1 Entorno - Merged

PUNTO DE PARTIDA.
CONCEPTOS
ENTORNO
PUNTO DE PARTIDA. CONCEPTOS
ENTORNO
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Crisis ............................................................................................................................................................. 4
Incremento de la competitividad ................................................................................................................. 5
Globalización ................................................................................................................................................ 6
Nuevo contrato psicológico .......................................................................................................................... 8
La importancia de la persona ..................................................................................................................... 10
Cambio en el diseño de trabajo .................................................................................................................. 11
Las habilidades directivas impactan en los resultados ............................................................................... 13
Resumen ..................................................................................................................................................... 15
2
ENTORNO
Presentación
Este tema se centra en el contexto en que se están desarrollando las actividades empresariales. Una
organización no opera en una burbuja aislada del resto del mundo, sino que recibe muchas influencias
de su entorno al que deberá adaptarse si quiere conseguir sus metas y sobrevivir.
Se detallan los aspectos más relevantes del panorama actual para que se conozca y se sea capaz de
reflexionar sobre los factores que determinan las nuevas estructuras organizacionales, los nuevos
modelos de gestión y las nuevas demandas en el empleo. Se hace énfasis en la necesidad de formar a
los futuros directivos y reciclar a los actuales, en las competencias o habilidades directivas, por tener
éstas un impacto directo sobre los resultados de las organizaciones en el entorno actual.
Los objetivos del tema son:

• Identificar las razones que han causado la crisis estructural por la que atraviesa el mundo y ver
cómo las herramientas tradicionales no sirven para enfrentar esta crisis.
• Ser consciente del alto nivel de competitividad empresarial ocasionado en gran medida por la
creciente globalización de los mercados.
• Conocer como han cambiado las relaciones entre las organizaciones y sus empelados, dando
lugar a nuevas premisas, siendo la persona el eje de la fuente de ventaja competitiva
sostenible.
3
ENTORNO
Crisis
Si nos preguntaran por una palabra que describa la situación actual del mundo, muchas personas
contestarían crisis. Tal y como se extrae de las conclusiones del último Foro Económico Mundial, que se
celebra anualmente en Davos (Suiza), bien se puede decir que la humanidad se encuentra en una
encrucijada.
4
ENTORNO
Incremento de la competitividad
Uno de los aspectos más importantes del entorno organizacional actual es el incremento de la
competencia. Y es por esto que es factor clave a la hora de determinar las técnicas de gestión. La
capacidad para competir y sostener la ventaja competitiva se basa cada vez menos en las herramientas
tradicionales, ya que éstas se muestran cada vez más ineficaces.
El siglo XX se ha descrito como el siglo de la tecnología, se

ha vivido una auténtica revolución tecnológica, quizás la
más importante en el área de las comunicaciones: los
ordenadores conectados en redes mundiales como
Internet, la telefonía móvil, los medios de comunicación
interactiva, las redes sociales, la realidad virtual, entre
otros. También otras áreas han experimentado un fuerte
avance como la biotecnología o los descubrimientos de
nuevos materiales. Todo ello ha permitido un avance sin
precedentes en el mundo de la medicina, de la industria
farmacéutica, semiconductores y en otras muchas áreas.
Por otra parte, en las últimas décadas, y para poder

afrontar los nuevos retos existentes, las organizaciones
han buscado alianzas estratégicas, asociaciones, acuerdos,
fusiones, adquisiciones, lo que ha producido una gran
concentración de organizaciones. Ello, acompañado por los
avances tecnológicos, ha traído como consecuencia una reducción muy importante en el número de
empleados. Estos ajustes de empleo han tenido protagonismo en el mundo organizacional en los
últimos años y se crea la necesidad de implantar prácticas de gestión que reduzcan los efectos de
negativos de estos procesos ya que la competitividad de las organizaciones se ve fuertemente afectada
por los niveles de productividad.
Esta nueva presión competitiva, no ha afectado a todos los países por igual, tanto Europa, bajo el
paraguas de la Comunidad Económica Europea, como Estados Unidos han salido de su posición
oligopolística y están luchando para recuperar su competitividad, frente a las economías asiáticas.
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ENTORNO
Globalización
Ninguno es ajeno a que vivimos en un mundo global, y son varios los factores que han hecho que se
produzca el fenómeno de la globalidad:
• Desarrollo de las tecnologías de la información y

de las telecomunicaciones.
• Mejora y abaratamiento de los medios de
transporte.
• Constitución de mercados comunes.
• Incremento de la competencia.
Las organizaciones se ven obligadas a producir en un

tiempo más reducido con más calidad y con menos costes.
Una solución es estar presentes en distintos países con
bandas horarias y condiciones laborales diferentes y más flexibles. Normalmente una organización
comienza su estrategia de internacionalización realizando exportaciones, primero esporádicas y luego
regulares, a través de licencias, franquicias y termina por inversiones directas en el exterior. Las
peculiaridades de este nuevo entorno, han impuesto a las organizaciones cambios importantes en su
organización.
Por otra parte, la globalización de la economía se caracteriza por una mayor apertura a mercados
mundiales, pero no sólo eso, sino por una mayor integración económica regional. Esto potencia la
disminución de las barreras al comercio, con una libre circulación de mercancías, capitales y personas.
En este entorno globalizado en el que operan las organizaciones, es necesario que sus directivos y
empleados sean conscientes de qué formas pueden verse afectados en su trabajo por los diferentes
elementos del ambiente y que se les forme y se les de las herramientas necesarias para que respondan
eficazmente a estas diferencias.
Desventajas de la globalización
Cambios importantes
Siendo especialmente importante la generación de recursos intangibles como la innovación, la
creatividad, la flexibilidad organizativa, la lealtad a los clientes, etc.
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ENTORNO
En detalle
Desventajas de la globalización
Pero no todo son ventajas, este nuevo entorno ha causado mayores diferencias entre los países ricos y
pobres, las multinacionales aprovechan estos desequilibrios para obtener ventajas competitivas
(explotación de trabajadores, trabajo infantil, riesgos laborales, etc.) lo que produce movimientos anti
globalización, por un comercio y un empleo justos.
7
ENTORNO
Nuevo contrato psicológico
En el pasado era muy común desarrollar toda una carrera profesional dentro de una misma
organización. Con el paso del tiempo las personas iban progresando y en muchas ocasiones tenían la
oportunidad de alcanzar puestos de relevancia. Sin embargo, hoy en día, las organizaciones no pueden
garantizar el empleo a sus trabajadores. El mundo al que se enfrentan gestores y trabajadores es de
temporalidad constante.
Las mismas organizaciones cambian estructuras, compran divisiones, venden negocios, externalizan
operaciones. Tanto los administradores como los empleados tienen que convivir con esta temporalidad,
aprender a vivir con flexibilidad y espontaneidad. Pero lo que es una realidad es que esta situación
puede crear desconfianza en los trabajadores y esto traducirse en una pérdida de lealtad y de
compromiso. Por ello, se ha tratado de cambiar las bases de la relación entre las organizaciones y sus
trabajadores, dando más importancia a las relaciones sociales y la satisfacción de las expectativas de
ambas partes. De ahí la importancia de que se establezca lo que se ha denominado contratos
psicológicos.
El nuevo contrato psicológico es según Contreras (2007) “la vinculación entre un trabajador y su
empresa, establecida a partir de las buenas relaciones existentes entre ellos y la satisfacción del
empleado en su ámbito socio profesional, fruto del cumplimiento de las expectativas y compromisos
presentes y futuros de ambas partes”.
Ambas partes saben que el empleo no se puede garantizar pero mientras el empleado esté en la
organización se esperan unas determinadas actitudes:
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ENTORNO
Temporalidad constante
Los puestos de trabajo no son estables, de forma que los empleados tienen que actualizar
constantemente sus conocimientos y habilidades para poder desempeñar nuevos puestos con
diferentes requisitos.
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ENTORNO
La importancia de la persona
En el entorno organizacional actual, descrito anteriormente, toman una relevancia especial las personas;
que se convierten en el eje fundamental de las organizaciones actuales. Los empleados son la principal
fuente de ventaja competitiva, de ahí que las organizaciones deban garantizar una buena gestión de sus
recursos humanos.
¿Por qué una buena gestión de los recursos humanos es fundamental para el éxito de las
organizaciones?
Porque las personas tienen unas características que las hacen muy valiosas y dan a las organizaciones
esa ventaja sostenible frente a los competidores:
Los buenos empleados proporcionan los servicios que son necesarios al

Las personas son valiosas
cumplir con muchas funciones críticas.
En el sentido que una persona con el nivel adecuado de conocimientos y
Las personas son poco
habilidades no es frecuente, es difícil de encontrar. Una organización
frecuentes
puede emplear mucho tiempo y dinero en buscar la persona que necesita.
Los competidores pueden detectar talento y tratar de reclutar ese mismo
Las personas son
talento, pero cada persona es única y tiene diferentes maneras de
inimitables
comportarse y desempeñar su puesto.
Cuando un empleado está bien formado y motivado para realizar su
Las personas no tienen
trabajo, éste aprende, y desarrolla habilidades y orientación al cliente. No
sustitutos
es fácil encontrar otro tipo de recursos con este potencial.
Una buena gestión de recursos humanos entiende el negocio y es capaz de atraer a las personas
adecuadas, de retenerlas y de motivarlas. Para ello, es necesario que se tengan en cuenta las
necesidades y las expectativas de las mismas, creando organizaciones flexibles que den respuestas a las
diferentes demandas.
La responsabilidad de esta gestión eficiente recae en los gestores de los departamentos de recursos
humanos, pero también en cada uno de los directivos que tienen responsabilidad sobre equipos de
personas. La labor debe ser una labor conjunta y complementaria. El departamento de recursos
humanos, ofrecerá procesos, normas, actuará como consultor o facilitador, pero la responsabilidad
última sobre las personas las tienen todos y cada uno de los directivos.
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ENTORNO
Cambio en el diseño de trabajo
La Revolución Industrial cambió la forma de trabajar, utilizando líneas de ensamblaje se maximizó la

efectividad de los empleados y se minimizaron los conocimientos y las habilidades que cada empleado
debía aportar al trabajo. Así, al ver que la naturaleza del trabajo tenía un gran impacto en el desempeño
y en las actitudes de los empleados, los expertos en Recursos Humanos vieron la necesidad de
desarrollar sistemas que aportarán satisfacción y motivación intrínseca al trabajo. Por todo esto, desde
mediados de los años 80, las organizaciones han ido experimentado cambios radicales en sus
estructuras.
La manera en que se organiza el trabajo y cómo se relaciona con los empleados afecta a todos los
aspectos de la organización.
El diseño del trabajo es la base de cómo se concibe el trabajo en términos generales, de cómo se
traslada éste a los distintos niveles en la organización y a las personas que lo deben realizar.
Por ello, el diseño del trabajo tiene que responder y adaptarse a

las nuevas realidades y prácticas del mercado laboral. Por otra
parte, la naturaleza del trabajo está cambiando continuamente.
Nuevos requisitos han traído cambios constantes en el diseño del
trabajo y, por tanto, en las estructuras organizacionales. Con ello,
las organizaciones buscan mantener su posición competitiva en
el mercado.
El principal cambio en las estructuras organizacionales es el

aplanamiento de las mismas. Las organizaciones han reducido los
niveles jerárquicos, buscando:
• Mayor flexibilidad.
• Menor tiempo de respuesta.
• Mejor adaptación al cambio.
Forma de trabajar
Esta forma de diseñar el trabajo, trajo consigo problemas como la disminución de la moral de los
empleados y de las condiciones de trabajo y seguridad.
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ENTORNO
Naturaleza del trabajo

Hoy en día, los procesos de trabajo no tienen nada que ver con los existentes hace tan sólo una década.
Requisitos
Por ejemplo, disponibilidad instantánea de información o reducción de las distancias geográficas.
Estructuras organizacionales
Este cambio en las estructuras ha implicado tener empleados más polivalentes, una dirección más
participativa y el trabajo en grupo. A diferencia del trabajo individual, el trabajo en grupo tiene la
ventaja que permite dividir las tareas y combinar el esfuerzo de empleados más especializados.
La investigación ha puesto de manifiesto la importancia de las características sociales en el diseño de los
puestos de trabajo. Los trabajos que favorecen la interacción entre los empleados incrementan la
motivación, aumentan la percepción de significación de la tarea realizada y favorecen el
comportamiento cooperativo de los trabajadores entre otros efectos positivos.
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ENTORNO
Las habilidades directivas impactan en los resultados
Las habilidades o competencias directivas son “aquellos comportamientos observables y habituales que
justifican el éxito de una persona en su función directiva. […] Cada empresa debe decidir cuáles son
aquellas que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines específicos”
Cardona (2000).
Son muchos los estudios recientes que ponen de manifiesto la importancia de las habilidades directivas
en la consecución de los objetivos organizacionales. Así por ejemplo:
Debido a esta relación entre habilidades directivas y resultados, los futuros directivos y los de la
actualidad, necesitan formación y continuo reciclaje de sus competencias y habilidades para disponer
de herramientas tanto intelectuales como prácticas para que su gestión contribuya al éxito.
Un tema que merece la pena comentar es que las habilidades o competencias están relacionadas con
hábitos de conducta y aunque pueden aprenderse, el aprendizaje es más costoso e implica un gran
esfuerzo por parte del individuo. De ahí que cuanto antes se comience su aprendizaje y desarrollo, más
probabilidades de éxito. Es muy positivo que las universidades ofrezcan la posibilidad a los futuros
directivos de formarse en este tipo de competencias o habilidades.
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ENTORNO
Competencias y habilidades
No existe una lista cerrada de competencias o habilidades que un directivo deba poseer para gestionar
con éxito, cada empresa deberá seleccionar aquellas que le parezcan más importantes y que tengan
mayor impacto en la consecución de sus objetivos. Por tanto, estas competencias podrán cambiar según
cambie el entorno o los objetivos de la organización.
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ENTORNO
Resumen
En primer lugar, en este tema se presenta el escenario

de crisis que se está viviendo, crisis no sólo financiera
sino de los valores y de los modelos de gestión
tradicionales.
Se explica como el nivel de competitividad ha

aumentado por los rápidos cambios tecnológicos y
por la influencia de un mundo cada vez más global,
donde se están liberalizando las barreras para el libre
comercio y se está produciendo una concentración de
la industria. Estos factores han contribuido a un
cambio en el diseño de los puestos de trabajo y de las
estructuras organizacionales.
La persona y los equipos cobran importancia y se

convierten en la principal fuente de ventaja competitiva sostenible para las organizaciones.
Por ello, es clave que las empresas cuenten con un buen sistema de gestión de sus recursos humanos,
que sea capaz de atraer, retener y motivar a sus empleados, respondiendo a sus expectativas y a sus
necesidades.
Por otra parte, esta buena de gestión de los recursos humanos implica formar y reciclar a los directivos
en las habilidades o competencias directivas poniendo especial énfasis en aquellas que cada
organización determina como más importantes para la consecución de su estrategia y de sus metas.
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CONCEPTO DE DIRECTIVO
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
La función directiva ...................................................................................................................................... 4
Responsabilidades de un directivo ............................................................................................................... 6
Beneficios de ser directivo ........................................................................................................................... 7
Retos a los que se enfrenta un directivo de hoy .......................................................................................... 8
El directivo tiene que usar su poder responsablemente .............................................................................. 9
El directivo tiene que dar ejemplo ............................................................................................................. 10
Para ser un buen directivo a veces hay que ser autoritario ....................................................................... 11
Resumen ..................................................................................................................................................... 12
2
Presentación
Jefe, director, directivo, gerente, mánager son algunos términos que utilizamos indistintamente a la
hora de referirnos a las personas a las que se les ha conferido poder dentro de la estructura formal de
una organización para que, gestionando eficazmente unos recursos asignados, cumplan con los
objetivos organizacionales.
Se hablará de directivos, y no se diferenciará entre directivos de primer nivel, mandos intermedios o

directivos de línea. Entendemos que, sea cual sea su nivel jerárquico, todos ellos deberán desarrollar
ciertas habilidades para desempeñar sus funciones directivas con éxito. Este tema servirá como
reflexión sobre la función de los directivos y se justificará la necesidad de formación en diferentes áreas.

