Universidad de Oriente

Núcleo Bolívar

Escuela de Ciencias de la Tierra

Departamento de Ingeniería Industrial

Dirección Industrial

Profesor: Realizado Por:

Ing. Max Valle Hurtado, Alben C.I 16.648.708

Linarez, Indira C.I 16.648.628

Lugo, Luis C.I 17.657.127

Ciudad Bolívar, Enero de 2009.

INDICE

Control 3
Características del Control 3
 Naturaleza del Control 4
El control y Proceso Administrativo 5
El Procedimiento de Control 6
Tipos de Control 8
 Control Preliminar 8
 Control Concurrente 9
 Control Como Sistema de Retroalimentación 9
Requisitos para Controles Eficaces 9
Técnicas de Control 12
Presupuesto 12
 Concepto 12
 Propósito 13
 Tipos de Presupuesto 13
Análisis de la Red Tiempo Eventos 15
 Graficas de Gantt 16
 Planeación y Control de Ingeniería 20
 Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas 23
Conclusión 25

CONTROL

2
 El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o

del área en que se aplique; puede ser entendida:

 Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
 Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas
tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su
desempeño y orientar las decisiones.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales como:

 Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa

en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se
desarrollan en la misma.
 Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
 Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u
objetivos de cada unidad.
 Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad
de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
 Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.
 Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las
técnicas y criterios más idóneos.
 Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

3
  Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar.
 Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa.
 Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.

NATURALEZA DEL CONTROL

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos
y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la
oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la

4
 responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

EL CONTROL Y PROCESO ADMINISTRATIVO

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya

sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a
través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese
momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a
cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee

cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el
control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como
las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima
utilización de los recursos.

 Importancia del control dentro del proceso administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a
cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión.

En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque
los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas

5
contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la
función de control puede afectar el proceso de planeación.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

Existen cuatro pasos que deben coordinarse en la acción de controlar:

 Establecer normas de control refiere

El procedimiento de y: bién conocidas con el nombre de Standard, las normas de
control son las medidas con las cuales se puede ponderar el progreso alcanzado; también se
han formulado en los siguientes términos: son los puntos de referencia con las cuales se
mide el desempeño real o esperado.

Las normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados
en un programa de planeación en su totalidad en los cuales tendrán que tomarse medidas de
desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las
cosas, a fin de que no tengan que de llegar cada paso de la ejecución de los planes.

Existen muchos tipos de normas. Entre las mejores se encuentran las metas u
objetivos verificables y las que señalan desviaciones en puntos críticos. Los tipos de normas
de puntos críticos son: normas físicas, normas de costos, normas de capital, normas de
ingreso, normas de programa, normas intangibles y metas como norma.

 Realizar las correspondientes mediciones del desempeño

Aunque no siempre aplicable, la medición del desempeño con base en normas debe
realizarse y idealmente un fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan
detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El
administrador alerta y el previsor puede predecir en ocasiones incumplimiento probable de
las normas. Pero aún en ausencia de esta probabilidad, todo incumplimiento debe percibirse
lo más anticipadamente posible.

Consiste en obtener la información sobre el desempeño real. Entré otras, responder a

preguntas como:

¿Cuáles fueron realmente en ingresos por ventas?

¿Cuál fue el costo final de cada producto?

6
¿Cuánto recibieron los vendedores por comisiones?
¿Cuántos productos fueron rechazados por no responder a las normas establecidas de
calidad?
Responder estas interrogantes implica disponer de un sistema de información
oportuno y ágil, sobre saliendo entre sus componentes el de información contable, a partir del
cual se generan los datos de resultados plasmados en el balance general del estado de
pérdidas y ganancias entre otros, y cuya importancia no debería escapar a ningún propietario
de cualquier negocio.

 Detectar y corregir las desviaciones:

Al comparar los resultados de la ejecución con lo planeado, surgen dos alternativas: la
coincidencia entre ambas cifras o diferencias importantes entre lo uno y lo otro.

El primer evento significa simplemente éxitos en el logro de los objetivos. El segundo

es necesario discriminar tanto la dimensión como la importancia de la diferencia, buscando
detectar las causas de la misma con el propósito de disponer los correctivos pertinentes.

