UNIDAD III

CONTROL

El control organizacional se concibe como un sistema cuyo propósito es garantizar

el cumplimiento de los objetivos de una organización. Además, se entiende un
sistema como un conjunto de elementos, interrelacionados entre sí, en busca de un
objetivo determinado. Al cruzar estas dos definiciones puede decirse que el control
organizacional, concebido como un sistema, se ocupa de la interrelación de las
habilidades, preceptos, decisiones, estructuras y dispositivos utilizados para
ordenar, ajustar, medir y evaluar el comportamiento de las personas y el uso que
ellas hacen de los recursos con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos
de una organización. En este sentido, el control organizacional se asimila al marco
administrativo que regula las acciones de la organización para encaminarla al
cumplimiento de sus propósitos. Así, el control tiene la obligación de mantener la
coherencia y la consistencia de las acciones organizacionales en relación con sus
propósitos. Por coherencia se entiende la interrelación y conexión entre los
elementos o acciones administrativas y por consistencia, el equilibrio y estabilidad
del sistema.

Ambos propósitos se logran mediante dos prácticas fundamentales: la regulación de

las acciones y la verificación de las mismas. Se presenta aquí una diferencia con la
concepción tradicional del control pues éste se ha entendido como una actividad
posterior a la ejecución de la acción o como unos puntos en los que es preciso usar
algunos dispositivos o actividades de evaluación durante la ejecución de los
procesos. Es común escuchar sobre la necesidad de establecer determinados
controles en las actividades a fin de mantenerlas encauzadas hacia el logro de los
propósitos pero no es tan común entender que el diseño del proceso, en sí mismo,
es una acción de control. He aquí la primera dificultad que se presenta al momento
de concebir el control organizacional como un sistema: el control es inherente3 a las
actividades o acciones y no puede concebirse como un agregado de dispositivos u
operaciones de verificación. Otro aspecto que merece atención en la definición del
control organizacional tiene que ver con el propósito que se le asigna: garantizar4 el
cumplimiento de los objetivos de la organización. ¿Cuáles son esos propósitos? En
la teoría tradicional del control interno se ha entendido que la organización cumple
con tres fines específicos: rentabilidad, supervivencia y crecimiento; todos ellos
entendidos en términos eminentemente financieros. Esta concepción permite
identificar el control interno con los procesos y actividades relacionados con la
medición de las acciones o hechos económicos de la organización y ligarlo
específicamente al proceso contable

Importancia del control en la empresa

Se dice que la función de control es efectiva cuando le permite a la empresa o a las

unidades en las que se aplica:

1. Corregir fallas y errores. El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.
2. Prever fallas o errores futuros. El control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización
o dirección.

Además, como se entiende que hasta el mejor de los planes se puede desviar, el
control se emplea, entre otras, para:

 Conseguir una mejor calidad. Las fallas del proceso se detectan y el

proceso se corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio. Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos (eficiencia). Una cosa es reconocer la
demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempos de entrega
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo
y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
 de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y
servicios a su medida.
 Agregar valor. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo. La tendencia contemporánea
hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisarán algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

 Henri Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad

con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El control en la empresa consiste en el proceso de medir
los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de
las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
 George R. Terry: El control empresarial es el proceso para determinar lo que
se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
 Burt K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
 Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de
las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
 Harold Koontz y Cyril O’Donell: Implica la medición de lo logrado en
relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
 Idalberto Chiavenato: El control es una función administrativa, es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

 El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades

de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la
organización se están llevando a cabo.
 De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es
solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
 Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para
que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
  Además, siendo el control la última de las funciones del proceso
administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
 retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación.

¿Qué es el control de franquicias?

