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La última guía del método de ruta crítica

Pruebe la ruta crítica en Smartsheet

En cualquier proyecto usted puede tener cientos de tareas y decenas de dependencias. Puede parecer casi imposible identificar las
tareas más importantes, aquellas que si faltan afectarán todo su proyecto. En otras palabras, las tareas de las que usted realmente
necesita preocuparse para asegurarse de cumplir con los plazos. 
El método de ruta crítica, una técnica de gestión de proyectos creada en la década de 1950, le permite identificar estas importantes
tareas y mantener el control a lo largo de su proyecto. Empezando como diagramas dibujados a mano y evolucionando a un software
automatizado, el método de la ruta crítica se ha convertido en una parte esencial en la planeación de un proyecto.

In this article Qué es el método de la Ruta Crítica (CPM)?

Qué es el método de la Ruta Crítica
(CPM)?
Historia y antecedentes de la ruta crítica
Ventajas cotidianas de la Ruta Crítica
Pasos clave en el método de la Ruta
Crítica
Otros escenarios en el método de la
ruta crítica
Cómo usar PERT en el método de ruta
crítica
Estudiando para el examen PMP?
La guía de fundamentos de gestión de proyectos (PMBOK), una colección reconocida
internacionalmente de procesos y áreas de conocimiento, aceptadas como las mejores
prácticas para la gestión de proyectos, define la ruta crítica como "la secuencia de activi-
dades programadas que determina la duración del proyecto". Es la secuencia más larga
de tareas en un plan de proyecto que debe completarse a tiempo para que el proyecto
cumpla con su fecha límite. Si hay un retraso en cualquier tarea de la ruta crítica, entonces
todo el proyecto se retrasará.  Aunque muchos proyectos tienen sólo una ruta crítica,
algunos proyectos pueden tener múltiples rutas críticas.
El método de ruta crítica es una técnica paso a paso de gestión de proyectos utilizada
para identificar actividades en la ruta crítica. Es un enfoque de programación que divide el
proyecto en varias tareas de trabajo, las muestra en un diagrama de flujo y luego calcula la
duración del proyecto en función de las duraciones estimadas para cada tarea. Identifica
las tareas que son críticas, según el tiempo, para completar el proyecto.

La forma más fácil de encontrar la ruta

crítica

El Doctor Larry Bennett,ingeniero civil, gerente de proyectos y autor de cuatro libros,

incluyendo una guía sobre la ruta crítica escrito en 1978 y titulado “Redes de Precedencia
de la Ruta Crítica” explica que el método de ruta crítica ayuda a manejar proyectos de dos
formas diferentes: "Produce un calendario planificado para guiar al equipo y constituye la
base para el seguimiento del desempeño del proyecto, comparando el progreso real con
el planeado". 

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Historia y antecedentes de la ruta crítica

Using the Critical Path Method for Project Management

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La ruta crítica no es un tema desconocido para el Doctor Bennett. Desde 1965 ha

aplicado la programación de ruta crítica a una amplia variedad de proyectos. También ha
pasado 29 años en la facultad de ingeniería en la Universidad de Alaska Fairbanks,
dictando cursos de pregrado y de posgrado en gerencia técnica, incluyendo gerencia de
proyectos y programación.
Además de algunos libros, ha escrito más de 50 artículos profesionales sobre temas que
van desde la gerencia de construcción hasta las técnicas de red para la programación de
proyectos. 

El Doctor Bennett señala que la ruta crítica ha recorrido un largo camino. De hecho, el
método original de la ruta crítica se hizo a mano. Como lo describe el Dr. Bennett: 
"El método original de la ruta crítica usaba flechas para representar las tareas y las
vinculaba conectando su principio y fin en los nodos, de tal manera que se desarrollaba la
secuencia apropiada. Este enfoque persistió durante una década, cuando se hizo popular
un método diferente y con los mismos resultados.  El profesor John W. Fondahl, profesor
de gerencia de construcción en la Universidad de Stanford propuso en un artículo de 1961
que cada tarea estuviera representada por un nodo (cuadrado, círculo u ovalo) y los
nodos se ataran con líneas o flechas representando la secuencia entre las tareas. Este
enfoque, conocido como el método de actividad en nodo (AON) o método de prece-
dencia, se adoptó rápidamente y ha suplantado el método anterior de actividad en la
flecha (AOA) en casi todos los usos."