 Tomar medidas correctivas:

En última instancia es esta la razón de ser del control como herramienta
administrativa: implementar soluciones y correctivos a fin de reorientar la ejecución hacia las
metas trazadas. Consiste en responder preguntas como:

¿Porque no se lograron los niveles esperados de ventas?

¿Porque Fue tan bajas las utilidades?

Las normas reflejan los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el

desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones. En la
asignación de elabore individuales o grupales, los administradores deben saber exactamente
donde aplicar medidas correctivas.

La corrección de desviaciones en el todo del control puede concebirse como parte del
sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones
administrativas. Los administradores puedan corregir definiciones diseñando sus planes no
modificando sus metas. O bien, pueden corregirlas ejerciendo su función de organización, ya
sea reasignando o aclarando deberes. También puede corregirlas echando mano del
7
personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de sus subordinados o
reuniendo a la medida más extrema de reintegración de personal: el despido. Finalmente
también pueden correos y las desviaciones por medio de una mejor dirección: explicaciones
más detallada de las funciones o técnicas de de liderazgo más eficaces.

TIPOS DE CONTROL

 Control preliminar:
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia
para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes
para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura.
Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización.
El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que
se realización corresponde a la función de control.

 Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de

organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de
las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas
del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante
fundamental del éxito de la organización.

 Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe

ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los
clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo
estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la
inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos
costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar
materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.

8
 El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy
rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible
de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y
deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar,
rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la
muestra, la decisión es automática.

 Control concurrente
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de
los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada

superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La
relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades
llevadas a cabo por los subordinados.

 Control de retroalimentación
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en
que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras;
por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad
de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la
adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES

Para que un sistema de control sea realmente eficiente y pueda abarcar de manera
eficaz todo el sistema de la organización se deben seguir los siguientes requisitos:

1. Ajuste preciso de los controles a planes y puestos: Todas las técnicas y sistemas
de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseño.
Cada plan, así como cada tipo y fase de una operación, tienen características que les
son propias. Lo que los administradores necesitan es información que les señale como
progresan los planes de los que son responsables, de igual modo, los controles deben

9
 ajustarse a la medida de los puestos. Ciertas técnicas, como las que implican
presupuestos, horarios y costos estándar y diversas razones financieras, son de
aplicación general en varias situaciones. No obstante, ninguna de las técnicas más
usadas es completamente aplicable a una situación dada. De igual manera los
controles deben reflejar la estructura organizacional, por lo tanto el principal medio para
la aclaración de las funciones de cada individuo en una empresa, la estructura
organizacional revela quien es responsable de la ejecución de los planes y de cualquier
desviación respecto de ellos. Así, mientras mas cuidadoso sea el diseño de los
controles para que reflejen el punto de la organización en el que recae la
responsabilidad sobre las acciones, permitirán mejor que los administradores corrijan
desviaciones respecto de los planes.
2. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual: Los
controles también deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El
propósito de los sistemas e información de control es, por supuesto, contribuir a que
cada administrador ejerza su función de control, si no son de un tipo tal que resulten
comprensibles para un administrador, no tendrán ninguna utilidad; en resumidas
cuentas los que importa es que la gente obtenga la información que necesita en forma
tal que la comprenda y utilice.
3. Certeza de que los controles señalan excepciones en puntos críticos: Uno de los
medios más importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de
eficiencia y efectividad es cerciorarse de que se les ha diseñado para señalar
excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en excepciones del
desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del proverbial
principio de la excepción y detectar las áreas que demandan su atención.
4. Búsqueda de objetividad en los controles: La administración posee necesariamente
muchos elementos subjetivos, pero lo ideal seria que la determinación de si un
subordinado es eficaz o no en su trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas;
si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado
puede influir en los juicios de desempeño y restarle precisión a estos, pero a los
individuos les resulta difícil eludir el control de desempeño , particularmente si las
normas y medidas se mantienen al día mediante revisiones periódicas. Este requisito