Se puede definir como un servicio de control sobre los adquisidores de franquicias
atendiendo al mal uso de la marca por parte del franquiciado. Abarca actividades
que impliquen un intento de violar los criterios de homologación pactados en el
contrato y por tanto, una actitud desleal hacia el franquiciador.
Situaciones de incumplimiento
 Mala calidad de atención al público.
 Subida de los precios de venta.
 Realización de protocolos y actuaciones impuestas.
 Incumplimiento en contrato de exclusividad (venta de productos, servicios…).
 Modificaciones en el local
 Cambios en la marca
 Realización de nuevos procedimientos
 Transmisión de funciones erróneas y desleales a los trabajadores de la
empresa
 
¿Por qué el franquiciado comete irregularidades?
Invertir en franquicia es una de las primeras opciones que se valora cuando alguien
quiere emprender un negocio y ser su propio jefe. Engloba una serie de ventajas
como la reputación, el reconocimiento de marca, presencia en el mercado, la
formación y el asesoramiento que animan a montar una franquicia. Pero hay
muchos otros aspectos a tener en cuenta y es lo que lleva a incumplir el contrato de
franquicia. Veamos unos ejemplos:
 No entender el contrato de franquicia
 Comenzar sin solvencia económica
 Asumir gastos imprevistos
 No tener conocimiento del sector
 No seguir los criterios y procedimientos de la franquicia
 Ansia por ser su propio jefe
 Competir por ser el mejor de la zona
  
Como se puede comprobar, una franquicia no es garantía de éxito y mucho listillo
aprovecha las ventajas de una franquicia para hacer lo que quiera, pero te puede
salir mal la jugada y llevar al franquiciado a la ruina.

Proceso básico de control 

1.      Establecimiento de normas, patrones, estándares y metas.

Como los planes son las normas frente a las que los gerentes diseñan sus
controles, lógicamente el primer paso del proceso de control será establecer esos
planes; sin embargo, es necesario establecer estándares especiales. Los
estándares son criterios de desempeño.
2.     Medir el desempeño usando herramientas de control como presupuestos,
contabilidad, estadísticas, auditoría u observación directa.
Este paso debería hacerse de forma anticipada para detectar las desviaciones antes
de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
3.      Comparar lo planeado contra lo real.
Para saber si el rumbo de la empresa va en el mismo rumbo que se decidió al
principio es importante hacer una comparación entre ese plan que se hizo y lo que
en realidad está sucediendo.
4.      Si no se ciñen, corregir.
Los administradores pueden corregir las desviaciones de sus planes o metas a partir
de la reasignación o aclaración de tareas, mediante la asignación de personal
adicional, una mejor selección y capacitación de los subordinados o, como última
medida, el reajuste de personal, esto es, los despidos; otra forma es corregir a partir
de una mejor dirección, es decir, una mayor explicación de las tareas o mediante
técnicas de liderazgo más efectivas.

Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeño real o esperado. El principio de control de puntos clave establece que el
control efectivo requiere de la atención de aquellos factores decisivos para evaluar
el desempeño en relación con los planes. Otra forma de control es comparar el
 desempeño de la compañía con el de otras a partir de los puntos de referencia o
benchmarking.

·         Tipos de estándares de puntos clave:

1.       Físicos
2.       De costos
3.       De capital
4.       De ingresos
5.       De programas
6.       Intangible
7.       De metas
8.      Planes estratégicos como puntos para el control estratégico

·         Puntos de referencia (benchmarking): Es un concepto que hoy tiene amplia

aceptación, se trata de un enfoque para establecer metas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la industria y que se desarrolló a
partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeño. Hay
tres tipos de puntos de referencia:
1. El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos
estratégicos clave para el éxito.
2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de
diferenciación de productos.
3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeación
de mercados y los sistemas de información, la logística, la administración de
recursos humanos, etcétera.

El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo que

debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño superior.
Se requiere recopilar y analizar datos, que se convierten en la base de las metas de
desempeño. Durante la instrumentación del nuevo enfoque, el desempeño se mide
periódicamente y en ese momento se adoptan medidas correctivas.
Estándares físicos.

Los estándares físicos son mediciones no monetarias muy comunes

en el nivel operativo donde se insumen materiales, se utiliza mano de obra, se

prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades tales como
horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustible por caballo de
fuerza producido, toneladas de carga transportada, unidades de producción por hora
máquina. o metros de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos
también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos, el
cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un avión, la durabilidad
de una tela o la firmeza de un color.

Estándares de costos.

Los estándares de costos son mediciones monetarias y, al igualque los estándares

físicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a aspectos
específicos de las operaciones. Algunos ejemplos de estándares de costos muy
utilizados son las mediciones de los costos directos e indirectos por unidad
producida, el costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo del material por
unidad, los costos por hora-máquina, los costos por reservaciones en los aviones,
los costos de venta por importes o por unidades de ventas y los costos por metro de
pozo petrolero perforado.