Cómo se creó el método de la Ruta Crítica 

El uso del método de ruta crítica para programar proyectos empezó a finales de los años
cincuenta con dos proyectos simultáneos no relacionados.  El Programa de Misiles Balís-
ticos de la Flota de la Armada de Estados Unidos (Polaris) estaba atrasado y necesitaba
ayuda para resolver el problema. La solución sugerida fue dividir el proyecto en varias
tareas, representar cada tarea mediante una flecha, conectar las flechas en la secuencia
adecuada, estimar la duración de cada tarea y calcular la duración del proyecto y el nivel
de criticidad del programa de cada tarea. 
Casi al mismo tiempo, la empresa química estadounidense DuPont de Nemours
Company experimentaba retrasos en los cambios de planta, un proyecto para reorganizar
las instalaciones de producción de diferentes productos. Ellos también necesitaban
ayuda y la respuesta propuesta fue similar a la del programa Polaris. 

Los desarrolladores del enfoque del Programa Polaris llamaron a su solución la Técnica de
Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT), mientras que el método DuPont se llamó
Método de Ruta Crítica (CPM).  Aunque estos métodos son similares, utilizaron diferentes
técnicas para calcular la duración de la tarea. 
El método PERT utilizó tres cálculos de tiempo diferentes para cada duración de tarea y
calculó la probabilidad de terminación del proyecto en cada momento. El enfoque de
DuPont utilizó una duración de tiempo para cada tarea; se refería no sólo al tiempo de
terminación del proyecto, sino también al análisis de los costos adicionales que se acumu-
larían si se disminuía la duración del proyecto.  
El Doctor Bennett dice que hoy en día, "los términos PERT y CPM se utilizan indistinta-
mente, ambos significando cualquier método de programación de red y PERT habiendo
perdido su inclusión de tres proyecciones de tiempo y probabilidades".

Las ventajas cotidianas de la Ruta Crítica

Aunque se originó en la década de 1950, la ruta crítica sigue siendo muy importante para
los directores de proyectos de hoy. Brinda una representación visual de las actividades del
proyecto, presenta claramente el tiempo requerido para completar las tareas y realiza
seguimiento de las actividades para que no se queden atrás.  El método de ruta crítica
también reduce la incertidumbre, ya que debe calcular el tiempo más corto y más largo
para completar cada actividad.  Esto le obliga a considerar factores inesperados que
pueden afectar sus tareas y reduce la probabilidad de que se presente una sorpresa
inesperada durante su proyecto.

Según el Dr. Bennett, el método de la ruta crítica también tiene tres ventajas principales
para los gerentes de proyecto:
1. Identifica las tareas más importantes:  Primero identifica claramente las tareas que
usted tendrá que administrar de cerca. Si alguna de las tareas de la ruta crítica toma más
tiempo que sus duraciones estimadas, empieza más tarde de lo planeado o termina más
tarde de lo previsto, entonces todo su proyecto se verá afectado. 
2. Ayuda a reducir los plazos: En segundo lugar, "si después de que el análisis inicial
predice un tiempo de finalización existe interés en completar el proyecto en un plazo
más corto, está claro cuáles tareas son candidatas para reducir la duración", aseguró el
Dr. Bennett.  Cuando los resultados de un método de ruta crítica se muestran como un
gráfico de barras, como un diagrama de Gantt, es fácil ver dónde caen las tareas en el
marco de tiempo global. Puede visualizar las actividades de la ruta crítica (que normal-
mente se resaltan), así como la duración de las tareas y sus secuencias. Esto ofrece un
nuevo nivel de conocimiento de la línea de tiempo de su proyecto, permitiendo
entender mejor qué duraciones de tareas puede modificar y cuáles deben permanecer
iguales.  
3. Comparar la planeado con lo real:  Y por último, el Dr. Bennett dice que el método de la
ruta crítica también puede usarse para comparar el progreso planeado con el progreso
real. "A medida que avanza el proyecto, la línea base del cronograma desarrollado a
partir del análisis inicial de ruta crítica puede usarse para hacer seguimiento del
progreso del cronograma.  A lo largo de un proyecto, un gerente puede identificar las
tareas que ya se han completado, las duraciones restantes pronosticadas para las tareas
en curso y cualquier cambio planeado para secuencias de tareas y duraciones futuras.
 El resultado será un calendario actualizado que al exponerlo contra con la línea base
original brindará un medio visual de comparar el progreso planeado con el real.¨