• Entender las dimensiones de la función directiva, analizando los beneficios y las
responsabilidades que conlleva un puesto directivo.
• Comprender los retos a los que se enfrentan los directivos de hoy.
• Reflexionar sobre el uso del poder por parte de los directivos y la influencia de su
comportamiento en la organización.
3
La función directiva
Directivo, gerente, jefe, director, son algunos términos que se utilizan indistintamente. Jefe viene del
francés que significa “el que manda”. Director viene, en su etimología, del latín y alude a quien dirige, a
su vez, "dirigir" proviene del vocablo latino dirigere y significa ordenar en muchas direcciones.
Normalmente se diferencian tres tipos de directivos según su nivel jerárquico:
Según Mintzberg (1973), sea cual sea el nivel jerárquico que ocupen, los directivos están revestidos de
una autoridad formal sobre alguna unidad organizativa y de ahí procede el estatus que define sus
relaciones y su acceso a la información. Es precisamente esta información la que le permite tomar
decisiones y diseñar planes para su unidad.
De manera genérica, se puede decir que el trabajo de un directivo consiste en alcanzar los objetivos
establecidos por la organización, utilizando los recursos que se le han asignado, de la manera más
eficiente posible.
La forma en que cada directivo consiga estos objetivos depende de las habilidades de que disponga.
4
Autoridad formal
La autoridad formal origina diferentes roles:
• Roles interpersonales:
o Representante: es la cabeza de la unidad que está bajo su responsabilidad.
o Líder: tiene poder sobre la gente que dirige.
o Enlace: hace contactos fuera de su línea de mando.
• Roles informativos:
o Vigilante-Observador: busca información de su entorno.
o Informador: pasa información a sus subordinados.
o Portavoz: envía información a gente fuera de su unidad.
• Roles de toma de decisiones:
o Emprendedor: busca mejorar su unidad adaptándose a cambios del entorno.
o Gestor de problemas: responde a los problemas que genera el cambio y el entorno.
o Gestor de recursos: gestiona el presupuesto asignado.
o Negociador: negocia con personas de la organización y con terceros.
5
Responsabilidades de un directivo
Hemos visto, de manera genérica, cuál es el trabajo de un directivo, pero: ¿qué responsabilidades tiene
un directivo? Concretamente, ¿qué hace un directivo? Siguiendo a Henry Fayol (1916), los directivos
planifican, organizan, coordinan y controlan. Según Badawy (1995), las tareas a realizar por los
directivos se pueden dividir en dos categorías:
Henry Mintzberg (1973) desvirtúa la mítica percepción de las tareas y responsabilidades de los directivos
en los siguientes aspectos:
1. Los directivos no son en realidad planificadores metódicos, estos trabajan a un ritmo frenético
y sus actividades suelen ser breves, discontinuas, y suelen estar claramente orientadas a la
acción.
2. El directivo tiene obligaciones de carácter rutinario. La realidad es que el día a día del directivo
está lleno de actividades rutinarias como asistencia a reuniones, negociaciones, visitas a
clientes, etc.
3. Mintzberg sostiene que, en la realidad, los directivos utilizan y prefieren la comunicación
verbal (teléfono, reuniones, etc.) frente a los sistemas formales de comunicación.
4. Se cree que el directivo tiene mucho control sobre su trabajo, pero la realidad es que tiene
muchas limitaciones que hacen que su control sea relativo. Una de esas limitaciones es el
acceso a información. Más recientemente, Luthans (1988) añade a las actividades de
comunicación y networking (definidas por Kotter, 1982) y a las actividades de gestión
tradicional (definidas por Fayol, 1916), las actividades relacionadas con la gestión de recursos
humanos.
6
Beneficios de ser directivo
Almagro (2005) señala que:” mandar es lo que más nos gusta a los mortales... A los hombres y mujeres
nos enamora el poder y todo lo que de él de se deriva: su pompa y su circunstancia”. Está claro que un
puesto directivo puede conllevar mejores condiciones económicas, traducidas en mayor sueldo,
porcentaje de retribución variable más alto, con posibilidad de participación en acciones, opciones de
compra, acceso a beneficios como coche de empresa, seguros, etc.
¿Son sólo estos factores materiales lo que nos atrae de un puesto directivo?
Siguiendo el modelo de características de los puestos de trabajo de Hackman y Oldham, se distinguen

cinco características de los puestos de trabajo que, cuanto más estén presentes en el puesto, mayor
satisfacción y motivación reportan al trabajador. Estas características son las siguientes:
Variedad de Cuando el puesto requiere una variedad de habilidades y conocimientos para

habilidades o destrezas llevar a cabo las tareas.
Describe el grado en que el puesto requiere completar un producto o
Identidad de las tareas
servicio, con identidad propia desde el principio hasta el final.
Significación de las Describe el grado en que las tareas llevadas a cabo tienen un impacto
tareas significativo en el resto de la organización.
El grado en que el puesto permite al trabajador hacer las cosas a su manera,
Autonomía
tomar decisiones sobre cómo desempeñar sus responsabilidades.
El grado en que el trabajador recibe información clara del nivel de
Feedback
desempeño en el puesto de trabajo, por la mera ejecución del mismo.
Características de los puestos directivos
En detalle
Características de los puestos directivos
Los puestos directivos, independientemente del nivel jerárquico, tienen estas características: son
puestos variados, donde se ponen en práctica muchas habilidades, conocimientos y destrezas; permiten
desarrollar proyectos completos, donde la persona ve el comienzo, lo desarrolla y tiene oportunidad de
ver el fin. En estos puestos, lo que se hace tiene visibilidad e impacto en el entorno, hay autonomía para
definir cómo conseguir los objetivos y, del propio desempeño del trabajo, se recibe constante feedback:
precio de la acción, ratios de crecimiento, etc.
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Retos a los que se enfrenta un directivo de hoy
Ya se ha hablado del entorno en que se mueven las organizaciones hoy en día y esto tiene unas
implicaciones directas en el modo de gestionar y de dirigir personas.
De manera genérica, se puede decir, que los directivos del siglo XXI se enfrentan con el reto de ser:
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El directivo tiene que usar su poder responsablemente
Los directivos ostentan poder legítimo, es decir, es el poder se le confiere a una persona como resultado
de su posición en la jerarquía formal de una organización. Este poder incluye la aceptación del mismo
por parte de los miembros de la organización.
La autoridad se pierde cuando se hace un uso injusto del poder, es decir, cuando este se utiliza para
conseguir ventajas o beneficios personales a costa de los demás.
La misión de los directivos es clara: utilizar los recursos asignados con la mayor eficiencia posible para
alcanzar los objetivos organizacionales.
El directivo está al servicio de la organización, actúa representándola y, por tanto, tiene la obligación de
defender los intereses de la misma y la de sus empleados. El poder es una herramienta al servicio de la
organización y no de las personas que lo administran.
9
El directivo tiene que dar ejemplo
Todos somos conscientes de la gran influencia que ejerce el comportamiento de los padres en sus hijos.
Muchos de nuestros comportamientos y actitudes las aprendemos de manera inconsciente a través del
ejemplo de las personas que nos rodean. Es lo que Albert Bandura denominó aprendizaje vicario, por
observación o imitación. Se trata de un tipo de aprendizaje automático, sencillo y natural.
Mediante este tipo de aprendizaje, los

directivos se convierten en modelos
sociales para los demás, cuyas conductas
pueden ser imitadas, y por consiguiente,
son auténticos agentes de influencia social.
El comportamiento adecuado o
inadecuado de los directivos desempeña
un papel importante como un modelo que
está siendo permanentemente observado
por los demás y puede ser imitado por
ellos.
A través del modelado social, puede cundir el ejemplo de comportamientos productivos, de conductas
cooperativas, de estilos efectivos de intervención, de reacciones emocionales positivas, de creencias y
valores culturales favorables a la misión, etc. Del mismo modo, los modelos de comportamiento pueden
influir en la aparición de resistencias al cambio, rechazo a los recién llegados, interferencias en las
reuniones, violación de las normas grupales, etc.
Por otra parte, para que algo sea imitable tiene que ser conocido por lo que el directivo, deberá dar
publicidad a los comportamientos positivos para hacer que la gente se fije en ellos. También es
necesario que los comportamientos funcionales tengan reconocimiento y recompensa, ya que de este
modo es más fácil que atraigan la atención de todos y sean imitados.
Ser consciente del poder que un directivo tiene dando ejemplo no debe llevar a este a sentir presión por
ser perfecto. También la humildad es una característica positiva y deseable que se puede imitar. Por lo
tanto, es bueno que el directivo reconozca sus debilidades, sus errores y lo comunique abiertamente,
sus subordinados lo agradecerán y le respetarán por ello.
10
Para ser un buen directivo a veces hay que ser autoritario
Como muy bien expresa Gómez (1999), ”el prestigio o desprestigio ante los subordinados se modifica en
función del modo de ser o talante personal con que se actúa, la forma en que se relaciona con los demás
y el modo en que realiza su cometido esencial, que es el modo que dispone para fomentar la iniciativa
en los otros y desarrollar la confianza por medio de las experiencias personales. El autoritarismo y el
permisivismo siempre provocan la desobediencia ajena”.
Autoritario, según la Real Academia de la Lengua es "una persona que se basa en la autoridad o que
abusa de ella”. En este sentido, se puede decir que un directivo puede y debe usar su autoridad, pero no
debe, como hemos visto anteriormente, abusar de ella.
El límite puede parecer fino y complicado de delimitar, sin embargo hay un principio de actuación muy
claro: la relación jefe-subordinado debe estar basada en el respeto y la dignidad de las personas.
En muchas ocasiones, la cuestión no está en

el qué sino en el cómo. La firmeza no está
reñida con las formas. Si un jefe debe
reprender a un subordinado, lo hará con la
dureza y el rigor que la situación requiera,
pero nunca con despotismo e incorrección.
En muchas situaciones, las cosas expresadas
con educación matizan la gravedad del
mensaje.
Cuando el directivo actúa de esta manera,

maneja mucho mejor la situación y en
momentos de tensión, estará en una posición
de control. Del jefe se espera la calma y certidumbre de que siempre hay soluciones para los problemas
que se presenten.
De todo esto se desprende la importancia de enseñar a los futuros directivos el valor de la inteligencia
emocional, la asertividad, las claves de la comunicación eficaz, la gestión eficaz del tiempo, la
delegación, la gestión del estrés, la negociación y la gestión del conflicto.
11
Resumen
En este tema se han estudiado las distintas concepciones de

la función directiva, los roles y las tareas que desempeñan
los directivos. Se han analizado los beneficios, tanto
materiales como intangibles de ejercer un puesto directivo,
pero también se ha comentado la gran responsabilidad que
conlleva.
Los directivos dan ejemplo y son agentes de influencia

social; su comportamiento influye de manera positiva o
negativa en el comportamiento de los subordinados y, por
tanto, determina, en gran medida el clima y la cultura de la
organización.
Se han expuesto los grandes retos a los que se enfrentan los

directivos de hoy; la gestión del cambio, de la diversidad y del conocimiento. Se trata no solo que los
directivos sean sensibles a estos temas sino que conozcan las claves de cada uno de ellos para tener
éxito en su gestión.
Por último, se ha analizado el uso del poder por parte de los directivos y cómo el abuso o el mal uso del
mismo reduce su autoridad.
Se ha hablado de autoritarismo y se ha visto que este no es necesario para ejercer la función directiva y
se ha justificado porque la relación jefe-subordinado debe estar basada en el respeto y la dignidad de
la persona.
12
LIDERAZGO
LIDERAZGO
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Definición ..................................................................................................................................................... 4
Enfoque de rasgos ........................................................................................................................................ 5
Enfoque conductual ..................................................................................................................................... 6
Enfoque contingente .................................................................................................................................... 8
Liderazgos transaccional y transformacional ............................................................................................... 9
Liderazgo carismático ................................................................................................................................. 10
Liderazgo trascendente .............................................................................................................................. 12
Resumen ..................................................................................................................................................... 13
2
LIDERAZGO
Presentación
“Mientras que la administración se orienta al problema, el liderazgo se dirige hacia la oportunidad”.

Stephen Covey
El estilo de liderazgo de un directivo tiene una amplia repercusión sobre el área que dirige, sus
resultados y sus colaboradores. Factores como el clima laboral, el nivel de motivación, satisfacción o
eficacia están directamente relacionados con el liderazgo y son claves para la consecución de los
objetivos organizacionales. Es por tanto interesante que la persona que vaya a dirigir equipos sea
consciente de lo que es el liderazgo, conozca las fuentes de las que emana y las dimensiones del mismo.
Un buen líder se caracteriza, entre otras cosas, por comunicarse con efectividad, inspirar confianza,
comprender a sus subordinados, actuar con efectividad, demostrar confianza en sí mismo. Algunos de
estos aspectos serán innatos en nosotros; otros, se podrán desarrollar y con el tiempo mejorar. El
objetivo de todo directivo debería ser llegar a ser un buen líder.