Estándares de capital.

Existen diversos estándares de capital, todos derivados de la

aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos. Estos estándares están

más relacionados con el capital invertido en la empresa que con los costos de
operación y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el balance general y
no con el estado de resultados, Quizá el estándar de más amplia utilización para
nuevas inversiones, así como para el control general, es el rendimiento sobre la
inversión. El balance general típico mostrará otros estándares de capital, como son
las relaciones del activo circulante con el pasivo circulante, del pasivo con el capital
neto, de la inversión fija con la inversión total, del efectivo y las cuentas por cobrar

frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las acciones, así
como el tamaño y la rotación de los inventarios.

Estándares de ingresos.

Los estándares de ingresos se obtienen al asignar valores

monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como el ingreso por pasajero-
kilómetro de autobús, la venta promedio por cliente y la venta per cápita en un área
de mercado determinada.

Estándares de programas.

A un administrador se le puede asignar la puesta en marcha

de un programa de presupuestos variables, de uno para seguir de un modo formal el

desarrollo de nuevos productos, o de otro para mejorar la calidad de un equipo de
vendedores. Aunque puede ser necesario aplicar algún criterio subjetivo para
evaluar el desempeño del programa, la oportunidad en el tiempo y otros factores se
pueden usar como estándares objetivos.

Estándares intangibles.

Más difíciles de fijar son los estándares que no se expresan ni en mediciones físicas
ni monetarias. ¿Qué estándares puede usar un administrador para determinar la
competencia del agente de compras de la división o del director de personal? ¿Qué
se puede utilizar para determinar si el programa de publicidad cumple con los
objetivos, tanto a corto como a largo plazo? ¿O si el programa de relaciones
públicas tiene éxito? ¿Son leales los supervisores a los objetivos de la compañía?
¿Es activo el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad de
establecer estándares o metas para una medición cuantitativa o cualitativa clara.

En los negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a que las
investigaciones adecuadas sobre lo que constituye el desempeño deseado no se
han realizado más allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito, del
departamento de embarques o del departamento de contabilidad. Quizá una razón
más importante es que cuando en el desempeño intervienen relaciones humanas,
como sucede después de los niveles básicos de operación, es muy difícil medir lo

que es "bueno", "eficaz" o "eficiente". Las pruebas, encuestas y técnicas de

muestreo desarrolladas por los psicólogos y sociólogos han hecho posible sondear
las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre
relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares
intangibles, en el criterio cuidadoso, los tanteos e incluso, en ocasiones, en simples
corazonadas.

Las metas como estándares.

Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas a establecer una

red completa de metas cualitativas o cuantitativas

verificabais en cada nivel de administración, el uso de estándares intangibles,

aunque sigue siendo importante, está disminuyendo. Los ejecutivos modernos han
descubierto que, en operaciones complejas de programas, así como en su propio
desempeño, es posible definir, mediante la investigación y el razonamiento, metas
que se pueden usar como estándares de desempeño. Aunque es probable que las
metas cuantitativas tomen la forma de los estándares que se acaban de señalar, la
definición de las metas cualitativas representa un desarrollo importante en esta
área. Por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito se expone en
forma tan detallada que incluya elementos como capacitar a los vendedores de
acuerdo con un plan con características específicas, tanto el plan como sus
características proporcionan estándares que tienden a objetivarse y, por
consiguiente, a adquirir "tangibilidad".

Los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.

Se ha escrito mucho sobre la planeación estratégica, pero es relativamente poco lo

que se sabe sobre el control estratégico. De acuerdo con un libro sobre este tema,
el control estratégico comprende la verificación sistemática en puntos de control
estratégico, así como la modificación de la estrategia de la organización con base
en esta evaluación. Por consiguiente, los planes estratégicos requieren control
estratégico. Además, puesto que los controles facilitan las comparaciones de las
metas deseadas con el desempeño real, también proporcionan oportunidades para
aprendizaje, lo cual a su vez es la base para el cambio organizacional. Por último,
mediante el uso del control estratégico se obtienen conocimientos no sólo sobre el
desempeño organizacional sino también del siempre cambiante medio, al estar
supervisándolo.