10
 puede resumirse diciendo que para el control eficaz se requiere de normas objetivas,
precisas y adecuadas.
5. Garantía de flexibilidad de los controles: Los controles debe seguir siendo
funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o
rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o
cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.
6. Ajuste del sistema del control a la cultura organizacional: Para ser óptimamente
eficaz, todo sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional,
como por ejemplo; en una organización donde las personas gozan de considerable
libertad y participación, un sistema riguroso iría a tal punto contra la corriente que
estaría condenado al fracaso. Si, por el contrario, un superior les ha concedido
tradicionalmente a sus subordinados escasa participación en al toma de decisiones, un
sistema de control generalizado y permisivo difícilmente tendría éxito. Las personas
con poco interés en participar o poco acostumbradas a hacerlo probablemente
prefieran normas y medidas claras e instrucciones especificas.
7. Economía de los controles: Los controles deben justificar su costo. A pesar de la
simpleza de este requisito, a menudo es difícil cumplirlo en la práctica, a un
administrador puede dificultársele indagar qué sistema de control en particular justifica
su costo o incluso a cuanto asciende este. La economía es relativa, ya que los
beneficios varían de acuerdo con la importancia de la actividad, las dimensiones de la
operación, los gastos en los que podría incurrir en ausencia del control y las
contribuciones que el sistema es capaz de hacer; sin embargo uno de los factores
limitantes de los sistemas de control es sus costo, ya que este dependerá en gran
medida a su vez del hecho de que los administradores seleccionen para efectos de
control únicamente los factores críticos de áreas importantes para ellos.
8. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas: Un sistema
adecuado revelará donde están ocurriendo fallas y quien es el responsable de ellas, y
garantizara la aplicación de acciones correctivas. El control solo se justifica si las
desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeación,
organización, integración de personal y dirección adecuada.

11
TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor
de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted lo sabe, el objeto
de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y
estar precedidos por ellos.

Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo

tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los últimos estudios orientados a
proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes.

DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la

organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia
adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se
basa.

Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las
auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y ganancias,
etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también
valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y
eventos más conocidas como PERT.

PRESUPUESTO

Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que se
utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También es cierto que
algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control.
Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales.

La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para

determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de
los resultados que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de
ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano

12
de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción).
Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la
“dolarización” de planes.

Como tal, son planteamientos anticipados que monitorizan los planes a fin de utilizar
inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr
las metas deseadas. Pero, muchas veces no se comprende cómo ni por qué los
presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las
empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo
hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras
erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los
gerentes de una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma
conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

 Propósito del presupuesto

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se

asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten
delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a números
definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con
claridad qué capital gastará quién y dónde, y que gastos, ingresos o unidades físicas de
entrada o salida implicarán los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el
administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los
límites de presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de
cualquier nivel, debe reflejar el patrón de organización

 Tipos de presupuesto

Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:

 Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de ventas

dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del
control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas,
regalías, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o
13
servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operación y
producir utilidades.

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan
en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de
oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisión, renta, servicios, sueldos,
etc.

 Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para

momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisión de todos los demás
presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos
se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo,
inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

 Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el
comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su
vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido práctico cuando están
comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes.

Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer posible
el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes.

 Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes
de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo
general un periodo prolongado de recuperación.

 Presupuestos físicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es

conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que tengan mayor
14
significado en ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que
se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de
obra directa, horas-máquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados
asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se
requieren para la realización de las diversas operaciones

ANÁLISIS DE LA RED TIEMPO EVENTOS

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crítico al
método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta
su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el
proyecto. Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la
duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que
empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se

determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación
o de terminación. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la

forma de las flechas, ya que se dibujarán dé acuerdo con las necesidades y comodidad de
presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes
curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada
liga, que tiene una duración de cero. Varias actividades pueden terminar en un evento o
partir de un mismo evento.

15
Grafico PDM. Esta técnica también se denomina actividad Grafico ADM. Esta técnica también se denomina actividad
sobre nodo sobre flecha

 Grafica De Gantt

La gráfica de Gantt es unos de los primeros métodos y el más utilizado en la

administración de proyectos.