• Entender y definir el concepto de liderazgo.
• Enumerar y describir los diferentes enfoques tradicionales y contemporáneos del liderazgo.
3
LIDERAZGO
Definición
Hay tantas redefiniciones de liderazgo como autores. No resulta sencillo definirlo y mucho menos
ponerse de acuerdo para buscar las palabras que acojan todas las peculiaridades que recoge el
liderazgo. Lo que sí es cierto es que sea cual sea la definición que se escoja, en todas ellas aparecerán
dos conceptos: influencia y cumplimiento de metas.
Así por ejemplo, Koontz y Weihrich (1998, p.532) definen liderazgo como influencia, es decir, es el arte o
el proceso de influir sobre las personas, para lograr que se esfuercen de forma voluntaria y entusiasta en
el cumplimiento de las metas del grupo. Según el autor, los líderes influyen en sus colaboradores para
que éstos alcancen los objetivos establecidos, pero no estando detrás de ellos “empujándolos”, sino
situándose al frente e inspirándolos.
Lo que es muy importante entender es que la fuente de influencia puede ser formal (como la que
proporciona ejercer un puesto directivo en una organización) o informal (un joven que, dentro de un
grupo de amigos, impulsa las acciones de manera espontánea).
En muchas ocasiones, el liderazgo informal es más poderoso que el liderazgo formal, ya que la influencia
emerge del grupo y no es impuesto.
A la hora de ejercer su liderazgo, la persona puede optar por diversos estilos. Sin embargo existe un
límite a la hora de elegir un estilo de liderazgo concreto ya que en el estilo de liderazgo influyen cuatro
elementos:
La persona que, por naturaleza es autoritaria será prácticamente imposible que

Personalidad pueda ejercer un estilo de liderazgo participativo que, constantemente, pide y tiene
en cuenta las opiniones de sus subordinados.
Los líderes de un país subdesarrollado, dónde hay altos índices de analfabetización y
Entorno problemas básicos de sanidad y subsistencia, por ejemplo, no podrán tener el mismo
estilo de liderazgo que los líderes de una gran potencia.
No es lo mismo liderar un grupo de mineros que un grupo de ingenieros aeronáuticos.
Colaboradores Los propios colaboradores demandarán, aceptarán o se resistirán a determinados
estilos de liderazgo.
El estilo de liderazgo que se ejerce en el ejército no es el mismo que el estilo de
Cultura
liderazgo que se ejerce en una multinacional del sector de las comunicaciones.
4
LIDERAZGO
Enfoque de rasgos
Es el enfoque más tradicional sobre el liderazgo, también denominado enfoque del gran hombre. Este
conjunto de teorías se basa en la idea que a un líder se le identifica por poseer una serie de cualidades y
características personales. Por tanto, se sostiene que si una persona cuenta con unos determinados
rasgos de personalidad, tiene las condiciones adecuadas para ser un líder con éxito. En este sentido,
este enfoque sostiene que los verdaderos líderes nacen y no se hacen.
Las conclusiones a las que han llegado las

investigaciones realizadas sobre este
enfoque no son concluyentes, ya que no se
ha logrado identificar ciertos rasgos que
siempre distingan a los líderes eficaces de
los ineficaces. Por tanto, no se puede decir
que existan rasgos exclusivos y constantes
que definan a los buenos líderes. Sin
embargo, si se puede afirmar que ciertos
rasgos se relacionan sistemáticamente
con el liderazgo. Estas características son:
ambición, energía, deseo de dirigir, honestidad, autoconfianza, inteligencia y competencia profesional.
Así, como mucho, se puede decir que una persona que cuenta con una serie de rasgos, aumenta su
probabilidad de éxito como líder pero no lo garantizan.
Según Robbins (2004) existen cuatro limitaciones claras a este enfoque de rasgos:
1. No existen características universales que garanticen un liderazgo efectivo en cualquier
situación o entorno.
2. Los rasgos predicen mejor el liderazgo efectivo en entornos informales, poco estructurados y
sin unas normas claras y precisas. En este tipo de entorno “débil” los líderes tienen más
oportunidad de poner en práctica sus cualidades innatas.
3. No se ha podido establecer una relación causa-efecto; es decir: ¿son los rasgos que llevan a un
liderazgo eficaz o es el liderazgo eficaz que favorece ciertas características en el líder? ¿Mi
energía lleva a un buen liderazgo o mi buen liderazgo potencia mi energía?
4. Los rasgos pueden predecir la aparición del liderazgo, pero no pueden distinguir entre líderes
eficaces e ineficaces.
5
LIDERAZGO
Enfoque conductual
Las limitaciones de las teorías de rasgos llevaron a los investigadores a centrar sus esfuerzos en observar
el comportamiento de los líderes. Según el enfoque conductual del liderazgo, ciertas conductas o
comportamientos distinguen a los buenos líderes de los demás.
Dentro de este enfoque, se ha profundizado mucho en los estilos de liderazgo y los logros a los que
conducen cada uno de ellos.
Las conclusiones del enfoque conductual han sido igualmente poco concluyentes ya que no se ha tenido
éxito al tratar de identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y los resultados
alcanzados por el grupo. La gran limitación de este enfoque es la omisión de los factores situacionales.
Es decir, estas teorías no han tenido en cuenta que cada situación organizativa requiere un estilo de
liderazgo diferente.
.
Caso de Carly Fiorina
Estilos de liderazgo y logros

Por ejemplo, Mc Gregor y Likert profundizan en el uso que los líderes hacen de su poder. Así, estos
autores distinguen entre los líderes autocráticos, liberales y participativos. Por su parte, Blake y
Mouton distinguen los estilos de liderazgo en función de dos comportamientos: interés por la tarea e
interés por la persona y se considera líder más eficaz aquel que logra un equilibrio entre estos dos
comportamientos.
6
LIDERAZGO
Ejemplo
Caso de Carly Fiorina
Presidenta ejecutiva de Hewlett Packard, contratada por la organización para traer ideas nuevas e
innovación. Ella misma afirmó respecto a su estilo de liderazgo: “tienes que ser consciente de tu
comportamiento, ya que todo el mundo lo es".
Según palabras de Michael Useem (profesor de gestión de la Universidad de Wharton y director del
Center of Leadership and Change Management), “el estilo de liderazgo de Fiorina era excelente”, pocos
dudan de que fue una mujer que con una gran determinación que consiguió hacer de Hewlett Packard
una organización más ágil, más moderna y más atractiva.
Sin embargo, los vientos de la economía cambiaron y algunas de sus iniciativas se volvieron en su
contra. No fue capaz de adaptar su estilo de liderazgo y sus actuaciones dejaron de tener buenos
resultados.
7
LIDERAZGO
Enfoque contingente
Este enfoque considera que cada conjunto de circunstancias requiere un estilo de liderazgo diferente.
Por tanto es deseable definir los factores que en cada caso pueden afectar al comportamiento del líder y
predecir cuál es el estilo de liderazgo más adecuado a la situación.
Fielder, en esta línea identificó tres factores que influyen en la eficacia del liderazgo:
• La relación entre el líder y los subordinados. Se consideran aspectos como el grado de
confianza y respeto que siente el subordinado por su jefe. También se consideran otros
factores como los deseos de independencia y de responsabilidad de los subordinados, la
identificación de los mismos con los objetivos organizativos, los conocimientos y experiencias
que éstos poseen, etc. Dependiendo de estos factores, el líder utilizará un estilo formal o
informal.
• La estructura de la tarea. Es el grado en que la asignación de las tareas por parte del líder está
muy estructurada o no. Cuanto más definida esté la tarea, más facil es la evaluación de la
misma. Si la tarea está poco estructurada, la evaluación es más difícil y por tanto más
discutible.
• La posición de poder. La influencia del líder está relacionada con la posición jerárquica que
ocupa dentro de la organización.
Liderazgo situacional según Fiedler

Según Fielder se debe evaluar la
situación en términos de estos
tres factores de contingencia.
Así, las relaciones entre
subordinado-jefe son buenas o
malas, la estructura de a tarea es
mucha o poca y la posición de
poder es débil o fuerte. Fiedler, F.E (1967)
Según este autor, cuanto mejores sean las relaciones, más estructuradas las tareas y más fuerte la
posición de poder, mayor control tendrá el líder.
8
LIDERAZGO
Liderazgos transaccional y transformacional
Tras ver los enfoques tradicionales sobre liderazgo, se procede a explicar otros enfoques
contemporáneos. Una corriente de investigación ha diferenciado entre los líderes transaccionales y los
transformacionales. Estas formas de liderazgo no son opuestos y se deben ver como complementarios.
El liderazgo transformacional se construye tomando como base el liderazgo transaccional y requiere
mayor nivel de esfuerzo por parte de los subordinados y mejores niveles de desempeño que el que
requeriría el liderazgo transaccional solo.
Los mejores líderes son transaccionales y transformacionales a la vez.
Según Robbins (2004), los líderes transaccionales alcanzan los objetivos aclarando a sus subordinados
sus responsabilidades y las tareas que tienen que llevar a cabo. Este tipo de líder usa las recompensas y
el reconocimiento por el buen desempeño, deja hacer pero emprende acciones correctivas cuando es
necesario. Por su parte los líderes transformacionales logran, además de lo anterior, que los
subordinados vean más allá de sus propios intereses y ejercen sobre ellos una influencia extraordinaria.
Dan una visión y un sentido de misión, infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza de los
subordinados, promueven la excelencia, inspiran y prestan atención individualizada a cada uno de ellos.
Según este autor, las pruebas de superioridad del planteamiento transformacional sobre el
transaccional son rotundas. Y esto es así porque el liderazgo transformacional está ligado a lo siguiente:
• Tasas más bajas de rotación.
• Mayor productividad.
• Mayor satisfacción de los empleados.
Además, los líderes transformacionales son más efectivos porque son más creativos, pero también
porque empujan a sus seguidores a serlo. En las organizaciones que cuentan con líderes
transformacionales existe una mayor descentralización de las responsabilidades, los directivos tienen
mayor tendencia a tomar riesgos, los programas de compensación están ligados a objetivos a largo
plazo y existe mayor nivel de consenso a la hora de tomar decisiones y establecer planes y objetivos.
9
LIDERAZGO
Liderazgo carismático
El carisma es una palabra griega que significa “don, regalo” se puede definir como una capacidad
especial de algunas personas para atraer o fascinar. Los seguidores de un líder carismático hacen
atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o fuera de lo común basándose en ciertos
comportamientos del líder. Según Conger y Kanungo (1998) las características básicas de los líderes
carismáticos son las siguientes:
1. Visión y articulación. Los líderes tienen una visión (atractiva, vinculada a un futuro mejor) y son
capaces de comunicarla de manera sencilla para que los demás la entiendan.
2. Riesgo personal. El líder carismático está dispuesto a correr riesgos personales, incurrir en
gastos elevados y sacrificarse por cumplir su misión.
3. Sensibilidad al entorno: son realistas en cuanto a la evaluación de los recursos con los que
cuentan para suscitar el cambio.
4. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Son perceptivos en cuanto a las capacidades
y dan respuesta a sus necesidades y sentimientos.
5. Comportamiento poco convencional. Se comporta de manera original, rompe barreras y
transgrede las normas.
Los líderes carismáticos siguen un proceso para influir a sus seguidores. En primer lugar, articula y
transmite su visión, tras lo cual comunica a sus seguidores su confianza y las altas expectativas que tiene
puestas en ellos. Luego, el líder transmite un conjunto de valores que él mismo se encarga de desplegar
para ser imitado. Por último, el líder hace sacrificios personales para demostrar su convencimiento en la
visión compartida.
Tradicionalmente, se ha pensado que los líderes carismáticos nacen y que no había posibilidad de
aprender a ser carismático. Sin embargo, investigaciones recientes han puesto de manifiesto que se
puede aprender a actuar como un líder carismático. Para ello es necesario adquirir el aura del carisma,
atraer a los demás (creando un vínculo que los inspire a seguirlo) y por último, aprender a llegar a los
sentimientos de las personas.
Hay numerosas investigaciones que muestran la eficacia del liderazgo carismático, sin embargo, no
siempre hacen falta para obtener un buen desempeño de los subordinados y cumplir con los objetivos.
Este tipo de liderazgo es más apropiado cuando el entorno es incierto o muy tenso y la tarea tiene un
componente ideológico.
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LIDERAZGO
Aura de carisma
Siendo optimista, actuando apasionadamente y aprendiendo a comunicarse con todo el cuerpo y no
sólo con palabras.
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LIDERAZGO
Liderazgo trascendente
Hasta hace muy poco tiempo las investigaciones sobre liderazgo habían prestado muy poca atención a la
ética. Quizás el mayor interés por conocer las implicaciones éticas sobre el liderazgo viene de múltiples
ejemplos a lo largo de la historia de grandes líderes con insuficiencias morales (Hitler o Nixon, por
ejemplo), pero también por la falta de valores que se han producido verdaderos escándalos en todo el
mundo.
Algunos autores sostienen la necesidad de un liderazgo ético ya que el liderazgo no puede ser ajeno a
los valores y por ello, antes de juzgar si un líder es eficaz no sólo se deben valorar los medios que utilizó
para alcanzar sus fines sino el contenido moral de los mismos.
12
LIDERAZGO
Resumen
Independientemente de cuál sea la definición que se escoja de liderazgo, todas ellas harán referencia a
dos conceptos: influencia y consecución de resultados. Un buen líder sabe influir en otros para que
estos sean capaces de alcanzar las metas establecidas.
En este tema se han visto los enfoques tradicionales del liderazgo:

• Enfoque de rasgos, según el cual, un líder se distingue por ciertos rasgos o características que
nace con ellas.
• Enfoque conductual que sostiene que el líder efectivo se distingue por sus acciones. Es posible
identificar estos comportamientos y aprenderlos, por lo que, según este enfoque es posible
aprender a ser un buen líder.
• Enfoque de contingencia que considera los factores situacionales, aspecto que los dos
anteriores habían ignorado: un líder puede ser efectivo en un entono y no serlo en un entorno
diferente.
Por último se han presentado los enfoques contemporáneos de liderazgo. Se han comparado los
liderazgos transaccional y transformacional, que deben ser vistos como complementarios. El líder
transaccional no es tan efectivo como el líder que consigue llegar al planteamiento transformacional,
ejerciendo una influencia extraordinaria en los subordinados. Se ha analizado también el líder
carismático, aquel que es capaz de articular y comunicar una visión y, a través de un comportamiento
poco convencional y de una actitud de sacrificio, es capaz de influir en otros para alcanzar los objetivos
planteados.
Por último, se han reflejado las últimas corrientes en la investigación sobre el liderazgo, en las que se
habla de un liderazgo trascendente, basado en la ética y los valores. Es la concepción del liderazgo
como una vocación de servicio a los demás.
13
TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Principales funciones del cerebro ................................................................................................................ 4
La mente profunda. Fuente de la intuición .................................................................................................. 5
Cómo tomar decisiones de una manera eficaz ............................................................................................ 7
Tomar decisiones en un ambiente de incertidumbre .................................................................................. 9
Resolución de problemas ........................................................................................................................... 10
El pensamiento creativo ............................................................................................................................. 12
Técnicas para generar ideas nuevas ........................................................................................................... 13
Resumen ..................................................................................................................................................... 15
2
TOMA DE DECISIONES
Presentación
“El hombre que pretende verlo todo con claridad antes de decidir nunca decide”
Henry F. Amiel
Una de las principales funciones de un directivo es tomar decisiones y resolver problemas. El directivo
toma decisiones constantemente y su éxito dependerá, en gran medida, de que las decisiones que
tome sean correctas y que éstas se tomen en el momento adecuado. En el mejor de los casos, el
directivo contará con información y el problema no será demasiado complejo, pero en muchas
ocasiones los problemas a los que se enfrentará serán difíciles, de muy diversa naturaleza y tendrá que
decidir bajo presión de tiempo o en entornos de incertidumbre. Todo esto hace que sea importante
conocer cómo funciona nuestro cerebro, ser conscientes de los recursos que tenemos para solucionar
problemas o tomar decisiones y conocer las herramientas que facilitan o que hacen más efectivo
nuestro proceso de decisión.
Los objetivos de este tema son:

• Conocer las principales funciones del cerebro y entender el papel que juega la mente profunda.
• Saber identificar las distintas fases del proceso de toma de decisiones.
• Distinguir los tipos de problemas a los que se puede enfrentar y, dependiendo de su naturaleza,
saber aplicar diferentes estrategias para una adecuada resolución de los mismos.
3
TOMA DE DECISIONES
Principales funciones del cerebro
Las principales funciones del cerebro son:
Consiste en separar un todo en distintas partes. Es la función que más se utiliza en