El control como un sistema de retroalimentación.

Se ha escrito mucho sobre la planeación estratégica, pero es relativamente poco lo

que se sabe sobre el control estratégico. De acuerdo con un libro sobre este tema,
el control estratégico comprende la verificación sistemática en puntos de control
estratégico, así como la modificación de la estrategia de la organización con base
en esta evaluación. Por consiguiente, los planes estratégicos requieren control
estratégico. Además, puesto que los controles facilitan las comparaciones de las
metas deseadas con el desempeño real, también proporcionan oportunidades para
aprendizaje, lo cual a su vez es la base para el cambio organizacional. Por último,
mediante el uso del control estratégico se obtienen conocimientos no sólo sobre el
desempeño organizacional sino también del siempre cambiante medio, al estar
supervisándolo

¿Qué es benchmarking?

En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa

“evaluación comparativa".

Es decir, que el benchmarking consiste en evaluar y analizar los procesos,

productos, servicios y/o demás aspectos de otras compañías o áreas para
compararlos y tomarlos como punto de referencia para tus futuras estrategias.

La intención es aprender de la experiencia de los demás para mejorar tu propio

desempeño. Contrario a copiar, esto te permitirá diferenciarte de los demás de una
manera efectiva.
El benchmarking es un proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a
la vanguardia e innovar en un mundo de constante cambio. Por eso exige
aprendizaje constante y adaptabilidad.

¿Cuál es la importancia del benchmarking?

Cuando analizas tu empresa y el mercado en el que actúas (lo que, como has visto,
incluye la competencia), no sólo pasas a conocer mejor tus potenciales clientes.
También descubres ideas inspiradoras e innovadoras aplicables en tu organización.

Aparte, puedes reconocer las fuerzas y debilidades de tus competidores y, de ese

modo, mejorar tu posicionamiento en el mercado.

Sin embargo, lo más importante que el benchmarking puede proporcionarte, es el

conocimiento sobre tu propia empresa.

Es a través del bencharking que logras identificar los desajustes de tu negocio y

observar con claridad dónde están tus propias debilidades.

Eso te permite desarrollar planes de acción para optimizar o adaptar las mejores

prácticas, con la finalidad de aumentar tu propio desempeño a corto, mediano o
largo plazo.

Siendo así, es esencial que hagas el benchmarking en tu empresa, analices las

acciones y estrategias de tu negocio y todo lo que la competencia ha elaborado y
que ha dado excelentes resultados.

Al unir esas informaciones, tienes un camino más claro a seguir para

optimizar costos, tiempo y conquistar más clientes.

¿Qué objetivos tiene el benchmarking?

El principal propósito del benchmarking es descubrir cómo puedes mejorar tu

desempeño continuamente, conociendo, entiendo y adaptando lo que otros (o
incluso tu mismo) están haciendo.

Eso se hace a través del establecimiento de metas comparables y del entendimiento

de los procesos que capacitan a las mejores empresas a conseguir sus mejores
resultados.

Los objetivos elementales que un proceso de benchmarking busca alcanzar son: 

  definir nuevos conceptos de análisis;
 ampliar el conocimiento de la propia empresa;
 identificar las áreas que deben mejorarse;
 establecer objetivos realistas y viables;
 permitir un conocimiento mayor de la competencia y del nivel competitivo del
mercado;
 ajustar la organización con las mejores prácticas del mercado;
 plantear nuevas estrategias y salir adelante de los competidores;
 mejorar la comunicación empresarial;
 perfeccionar procesos;
 disminuir el número de errores;
 reducir costos.
¿Qué tipos de benchmarking existen?

Benchmarking interno

Si pensabas que el benchmarking se aplicaba únicamente a la competencia, piensa

otra vez.

El benchmarking interno consiste en evaluar y analizar una o más áreas de una

misma empresa. Esto permite compararlas y determinar en qué aspectos necesitan
fortalecerse y qué pueden aprender unas de otras.

Por ejemplo, si hay un departamento que tiene un mejor desempeño que los demás
en algún aspecto, el benchmarking es la manera de averiguar qué están haciendo
bien para que esas acciones se adapten a los demás departamentos.