Pasos clave en el método de la Ruta Crítica

Existen seis pasos en el método de la ruta crítica: 

Paso1: Especificar cada actividad

Utilizando el plan de estructura del proyecto usted debe identificar cada actividad (o
tarea) que participa en el proyecto. Esta lista de especificaciones sólo debe incluir activi-
dades de alto nivel.  Cuando se utilizan actividades detalladas, el análisis de la ruta crítica
puede llegar a ser demasiado complejo para administrar y mantener. 

Un plan de estructura del proyecto descompone los proyectos en secciones manejables. 

El primer paso es identificar los principales resultados de un proyecto. Después usted
puede empezar a dividir las actividades de alto nivel en partes de trabajo más pequeñas. 
Puede elegir cómo mostrar su plan de estructura de trabajo. Algunas personas usan una
estructura de árbol, mientras que otras utilizan listas o tablas. Un esquema es una de las
maneras más fáciles de representar un plan de estructura del proyecto.

Paso 2: Definir las dependencias (secuencia de la

actividad)
Algunas actividades dependerán de la finalización de otras. Enumerar los predecesores
inmediatos de cada actividad le ayudará a identificar el orden correcto. Para identificar
correctamente las actividades y su prioridad, hágase estas tres preguntas para cada
actividad de su lista desde el primer paso: 

¿Qué tarea debe llevarse a cabo antes de que ocurra esta tarea?
¿Qué tareas se deben terminar al mismo tiempo que esta tarea?
¿Qué tareas deben ocurrir justo después de esta tarea?

Paso 3: Dibujar el diagrama de red

 

Una vez que ha identificado las actividades y sus dependencias puede dibujar el diagrama
de análisis de la ruta crítica (CPA), conocido como diagrama de red.  El diagrama de red es
una representación visual del orden de sus actividades basado en dependencias.
Este diagrama de ruta crítica solía ser dibujado a mano pero ahora existen programas de
software que pueden crear este diagrama por usted. 

Paso 4: Calcular el tiempo de finalización de la actividad

Utilizando la experiencia pasada o el conocimiento de un miembro experimentado del
equipo, ahora usted debe estimar el tiempo requerido para completar cada actividad. Si
está administrando un proyecto más pequeño, probablemente estimará el tiempo en
días.  Si está trabajando con un proyecto complejo tendrá que medir el tiempo en
semanas.

Si no se siente cómodo usando sus mejores cálculos, puede utilizar el método de

estimación de 3 puntos, el cual está diseñado para poner más peso en el marco de tiempo
más realista. 
En la estimación de tres puntos deben surgir tres estimaciones de tiempo para cada tarea,
basadas en la experiencia previa o en los mejores cálculos. El método de estimación se
presenta en fórmulas para calcular la duración del tiempo con mayor precisión. 
a = Tiempo optimista
m = Tiempo más probable
b = Tiempo pesimista  
Estos tres valores identifican lo que ocurre en un estado óptimo, lo que es más probable y
lo que ocurre en el peor de los casos. 

