ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN y RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS, UNA MIRADA SITACIONAL

Aplicación e Interpretación del Test de Killmann

Ps. Fernando Quiero
Fernando.quiero.poblete@gmail.com
 Test de Estilos de Manejo de
Conflictos
Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann
 Cómo revisar…
X1 X2 X3 X4 X5

1.- A B

2.- A B

3.- A B

4.- B A

5.- B A

6.- A B

7.- A B

8.- A B

9.- A B

10.- A B
 Cómo revisar…
X1 X2 X3 X4 X5

1.- A B

2.- A B

3.- A B

4.- B A

5.- B A

6.- A B

7.- A B

8.- A B

9.- A B

10.- A B
• Bajo: 0-4

• Promedio: 5 -7

• Alto: Mayor 8
TEST DE ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTOS

• Por lo general, utilizamos los 5 estilos para

enfrentar las situaciones de conflicto.

• Nadie tiene un estilo único o rígido; no obstante,

cada uno utiliza un estilo mejor que otro, y por
lo tanto, lo utiliza con mayor frecuencia, ya sea
por costumbre o porque tiene más práctica en
su manejo.
 Test de Estilos de Manejo de Conflicto

+ COMPETENCIA COLABORACIÓN

NEGOCIACIÓN

EVASIÓN ACOMODACIÓN

-
- COOPERACIÓN
Deseos de otros
+
 EVASIÓN
“lo mejor es enemigo de lo bueno”
• Estilo PERDER-PERDER
• Es no asertivo y no colaborador.
• No busca en forma activa sus propios intereses ni los del otro, ya que no enfrenta el
conflicto.
• Puede tomar la forma de soslayar diplomáticamente un problema de manera de
posponerlo para una mejor oportunidad o simplemente retirarse de una situación
amenazante.
• Evaluar el costo y consecuencias que tiene el conversar o no la situación
 Evasión: cuándo es útil…
• Ante un problema trivial, de importancia pasajera, cuando otros
problemas son más importantes y urgentes.

• Cuando el peligro potencial de enfrentar un conflicto sobrepasa los

beneficios de su posible resolución.

• Para permitir que se “enfríen” los ánimos.

• Cuando la búsqueda de información adicional supera las ventajas

de una decisión inmediata.

• Cuando otros pueden resolver el conflicto más eficientemente.

• Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro más

básico.
 Evasión: preguntas…
Puntaje alto (8-12)

1. Sufre su mecanismo de coordinación porque las

personas no obtienen sus datos u opiniones
sobre los problemas.

2. Siento que tengo varias “piedras en los zapatos”

(conversaciones pendientes) o los mismos temas
conflictivos con distintas personas.
 Evasión: preguntas…
Puntaje bajo (0-4)

1. ¿Encuentra usted que hiere los sentimientos

de los demás o genera hostilidades?
(tacto=arte de evitar los aspectos
potencialmente disruptivos de un problema)

2. ¿Se siente a menudo acosado o agobiado por

muchos problemas? (priorizar y delegar)
 COMPETENCIA
“el poder da el derecho”
• Estilo GANAR-PERDER.
• Altamente asertivas pero poco colaboradoras.
• Modalidad orientada hacia el poder, utilizando cualquier medio o autoridad de que
se disponga para alcanzar o imponer la propia posición.
• Situaciones de emergencia o urgencia
 Competencia: cuándo es útil…
• Cuando es vital una acción rápida y decidida, por ejemplo
en emergencias.

• Cuando es necesario llevar a cabo medidas impopulares

sobre materias importantes (reducción de costos,
imposición de medidas disciplinarias o reglas impopulares)

• Toma de decisiones sobre materias vitales para el buen

desarrollo de los procesos en la organización.

• Para protegerse de las personas que se aprovechan del

comportamiento no competitivo.
 Competencia: preguntas…
Puntaje alto (8-12)

1. ¿Está usted rodeado de personas

congraciativas? (puede ser que los otros hayan
aprendido que es poco “inteligente” estar en
desacuerdo con usted y/o que hayan
abandonado sus esfuerzos por tratar de influir
sobre usted)

2. ¿Temen sus colaboradores admitir dudas o

ignorancias enfrente suyo?
 Competencia: preguntas…
Puntaje bajo (0-4)

1. ¿Se siente usted habitualmente impotente

frente a algunas situaciones?