Benchmarking de competencia

Sin embargo, si no llevamos nuestra mirada fuera de nuestra organización,

podemos llegar a tener una visión muy miope de las innovaciones y otras cosas
interesantes que pasan en nuestra industria.

El benchmarking de competencia estudia otras compañías de un mismo sector con

el fin de analizar sus prácticas. Esto ayuda a identificar tus puntos débiles en cuanto
a servicio, procesos y estrategias se refiere, y así tomar acciones para ser más
competitivo.
Por ejemplo, si tienes un restaurante de comidas rápidas a domicilio pero recibes
constantes quejas por la demora en las entregas, debes estudiar otros negocios
similares al tuyo, analizar cómo gestionan su servicio y determinar si tienen
prácticas que puedas aplicar (o incluso, perfeccionar) en tu negocio.

Benchmarking funcional

Pero si lo que quieres es innovar, la inspiración puede venir del lugar menos
esperado.

El benchmarking funcional o estratégico toma como referencia las estrategias o

procesos específicos de empresas de otros sectores que no son necesariamente
competidores.

Continuando con el ejemplo de la comida rápida, en ese caso podrías analizar

compañías de mensajería o de ventas por internet.

Este tipo de benchmarking ayuda a replantear los paradigmas propios de una

industria, ya que implica ver más allá de tu sector.

¿Cómo hacer un benchmarking?

¿Quieres poner en práctica un análisis de benchmarking? Estas son las etapas que

te recomendamos para que diseñes y hagas correctamente el proceso de
benchmarking eu tu empresa.

1. Estudiar a tu negocio

Estudiar a tu propia empresa es muy importante para que entiendas qué procesos
internos o prácticas empresariales deben mejorarse.

Ese análisis puedes hacerlo, por ejemplo, identificando las quejas más comunes
entre los feedbacks de tus clientes.

2. Seleccionar el tipo de benchmarking

Seleccionar el tipo de benchmarking dependerá mucho de tu propósito y de quién es

la referencia en ese aspecto.
A partir de lo que definas en la primera etapa, tu comparación de prácticas se hará
entre departamentos de tu propia empresa, organizaciones con perfil similar, pero
no necesariamente del mismo segmento, o con tus competidores directos.

3. Elegir las empresas que se van a analizar

Dependiendo de los procesos y prácticas que quieras mejorar, tendrás que analizar
otras empresas. Lo ideal es que elijas de una a tres empresas.

Busca siempre optar por aquellas que son líderes de mercado y que tienen acciones
exitosas en sus históricos.

4. Definir los datos que se van a recolectar

Aquí es el momento de determinar las informaciones que se van a recolectar, es

decir, reunir aquellos datos relacionados con los aspectos comparativos de las
empresas que has elegido.

Por ejemplo, si lo que deseas es un análisis de benchmarking de la presencia

digital, tendrás que recolectar las informaciones en línea de las empresas.

Investiga sus redes sociales, blog o sitio, su posición en los motores de búsqueda, si

hay muchas reclamaciones, la velocidad de su respuesta, su inversión en tráfico de
pago, etc.

5. Analizar los datos recolectados

Una vez tengas todos los datos recolectados, el siguiente paso es analizarlos. Has
comparaciones, observa la magnitud de las diferencias, descubre las relaciones que
puedes crear con tu propio negocio y comprueba los factores que puedes usar y los
que no son relevantes para ti. 

De esta manera, utilizarás lo que ha funcionado como referencia y tendrás en

cuenta las fallas para no repetirlas en tu planificación.

6. Implementar las mejoras

Con todo esto en las manos, llegó el momento de optimizar tus procesos y
prácticas.
Antes, no te olvides de elaborar un informe con todas las conclusiones obtenidas,
las oportunidades encontradas, los puntos importantes de mejora en tus estrategias,
además de las posibles amenazas y de sugerencias de cómo evitarlas.

Crea una planificación estratégica y un plan de acción para implementar las mejoras
identificadas durante el benchmarking.

Recuerda de buscar superar y agregar algo nuevo en tus mejoras, eso te permitirá
diferenciarte de los demás.