Una vez ha identificado estos valores, puede utilizarlos en dos fórmulas diferentes. El
primero se utiliza para encontrar el promedio ponderado, el cual  pone más peso en el
valor "más probable". La fórmula es la siguiente. E significa estimación y 4 y 6 representan
el método estándar para colocar más peso en el valor más realista. 
E = (a + 4m + b) / 6
La segunda forma de utilizar estos valores se conoce como Distribución Triangular. La
principal diferencia es que este método no pone más peso en el valor "más probable". La
fórmula es la siguiente. E significa estimación y  3 representa el método estándar.
E = (a + m + b)/3

Paso 5: Identificar la ruta crítica 

 

Hay dos formas de identificar la ruta crítica. Usted puede ver su diagrama de red y simple-
mente identificar el camino más largo a través de la red, la secuencia más larga de activi-
dades en el camino. Asegúrese de buscar el camino más largo en términos de la duración
más larga en días, no el camino con la mayoría de los casillas o nodos. 
También puede identificar las actividades críticas con la técnica de Paso adelante / Paso
atrás (Forward Pass/Backward Pass), identificar las fechas de inicio y fechas finales más
tempranas y las últimas fechas de inicio y fechas finales de cada actividad. 
Si tiene múltiples rutas críticas se presentará sensibilidad de la red. Un calendario de
proyecto se considera sensible si es probable que la ruta crítica cambie una vez que
empieza el proyecto. Entre más rutas críticas existan en un proyecto más alta es la proba-
bilidad de un cambio en el cronograma. 

Paso 6: Actualice el diagrama de la ruta crítica para

mostrar el progreso  
A medida que avanza el proyecto usted identificará los tiempos reales de finalización de la
actividad. El diagrama de red se puede actualizar para incluir esta información (en lugar
de seguir utilizando estimaciones).

Al actualizar el diagrama de red a medida que surge nueva información, usted puede
volver a calcular una ruta crítica diferente. También tendrá una visión más realista de la
fecha de finalización del proyecto y podrá saber si está cumpliendo o no con los plazos.

Otros escenarios en el método de la ruta crítica

Uno de los mayores beneficios del método de ruta crítica es identificar las tareas cruciales,
aquellas que si faltan afectan la fecha de finalización de su proyecto. También brinda
visibilidad en el estado de su proyecto, permitiéndole ver si el proyecto se desarrolla
según lo planeado. 

Reducir su calendario
A medida que pasa por el método de ruta crítica puede encontrar que intencionalmente
desea reducir la duración de su proyecto o que necesita comprimir el cronograma para
cumplir con la fecha límite. Hay dos maneras de hacerlo: Ejecución rápida o compresión.
Ejecución rápida (Fast Tracking)  

En la ejecución rápida usted observa la ruta crítica y decide qué actividades pueden reali-
zarse de forma paralela para mover el proyecto más rápido. Solo necesita revisar las activi-
dades en la ruta crítica porque el resto de las actividades tienen holgura (si reduce la
duración de esas actividades solo les está dando más holgura). 
Si bien la ejecución rápida reduce el marco de tiempo del proyecto, también implica un
riesgo debido a que usted está realizando actividades paralelas que originalmente fueron
planeadas para realizar en secuencia. 
Compresión 
La compresión se refiere al tiempo más corto posible en el cual se puede programar una
actividad. Esto ocurre al agregar más recursos para completar esa actividad. Sin embargo,
la compresión de la ruta crítica resulta en una menor calidad del trabajo porque el
objetivo de la compresión es la velocidad.

Administrar las limitaciones de recursos  

A medida que administra su proyecto también puede encontrar problemas de restricción
de recursos que podrían modificar la ruta crítica. Si intenta programar algunas actividades
al mismo tiempo, puede ser necesario contar con más personas de las que están disponi-
bles. Como resultado estas actividades tendrán que ser reprogramadas. La nivelación de
recursos es el proceso para resolver estos conflictos. 
Nivelación y expansión de recursos  
Con la nivelación de recursos usted puede resolver conflictos de asignación de recursos.
Un programa de nivelación de recursos puede incluir retrasos debido a obstáculos con los
recursos (un recurso no disponible en el momento necesario). 
La nivelación de recursos también puede generar que el camino anteriormente más corto
se convierta en el camino más largo o más "crítico". Esto sucede cuando las limitaciones
de recursos afectan las tareas de la ruta crítica. 
Un concepto similar se denomina cadena crítica, que protege la duración y la actividad
del proyecto de los retrasos inesperados debido a limitaciones de recursos. 

