un directivo y adónde
empieza la del otro. Por ej. , quién es responsable en rotación del personal, el área
funcional ó el área de recursos humanos, o en qué proporción la responsabilidad es
compartida.
Este tema es muy difícil. La organización es una compleja telaraña de relaciones causa-
efecto. Hay que lograr que cada integrante se juzgue a sí mismo, antes que a los demás
y asumir que se controla para mejorar y no para castigar. Si no es así, se corre el riesgo
de generar inacción ó la utilización del tiempo para cubrir cada uno su responsabilidad,
y no a resolver lo cotidiano y tener una actitud proactiva hacia el cumplimiento de los
objetivos.

28
Tablero de control estratégico

Buscar indicadores que miran al entorno global, el del sector y los más relevantes de la
organización.
EL TABLERO DE CONTROL COMO CENTRO DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

Plan estratégico
 Misión
 Estrategia
 Agenda

Retroalimentación y
Plan operativo Aprendizaje
 Comunicando Tablero de  Actualizando
 Educando Control Retroalimentando
 Fijando metas  Causa-efecto
 Recompensando

Presupuesto
 Alineando
 Integrando
 Asignando

Hay una finalidad fundamental del plan estratégico a largo plazo: Proporcionar un
modelo que se pueda usar y adaptar para el análisis e implementación de los cambios
estratégicos que se vayan proponiendo.
Dicho tablero será el referente permanente de la alta dirección para ir monitoreando
cada situación concreta y poder relacionar el presupuesto con el plan estratégico

¿Cómo se puede hacer esto? Agregando poco a poco dentro del presupuesto
indicadores de gestión no financieros, será una forma de ir incorporando determinados
objetivos para el futuro próximo.
Al ser efecto del proceso de planeamiento, ciertos indicadores del tablero de control
deben servir de retroalimentación, para saber cómo vamos, y de aprendizaje, para
caminar en un proceso de mejora continua. El proceso de selección de los indicadores
de este tablero es particularmente importante.
Los indicadores del tablero de control estratégico deben ser grandes números y no hay
que insistir en un prurito de exactitud. La característica estratégica del tablero exige que
los indicadores internos sean escasos, mientras que los externos tienden a aumentar.

Habíamos visto el Tablero de Control Operativo como el tablero diario, el de la

operación; y al tablero de Control directivo como aquel que miraba hacia adentro,
permitiendo tener una visión global de la situación de la organización.

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En cambio, el TCE es una herramienta más general y destinada específicamente a la alta
dirección. Incluirá algunos indicadores internos seleccionados como los que sintetizan
al Tablero de Control directivo y los que son impulsos estratégicos, y la información
de la competencia y del entorno que permita hacer un diagnóstico de posicionamiento
sectorial y global (el marco económico político).
El TCE abre las puertas a la búsqueda de información externa y futura para ampliar la
base de la información y poder compararnos.

TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO

Ampliar para comparar

Impulsos Estratégicos
Benchmarking
Información competitiva
Entorno global

Estratégico

Directivo

Navegar para analizar

Distintas partes que conforman un Tablero de Control Estratégico.

a) Indicadores internos seleccionados del Tablero de control directivo

Indicadores internos clave, por área ó que reflejan impulsos estratégicos. 10 o 12
más relevantes.

b) Benchmarking
El benchmarking es el proceso sistemático mediante el cual una organización busca
identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a un desempeño
superior.
En estos procesos hay que definir con quiénes importa compararse y en qué aspectos.
El primer paso para el diseño de un buen sistema de benchmarking de desempeño es
identificar las medidas que permitirán lograr los objetivos estratégicos de la
organización.
Las áreas más habituales en las que se realiza un benchmarking son el servicio y la
satisfacción del cliente, las mediciones de capacidad de innovación y desarrollo de

30
productos, la calidad y distintos aspectos de la competencia basados en el tiempo ó en la
velocidad en la que son efectuados los procesos esenciales.
El segundo paso requiere que las mediciones describan las capacidades y niveles de
desempeño a desarrollar en los procesos clave de la organización: recursos humanos,
tecnología, activos físicos e intelectuales.

c) Información clave del sector y del entorno.

La información clave del sector permite detectar las tendencias y las alianzas
estratégicas. Es el monitoreo del estado de situación general microeconómico del
sector, de los competidores y de los datos del entorno macroeconómico que interesan.
Aquí corresponde incluir toda la información que se genera vía redes de inteligencia,
mediante la participación en consejos, federaciones, en la recepción de informes
sectoriales. Es importante para que la misma sea realmente útil, tener dentro de la
empresa un sector que la analice y que pueda sacar conclusiones.