A través de esta gráfica se puede planificar diversas actividades en un periodo

determinado o chequear los avances de un proyecto con lo que puede aplicarse un esfuerzo
adicional a las partes rezagadas de una operación antes que se vea amenazado el
cumplimiento de la fecha de terminación global. La gráfica de Gantt tiene como objetivo
fundamental el cumplimiento de sus actividades y la culminación del Proyecto.

GRAFICA DE GRANTT

10
9
8
7
MARZO
6
ABRIL
5
MAYO
4
3
2
1
0

16
El desarrollo de las actividades de la empresa se dan con un promedio de 100 % de las
probabilidades de la escala de 1 al 10 modificable en los turnos estudiados por los auditores
de la empresa telcel.

 Henry L. Gantt (1861−1919)

El tercer principal contribuyente al área de la administración científica fue Henry l.
Gantt su filosofía administrativa se describe por su afirmación de que "las diferencias
esenciales entre los mejores sistemas del día de hoy y los del pasado radican en la forma en
que las tareas son «programadas» y la forma en la cual su ejecución es recompensada”.
Siguiendo su propio razonamiento, Gantt trató de mejorar los sistemas o las organizaciones
mediante innovaciones en la programación de las tareas y compensaciones o premios. La
gráfica de Gantt es la primera herramienta de programación que él desarrolló, esta gráfica
proporciona a los administradores un resumen fácilmente comprensible del trabajo que ha
sido programado para periodos

DIAGRAMA DE GANTT

Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en

distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una
de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras
palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa y
fue desarrollada por Henry l. Gantt.

La gráfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a

la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el nombre y la duración
de una tarea del proyecto. En la parte superior del gráfico existe una línea de tiempo. Debajo
de ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja. La ubicación de una
barra de tarea en la línea de tiempo muestra cuándo comienza y finaliza la duración de la
tarea. Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarán. La
ausencia de una barra significa que no hay trabajo relacionado con la tarea durante un
periodo de tiempo determinado.

Las gráficas de Gantt son útiles para el seguimiento de proyectos relativamente

pequeños, los cuales están integrados de actividades que se realicen con consecuencia
ordenada; también para planear actividades que se desarrollen en serie, siendo su principal
17
ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de comunicación con los usuarios
finales.

Duración

Tiempo en que se llevará completar una tarea definiendo su lapso de tiempo.

Hito

Es una tarea sin duración (o días) que se utiliza para identificar sucesos significativos
en la programación como la finalización de una fase importante.

Trabajo

Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de trabajo: el
trabajo de recursos Individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea.

Calendario de un proyecto

Designa la programación predeterminada de los trabajos para todos los recursos

asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un período
no laborable (como los días festivos de la organización), establecer los calendarios base para
indicar la información compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos
individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por
enfermedad.

Pasos a seguir para realizar una planificación

La planificación incluye a todas las actividades que se requieren para la selección del
equipo de análisis de sistemas, la asignación de proyectos apropiados a los miembros de
este equipo, la estimación del tiempo que cada tarea requiere para su ejecución, y la
programación del proyecto, de tal forma que las tareas se concluyan oportunamente.
La primera decisión del analista de sistemas es determinar el grado de detalle que usará al
definir las actividades. El primer nivel de detalle es en sí el ciclo de desarrollo de sistemas; y
se requiere además de un enfoque estructurado.

18
Pasos:
Listar las actividades en columna.
· Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.
· Calcular el tiempo para cada actividad.
· Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
· Reordenar cronológicamente.
· Ajustar tiempo o secuencia de actividades. Ejemplo de un agente autorizado en un
diagrama de Gantt.

SIMBOLOGÍA

Nombre PROYECTO1 PROYECTO2 Aspecto Mes Días semana

Tarea

División

hito

resumen

Hito resumido

División
resumida

Progreso
resumido

Resumen del
proyecto

RELACIONES O VINCULACIONES ENTRE ACTIVIDADES

Existen cuatro tipos de dependencias:

PLANIFICACIÓN PARA LA APERTURA DE UNAGENTE AUTORIZADO TELCEL

Este proyecto tiene una duración aproximada de un (1) año, en donde participan las
siguientes personas: Almenara Vanesa, Falla vollita Gianfranco, González Felipe, Mizrachi
Jonathan, Parada Mª Carolina, Sanz Rebeca y Salazar Gilberto.