2. Le es difícil tomar una posición firme y

decidida aunque reconozca la necesidad de
hacerlo.
 ACOMODACIÓN
“se cazan más moscas con miel que con hiel”
• Estilo PERDER-GANAR
• Es no asertivo pero colaborador.
• Pueden dejar de lado sus propios intereses para satisfacer aquellos del otro.
• Se considera un elemento como de auto-sacrifico/ceder, ya que puede verse como
generosidad o caridad altruista.
• Evaluar costos y consecuencias
 Acomodación: cuándo es útil…
• Cuando se da cuenta que está errado, para aprender de otros y
escuchar una mejor propuesta.

• Cuando la situación es mucho más importante para el otro que para

usted, es decir, satisfacer necesidades de los demás. Además como
gesto de buena voluntad y ayudar a la mantención de una relación de
colaboración.

• Para juntar puntos a favor contra los cuales se pueda girar a futuro en
problemas más importantes.

• Cuando es especialmente importante mantener la armonía y evitar la

confrontación.

• Para ayudar en el desarrollo gerencial de los colaboradores,

permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.
 Acomodación: preguntas…

Puntaje alto (8-12)

1. ¿Siente usted que sus ideas y proposiciones no

obtienen la atención que merecen?

2. ¿Hay un relajo en el equipo/familia/etc., que

usted lidera en relación al cumplimiento de
objetivos o promesas?
 Acomodación: preguntas…
Puntaje bajo (0-4)

1. ¿Le es difícil establecer un clima de buena

voluntad con los demás? (hace pedidos
desde la buena voluntad y no es bien
recibido).

2. ¿Es considerado por los demás como rígido o

poco razonable?
 TRANSACCIÓN O NEGOCIACIÓN
“partamos la diferencia”
• Estilo EMPATE
• Rango medio en asertividad y cooperación.
• La idea es encontrar una solución expedita y mutuamente aceptable que satisfaga
parcialmente a ambas partes.
• Cede más que el competitivo pero menos que el acomodador; también es más
directo en enfrentar que el evitador pero no explora las posibilidades tan
profundamente como colaborador.
• Lleva a buscar posición intermedia
 Negociación: cuándo es útil…
• Cuando las metas son de importancia mediana y no
vale la pena el esfuerzo o el potencial enfrentamiento
u oposición al utilizar modalidades más asertivas.

• Cuando dos oponentes con igual poder buscan en

forma decidida objetivos mutuamente excluyentes; por
ejemplo negociaciones con sindicatos.

• Para alcanzar acuerdos temporales sobre temas

complejos o para llegar a soluciones expeditas bajo
presión de tiempo.

• Como una modalidad sustituta cuando la colaboración

o la competitividad fracasan.
 Negociación: preguntas…
Puntaje alto (8-12)

1. Se concentra demasiado en los aspectos

prácticos y tácticos del compromiso,
perdiendo de vista a veces temas más
importantes: principios, valores, metas a
largo plazo, bienestar de la compañía.
 Negociación: preguntas…
Puntaje bajo (0-4)

1. ¿Se siente usted demasiado avergonzado o

sensitivo en situaciones de negociación,
perdiendo eficiencia?

2. ¿Le es difícil llegar a acuerdos o concesiones?

 COLABORACIÓN
“cuatro ojos ven más que dos”
• Estilo GANAR-GANAR
• Es asertivo y cooperador.
• Implica un esfuerzo para trabajar con otro(s) para encontrar una solución que
satisfaga plenamente los intereses de ambas partes; esto implica estudiar una
situación en profundidad para identificar los intereses subyacente de ambas partes
para exponer los desacuerdos y aprender del otro (ESCUCHA) y así, a veces, buscar
una solución creativa e innovadora para ambos.
• Sinergia
 Colaboración: cuándo es útil…
• Encontrar una solución integrativa cuando los temas son muy
importantes para todas las partes.

• Cuando su objetivo es aprender. Primero debe contrastar sus

propias hipótesis y luego comprender puntos de vista ajenos.

• Cuando se necesita integrar distintas posiciones de personas

que ven un problema desde perspectivas diferentes.

• Aumentar el compromiso mediante la incorporación de las

opiniones de otros en una decisión consensual.

• Suavizar resentimientos que entorpezcan alguna relación

interpersonal.
 Colaboración: preguntas…
Puntaje alto (8-12)

1. ¿Pierde tiempo en discusiones exhaustivas sobre

temas que no parecen merecerlas?

2. ¿Fracasa su comportamiento colaborador en la

generación de respuestas cooperativas de parte
de otros? Puede que esté dejando de lado claves
que indiquen la presencia de defensas,
impaciencia, competitividad o conflicto de
intereses.
 Colaboración: preguntas…
Puntaje bajo (0-4)

1. Le es difícil ver las diferencias como

oportunidades de ganancia conjunta - como
oportunidades para aprender o resolver
problemas.