Evaluación del Proyecto final

Estos escenarios muestran todos los cambios inesperados que pueden producir al
administrar un proyecto y cómo pueden afectar la ruta crítica. Aunque las cosas siempre
están sujetas a cambios, la buena noticia es que se puede medir la variación del calen-
dario inicial del proyecto y monitorear cómo afectó su proyecto final. 
Flexibilidad y evaluación de retrasos
Un programa creado a partir del método de ruta crítica naturalmente implica mucha
fluctuación, ya que usted tiene que utilizar las mejores estimaciones para calcular el
tiempo. Si se comete un error en el tiempo de finalización de la actividad, todo el crono-
grama de la ruta crítica podría cambiar. O bien, puede ser necesario retrasar deliberada-
mente las actividades del proyecto debido a limitaciones de recursos. 
Clasificar estos retrasos y determinar la causa puede ayudarle a evitar problemas similares
en el futuro. Una parte importante de su plan  posterior al proyecto es la ruta crítica
construida, que analiza las causas específicas y el impacto de los cambios entre el
programa planeado y el calendario real implementado. La Ruta Crítica construida es un
programa que muestra las fechas en que las actividades realmente ocurrieron y asigna
tiempo al determinar la responsabilidad por los retrasos en la ruta crítica. 

Cómo usar PERT en el método de ruta crítica

Si recuerda la historia del método de ruta crítica descrita anteriormente en este artículo,
recordará que PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas), desarrollada por la
Marina a finales de la década de 1950 para ayudar a producir misiles más rápido, es una
variación en el método de ruta crítica que adopta una visión más escéptica de las estima-
ciones de tiempo de la actividad.  

Qué es PERT?
El método de ruta crítica y PERT se utilizan a menudo en los mismos contextos y escena-
rios. Aunque son similares es  necesario entender cada concepto y sus diferencias.
Un diagrama PERT o un diagrama de flechas es una representación visual de la progra-
mación de su proyecto, mostrando la secuencia de las tareas y cuáles se pueden
completar al mismo tiempo. Un diagrama PERT se crea con mucha de la misma infor-
mación que se utiliza en el método de ruta crítica, como las fechas de inicio y fechas
finales más  recientes, las últimas fechas de inicio y fechas finales y la holgura entre las
actividades.  
Pero la diferencia más grande entre el método de ruta crítica y PERT es la estimación del
tiempo. En el método de la ruta crítica, la varianza de tiempo no se tiene en cuenta. Se
están utilizando las mejores estimaciones para el tiempo de finalización y esos tiempos
pueden cambiar. Con PERT usted  está poniendo más peso en el tiempo de realización
más realista.

El método de la Ruta Crítica y PERT

Puede utilizar PERT en su método de ruta crítica en el paso cuatro del proceso, cuando
tenga que calcular los tiempos de finalización de la actividad.  El propósito de usar PERT
es sesgar estimaciones de tiempo hacia el escenario más probable y alejarse de plazos
poco realistas. 
Para usar PERT debe estimar el tiempo más corto posible que tomará cada actividad, la
duración más probable y el tiempo más largo que podría tomar si la actividad dura más de
lo esperado. 
Con esa información usted puede utilizar esta fórmula cuando tenga que calcular los
tiempos de finalización de la actividad en el método de ruta crítica (paso cuatro).
Tiempo más corto + 4x tiempo más probable + tiempo más largo / 6 = tiempo esperado
para completar la actividad

Cómo encontrar la ruta crítica en un diagrama PERT  

Puede identificar la ruta crítica en un diagrama PERT porque el gráfico incluye la misma
información necesaria para el diagrama de red en el método de ruta crítica.