Análisis
occidente. El análisis está relacionado con el razonamiento paso a paso y con la lógica.
Es el proceso inverso al análisis. Se trata de reunir las partes para crear un todo (ver el
Síntesis bosque y no los árboles). Es una función más compleja y para desarrollarla es clave utilizar
la imaginación.
Es el proceso por el cual se establecen reglas exitosas, se evalúa, se estiman rendimientos,
Valoración
se valoran resultados, etc. La crítica es una forma de evaluar.
Estas tres funciones del cerebro se utilizan en las tres formas de pensamiento aplicado que existen y
que una persona o un directivo, en su entorno laboral, utiliza constantemente:
Cuando se debe decidir qué acción tomar o cuando escogemos entre

Toma de decisiones
distintas opciones.
Cuando se busca una solución, una respuesta o se desea sacar alguna
Resolución de problemas
conclusión a un tema planteado.
Pensamiento creativo Cuando se trata de generar nuevas ideas. Se requiere creatividad.
Lo ideal sería que los directivos utilizaran las tres funciones por igual a la hora de tomar decisiones,
resolver problemas o pensar creativamente. Pero la realidad es que normalmente no es así y tendemos
a utilizar alguna de las funciones más que las dos restantes. Es interesante, por tanto ser consciente de
ello y tratar de desarrollar aquellas funciones que no se utilizan o que se infrautilizan.
Valoran
Siempre que se valora se emplean elementos objetivos y elementos subjetivos. Es inevitable, aunque se
trate de ser lo más objetivo posible y basar nuestro juicio en datos o hechos concretos. Lo cierto es que
siempre habrá elementos subjetivos. Esto es debido a que cuando una persona realiza una valoración, lo
hace bajo la influencia de sus conocimientos, sus experiencias, sus prejuicios, etc.
4
TOMA DE DECISIONES
La mente profunda. Fuente de la intuición
Se pueden ejercer las tres funciones principales del cerebro de manera consciente o inconsciente.
• De manera consciente: es cuando estamos en control de lo que estamos haciendo, estamos
con todos los sentidos puestos en aquello que nos ocupa.
• De manera inconsciente: puede ser mientras dormimos o cuando hacemos cosas de manera
mecánica o rutinaria, mientras realizamos dos cosas a la vez, sin darnos cuenta de ello.
La mente profunda es la fuente de nuestra intuición, tan importante a la hora de tomar decisiones,
resolver problemas o crear cosas nuevas.
Es muy frecuente que las personas no sean conscientes de la existencia de la mente profunda y por
tanto no la utilizan o al menos no la utilizan cómo y cuando deberían. El primer paso para ejercitar este
recurso, que nuestro cerebro nos ofrece, es saber que existe y que es muy poderoso, especialmente
cuando las soluciones son más complejas y requieren más creatividad.
Funciones del cerebro

Analizar, sintetizar y valorar.
5
TOMA DE DECISIONES
Sin darnos cuenta

Por ejemplo, cuando estamos delante del volante y vamos pensando en la lista de la compra o en cómo
le voy a decir a un colaborador que su desempeño no es el adecuado. En este caso, nuestra mente
profunda está trabajando.
6
TOMA DE DECISIONES
Cómo tomar decisiones de una manera eficaz
Para tomar decisiones de una manera eficaz es conveniente seguir cinco pasos:
1. Definir el objetivo. Comienza por tener claro cuáles son tus objetivos antes de empezar a
actuar. Es muy conveniente poner por escrito estos objetivos, ayuda a clarificar la mente y a
centrar el punto de partida de nuestro proceso de decisión. En este punto del proceso entra en
juego nuestra capacidad de análisis.
2. Recoger la información necesaria. Ve de qué información dispones y encuentra aquella que te
hace falta. Es muy importante que tengas en cuenta los recursos de que dispones (en términos
de tiempo y dinero), y que no caigas en el denominado fenómeno de la sobrecarga de
información. Tienes que tener claro que llega un punto en el que no merece la pena seguir
invirtiendo tus recursos en buscar más información, ya que llegado este punto, descubrirás que
la información que vayas recogiendo es cada vez menos relevante.
3. Desarrollar opciones. Tienes que ser capaz de actuar sistemáticamente. No es conveniente
tomar decisiones de manera apresurada. Tienes que generar ideas antes de tomar una
decisión. Para desarrollar alternativas, necesitas utilizar tu capacidad de síntesis.
4. Decidir. ¿Qué alternativas escoger? Para ello tienes que establecer criterios. Una forma eficaz
de hacerlo es establecer qué necesidad es imperativa, cuál es aconsejable y cuál es deseable. Si
una alternativa no cumple con los requisitos imperativos hay que eliminarla. En esta etapa
entra en juego tu capacidad de valoración.
5. Implementar. En este momento dejas de pensar y tomas tu decisión. Es muy importante que
conozcas la existencia del punto de no retorno, a partir del cual, cuesta más volver hacia atrás o
cambiar de opinión que seguir adelante con la decisión que has tomado, aunque te des cuenta
que ésta no era la decisión más adecuada.
Por último, no te olvides de hacer una valoración de la decisión que has tomado, ¡de la experiencia se
aprende mucho!
Objetivos
Parece algo obvio, pero en muchas ocasiones nos “lanzamos” a tomar decisiones sin tener claro el
asunto que tenemos delante de nosotros y lo que queremos alcanzar.
7
TOMA DE DECISIONES
Información
Hoy en día se dispone de mucha información y esta información está a nuestro alcance en tiempo real;
el acceso a internet es una fuente inagotable de recursos, bases de datos digitales interminables,
ebooks, etc.
Sobrecarga de información
Este fenómeno describe la situación en que, a pesar de tener información suficiente, se sigue recabando
más información.
Generar ideas
Requiere una pausa y una reflexión, pero ¡merece la pena!, te darás cuenta que tus decisiones serán de
mayor calidad.
Requisitos imperativos
Un buen ejemplo sería la toma de decisión en la compra de un coche; una necesidad imperativa es que
no cueste más que tu presupuesto. Una necesidad aconsejable es que tenga cinco puertas porque es
más cómodo para que entren y salgan del coche tus amigos. Una necesidad deseable sería el color.
Eliminarla
Para decidir y eliminar opciones puedes proceder de distintas maneras, entre otras, puedes hacer una
lista de ventajas e inconvenientes, puedes examinar las consecuencias de cada decisión, contrastar la
decisión con el objetivo final o analizar los beneficios y los riesgos.
Tomas tu decisión
En este paso, tu mente profunda te ayudará mucho, ¡utilízala!
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TOMA DE DECISIONES
Tomar decisiones en un ambiente de incertidumbre
Tienes que tener muy en cuenta la diferencia entre una decisión incorrecta y una mala decisión.
Es verdad que muchas veces tus decisiones van a entrañar riesgos. En estos casos, es muy importante
calcular la magnitud de los mismos; ¿qué ocurre en el peor de los casos?, ¿puedo asumir el riesgo o me
puede hundir? Si decidimos tomar el riesgo hay que intentar minimizarlo.
Desgraciadamente, en muchas ocasiones, tomarás decisiones en un entorno de incertidumbre. Te verás

forzado a actuar sin información y a recurrir solamente a tu juicio, opinión o experiencia. En estos
supuestos de racionalidad limitada, deberás buscar la suboptimización, es decir, las soluciones elegidas,
se sitúan necesariamente en un nivel inferior al óptimo de racionalidad posible. En realidad, el decisor
tiene que esforzarse en hacer máximo, no su beneficio, sino una esperanza de beneficio.
Los criterios para la toma de decisiones en situación de incertidumbre más empleados son los
siguientes:
Se elige de entre las opciones que ofrecen peor resultado la que proporciona
Criterio del maximin
un resultado mejor.
Criterio del minimax Se elige el menor resultado de los máximos posibles.
Criterio del maximax Se elige el mayor resultado de los máximos posibles.
Considerando que todos los resultados de la naturaleza E1, E2, E3….EM tienen
Criterio de
igual probabilidad de presentarse, es, decir, P=1/M, se elige la alternativa con
equiprobabilidades
mayor valor esperado.
Minimizar el riesgo
Un ejemplo bueno sería, si inviertes en divisas, asegura el tipo de cambio.
9
TOMA DE DECISIONES
Resolución de problemas
La palabra “problema” viene del griego y significa literalmente algo que se lanza contra nosotros. Algo
con lo que nos encontramos.
Básicamente se puede hablar de dos tipos de problemas:
Problemas tipo obstáculo
10
TOMA DE DECISIONES
En detalle
Problemas tipo obstáculo
El tipo de preguntas que deberías hacerte son:
• Para entender el problema: ¿cuándo te diste cuenta que tenías que tomar una decisión o
solucionar un problema? , ¿has definido el problema con tus propias palabras?, ¿dónde te
encuentras ahora y dónde quieres llegar? , ¿conoces los métodos, normas, limitaciones y
procedimientos?
• Hacia la resolución del problema: ¿has comprobado tus suposiciones? , ¿has preseleccionado
las alternativas viables?, ¿puedes eliminar alguna de ellas para acortar la lista un poco más?,
¿alguna persona de referencia, se ha enfrentado a este problema con anterioridad?, ¿cómo lo
resolvió?
• Implementando y evaluando tu decisión: ¿has usado toda la información disponible?, ¿tienes
claro cuáles van a ser las consecuencias de tu decisión? ¿¿Has elaborado un plan de
implementación?, ¿tienes un plan alternativo por si las cosas no salen como esperas?
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TOMA DE DECISIONES
El pensamiento creativo
El pensamiento racional es secuencial, busca lo correcto, se centra en lo importante, se mueve en la

esfera de lo convencional, mientras que el pensamiento creativo es discontinuo, es imaginativo, acepta
intromisiones al azar, explora caminos heterodoxos, es divergente. El pensamiento creativo permite
encontrar soluciones originales pero necesita de la interacción social.
El proceso de pensamiento creativo tiene cuatro fases diferenciadas:
Preparación
Es ingenuo pensar que resolverás problemas complejos sin dedicarle esfuerzo. Hay que ser metódico y
trabajar en el problema de manera exhaustiva.
Incubación
Después de trabajar duramente, hay que dejar que la mente profunda haga su labor. Deja reposar tus
ideas, “aléjate” del problema. En el subconsciente, las partes de los problemas se separan, toman
nuevas dimensiones y aparecen nuevas combinaciones.
Revelación
Es el momento ¡Ajá! Es cuando una nueva idea emerge en nuestra mente consciente. Es como cuando
se enciende una bombilla. Normalmente suele suceder en un momento de alejamiento del problema,
cuando estás relajado.
Validación
Es imprescindible comprobar de manera detallada esas ideas nuevas y ver las implicaciones que tiene en
el conjunto del problema. En esta fase la valoración entra en juego.
Para afrontar un problema con la mente abierta se requiere entre otras cosas, que lo explores desde
todos los ángulos posibles, que consideres soluciones aparentemente descabelladas, que no actúes de
manera obsesiva ni monotemática, que realices comparaciones y establezcas analogías.
Interacción social
Necesitas comentarios críticos de otras personas para eliminar filtros o prejuicios; para estimular tu
faceta más creativa tienes que exponerte a nuevas influencias, tienes que interactuar con personas que
presenten diversas ideas religiosas, políticas, con experiencias y conocimientos dispares.
Trabajar en el problema de manera exhaustiva

Todos podemos desarrollar nuestra capacidad individual de pensar creativamente. Para ello es
necesario ser concienzudo. ”Cuánto más entreno más suerte tengo” Gary Player.
12
TOMA DE DECISIONES
Técnicas para generar ideas nuevas
La técnica más utilizada para generar nuevas ideas es el brainstorming o la lluvia de ideas. Esta técnica
es fácil de llevar a cabo y su eficacia ha sido probada de largo, no sólo en el entorno organizativo; se
basa en la libre asociación de ideas y fuerza, a un grupo de personas, a pensar primero en términos de
posibles soluciones para más tarde seleccionar una de ellas. El brainstorming busca nuevas
apreciaciones de una misma realidad.
13
TOMA DE DECISIONES
Edward Bono propone el pensamiento lateral como otra estrategia para generar ideas. El pensamiento
lateral significa abandonar el método paso a paso y pensar como si fuera “al lado”. Nos lleva a
replantearnos lo que nos parece natural o lógico y desafía las suposiciones ampliamente aceptadas
(muchas veces de manera inconsciente).
Aplicando el pensamiento lateral, intentamos producir ideas fuera del patrón habitual, de forma
indirecta y con un enfoque creativo.
14
TOMA DE DECISIONES
Resumen
A la hora de tomar decisiones o resolver problemas, es importante buscar el equilibrio entre las
distintas funciones de nuestro cerebro: analizar, sintetizar y valorar. Estas funciones se pueden realizar
consciente o inconscientemente. Cuando se realizan inconscientemente, nuestra mente profunda está
trabajando. La mente profunda es la fuente de la intuición y toma un papel destacado en la resolución
de problemas complejos tipo “sistema”.
La experiencia es un factor clave a la hora de ser eficaz en la toma de decisiones, pero también es muy
importante, ser metódico, no precipitarse en dar soluciones, seguir rigurosamente todos los pasos del
proceso de toma de decisiones y saber neutralizar o minimizar los riesgos que conllevan las decisiones
tomadas.
Existen dos tipos de problemas:

• Los problemas “obstáculo” surgen a lo largo del camino trazado, los cuales se resuelven
siguiendo el proceso racional.
• Los problemas “sistema” surgen cuando hay una desviación del camino trazado normalmente
requerirán la utilización del pensamiento creativo para su solución.
Existe un proceso de pensamiento creativo que es conveniente seguir y que implica preparación y
trabajo duro. Dos estrategias que nos ayudarán a generar ideas nuevas y a desarrollar nuestra
creatividad:
• La lluvia de ideas o brainstorming.
• El pensamiento lateral.
15
EL DIRECTIVO COMO PERSONA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Definición de inteligencia emocional ........................................................................................................... 4
Inteligencia intelectual versus emocional .................................................................................................... 5
Aprender a ser emocionalmente inteligente ............................................................................................... 6
Competencias emocionales: personales ...................................................................................................... 7
Competencias emocionales: sociales ........................................................................................................... 9
Contribuciones de la inteligencia emocional.............................................................................................. 11
Cultura organizacional emocionalmente inteligente ................................................................................. 12
Resumen ..................................................................................................................................................... 14
2
Presentación
Según Aristóteles, “todos podemos enojarnos, eso es fácil. Pero enojarnos con la persona correcta, en la
medida justa, en el momento adecuado, por la razón pertinente y del modo apropiado - eso no es fácil”.
La inteligencia emocional se define como la capacidad que tiene un individuo para reconocer y
modificar sus sentimientos y sus reacciones, tanto para sentirse satisfecho y con mayor autoestima,
como para ser capaz de manejar las relaciones con los demás.
Tradicionalmente se ha relacionado la inteligencia intelectual con el éxito profesional. Sin embargo, se
ha descubierto que cerca de un 80% de los factores relacionados con el éxito laboral son factores
emocionales. De ahí que el estudio de este tema haya tomado mucha relevancia en los últimos años.
Las organizaciones están prestando atención a la inteligencia emocional y es cada vez más frecuente ver
este tipo de factores dentro de las competencias en los procesos de selección, en los programas de
formación, en las evaluaciones del rendimiento, etc.