3 herramientas para realizar un benchmarking digital

El benchmarking tiene múltiples aplicaciones, también, en el entorno digital. Así,

existen herramientas que te permiten comparar tu posicionamiento con el de
páginas similares, además de otra información relevante sobre tráfico, búsquedas,
duración de las visitas, etc.

. . 

El control estadístico de la calidad  se define como la aplicación de técnicas

estadísticas a los diversos procesos industriales, administrativos o de servicios, con
la finalidad de comprobar que cada parte del proceso cumpla con las exigencias
requeridas. 

El objetivo principal del control estadístico de la calidad es reducir o suprimir

sistemáticamente la variabilidad de los procesos, para mejorar la calidad de los
productos o servicios, disminuyendo la cantidad de residuos, costos y devoluciones
o quejas por parte del cliente. Además, el control estadístico de la calidad es un
apoyo en la toma de decisiones dentro de las organizaciones. 

Dentro de las causas de variabilidad se pueden evidenciar la falta de conocimiento o

de información de los empleados, materiales que no cumplen con los estándares, la
selección de técnicas imprecisas para la realización del producto, la gestión
inefectiva del servicio, la improvisación o ausencia de cronogramas o estándares
para el trabajo diario, el descuido del mantenimiento y actualización de la máquina o
equipos de trabajo, la falta de verificación, medición y control del proceso y las
malas condiciones de los puestos de trabajo entre otros.     
Las 7 herramientas de control de calidad

En los procesos de mejora continua y optimización de las organizaciones,

actualmente se utilizan las conocidas 7 herramientas básicas de la calidad,
difundidas por Kaoru Ishikawa, el denominado padre de los círculos de calidad.

De acuerdo con el Project Management Institute de los Estados Unidos, las 7

herramientas son extremadamente eficientes en los procesos de planificación
y control de un proyecto. Dependiendo del tipo de organización y los inconvenientes
de variabilidad, se puede seleccionar la herramienta correcta para solucionar o
corregir el problema que impide el objetivo final.

Diagrama causa – efecto o espina de pescado de Ishikawa

El diagrama causa - efecto es una herramienta para seleccionar y clasificar ideas e

hipótesis de manera gráfica, con el objetivo de identificar las causas que generan
las fallas o defectos desde su origen.

Planillas de inspección  

Las planillas de inspección son un método para recolectar y registrar información

cualitativa o cuantitativa. Dependiendo del diseño de la plantilla los resultados
servirán para visualizar tendencias o dispersiones. Para la utilización de esta
herramienta es fundamental realizar un análisis estadístico con anticipación.

Gráficos de control   

También conocido como diagrama de Shewhart, la herramienta se basa en la

recolección cronológica de datos de un proceso en una gráfica delimitada, con el fin
de definir la estabilidad y si el comportamiento del proceso es predecible,
permitiendo identificar si es necesario analizar o corregir alguna variación.

Muestreo estratificado

Conocido como estratificación, este procedimiento estadístico tiene el objetivo de

seleccionar y clasificar los elementos comunes o que tienen afinidad en una
población determinada. Con esta herramienta las empresas pueden comprender la
estructura de una población, los diferentes valores y las variaciones de los estratos
a partir de los datos recolectados.

Histograma
El histograma es un gráfico de barras donde se visualizan las variaciones de un
proceso por medio de datos que nos ayudan a tomar las decisiones correctas
teniendo en cuenta las mejoras que se han ido realizando. Su elaboración nos
aporta la tendencia central, el grado de dispersión y las frecuencias relativas de los
diversos valores.

Diagrama de Pareto  

Diseñado por Vilfredo Pareto, esta herramienta es otro tipo de diagrama gráfico de
barras verticales utilizado para separar los problemas más significativos de los
menos relevantes, además, definir las fuentes y los responsables de los problemas.
El fundamento de este diagrama fue definido por el autor de esta manera: El 80% de
los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan.

Diagramas de dispersión

Denominados también como diagramas de correlación, son una herramienta que

permite analizar dos conjuntos de datos asociados, buscando explicar los conjuntos
que muestran una variable diferente o anticipada. Está herramienta es muy utilizada
en los procesos de gestión de equipos y maquinaria, pero también se puede adaptar
muy bien en otro tipo de procesos empresariales.