 Se dibuja un gráfico PERT con círculos para cada actividad, con el nombre de la actividad
y la duración estimada en cada círculo. Las flechas representan los caminos que se
relacionan con las dependencias.
Para encontrar la ruta crítica en el gráfico PERT primero identifique cuántas rutas puede
tomar desde el inicio hasta el final. Después sume la duración total de las actividades en
ese camino. Por ejemplo, 
Duración ruta 1: 12 días (tarea 1 y tarea 3)
Duración ruta 2: 11 días (tarea 2 y tarea 3)
Duración ruta 3: 10 días (tarea 4)

En este caso la ruta crítica es la tarea 1 y la tarea 3 porque tiene la duración más larga. 

Estudiando para el examen PMP?  Aquí está lo que

necesita saber sobre el método de la ruta crítica

Learn Critical Path Method (CPM) for PMP Exam

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Para obtener su credencial de profesional de gestión de proyectos (PMP) debe aprobar el

examen PMP, una prueba de 200 preguntas de opción múltiple ofrecida por el Project
Management Institute (PMI).
La ruta crítica es una parte importante del examen PMP y seguramente habrá preguntas
sobre este tema. Deberá dibujar un diagrama de red, identificar la ruta crítica, usar la
técnica de paso adelante /paso atrás (Forward Pass/Backward Pass) y calcular la holgura.
A continuación se ofrece una visión general de las cosas más importantes que debe saber
sobre el método de la ruta crítica para ayudarlo a pasar el examen PMP:

Cómo dibujar un diagrama de red

En el examen PMP se le pedirá que dibuje un diagrama de red. El examen enumerará
todas las actividades de un proyecto y le indicará cuándo pueden empezar las activi-
dades. Con esa información se le pedirá que identifique la ruta crítica y su duración.
Para explicar cómo dibujar un diagrama de red, Bennett ha creado un proyecto de ocho
tareas:

1. El proyecto de diseño del tanque (10 días) puede comenzar enseguida.

2. La construcción del cimiento del tanque (25 días) y la selección de proveedor (8 días)
puede empezar tan pronto termine el proyecto de diseño del tanque.
3. La fabricación de los componentes del tanque (10 días) pueden comenzar cuando haya
terminado la elección de proveedor.
4. Llevar el tanque al lugar de trabajo (4 días) puede empezar cuando haya terminado la
fabricación de los componentes del tanque.
5. La preparación de los dibujos de instalación (3 días) puede comenzar cuando haya
terminado la elección de proveedor del tanque.
6. Se puede empezar a ensamblar el tanque (15 días) tan pronto se haya entregado el
tanque al sitio de trabajo y se hayan terminado los dibujos de instalación y la
construcción del cimiento.
7. Probar y poner el tanque en funcionamiento (4 días) puede empezar cuando el montaje
del tanque esté terminado.
8. Cuando haya terminado la prueba y puesta en funcionamiento del tanque el proyecto
ha terminado.
 
Para responder a la pregunta necesitará dibujar un diagrama de red.
Así :
1. Dibuje una casilla y etiquétela como su primera actividad (Proyecto de diseño del
tanque). Asegúrese de escribir en el cuadro la duración en días (en este caso es de 10
días).
2. Empiece su diagrama dibujando la relación entre el proyecto de diseño del tanque y la
construcción del cimiento del tanque y la selección del proveedor. Puede hacerlo
dibujando un cuadro para las otras actividades y dibujando flechas a estos cuadros
desde el proyecto de diseño del tanque.
3. Continúe dibujando cuadros para representar actividades y flechas para representar
cuando empieza una actividad.
 

 
Después de haber dibujado el diagrama de red usted podrá encontrar la ruta crítica.
Recuerde: la ruta crítica es la ruta de mayor duración en días en la red, no la ruta con más
cuadros.
En este ejemplo, la ruta crítica es proyecto de diseño del tanque, construcción del
cimiento, el montaje y la prueba y puesta en funcionamiento del tanque, con una
duración total de 54 días.
Puede identificar la ruta crítica observando el diagrama para encontrar la duración más
larga en días, o puede usar la técnica de Paso adelante / Paso atrás descrita en la siguiente
sección.