De un análisis crítico de nuestro Tablero de Control Directivo y de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, podremos detectar cuáles son los factores
críticos para nuestra institución.

Cuando tener un tablero de control estratégico.

Toda institución precisa un Tablero de Control Estratégico, especialmente cuando:

a) Desea concretar estrategias en indicadores.

El TCE es una herramienta útil para implementar y controlar la estrategia. Exige
manejar tres elementos: metas claras, información acerca de en qué medida se han
alcanzado estas metas y un sistema de comunicación para apoyar su consecución. Para
esto será clave poder identificar los indicadores de síntesis.
El sistema más sencillo y extendido para establecer metas es el de la confección de
presupuestos. Esto se da porque una ventaja del mundo de la empresa es que una gran
cantidad de actividades se puede reducir, finalmente, a cantidades económicas, ventas,
costos, márgenes, etc.
Pero no sólo hay presupuestos en términos económicos y financieros. Es necesario
determinar aquellos objetivos clave de la estrategia en otras unidades que no sean las
puramente monetarias. Por ej. Satisfacción del cliente, encuestas.
No basta, sin embargo, con proponer metas concretas, detalladas y cuantificadas, si
después no se comprueba su grado de cumplimiento. El sistema de información de la
empresa es, por lo tanto, fundamental, y debe tener claro el impacto estratégico de cada
indicador.
La estrategia es una carrera de fondo, donde es tan importante el arranque como
mantener el ritmo adecuado todo el tiempo. Resolver la complejidad de la tarea de
obtener una ventaja competitiva permanente es lo que asegura la perdurabilidad. Con
algunas raras excepciones, una ventaja competitiva que se pudiese conseguir en poco
tiempo difícilmente sería sostenible. Lo normal en instituciones excelentes, es que no
tengan una única ventaja competitiva, sino muchas, y que el esfuerzo de defenderlas e
introducir otras nuevas sea continuo. El tablero de control es un instrumento para
monitorear esas ventajas competitivas.

b) Nos enfrentamos a entornos turbulentos.

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Si estamos en un mar calmo y en un transatlántico, nos encontramos tranquilos y se
puede manejar el barco con piloto automático. Si estamos en un velero en medio de alta
mar tendremos que estar mirando hacia fuera en forma constante, e ir evaluando
determinados indicadores para poder conducir la nave a buen puerto. Estar, ahí, en la
dirección, monitoreando de manera permanente dichos indicadores.

c) cuando hay incertidumbre estratégica.

En empresas con gran composición de sus ingresos de productos maduros en alta
competencia, la información del entorno y el comportamiento actual de los
consumidores y de los competidores son relevantes para interpretar el futuro.

d) Implementar procesos de calidad total.

La gestión de calidad total ha puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de
desempeño y de su comparación permanente para lograr la excelencia. Los criterios de
evaluación de desempeño examinan repetidamente a las instituciones a partir de
referenciadores, medidas ó indicadores de desempeño utilizados para monitorear,
controlar, dirigir y mejorar los procesos.
Las mediciones eficaces de desempeño deben reflejar las dimensiones operativas más
estratégicas de un proceso, sistema ó función dentro del negocio.

e) Necesidad de desarrollar pensamiento estratégico.

En el proceso de evolución de una organización, en su crecimiento y en su maduración,
es clave ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico en el responsable máximo y
consensuarlo entre los distintos participantes. Se tiende, en un nuevo concepto de
dirección estratégica, a procesos más consensuados, participativos, flexibles e
integrados. Las discusiones que se generan a partir de un tablero son muy ricas porque
hay en la cabeza de cada uno de los que discuten una gran cantidad de conocimientos
prácticos de la realidad que es imposible volcar en los sistemas de planeamiento
formalizados.

Diseñando un Tablero de Gestión Estratégico.

El TCE incluye una selección de indicadores clave a monitorear que pueden provenir de
cualquier etapa del proceso de formulación de la estrategia. Los mismos surgirán al
hacer el diagnóstico, formular el plan, definir los objetivos y metas, ó de cualquier otra
parte del proceso de dirección estratégica. Deben ser útiles para clarificar la misión y la
visión, su estrategia global, que debe concretarse en los objetivos, la agenda estratégica
y los indicadores.
La concisión resulta un elemento clave en la implementación de la estrategia y en su
monitoreo, permitiendo bajar líneas de acción bastante claras en cada uno de los temas a
monitorear por la alta dirección.

El proceso de formulación e implementación de la estrategia tiene distintas etapas:

relevamiento, diagnóstico, análisis, formulación propiamente dicha, validación e
implementación.
Normalmente, tanto las debilidades de la empresa como sus fortalezas son conocidas
por las personas que la integran, y se trata de detectar esas opiniones, ver si no son
sesgadas ó subjetivas y luego relacionarlo con la información cuantitativa, los datos
concretos que, junto a la información cualitativa, ayudan al diagnóstico.