• Conocer qué es la inteligencia emocional, las competencias que demanda y las ventajas que
proporciona tanto a nivel individual como a nivel organizacional.
• Entender que la inteligencia emocional se puede aprender y desarrollar. Ello implica un cambio
de comportamiento o de hábitos, lo que dificulta su aprendizaje.
• Dar a conocer la manera que una organización se puede convertir en una organización
emocionalmente inteligente.
3
Definición de inteligencia emocional
Todos los seres humanos están dotados de inteligencia. Ésta se manifiesta de diferentes formas que
pueden dividirse en cinco categorías: la inteligencia instintiva, la inteligencia de planificación, la
inteligencia intuitiva, la inteligencia racional y la inteligencia emocional.
Howard Gardner es uno de los primeros autores que comienzan a plantearse la posibilidad de que el
hombre no posee un sólo tipo de inteligencia, pero no llega a desentrañar el papel que juegan los
sentimientos en la vida de los sujetos. Este autor diferencia entre:
Inteligencia Es la que ayuda al individuo a entender y a relacionarse con los demás. Quienes
interpersonal poseen este tipo de inteligencia son personas empáticas.
Es la que hace referencia a la capacidad que cada individuo tiene de conocerse,
Inteligencia saber cómo es, qué quiere y cómo puede conseguirlo. Las personas con este tipo de
intrapersonal inteligencia son realistas, saben interpretar lo que sienten o lo que desean y actúan
en consecuencia.
Salovey y Mayer, basándose en esta diferenciación, son los primeros en acuñar el término inteligencia
emocional, que la definieron como “la capacidad para supervisar los sentimientos y las emociones de
uno mismo y de los demás, de discriminar entre ellos y de usar esta información para la orientación de
la acción y el pensamiento propios”.
La inteligencia emocional tiene gran importancia en todos los ámbitos de la vida, pero ejerce un papel
decisivo en el entorno laboral y es precisamente Daniel Goleman quien divulga este concepto y quien lo
introduce como un elemento clave en la gestión empresarial.
Según Goleman, el término inteligencia emocional se refiere a “la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las
relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba
habilidades muy distintas, aunque complementarias a la inteligencia intelectual, la capacidad
exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual”.
Entender y a relacionarse
Gracias a la inteligencia interpersonal, las personas son capaces de interpretar los sentimientos, el
estado de ánimo, las conductas, los deseos de los demás y actuar en consonancia.
Actúan en consecuencia
Son las personas que tienden a tomar las decisiones adecuadas en cada momento, ya que eligen lo que
les conviene de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
4
Inteligencia intelectual versus emocional
En un intento por describir concisamente los fundamentos fisiológicos-biológicos de la inteligencia

emocional, se puede decir que la inteligencia intelectual y la emocional se encuentran en diferentes
partes del cerebro:
Estos dos sistemas interactúan entre sí y explican la influencia mutua entre emoción y razón. Por lo
tanto, la base fisiológica para este funcionamiento es la existencia de estos sistemas y la compleja
relación entre ellos a través de componentes químicos, hormonas y neurotransmisores. Las capacidades
y habilidades para su uso y control depende de factores intrínsecos (como la constitución física) y
extrínsecos (como la educación impartida por la familia y profesores).
Daniel Goleman cree que ha sido excesiva la importancia que se le ha dado a la inteligencia intelectual,
medida por el coeficiente de inteligencia (CI), pero la investigación ha demostrado que la correlación
existente entre el CI y el nivel de eficacia profesional no supera el 25%. Incluso hay estudios que
sostienen que esta correlación es bastante inferior, por lo que se puede afirmar que el CI es un mal
predictor del éxito.
Lo que sí es verdad es que la inteligencia intelectual y la emocional son sinérgicas, cuanto más complejo
sea un trabajo, más importancia cobra la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su deficiencia
puede obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia intelectual que tenga la persona.
5
Aprender a ser emocionalmente inteligente
Se puede aprender a ser emocionalmente inteligente. Según Goleman (1999), “las lecciones
emocionales, incluso los hábitos más profundamente incorporados del corazón, aprendidos en la
infancia, pueden transformarse. El aprendizaje emocional dura toda la vida”.
¿Qué ocurre cuando se quiere desarrollar la inteligencia emocional en el ámbito laboral? Goleman
apunta que una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia
emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente.
La inteligencia emocional determina la capacidad potencial de la que dispone un individuo para
aprender las habilidades prácticas basadas en: la conciencia de uno mismo, la motivación, el
autocontrol, la empatía y las relaciones interpersonales.
El Consortium on Emotional Intelligence in the Organization, del que Goleman es miembro, propone
algunas recomendaciones para el aprendizaje de las competencias emocionales:
1. La formación debe centrarse en las competencias que son relevantes para desempeñar con
éxito el puesto de trabajo.
2. Es conveniente una formación individualizada, teniendo en cuenta el perfil del individuo.
3. Proporcionar al individuo un feedback adecuado sobre su progreso en el aprendizaje.
4. Evaluar la predisposición. Si ésta no es la adecuada, trabajar primero en este sentido.
5. Motivación. Los individuos están más motivados si ven los beneficios de llevar cabo la
formación.
6. Cambio autogestionado: es conveniente que el individuo participe en la determinación de
objetivos y planes de formación.
7. Explicar con claridad la competencia que se va a desarrollar.
8. Considerar las dificultades y las recaídas como oportunidades de mejora.
9. Alentar la práctica. El cambio duradero implica una práctica constante.
10. Disponer de un apoyo adecuado. Establecer una red de apoyo y aliento alrededor del individuo.
11. Proporcionar modelos. Intentar que el entono valore y exhiba la habilidad en desarrollo.
12. Reforzar el cambio mediante el reconocimiento, la confianza o la recompensa.
13. Buscar medidas para evaluar el grado de adquisición de la competencia.
Evaluar
Esta evaluación se debe hacer antes, durante, inmediatamente después y meses más tarde del
programa formativo
6
Competencias emocionales: personales
Las intuiciones o sensaciones viscerales que se sienten en determinados momentos pueden brindar una
información fundamental con la que se debe contar.
Estas sensaciones viscerales constituyen un índice de la propia capacidad del individuo para captar los
mensajes procedentes de su interior: experiencias propias, conocimientos, emociones, etc. Se trata de
una habilidad que se asienta en la conciencia de cada individuo.
Las competencias personales determinan la manera en que los individuos se relacionan consigo mismos
a través de:
7
8
Competencias emocionales: sociales

1
Las competencias sociales determinan el modo en que el individuo se relaciona con los demás y tienen
que ver con:
1. La capacidad para crear y mantener relaciones sociales positivas.
2. La habilidad de reaccionar de manera sincrónica con los demás.
Esto se consigue a través de las siguientes competencias:

2
• La empatía está explicada por las siguientes dimensiones:
o Comprensión de los demás: entender y mostrar sensibilidad por las emociones de los
demás.
o Orientación al cliente: comprender y atender las necesidades y expectativas de los
clientes, buscando maneras de fidelizarlos.
o Orientación a la diversidad: tolerancia e inclusión de personas de diferente origen,
cultura, etnia, sexo, edad, religión, etc.
o Conciencia política: reconocer las influencias políticas y sociales dentro de los grupos,
alinearse con la cultura de la organización, teniendo muy claro lo que es aceptable y lo
que no.
3
• Las habilidades sociales están explicadas por las siguientes dimensiones:
o Influencia: utilizar eficazmente tácticas de persuasión.
o Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.
o Liderazgo: inspirar y dirigir con éxito grupos de personas para alcanzar las metas
establecidas.
o Catalizador de cambios: reconocer la necesidad del cambio, promoverlo, reconocerlo
y premiarlo.
o Colaboración y cooperación: compartir planes, información y recursos, promover un
clima de cooperación, buscando oportunidades de colaboración.
o Habilidades de equipo: alentar capacidades grupales como el respeto, la tolerancia, la
disponibilidad y la cooperación, consolidar la integridad del grupo y compartir los
méritos del grupo.
Relaciones sociales positivas

Se trata de expresar verbalmente los propios sentimientos, sabiendo escuchar, dominando el propio
lenguaje no verbal y el de los demás.
9
Reaccionar de manera sincrónica

Las personas socialmente torpes se equivocan al interpretar los sentimientos de los demás o lo hacen de
una manera automática, desconectada o indiferente que hace imposible toda relación funcional.
1 Competencias sociales: Forman parte de la segunda categoría de competencias emocionales

desarrolladas por Goleman.
2- Empatía: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás.
3- Habilidades sociales: Hacen referencia a la capacidad de inducir las respuestas deseables en

los demás.
10
Contribuciones de la inteligencia emocional
Se pueden distinguir dos bloques de contribuciones: las personales y las organizativas.
11
Cultura organizacional emocionalmente inteligente
Según Dann (2004), es conveniente seguir un proceso con ocho

etapas para crear una cultura de inteligencia emocional en una
organización:
1. Crear un equipo de inteligencia emocional.
2. Diagnosticar y analizar el cambio. Hay que realizar un

trabajo de diagnóstico para comprender la cultura real
existente en la organización. Este diagnóstico se puede
realizar a partir de un cuestionario que se repartirá a
todos los empleados.
3. Cerrar temas relacionados con la antigua cultura y

descubrir la nueva. Para generar una cultura de
inteligencia emocional es esencial que todos y cada
uno de los empleados se aleje de la cultura antigua,
pero es un gran error comenzar criticando ésta ya que
mucha gente se habrá esforzado por alinearse con ella
durante años. Hay que comenzar por respetar la
cultura anterior para después incentivar, recompensar
y reconocer las actitudes nuevas.
4. Establecer un sistema eficaz de comunicación de los principios de la nueva cultura. Es

importante que las personas entiendan qué implicaciones tiene el nuevo escenario para ellos.
5. Diseño de un programa de implementación por fases.
6. Desarrollo del programa, estableciendo un marco temporal adecuado.
7. Evaluación del programa. Se puede esperar que en un plazo corto de tiempo, se empezarán a
citar ejemplos concretos de cómo el uso de las nuevas competencias emocionales está
impactando positivamente en los resultados del negocio.
8. Completar el ciclo para el resto de la organización, incorporando las mejoras que se hayan
determinado en el paso anterior.
Equipo
Este equipo de inteligencia emocional estaría idealmente liderado por un grupo de expertos externos.
Ellos darían comienzo al proyecto, para más tarde formar un grupo interno, cuidadosamente
seleccionado.
Los elegidos deberían ser personas con cualidades para la facilitación y leales a la compañía. Ellos serán
los responsables de transferir estos principios al resto de directivos y trabajadores, tan rápido como
fuera posible.
12
Cuestionario
Según Beckhard (1987), dicho cuestionario debería incluir, al menos, los siguientes puntos:
• ¿Tiene la empresa una visión estratégica?
• ¿Los directivos transmiten energía positiva a los trabajadores?
• ¿La estructura organizacional permite responder a los empleados de acuerdo a lo que se

espera de ellos?
• ¿Se toman las decisiones en el momento adecuado?
• ¿Cuenta la organización con un sistema de recompensas para fomentar el aprendizaje?
• ¿Existe una comunicación abierta?
• ¿Se fomentan las acciones colaborativas entre los empleados?
• ¿Se gestiona el conflicto?
• ¿Los líderes entienden a la organización como un sistema abierto y gestionan las demandas
externas eficazmente?
• ¿La organización valora la individualidad y a los individuos?
• ¿Existen procesos establecidos para aprender activamente de las mejores prácticas?
Programa de implementación
Este programa deberá ayudar a los empleados a realizar una autoevaluación de sus competencias
emocionales, incluyendo el reconocimiento de comportamientos improductivos y compromiso para
cambiar.
También deberá propiciar el uso de este autoconocimiento para promover el autodominio y las buenas
relaciones con los demás.
En tercer lugar, el programa debe promover una buena actitud ante el cambio y enseñar a gestionar el
estrés, los conflictos, las claves para negociar eficazmente. Todo ello con procesos y métodos que
permitan el óptimo desarrollo y práctica de las nuevas habilidades.
13
Resumen
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de un individuo

de reconocer sus propios sentimientos, los sentimientos de los
demás, de automotivarse y de manejar bien sus emociones y las
relaciones con los demás.
Mientras que la inteligencia racional es innata (es un don), la
inteligencia emocional se puede aprender y desarrollar. Además,
se sabe que la inteligencia emocional es un buen predictor del
éxito laboral, de ahí la importancia de formar y desarrollar a los
directivos en primer lugar, pero también a todos los trabajadores y
a los futuros trabajadores en las competencias que la conforman.
Goleman distingue entre las competencias personales
(autoconciencia, autorregulación, automotivación) y las
competencias sociales (empatía y habilidades sociales).
Las personas emocionalmente inteligentes están más satisfechas, están más seguras de sí mismas, más
motivadas y mantienen unas relaciones más positivas con los demás.
Por su parte, si una organización consigue construir una cultura emocionalmente inteligente, ésta
tendrá una gran ventaja competitiva, ya que conseguirá gestionar los conflictos, la comunicación, la
desmotivación o el estrés de una manera más eficiente y todo ello redundará en la consecución de sus
metas y, por tanto, en unos mejores resultados.
14
ASERTIVIDAD
ASERTIVIDAD
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Tipos de comportamiento interpersonal ..................................................................................................... 4
¿Resulta difícil ser asertivo? ......................................................................................................................... 5
Características de las personas asertivas ..................................................................................................... 7
Comportamiento asertivo en la organización .............................................................................................. 8
Asertividad en un directivo .......................................................................................................................... 9
Técnicas asertivas: de defensa personal .................................................................................................... 11
Otras técnicas asertivas .............................................................................................................................. 13
Resumen ..................................................................................................................................................... 16
2
ASERTIVIDAD
Presentación
Las habilidades sociales son conductas observables que nos ayudan a mantener relaciones personales
positivas. Son pautas de comportamiento que nos permiten relacionarnos con los demás de forma
adecuada, obteniendo más beneficios que pérdidas. Las relaciones interpersonales pueden ser la mayor
fuente de bienestar y autoestima pero si éstas no se manejan bien, pueden ser la principal fuente de
estrés y malestar.
Las personas que son socialmente hábiles buscan su propio interés, pero teniendo en cuenta los
intereses y derechos de los demás. Ser socialmente hábil nos ayuda a mejorar nuestra autoestima y a
obtener lo que queremos.
Podemos distinguir tres tipos básicos de comportamiento en las relaciones con los demás: el estilo
agresivo, el inhibido y el asertivo. Este último es el tipo de comportamiento más funcional. La
asertividad es una parte esencial de las habilidades sociales. Las personas asertivas expresan
claramente lo que quieren y lo que necesitan pero de una manera educada, respetando las opiniones,
deseos o sentimientos de los demás.
Los objetivos de este tema son:

• Comprender en qué consiste un comportamiento asertivo y por qué nos cuesta ser asertivos.
• Conocer las estrategias y técnicas asertivas.
• Entender la importancia de la asertividad como habilidad directiva.
3
ASERTIVIDAD
Tipos de comportamiento interpersonal
Existen tres estilos básicos de comportamiento o conducta interpersonal:
• Las personas que actúan de forma inhibida no defiende sus derechos, dando
prioridad a los sentimientos, opiniones y deseos de los demás. Es decir, Se
produce una transgresión de los propios derechos por no ser capaz de
Conducta expresar lo que siente en su interior.
inhibida o • La ventaja que tiene este tipo de comportamiento es que no produce
pasiva enfrentamientos. Las personas inhibidas no se crean enemistades ni tienen
enemigos.
• La principal desventaja es que el inhibido se queda con una gran carga de
resentimiento y malestar profundo.
• Es la conducta opuesta a la inhibida. Ésta refleja al individuo que no tiene en
cuenta la postura de los demás, no considera los sentimientos, los deseos o las
opiniones ajenas.
• Es la persona que actúa defendiendo sus propios derechos personales,
transgrediendo los derechos ajenos: ofende, amenaza, grita, humilla, insulta,
Conducta
pero en ocasiones, este tipo de personas pueden llegar a agredir o atacar al
agresiva
que tiene delante.
• Existe un estilo indirecto de agresividad, la conducta agresivo-pasiva.
• La ventaja de este tipo de comportamiento es que, en ocasiones, se consigue
lo que quiere. La gran desventaja es que se crean enemistades, se alejan o
responden hostilmente.
• Una persona con una conducta asertiva expresa sus opiniones, sus
sentimientos o sus emociones, pero siempre respetando las opiniones,
Conducta
sentimientos o emociones de los demás.
asertiva
• El individuo asertivo actúa de acuerdo sus propios derechos, pero respetando
los derechos de los demás. Son personas consideradas y tolerantes.
Conducta agresivo-pasiva
Es aquella que no muestra su agresividad de una manera abierta pero la ejerce de una manera
subyacente. Este tipo de conducta puede incluir comentarios sarcásticos, murmuraciones maliciosas,
reacciones hostiles a espaldas del otro.
Puede llegar a ser igual de dañina que la conducta agresiva.
4
ASERTIVIDAD
¿Resulta difícil ser asertivo?
¿Por qué cuesta tanto decir “no”? ¿Por qué cuando molesta el vecino con la
música, se opta por no decirle nada? ¿Por qué se actúa con tanta agresividad
cuando alguien comete una infracción conduciendo o se cuela en una cola del
cine? ¿Por qué se permite que un compañero de grupo no haga su parte de la
tarea asignada? ¿Por qué el jefe no llama la atención al empleado que ha
llegado tarde a trabajar?
La realidad es que cuesta ser asertivo. A continuación se mencionan algunas
causas:
• Falta de aprendizaje de la conducta asertiva. En este sentido, Roca
(2003) encuentra la explicación en dos hechos.
o Por un lado, muy frecuentemente, la educación fomenta las
conductas no asertivas a través de técnicas como el
refuerzo de las respuestas no asertivas usando
recompensas o halagos, castigando o reprimiendo las
conductas asertivas o a través del modelado.
Respuestas no asertivas
o Por otra parte, existen una serie de suposiciones tradicionales erróneas que las
personas van asimilándolas a través de la educación recibida en casa, en el colegio, en
la iglesia, etc. Estos principios llegan a estar fuertemente arraigados, lo que condiciona
la actitud asertiva.
• Otra causa que puede impedir a una persona ser asertiva es la vivencia de una experiencia
traumática, como abusos, pérdida se seres queridos en la infancia o la supervivencia a una
catástrofe. En este caso, por la pérdida de la autoestima, la persona piensa que puede ser
rechazada o no aceptada, por lo que no se atreve a actuar asertivamente.
• También existen personas que tienen dos esquemas mentales, lo que son y los que les gustaría
ser (muchas veces, de acuerdo a un modelo de una persona que conocen, como un hermano o
un padre). Son personas a las que les importa la opinión de los demás y necesitan la aprobación
constante.
5
ASERTIVIDAD
Ejemplo
Respuestas no asertivas
En ocasiones, se fomenta conductas no asertivas mediante el refuerzo de este tipo de respuestas:
• Recompensas o halagos: ¡Qué ejemplo este niño que no lleva la contraria a una persona
mayor!
• Castigando o reprimiendo: ¡Te quedas sin ir al cine hasta que aprendas a no ser egoísta y a
que los demás siempre son antes que tú!
• Modelado: la abuela siempre le da la razón al abuelo.
Principios
Algunos ejemplos de esos principios son las siguientes enseñanzas:
• “Es vergonzoso cometer errores”.
• ”Hay que ser siempre coherentes y racionales”.
• “Hay que ser humilde ante los halagos”.
• “Cuando alguien tiene un problema tenemos deber de ayudarle”.
6
ASERTIVIDAD
Características de las personas asertivas
Según Roca (2005), las personas asertivas presentan una serie de rasgos comunes:
• Se conocen a sí mismas y saben descifrar sus sentimientos y sus emociones, sabiendo lo que
quieren en todo momento.
• Se aceptan en todo momento, sus acciones no están condicionadas a las opiniones o a la
aprobación de los demás.
• Saben interpretar y manejar adecuadamente sus sentimientos y los sentimientos de los demás.
• Persiguen las cosas que les importan, pero no las exigen.
• Conocen sus puntos débiles pero los usan como excusa para no luchar en la consecución de sus
objetivos.
• Se sienten responsables y en control de sus vidas y de sus emociones.
• Suelen ser personas con una imagen auténtica y coherente.
• Se respetan y valoran a sí mismas y a los demás. Así, la defensa de sus derechos pasa por el
respeto de los derechos de los demás.
• Su estilo de comunicación es abierto, directo y franco, permitiéndoles comunicarse
adecuadamente con todo tipo de personas.
• Eligen sus amistades y se rodean de personas a las que estiman.
• Son capaces de expresar adecuadamente (con calma, sin ansiedad, sin ira y sin agobio) sus
opiniones, deseos y sentimientos.
Pero, ¿qué pasa si no se tienen estas características asertivas? ¿Se pueden desarrollar? Según Puchol
(2010), se puede aprender a ser asertivo y en este aprendizaje es importante entender y aplicar unos
pasos determinados.
A su vez, García Rincón y Hernández (2008) plantean una serie de estrategias para ser más asertivo:
desarrollar la autoestima, planificar los mensajes que se quieren transmitir, ser educado, pedir disculpas
sólo cuando sea necesario, no acorralar a los demás, nunca recurrir a las amenazas, aceptar la derrota
con deportividad, asumiendo la propia responsabilidad.
Pasos
Según Puchol (2010), los pasos que se deben seguir para aprender a ser asertivo son:
• Escuchar activamente, mostrando interés por lo que la otra persona dice aunque no se esté de
acuerdo.
• Decir lo que uno opina, sin insistir ni pedir disculpas. Tras escuchar activamente, se puede
introducir una intervención con palabras como: sin embargo, no obstante, por otra parte,
entiendo lo que dices, pero yo lo veo de esta otra forma.
• Decir lo que uno desea que suceda, haciéndolo de forma clara, directa, sin vacilar ni insistir.
7
ASERTIVIDAD
Comportamiento asertivo en la organización
El comportamiento asertivo tiene numerosas ventajas tanto para los trabajadores como para la
organización, tal y como se presenta en la siguiente animación:
8
ASERTIVIDAD
Asertividad en un directivo
¿En qué sentido la asertividad es una habilidad clave en un directivo?
El directivo debe ser asertivo consigo mismo

Cuando se desarrolla una tarea directiva, en
ocasiones, se experimentan sentimientos de
culpabilidad, inseguridad e incomodidad.
Continuamente, especialmente en los momentos de
dificultad, los directivos se plantean la necesidad de
cambiar su manera de liderar, de comportarse e
incluso de cambiar su forma de ser.
Esto es normal, pero hasta un límite. Hay personas
que se sienten crónicamente inseguras, que buscan
permanentemente la perfección y esto no es bueno.
Hay que ser conscientes de que todo ser humano
puede cometer errores, tener dudas, cambiar de
parecer y tener olvidos o despistes.
El directivo, para actuar asertivamente, tiene que
empezar por pensar asertivamente y, esto es, ser consciente de sus derechos asertivos y tener la
capacidad para delimitar con precisión el alcance de estos derechos personales en relación con el
desempeño de su función directiva. Es decir, el directivo tiene que aprender a ser tolerante consigo
mismo, ya que esto le permitirá liberar su mente y centrarse más en los problemas operativos del
negocio.
El directivo debe ser asertivo con sus subordinados

El directivo debe alcanzar unos objetivos con ayuda de un equipo de personas, sobre él recae la
responsabilidad de organizar sus recursos y establecer la manera en que se conseguirán dichos
objetivos.
El directivo debe buscar la solución más constructiva a las dificultades que se presentan. Esta tarea no
es fácil; implica firmeza, pero persuasión a la vez, implica exigencia, pero tolerancia, implica energía y
alta motivación, pero serenidad y autocontrol, implica claridad y honestidad, pero también saber
escuchar y empatizar. Todo ello, como se ha visto, relacionado con las competencias asertivas.
9
ASERTIVIDAD
Derechos asertivos
Tengo derecho a:
• Decir lo que pienso y siento.
• A decir “no”.
• A pedir lo que deseo.
• A estar en desacuerdo con otros.
• A ser tratado con respeto.
• A equivocarme y a rectificar.
• A juzgar mi propio comportamiento y a hacerme responsable del mismo.
• A decir “no lo sé” o “no lo entiendo”.
• A dudar y rectificar.
10
ASERTIVIDAD
Técnicas asertivas: de defensa personal
Las técnicas de defensa personal engloban (Puchol, 2010):
Se utiliza cuando una de las partes presenta un comportamiento

agresivo. A través de esta técnica el individuo se muestra de acuerdo
en lo posible, en lo que pueda haber de cierto en lo que el otro
Banco de niebla expone, así aparenta ceder en su postura, sin hacerlo realmente. Es
una técnica que pretende disminuir la tensión del momento,
reaccionando de una manera inesperada. Una vez hecho esto, se
vuelve a exponer nuestro punto de vista inicial.
Es una técnica que permite aceptar los errores propios cuando se es
criticado abiertamente. Consiste en responder lo contrario de lo que
Aserción negativa
el interlocutor espera oír. Así, se consigue que la persona que critica
deje de hacerlo.
Es cuando se le pide a la persona que explique el por qué de su
Interrogación asertiva crítica. Es útil para conocer las ideas y sentimientos de los demás y
entender su punto de vista.
Aprender a decir “no” de una manera educada, pero firme cuando
se nos pide algo que no se quiere hacer. Si se piensa que “no” es la
Decir "no" respuesta más adecuada, hay que hacerlo de la manera más directa
posible, esto evitará muchas preocupaciones y falta de autoestima a
posteriori.
Consiste en repetir de una manera asertiva lo que está diciendo
nuestro interlocutor de una forma agresiva, buscando su
Técnica del espejo
confirmación, con esto se trata de ayudar al otro a enfocar su
mensaje.
11
ASERTIVIDAD
Consiste en aplazar la respuesta que se vaya a dar a la otra parte,

hasta que se sienta más capacitado de dar la respuesta correcta,
Aplazamiento asertivo
buscando la reflexión lejos del estrés o de la incomodidad del
momento.
Consiste en desviar la conversación de las provocaciones de la parte
contraria y centrarse en el análisis del verdadero problema. Esta
Cambiar el foco de atención
técnica ayuda a no entrar en descalificaciones personales y a
“desbordar” el problema que existe entre las dos partes.
12
ASERTIVIDAD
Otras técnicas asertivas
Siguiendo la clasificación de Puchol (2010), otras técnicas asertivas son:

Técnicas para insistir y persistir
• Técnica del disco rayado: se repite el punto de vista propio, una y otra vez, con calma y con
distintas palabras, sin entrar a responder a las provocaciones de la otra parte y manteniendo el
foco en el mensaje que se quiere transmitir.
• Compromiso viable: las dos partes ceden parte sus deseos o expectativas con el objetivo de
llegar a un acuerdo que les satisfaga.
Técnicas de conversación asertivas
• Autorrevelación: esta técnica consiste en revelar, de forma asertiva, información de lo que uno
siente o piensa, empleando enunciados en primera persona ("yo pienso”, ”yo siento”), con lo
que se permite que la comunicación social fluya de una manera más eficiente.
• Información gratuita: consiste en escuchar activamente y examinar la información que el
interlocutor da sobre sí mismo, sin que se le haya solicitado.
Ceden parte de sus deseos o expectativas

Ninguna se ve perjudicada en sus derechos. A través de esta técnica, las dos personas obtienen parte de
lo que desean, pero se sienten satisfechas con el resultado
Escuchar activamente y examinar la información

Con esta técnica se muestra interés por cosas que son importantes para la otra parte, haciendo que se
sienta bien por ello.
13
ASERTIVIDAD
14
ASERTIVIDAD
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ASERTIVIDAD
Resumen
Cuando nos relacionamos con los demás, podemos presentar un estilo de comportamiento agresivo,
inhibido o asertivo. El estilo asertivo es el que reporta más satisfacciones, pero nos cuesta mucho ser
asertivos, principalmente porque no hemos aprendido a serlo a lo largo de los años. Existen algunos
principios tradicionales erróneos que se nos han inculcado desde pequeños que no facilitan la conducta
asertiva. De hecho, en muchas ocasiones se premian y reconocen las actitudes no asertivas, alegando la
buena educación. Sin embargo la asertividad nos permite expresar adecuadamente nuestros deseos,
intereses o sentimientos de una manera clara y directa pero respetando a los demás.
Las personas asertivas son personas con autoestima, que saben lo que quieren y cómo conseguirlo, son
personas congruentes y auténticas que saben afrontar los conflictos de una manera serena.
La asertividad se aprende. Existen varias estrategias que, mediante el seguimiento de unos pasos
ayudan al aprendizaje de la asertividad. Por otra parte, en este tema, se detallan muchas técnicas
concretas y prácticas que nos ayudan a poner en práctica la asertividad.
La asertividad es una habilidad muy valiosa para los directivos, ya que la función directiva demanda la
consecución de unos resultados cuya obtención se facilitará con una buena comunicación y unas
relaciones interpersonales satisfactorias.
16
GESTIÓN DEL TIEMPO

GESTIÓN DEL TIEMPO
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Ventajas y barreras para una buena gestión del tiempo ............................................................................. 4
Planificar ....................................................................................................................................................... 6
Priorizar ........................................................................................................................................................ 7
Gestión de las interrupciones: las visitas.................................................................................................... 12
Gestión de las interrupciones: el papeleo y el teléfono ............................................................................. 13
La gestión del tiempo y las nuevas tecnologías .......................................................................................... 14
La delegación .............................................................................................................................................. 15
Resumen ..................................................................................................................................................... 16
2
GESTIÓN DEL TIEMPO
Presentación
El tiempo gobierna nuestras vidas aunque no queramos y ejerce un gran control sobre nosotros. En
primer lugar hay que decir que el tiempo es un recurso limitado, valioso y limitante. Muchas veces nos
vemos incapacitados para hacer todo lo que tenemos que hacer con el tiempo de que disponemos. El
tiempo que pasa no se puede recuperar, por eso es valioso; hay que aprovecharlo e intentar maximizar
el potencial que nos ofrece. Para ello hay que gestionar nuestras acciones de manera adecuada.
Gestionar bien nuestro tiempo implica ser organizado y eficiente. Cada uno debe de encontrar la mejor
manera de gestionar su tiempo, es algo muy personal. La gestión del tiempo debe comenzar por un
esfuerzo de introspección, descubriendo cuáles son nuestras necesidades personales y profesionales,
clarificando nuestros objetivos ¿qué queremos conseguir? En segundo lugar, debemos identificar las
causas de nuestra pérdida de tiempo. La gestión del tiempo implica la existencia de buenos hábitos,
¿con qué hábitos contamos?; ¿de cuáles carecemos?