2. Sus colaboradores no se comprometen con sus

decisiones o políticas (le cuesta generar
compromiso en general)
 Etapas Negociación

a) Preparación
b) Interacción (Negociación misma)
c) Finalización
 Preparación

• Identificar al cliente, conocerlo: Observe, escuche y aprenda

sobre su cliente.
• Clarifique su objetivo y prioridad
• Intente establecer objetivos y prioridades del otro para
identificar espacios comunes y conflictivas
• Recolecte información útil
• Analizar actitud propia y de su cliente
• Buscar contexto emocional adecuado
• Sea amistoso y tranquilo sin perder su orientación comercial
• Por lo general, es buena idea que las afirmaciones iniciales
sean positivas y agradables. No es el momento para ser
hostiles o estar a la defensiva. Necesita una atmósfera de
cooperación y confianza mutua.
 Interacción
Dentro de la Interacción encontramos:
• Inicio Negociación
• Expresiones de desacuerdo y conflicto
(Chequeo de inquietudes)
• Reevaluación y concesión
• Acuerdo de principio o arreglo
 Interacción: Inicio de negociación

Un negociador hábil estudiará cuidadosamente los

temas antes que empiecen las negociaciones
para determinar dónde hay ventajas en lo que
se refiere a deslindar o combinar los puntos a
discutir.
 Interacción: Expresiones de
desacuerdo o conflicto
• Es natural que existan. (Conflicto)
• El desacuerdo y el conflicto, manejados en forma
adecuada, reunirán con el tiempo a los negociadores
• Si se les maneja en forma inadecuada, aumentarán las
diferencias.
• El conflicto denota diferentes puntos de vista y saca a
relucir los verdaderos deseos y necesidades de los
negociadores
• Los buenos negociadores se esforzarán por obtener
tanto como puedan, aunque entenderán que tal vez sea
necesario ceder y modificar las metas.
• Este enfrentamiento puede producir tensión. Por lo
tanto, resulta importante recordar que la solución de los
conflictos en estas circunstancias no es una prueba de
poder sino una oportunidad de revelar lo que la gente
necesita
 Interacción: Reevaluación y
concesión
• Por lo general, en cierto momento de la negociación una
de las partes se desplazará hacia las concesiones.
• Las oraciones que pueden reflejar esto muchas veces
empiezan de la siguiente manera: ¿Supongamos
que…?, cuando empiezan oraciones como esta, el otro
negociador debe escuchar con mucha atención para
detectar si se está ofreciendo un intento de concesión
• Un intento demasiado precipitado de lograr algo podría
hacer que la otra parte se retirara porque el ambiente no
parezca propicio para dar y recibir. (Desconfianza)
• Es bueno darse un margen amplio para negociar
• Las concesiones deben darse dosificadamente (no tire
toda la carne a la parrilla)
 Interacción: Reevaluación y
concesión
• De preferencia no sea el primero en dar una concesión
• Antes de dar una concesión o al buscarla, muestre
asombro por lo planteado
• Destacar que es una concesión
• Para tal efecto es bueno considerar las siguientes
técnicas:
• – Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una
vez más
– No dar la concesión inmediatamente, dejar una
respuesta a consideración.
 Interacción: Acuerdo de principio
o arreglo
• Cuando se llegue a un acuerdo, será necesario
confirmarlo. Es necesario decidir como se logrará el
arreglo final, especialmente si se necesita una
aprobación adicional. Casi siempre esto significa poner
por escrito los términos acordados

• Como el acuerdo es el objetivo último de cualquier

negociación, es importante demostrar el nivel de
autoridad con que cuento para esta negociación desde
el principio.
 Interacción
Tener en cuenta:
• Actitud positiva ante el conflicto
• Exponer problema por ambas partes y hacer primera
propuestas de solución
• Escuchar activamente al interlocutor
(incluso podemos ayudarlo a definir y verbalizar los
objetivos que quiere)
• Hacer indagar y reconocer bien las necesidades de tu
interlocutor
• Exponer asertivamente tu interpretación del conflicto y
plantear alternativa de solución
• Argumenta tu alternativa, posterior al planteamiento
• Expone el ideal y luego comenta en qué estas dispuesto
a transar
• Hincapié en ventajas para el otro
• Poner de relieve puntos en común
• Mantener actitud serena y amable
• Tiempo para negociación del que disponemos!!
 Finalización

• Resumen verbal
• Anotarlo (Negociación en escritorio)
• Revisar equilibrio de ambas partes
• Evaluarlo en términos de si se hace cargo
del problema y si es realista
• Claramente definido
• Anotar responsabilidades de cada uno
• Leerlo