19
Iniciación, Planificación y Preparación: en esta primera etapa del proyecto planificaremos
todo lo Concerniente al agente autorizado TELCEL, se seleccionará el nombre que llevará el
mismo, la Disponibilidad de recursos económicos, la ubicación y dimensión espacial.

· Solicitud de Aprobación del Local: solicitud de aprobación del local seleccionado por
parte del supervisor De TELCEL correspondiente a la zona; luego se procederá a Introducir
la solicitud en el centro de servicio Correspondiente, después de que la solicitud sea
aprobada se deberá hacer una solicitud para una entrevista Con el supervisor asignado para
el estudio y aprobación del local, luego se deberá esperar a que el Supervisor visite el local y
por último se debe espera la posible aprobación del mismo.

· Comunicación de Aprobación del Local: el supervisor asignado dará la comunicación

· Requisitos de Apertura del Agente Autorizado TELCEL: se procederá a recaudar todos

los requisitos Necesarios tales como: tramitar la patente comercial, se tomarán fotos del local
tanto internas como externas Y se realizará un plano de la ubicación geográfica del Local y
se explicará cómo se distribuyen las Responsabilidades de la empresa; plantear la
organización técnico − funcional.

· Compra del Local: en esta etapa se procederá a la compra del local, y por lo tanto deben
realizarse una Serie de formalidades como el documento de compra − venta, notariarlo y
firmarlo, luego se procederá a Realizar el pago estipulado y la entrega de las llaves del local.

· Solicitud y Adquisición de la Patente: se tramitará la patente a través de un abogado de

la parte Solicitante.

· Enviar requisitos: luego de poseer todos los requisitos necesarios se procederá a

enviarlos al centro de Servicios de TELCEL asignado

PLANEACIÓN Y CONTROL EN INGENIERÍA

La planeación y el control están estrechamente relacionados. Los planes son el marco

de referencia dentro de los cuales funciona el proceso de control. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se
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estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. Por otra parte la
retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de los planes o
estrategias nuevas o ajustadas.

La planeación y el control no pueden funcionar al menos que existan las dos. El

control no es posible si no tienen objetivos y planes, debido a que el desempeño se puede
medir con criterios establecidos.

Así como el control necesita de la planeación para realizar la labor de medición y

evaluación de resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su
proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que
integra los planes funcionales, la función administrativa de control, con el objetivo de
mantener mediante esta una revisión de las condiciones reales comparándolas con los
resultados esperados. Aunque la planeación es frecuentemente separada desde el punto de
vista conceptual con fines de discusión en las prácticas son inseparables.

PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS CON PERT-CPM

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Programa
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de
América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polares y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado
también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización
de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades
componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los
costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al
menor costo posible.

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Usos

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc.

La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación,

programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al
principiar la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de
redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas
sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) y el
CPM (método de la ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron
para evaluar la programación de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan
para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden
citar programas de construcción, la programación de computadoras, la preparación de
propuestas y presupuestos, la planeación del mantenimiento y la instalación de sistemas de
cómputo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la producción de películas, a las
compañas políticas y a operaciones quirúrgicas complejas.

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el control,

por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo primario es
determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas. También identifica

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aquellas actividades que son más probables que se conviertan en cuellos de botella y señala,
por e4nde, en qué puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el
efecto de un posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos críticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicación importante es la
evaluación del efecto de desviarse de lo programado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de un
proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben
realizar las actividades.

TECNICAS Y EVALUACIÓN DE PROGRAMACION

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las
técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los
instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente
con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas
de trabajo, etc.).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de

inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son
las actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las

actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).

RESULTADOS:

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  Disponer de un diagrama de tiempos.
 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...).

 Estimación de duración de actividades.
 Recursos asignados a las actividades.
 Calendarios de recursos para actividades.
 Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

 Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas,
que pasamos a comentar a continuación:

ESCALA TEMPORAL Si - DEPENDENCIAS NO

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