• Entender cuáles son las principales barreras y ventajas de la gestión del tiempo.
• Emplear una amplia gama de estrategias para poder mejorar su administración del tiempo.
3
GESTIÓN DEL TIEMPO
Ventajas y barreras para una buena gestión del tiempo
Con una buena gestión de nuestro tiempo, obtendremos, entre otros, los siguientes beneficios:
• Tu eficiencia mejorará, de forma que harás las cosas de manera más rápida y correcta.
• Sentirás un mayor control sobre tu tiempo. No te sentirás arrastrado ni dominado por las
obligaciones.
• Sentirás mayor bienestar por la eliminación del estrés que sientes en el trabajo.
• Lograrás mayor libertad personal ya que tendrás mayor capacidad de elegir con mayor
precisión qué actividad elegir frente a otras.
• Podrás generar hábitos de trabajo saludables.
• Encontrarás momentos para reaccionar ante imprevistos.
• Podrás tomar decisiones y resolver problemas de una manera más meditada.
• Encontrarás un mejor equilibrio entre tu vida profesional y tu vida familiar.
• Mejorará la percepción que los otros tengan de ti. Tendrás una imagen de persona capaz y
competente.
• Mejorará tu comunicación con los demás.
• Estarás más motivado.
• Mejorará tu autoestima.
Se pueden identificar cuatro grandes barreras que nos impiden disfrutar de las ventajas de la gestión
del tiempo.
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GESTIÓN DEL TIEMPO
5
GESTIÓN DEL TIEMPO
Planificar
Para una buena gestión del tiempo es fundamental que dediques un rato a establecer tus objetivos a
corto, medio y largo plazo. ¿Qué debes hacer? ¿Para cuándo debes hacerlo? No pienses que esto
supone una pérdida de tiempo, es una inversión que nos reportará muchos beneficios.
Es recomendable contar con un sistema personal de gestión, físico (listas o agenda) o electrónico
(software informático), en vez de confiar en nuestra memoria, esto facilitará enormemente tu
planificación. En este sentido se pueden hacer algunas recomendaciones:
• Cada persona elegirá el instrumento que más le convenga y le acomode. Algunas personas
preferirán una sencilla agenda a una sofisticada agenda electrónica. Hay que tener muy claro
que se trata de un instrumento, no un fin en sí mismo. En general, se puede afirmar que cuanto
más sencillo y más portátil, mejor.
• Es importante tener una planificación diaria y semanal, por lo que es una buena idea contar
con un medio polivalente y flexible, que te permita tener a la vista tu planificación semanal.
• Un buen instrumento de gestión nos permite apuntar fecha, hora lugar y actividad a realizar.
• Conviene tener un solo sistema de gestión en donde apuntes tus actividades profesionales,
familiares, lúdicas, etc.
Planificar no consiste en convertirte en un esclavo de tu agenda, tampoco se trata de que abarques

demasiado, sino que persigas un buen equilibro entre todas las facetas de tu vida. Manejar bien el
tiempo es un arte y ello implica ser conscientes
de que para ser un profesional eficaz hay que
cuidar todas las dimensiones de tu persona.
Debes buscar un equilibrio para ejercer todos
tus roles (amigo, padre, esposo, etc.), pero
también debes destinar el tiempo adecuado a
descansar. En la medida que tu vida esté
construida sobre un buen equilibrio, tu capacidad de producir y hacer aumentará.
6
GESTIÓN DEL TIEMPO
Priorizar
La persona que tiene sus objetivos claros comienza a tener una vista panorámica sobre todo lo que
tiene que hacer. Con esta panorámica, es posible comenzar a establecer prioridades. Priorizar es la clave
de la gestión del tiempo.
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GESTIÓN DEL TIEMPO
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GESTIÓN DEL TIEMPO
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GESTIÓN DEL TIEMPO
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GESTIÓN DEL TIEMPO
Gestión de las interrupciones: las visitas
La gestión de las interrupciones es un factor fundamental de una buena administración del tiempo. De
hecho, se ha encontrado que las interrupciones pueden suponer una cuarta parte de la jornada laboral.
Una persona, en su trabajo, es interrumpida cada siete minutos de media. No sólo perdemos el tiempo
atendiendo a las interrupciones sino que éstas nos quitan la concentración para proseguir con nuestro
trabajo.
Es evidente que para una buena gestión del tiempo, debemos utilizar mecanismos para minimizar o
eliminar estas interrupciones.
Veamos cómo actuar ante las distintas interrupciones que se nos pueden presentar respecto a las
visitas:
Fijar una hora de Que todos los subordinados conozcan y que se debe respetar salvo caso de
despacho urgencia.
Política de la Las puertas son un elemento disuasorio. Si alguien, de verdad, necesita verte,
puerta cerrada abrirá la puerta.
Sugiere retomar la charla en otro momento. Otra buena estrategia es que acuerdes
Compañeros
ir tú a su despacho o encontrarse en un lugar neutral, ya que será más fácil irte
“charlatanes”
cuando quieras, que hacer que se vaya de tu despacho.
Cambiar la disposición del mobiliario del despacho, de manera que tu mesa no esté
Evitar el contacto
de frente a la entrada. Así evitarás el contacto visual con los que pasen por delante
visual
y evitarás visitas inoportunas.
Cuando alguien entre en el despacho, levántate y recibe a la visita de pie, así harás
que la visita dure menos. También podemos agilizar la visita mirando al reloj o
Agilizar la visita dirigiendo de vez en cuando una mirada a la puerta.
Otra manera de reducir la duración de la interrupción es fijar la duración de la
misma. Claramente dile a tu visita que sólo dispones de unos pocos minutos.
Sobre el tema importante, evitando distracciones y desviaciones. Cuando sea
Centrar la posible, establecer y respetar un horario de comienzo y un horario de finalización.
conversación Incluso, otra posibilidad es introducir la política de cita previa, con lo que no
recibirá a nadie sin cita.
12
GESTIÓN DEL TIEMPO
Gestión de las interrupciones: el papeleo y el teléfono
Muy a menudo perdemos mucho tiempo en buscar documentación que no nos acordamos dónde
hemos puesto. El control del papeleo se basa en dos principios fundamentales: la autodisciplina y la
organización. La clave para una buena gestión del papeleo es su tratamiento. Según Martín (2010), se
puede tratar un documento de cinco maneras:
Son los papeles sobre los que hay que actuar personalmente. Dedícate a
Acción solucionarlos o asignarles un espacio fijo en la mesa. Es conveniente marcar o
destacar aquellos documentos que requieran una acción prioritaria.
Establecer un espacio fijo para los documentos y archivarlos cuando se tengan una
Clasificación cantidad significativa, en un sitio adecuado y de fácil acceso No se debe archivar
ningún papel que necesite una acción.
Implica llevar los documentos a otro lugar o establecer una bandeja de salida para
Transmisión aquellos documentos que se necesiten entregar a otra persona, para su gestión o
delegación.
Muy a menudo nos resistimos a descartar papeles, pero se termina por almacenar
Eliminación muchos de ellos que no volveremos a utilizar. Cuando se tenga duda sobre su
eliminación, es útil preguntarse ¿qué pasaría si no volviera a tener acceso a esto?
Los documentos que requieran un cierto tiempo de lectura deben ser tratados
aparte. Es útil fijar unas horas de lectura a la semana y un tiempo límite para su
Lectura
lectura. Una buena estrategia es poner dos fechas en estos documentos, la fecha
en que los has recibido y la fecha en que debe estar leído.
El teléfono es uno de los principales ladrones del tiempo, pero por otra parte es muy necesario. Por ello
que hay que ser hábil a la hora de gestionar estas interrupciones, algunas recomendaciones son las
siguientes:
• Delimitar un espacio de tiempo en el que vamos a estar
accesibles para hablar por teléfono y vamos contestar
nuestro buzón de voz.
• Antes de comenzar las llamadas, hacer una lista con los
nombres y número de las personas con las que se quiere
hablar y tener toda la documentación requerida a mano.
• Durante la llamada telefónica, ser cortés pero directo.
No desviar la conversación del objetivo de la llamada y
asegurarse antes de colgar de que se han cubierto todos
los puntos importantes.
13
GESTIÓN DEL TIEMPO
La gestión del tiempo y las nuevas tecnologías
No cabe duda de que la tecnología facilita enormemente nuestras tareas.

Hoy en día nos parece impensable trabajar sin un ordenador, sin el
correo electrónico, o sin acceso a internet, pero sólo ahorraremos
tiempo si hacemos buen uso de estas herramientas. Esto incluye:
1. Tener un buen conocimiento del ordenador y de las

aplicaciones informáticas que utilizamos. Esto implica una
inversión de tiempo, pero evitará interrupciones y errores. Por
otra parte, esta formación nos ayudará a sacar el mayor partido
de estas herramientas. Oblígate a dedicar algo de tiempo
periódicamente a aprender nuevos recursos para ahorrar
tiempo.
2. Realizar copias de seguridad. Los equipos informáticos fallan y
corremos el riesgo de perder toda la información almacenada.
Esto puede ocasionar un trastorno de grandes dimensiones,
donde nuestra gestión del tiempo se quebrará por completo y nuestro nivel de estrés alcanzará
niveles máximos.
3. Actualizar los recursos y sistemas cuando es necesario, pero sería una gran pérdida de tiempo
hacerlo de manera constante, sin ninguna razón específica.
4. Controlar el tiempo que pasas “conectado”. Si se utiliza con sentido común, internet puede ser
un gran aliado, ahorrándonos muchas horas de investigación, pero se corre el peligro de caer
en el síndrome de sobrecarga de información, según el cual por el fácil acceso a la información,
tendemos a seguir buscando más y más, pero la verdad es que a medida que dedicamos más
tiempo para descubrir información, ésta es cada vez es menos relevante. Por otro lado, hoy en
día, en especial los jóvenes, dedican muchas horas a las redes sociales, lo que puede
constituirse en una fuente muy importante de pérdida de tiempo.
5. Utilizar la tecnología móvil y aprovechar las ventajas de poder trabajar remotamente, pero no
te conviertas en un esclavo del teléfono móvil, ni del correo electrónico. Normalmente, no es
necesario contestar los mensajes automáticamente. Puede que tengas la necesidad de vaciar
tus buzones con regularidad, pero fija momentos para hacerlo. Desecha los mensajes que no
son de interés, utiliza los filtros y bloquea los mensajes no deseados.
14
GESTIÓN DEL TIEMPO
La delegación
Delegar es una herramienta fundamental en la gestión del tiempo, ya que quien delega dispone de más
tiempo para realizar otras tareas, al verse liberado de aquellas que delega. Delegar no es fácil, entraña
un riesgo porque se encarga a otra persona un trabajo del que uno es responsable. Uno de los aspectos
más positivos de la delegación, aparte de la descarga de trabajo de la persona que delega, es que
permite a los subordinados a desarrollar sus habilidades y al aumentar sus responsabilidades, éstos
están más satisfechos y su autoestima aumenta.
La clave de una buena delegación es tener en cuenta la disponibilidad y las capacidades de las personas
en quienes se delega.
Aunque no todas las tareas se pueden delegar, es importante que uno se dé cuenta cuando es
conveniente delegar y saber hacerlo eficientemente.
Algunas pautas para una delegación eficaz son las siguientes:
• No delegues sólo tareas que no te gusta hacer. Delega tareas rutinarias cuyo progreso sea fácil
de medir, tareas que se puedan planificar con tiempo y tareas por las que algún subordinado
presenta especial capacidad o interés.
• Planifica detalladamente lo que quieres que se haga, define unos objetivos claros. Intenta
delegar tareas completas, para que los que ejecutan las tareas tengan el sentido de identidad
de las mismas.
• Elige la persona adecuada y valora el apoyo y orientación que va a necesitar.
Comunica y comprueba que se han entendido todas las instrucciones.
• Establece un marco temporal para revisar el trabajo y para su posterior entrega.
• Presta apoyo pero da libertad y autonomía. Acepta que las cosas se pueden hacer de muchas
maneras.
• Ten presente que la delegación es un arte, conocer las claves de la delegación eficaz es sólo el
comienzo. Una buena delegación requiere práctica, paciencia y valentía.
15
GESTIÓN DEL TIEMPO
Resumen
Saber organizar nuestro tiempo es una habilidad que

reporta muchos beneficios (algunos inmediatos), a
cualquiera que la practique, pero la gestión del tiempo
es una herramienta clave en la formación de directivos.
La eficacia de un directivo depende de la óptima
consecución de los objetivos asignados con la óptima
utilización de los recursos que cuenta para ello. Entre
estos recursos se encuentra el tiempo. Éste puede ser un
problema en la ejecución de las tareas directivas, en el
sentido de puede ser insuficiente, porque se produzca
una errónea asignación de tiempo a las tareas, porque el
tiempo se nos presente fragmentado o porque el trabajo
no fluye de forma uniforme.
Por otra parte, una correcta gestión del tiempo no sólo mejorará el bienestar, la motivación y la
autoestima del directivo sino que éste conseguirá mayores niveles de eficiencia y productividad y dará
una imagen de persona organizada y competente.
Las claves de la gestión del tiempo son la planificación, la priorización, la gestión de las interrupciones y
la delegación. Una correcta gestión del tiempo buscará un sano equilibrio entre la vida personal y la vida
profesional.
16
GESTIÓN DEL ESTRÉS

Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Definición del estrés ..................................................................................................................................... 4
Estrés positivo frente a estrés negativo ....................................................................................................... 5
Causas habituales de estrés ......................................................................................................................... 6
Efectos del estrés ......................................................................................................................................... 7
Reacciones comunes ante el estrés.............................................................................................................. 9
Cómo afrontar eficazmente el estrés: hábitos saludables ......................................................................... 11
Cómo afrontar eficazmente el estrés: técnicas cognitivas ......................................................................... 14
Resumen ..................................................................................................................................................... 15
2
Presentación
El estrés es un tópico de gran popularidad porque afecta a un gran número de personas. Consiste en la
respuesta automática y natural de nuestro organismo ante las situaciones que nos resultan
amenazadoras o desafiantes. En general, se tiende a creer que el estrés es consecuencia de
circunstancias externas a nosotros, pero en realidad éste nace en nosotros, dependiendo de la forma en
que evaluemos los sucesos o nuestras capacidades para hacerles frente. Cuando el estrés se prolonga o
intensifica en el tiempo, nuestra salud, nuestro desempeño e incluso nuestras relaciones personales se
pueden ver afectados. La mejor manera de prevenir y hacer frente al estrés es reconocer cuándo el nivel
de tensión aumenta de tal manera que nos encontramos incapaces de reaccionar adecuadamente. El
estrés en sí mismo no es necesariamente perjudicial. Todo el mundo necesita objetivos y retos, pero el
exceso puede ser perjudicial. El estrés es un desencadenante de malestar y enfermedades tanto
psíquicas como físicas, así que es importante identificar las causas que lo provocan y tratar de
minimizarlas o neutralizarlas.
Los objetivos del tema:

• Distinguir entre el estrés positivo (eustrés) y el negativo (distrés) y entender cuáles son las
causas que lo provocan.
• Identificar mecanismos para gestionar eficazmente el estrés y aplicarlos.
3
Definición del estrés
El estrés es difícil de definir, cada uno tiene una idea diferente del mismo. Para lo que para unos es
estresante, para otros es aceptable o incluso placentero. Según algunos autores, estrés es un término
que viene del inglés stress, que significa “una influencia mental y emocionalmente disruptiva e
inquietante” que a su vez viene del término, también inglés, strain, que se traduce como tensión o
presión. Otros dicen que esta palabra viene del francés, del término détresse, que significa pena o
aflicción.
Este problema sigue siendo tema de múltiples publicaciones en nuestros días, por despertar mucho
interés tanto a nivel personal como público. El estrés afecta la vida de muchas personas y aunque se
siguen descubriendo relaciones entre el estrés y diferentes patologías de naturaleza muy diversa y se
atribuye su efecto sobre la evolución de distintas enfermedades, todavía no se tienen todas las
respuestas sobre las causas y los efectos del estrés.
En la vida laboral, el estrés se asocia a la tensión provocada por un exceso de actividad o de trabajo,
combinado, muchas veces, con la existencia de plazos que cumplir.
4
Estrés positivo frente a estrés negativo
Normalmente se asocia el estrés con el distrés o estrés negativo, pero éste no siempre es perjudicial. El
eustrés o estrés positivo se experimenta cuando el individuo siente cierta presión del entorno pero
tiene la seguridad de ser capaz de gestionar con éxito las demandas del mismo.
El eustrés es un estado de conciencia en el cual el pensamiento, la emoción y las sensaciones parecen

organizarse para proporcionar un efecto general de alegría, satisfacción y energía vital.
Sin embargo, en los casos que la presión es excesiva, dura demasiado

tiempo o nos consideramos incapaces de responder adecuadamente
se produce una deformación, que es el distrés o estrés negativo.
Experimentar eustrés es bueno y estimulante, nos hace vivir con
satisfacción y eficacia; éste mejora nuestro rendimiento y aumenta
nuestras capacidades y habilidades. Además, hace la vida más
atractiva, produce equilibrio y bienestar, da vitalidad y energía, y
favorece una respuesta adaptada a nuestras necesidades Además,
facilita la toma de decisiones, lo cual incrementa nuestra iniciativa y
nuestra autoestima.
Más allá de un determinado límite, cuando la respuesta de nuestros
mecanismos cognitivos, emocionales y físicos comienza a ser
desproporcionada y prolongada en el tiempo comenzamos a padecer distrés, que es la reacción que no
nos ayuda a resolver las demandas del entorno, nos impide ser funcionales, y resta capacidad de
respuesta, provocando un desgaste tremendo, llevándonos al deterioro físico y psicológico e incluso
produciendo la aparición de enfermedades y trastornos.
El distrés nos hace vulnerables a cometer más errores, a sentirnos más incapaces y a perder
habilidades. Esto nos mete en una espiral negativa de pensamientos, emociones y conductas. Por tanto,
gestionar el estrés significa mantener nuestro nivel de estrés dentro de un rango aceptable. El umbral
de lo aceptable es diferente para cada persona, cada cual debe reconocer cuando el eustrés comienza a
convertirse en distrés.
5
Causas habituales de estrés
En primer lugar hay que decir que el estrés tiene origen en uno mismo, la causa principal del estrés es la
percepción personal que tenga cada uno de los acontecimientos externos, de su capacidad y recursos
para resolverlos. Por tanto, el estrés no tiene tanto que ver con lo que vivimos sino cómo lo vivimos. Lo
que nos genera eustrés o distrés es nuestra manera de reaccionar frente a los acontecimientos.
Las personas menos adaptables a los cambios o que se exigen mucho a sí mismas tienden a sufrir
mayores niveles de estrés.
En cualquier caso, existen situaciones que suelen provocar estrés en gran número de personas. Veamos
el ejemplo de los directivos. En el entorno laboral se producen situaciones que pueden ser causa de
estrés, como la sobrecarga de trabajo, plazos que no se pueden cumplir, conflictos prolongados, falta de
compromiso de los miembros del equipo, hostilidad y agresión en el trato, etc. Los directivos, debido a
la naturaleza de su función, viven muy frecuentemente este tipo de situaciones y para muchos son
situaciones de estrés al ser percibidas como amenazantes; bien porque ponen en peligro su bienestar,
porque les afectan emocionalmente y les hacen perder el control, porque suponen el deterioro de sus
relaciones personales o les obstaculizan el desempeño de otras tareas.
Es interesante mencionar que existen una serie de características de las fuentes de estrés que pueden
aumentar o reducir su potencial amenazante. Estas son:
Los acontecimientos críticos pueden estar limitados en el tiempo o ser crónicos. En el

Tiempo
primer caso suele ser más manejable.
Incertidumbre Los sucesos predecibles nos resultan menos estresantes.
Cuando recibimos información útil o señales que nos permiten determinar el grado de
Información amenaza de un acontecimiento, nos permite prepararnos de antemano y normalmente
reaccionamos mejor.
6
Efectos del estrés
El primer efecto del estrés es la sensación de pérdida de control y esta falta de control a su vez nos lleva
a una incapacidad para responder de manera exitosa o funcional (principio de la indefensión
aprendida). Dicho de otra manera se llega a una condición psicológica en la que un sujeto aprende a
creer que está indefenso, que no tiene ningún control sobre la situación en la que se encuentra y que
cualquier cosa que haga es inútil. Además, el estrés termina repercutiendo en nuestro organismo. Sin
tratar de ser exhaustivo, algunos efectos que produce el estrés son los siguientes:
Aunque los efectos del estrés son muy numerosos, la mayoría de los síntomas del estrés suelen
esconderse bajo la superficie.
Esconderse bajo la superficie

Se denomina síndrome del iceberg, es decir, los demás no perciben nuestro estrés, e incluso, muchas
veces ni nosotros mismos relacionamos estos síntomas o enfermedades con el estrés. Esto es un grave
problema porque la verdadera causa de nuestro malestar no es entendida ni tratada, pudiéndose
agravar y prolongar en el tiempo.
7
El estrés, además, tiene efectos muy considerables en las organizaciones, como el aumento de las bajas
por enfermedad, altos niveles de rotación, problemas interpersonales, conflictos de rol, acoso, bajo
rendimiento, falta de motivación, insatisfacción laboral, entre otros. En muchas organizaciones existen
programas para prevenir y tratar el estrés.
El estrés crónico puede desembocar en burnout, un síndrome que produce un estado de agotamiento
físico, mental y emocional.
8
Reacciones comunes ante el estrés
Son varias las maneras en que las personas reaccionan frente al estrés. A veces las personas afectadas
no son capaces de reconocer la situación ni de identificar el problema. Otros comienzan a tener indicios
de lo que pasa, pero prefieren negar el problema. Pretenden que no pasa nada y continúan con su
rutina. Esta persona no afronta la realidad y por tanto no la puede solucionar. En otras situaciones, la
persona identifica lo que pasa y toma la iniciativa de averiguar lo que lo está ocasionando. Hay que
preguntarse:
¿Qué es lo que está causando estos efectos no deseados en mi conducta y en mi organismo?
• A veces, el individuo puede intentar

redefinir mentalmente la situación. Se
trata de relativizar el problema para
mantener el estrés dentro de límites
tolerables y producir una adaptación a
éste sin sentirse abrumado.
• Por otra parte, el individuo puede

intentar cambiar la fuente de tensión o
estrés. Esta estrategia puede llevar a la
persona a cambiar de hábitos de vida, de
trabajo, de pareja o de amigos, etc.
• Asimismo la persona puede emprender acciones de otro tipo, quizá menos radicales, como
comprometerse con objetivos específicos que le ayuden a mejorar o a eliminar el estrés.
Redefinir mentalmente la situación

A través de este mecanismo, se manejan el significado y la gravedad del problema. La redefinición le
permite al individuo pensar que el problema no es tan importante. Esto puede hacerse mediante
comparaciones que le lleven a la conclusión de que la situación podría ser peor o, de manera selectiva,
hacer caso omiso de los aspectos negativos y enfatizar lo positivo.
Cambiar la fuente de tensión o estrés

La atención se enfoca en cambiar la situación antes de que el estrés se vaya acumulando y los efectos
terminen por ser desproporcionados.
9
Objetivos específicos
La persona en este caso asume riesgos e implanta acciones correctoras como buscar apoyo médico o
psicológico, aprender a manejar herramientas que le ayuden en su gestión como herramientas de
gestión del tiempo, gestión del cambio, delegación, habilidades interpersonales, etc.
10
Cómo afrontar eficazmente el estrés: hábitos saludables
El recurso siguiente recoge de forma gráfica hábitos saludables que pueden ayudar a reducir o eliminar
el estrés.
11
12
13
Cómo afrontar eficazmente el estrés: técnicas cognitivas
Según algunos autores, la utilización de este tipo de técnicas es la forma más efectiva de reducir el
estrés.
Una vez identificadas las fuentes del estrés, es importante:
• Reestructurar tus prioridades. La idea básica es contrarrestar las actividades que te producen
estrés con otras que te ayudan a reducirlo o neutralizarlo. Establece un orden de prioridad,
pensando que estas últimas tienen una prioridad alta.
• Cambiar nuestras respuestas al estrés. No pienses que no puedes hacer nada. Es verdad que a
veces es difícil o imposible eliminar las causas del estrés, pero sí puedes cambiar tu actitud.
Puedes aprender a:
o Destacar el lado positivo de las cosas.
o Tratar de visualizar los resultados de tus proyectos con una cierta perspectiva
temporal.
o Recordar situaciones difíciles que hayas superado satisfactoriamente.
o Mantener tu sentido del humor, la risa tiene un gran poder terapéutico. Reírse de uno
mismo es una buena forma de relativizar los problemas.
o Ser más creativo solucionando los problemas: busca alternativas y explora nuevas
forma de hacer las cosas y busca nuevos enfoques.
• Compartir nuestros sentimientos. No estás sólo. Sentirse miembro de un grupo y contar con
una red de apoyo es clave. Es importante aprender a ser asertivo, esto te permitirá manejar
mejor tus propios sentimientos y tus relaciones sociales. La asertividad te ayudará también a
expresar adecuadamente tus sentimientos de ira, enfado, frustración o agobio, lo que hará que
te sientas liberado y a no concentrar la negatividad en tu interior. Las personas que te rodean
no son adivinos y a menos que te comuniques no sabrán que te ocurre y cómo te pueden
ayudar. Habla de tus sentimientos con tus seres queridos y evita las malas compañías.
• Otra opción interesante es buscar ayuda profesional, especialmente cuando veas que te
estancas y que no obtienes progreso. Buscar ayuda en psiquiatras, psicólogos o profesionales
que te guíen en el aprendizaje y desarrollo en las habilidades que se han mencionado puede
marcar el antes y el después en tu gestión del estrés. Este tipo de ayuda contribuirá a que
aprendas mecanismos que te servirán para siempre.
14
Resumen
A lo largo de este tema se ha definido el estrés y se ha hecho la distinción entre el estrés positivo o
eustrés y el estrés negativo o distrés. Se han mencionado las causas principales del estrés, poniendo de
manifiesto que la principal causa radica en la percepción que las personas tengan del entorno y de su
forma de reaccionar ante él. Lo que puede ser estresante para una persona no lo es para otra. Los
directivos afrontan muchas situaciones en el entorno laboral que pueden ser consideradas como
amenazantes, sobrecarga de trabajo, plazos imposibles de cumplir, conflicto de intereses, relaciones
personales complicadas entre otras, por lo que una buena gestión del estrés es clave en el desempeño
de su función directiva.
El estrés es causa de sinfín de disfunciones y enfermedades y tiene un impacto tremendamente
negativo en los resultados de las organizaciones.
Las personas presentan diferentes maneras de reaccionar ante el estrés. Es importante, en primer
lugar, que la persona identifique el problema, sea capaz de reconocer las causas que lo provocan y hacer
un análisis de sus fortalezas y debilidades para diseñar un programa realista de afrontamiento. A lo largo
del tema se han expuesto hábitos y mecanismos de distinta índole que ayudan a gestionar eficazmente
el estrés.
15

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PUNTO DE PARTIDA.

Incremento de la competitividad ................................................................................................................. 5

Nuevo contrato psicológico .......................................................................................................................... 8

La importancia de la persona ..................................................................................................................... 10

Cambio en el diseño de trabajo .................................................................................................................. 11

Las habilidades directivas impactan en los resultados ............................................................................... 13

Los objetivos del tema son:

El siglo XX se ha descrito como el siglo de la tecnología, se

Por otra parte, en las últimas décadas, y para poder

• Desarrollo de las tecnologías de la información y

Las organizaciones se ven obligadas a producir en un

Nuevo contrato psicológico

Los buenos empleados proporcionan los servicios que son necesarios al

Cambio en el diseño de trabajo

La Revolución Industrial cambió la forma de trabajar, utilizando líneas de ensamblaje se maximizó la

Por ello, el diseño del trabajo tiene que responder y adaptarse a

El principal cambio en las estructuras organizacionales es el

Naturaleza del trabajo

Las habilidades directivas impactan en los resultados

En primer lugar, en este tema se presenta el escenario

Se explica como el nivel de competitividad ha

La persona y los equipos cobran importancia y se

La función directiva ...................................................................................................................................... 4

Responsabilidades de un directivo ............................................................................................................... 6

Beneficios de ser directivo ........................................................................................................................... 7

Retos a los que se enfrenta un directivo de hoy .......................................................................................... 8

El directivo tiene que usar su poder responsablemente .............................................................................. 9

El directivo tiene que dar ejemplo ............................................................................................................. 10

Se hablará de directivos, y no se diferenciará entre directivos de primer nivel, mandos intermedios o

Los objetivos del tema son:

Beneficios de ser directivo

Siguiendo el modelo de características de los puestos de trabajo de Hackman y Oldham, se distinguen

Variedad de Cuando el puesto requiere una variedad de habilidades y conocimientos para

Características de los puestos directivos

Retos a los que se enfrenta un directivo de hoy

El directivo tiene que usar su poder responsablemente

El directivo tiene que dar ejemplo

Mediante este tipo de aprendizaje, los

Para ser un buen directivo a veces hay que ser autoritario

En muchas ocasiones, la cuestión no está en

Cuando el directivo actúa de esta manera,

En este tema se han estudiado las distintas concepciones de

Los directivos dan ejemplo y son agentes de influencia

Se han expuesto los grandes retos a los que se enfrentan los

Enfoque de rasgos ........................................................................................................................................ 5

Enfoque conductual ..................................................................................................................................... 6

Enfoque contingente .................................................................................................................................... 8

Liderazgos transaccional y transformacional ............................................................................................... 9

Liderazgo carismático ................................................................................................................................. 10

Liderazgo trascendente .............................................................................................................................. 12

“Mientras que la administración se orienta al problema, el liderazgo se dirige hacia la oportunidad”.

Los objetivos del tema son:

La persona que, por naturaleza es autoritaria será prácticamente imposible que

Las conclusiones a las que han llegado las

Caso de Carly Fiorina

Estilos de liderazgo y logros

Liderazgo situacional según Fiedler

Liderazgos transaccional y transformacional

Los mejores líderes son transaccionales y transformacionales a la vez.

En este tema se han visto los enfoques tradicionales del liderazgo:

Principales funciones del cerebro ................................................................................................................ 4

La mente profunda. Fuente de la intuición .................................................................................................. 5