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En función del resultado de este proceso, se definen las áreas clave que son los factores
críticos de éxito.
A partir de un diagnóstico previo, se pueden hacer reuniones de trabajo en las que cada
uno de los actores termina de definir su visión personal de las amenazas, fortalezas,
debilidades y oportunidades. Con la opinión de éstos se procede a realizar una encuesta
general de clasificaciones de la situación de la institución en cada tema del Foda. De las
debilidades más importantes; suele surgir claramente cuáles son los temas estratégicos
que conviene atacar y que después se concretan en una agenda con las diez acciones
estratégicas clave. Estos permiten definir después los objetivos y su puesta en práctica.
Cada año ó cada cinco años, dependiendo de los cambios en el entorno, habrá que
validar los objetivos y su importancia relativa en función de la nueva situación
competitiva.
La misión y la visión pueden no sufrir cambios, mientras que los objetivos pueden
modificarse cada año.
De este proceso surge el TCE compuesto por los indicadores internos, la selección de
indicadores clave para el benchmarking con competidores y por los indicadores del
entorno. Comparamos algunos indicadores contra objetivos, otros contra presupuesto o
a algunos simplemente con la historia.

Un sistema integrado de gestión estratégica será aquel que me permita llevar a cabo
todo el proceso directivo incluyendo los cuatro sistemas: un tablero, costos,
formulación y control estratégico. El BSC es un equivalente a un sistema integrado de
gestión que no sólo me ayuda a diagnosticar, sino también a formular, alinear y
controlar.

Los diseñadores de sistemas poseerán la capacitación y experiencias necesarias para la

realización del trabajo y tendrán pleno acceso a la alta dirección, porque el sistema debe
reflejar el estilo de gestión que desean ejercer sus miembros, y la única manera de
asegurarlo es analizar personalmente con la alta dirección los contenidos del plan
propuesto.

Tablero de control Integral

El Tablero de control integral es la consolidación en una unidad integrada de los

tableros de control operativos, directivos y estratégicos, para ser usada por los primeros
niveles directivos de una organización en orden a avanzar en una dirección estratégica
sin papeles. Esto implica que la información más relevante para dirigir se encuentre
organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el
proceso directivo.

El tablero de control integral debería tener múltiples usuarios y tipos de información

integrada, desde la estratégica pasando por la directiva y llegando a la operativa más
relevante. No debería incluir la información para operar. Para ésta serán más útiles los
sistemas transaccionales y sus reportes ò sistemas desarrollados especialmente para ella.
La oportunidad de dirigir con información y tecnología es uno de los desafíos del siglo
XXI. En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la alta
dirección es la información. Sin ella es imposible llevar acabo una gestión de forma
coherente y exitosa. El Tablero de Control Integral aparece como una oportunidad para
potenciar su uso. Los elementos de la dirección informal siguen siendo muy necesarios
y complementarios para el éxito de la institución y del tablero de control integral.

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El director depende de que la información, tanto interna como externa, sea veraz y de
buena calidad, pues en ella se basarán los análisis y premisas que le darán las pautas
para realizar los juicios necesarios para dirigir. Entonces, en primer lugar debemos
establecer qué es la información: Comunicación o adquisición de conocimientos que
permiten ampliar o precisar los datos que se poseen sobre una materia determinada.
Aquello que contesta una pregunta. Hacernos la pregunta adecuada nos llevará a buscar
dentro de la cantidad de datos de que disponemos aquellos que la contestan, con lo cual
estaremos convirtiendo los datos en información. La clave del éxito se encontrará en
que nuestra organización aprenda a hacer la pregunta adecuada en el momento exacto.
La información directiva debe cumplir con requisitos de importancia, confiabilidad,
oportunidad y unidad.
Por información relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega
valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo
del problema.
En cuanto a la oportunidad de la información, será muy importante establecer un Trade
off entre la precisión y la demora. La revolución en la tecnología de la información ha
cambiado los paradigmas de la oportunidad. Antes se hablaba de información y cuadro
de resultados anual, después fue mensual, y actualmente podemos hablar de cuadros de
resultado diarios. Como éstos rara vez sirven, las mediciones diarias quedarán en
general limitadas a datos operativos. Los avances tecnológicos han facilitado las
mediciones diarias en casi todos los órdenes de la vida y, en consecuencia, el control y
la actuación inmediata se han visto beneficiados. La confiabilidad de los datos ha ido
evolucionando con la automatización tanto en la fuente como en el proceso de su
obtención.

La clave es, hacer las preguntas adecuadas.

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