Cómo usar la técnica de Paso adelante/Paso atrás

La técnica Paso adelante/Paso atrás (Forward Pass / Backward Pass) es otra forma de
encontrar la ruta crítica. Es mejor utilizarla cuando tiene varias secciones o múltiples
puntos de entrada para una actividad. 
Es posible que también necesite utilizar la técnica Paso adelante/Paso hacia atrás si
quiere identificar las fechas de inicio o fechas de finalización más tempranas,  las fechas
de inicio y fechas de finalización más tardías  o para encontrar la holgura (o flotación) para
cada actividad.
Antes de empezar a usar la técnica de Paso adelante/Paso hacia atrás, conozca estos
importantes términos:
Tiempo de inicio más temprano (ES): El tiempo más temprano en el que una actividad
puede comenzar una vez que las actividades dependientes anteriores se hayan
completado.
Fecha final más temprana (EF): La fecha de inicio más temprana de la actividad más el
tiempo requerido para completar la actividad (lo más pronto que se puede completar la
actividad).
Últimas fechas de finalización (LF): La última fecha en que se puede completar una
actividad sin retrasar todo el proyecto.
Fecha de inicio más reciente (LS): La última fecha de finalización menos el tiempo
necesario para completar la actividad.
A medida que ejecuta la técnica de Paso adelante / Paso atrás a través de su diagrama de
red, ordene cada valor de acuerdo con la siguiente leyenda (SL significa holgura, que
veremos en la siguiente sección).  

Cómo hacer el Paso adelante: Encontrar la fecha de inicio y

fecha final más temprana
Hay dos fórmulas en la técnica de Paso adelante / Paso atrás. La primera es la fórmula de
Paso adelante que usted la utiliza a medida que se mueve desde el inicio hasta el  fin en
su diagrama de red (desde su primera actividad hasta la última). Esta fórmula encontrará
la fecha de inicio más temprana (ES) y la fecha de finalización más temprana (FE) para
cada actividad.
Para iniciar el Paso adelante haga que el ES de la primera tarea sea cero. Para todas las
demás tareas, el ES es el mismo que el EF de su predecesor inmediato.
Utilice esta fórmula para calcular EF:
EF = ES + Duración

Por lo tanto, para el proyecto de diseño del tanque el ES es cero y el EF es 10 (10 +

duración de 0). También sabemos que el ES para la selección de proveedor es 10 y el EF
es 18 (10 + duración de 8). Continúe así en todo el diagrama de red.

Cómo hacer el Paso atrás: Encontrar la última fecha de

inicio y última fecha final
La segunda fórmula es para Paso atrás, cuando se está moviendo de la última actividad a
la primera actividad (se está moviendo hacia atrás). Esta fórmula encontrará la última
fecha de inicio (LS) y la última fecha de finalización (LF) para cada actividad.
Para iniciar el Paso atrás, haga las últimas actividades LF iguales que su EF. Para todas las
demás tareas, el LF es el mismo que el LS de su predecesor inmediato.
Utilice esta fórmula para calcular LS:

LS = LF - Duración
Para la prueba y puesta del tanque en funcionamiento, el LF es 54 y el LS es 50 (54 -
duración de 4). Para ensamblar el tanque, el LF es también 50 y el LS es 35 (50 - duración
de 15 días). Continúe esta fórmula en todo el diagrama de red.
Para verificar que ha realizado correctamente el Paso atrás, la primera actividad (Acti-
vidad A) debería tener un LS (última hora de inicio) de 0
Aquí está la técnica completa de Paso adelante /Paso atrás:
  

Dos reglas para recordar la técnica Paso adelante /Paso

atrás
Durante el Paso adelante, si usted encuentra actividades que se unen (varias actividades
que fluyen en una actividad), debe ejecutar la fórmula de Paso adelante para cada punto
de entrada y utilizar el valor más alto de las fórmulas.
Durante el Paso atrás, si tiene actividades que se unen, debe ejecutar la fórmula para cada
punto de entrada y utilizar el valor más bajo.

Cómo calcular la holgura en el examen PMP

Ahora que ha calculado ES y LS para cada actividad, puede encontrar la flotación
(holgura).

El tiempo de holgura, también conocido como tiempo de flotación, para una actividad es
el tiempo entre la última fecha de inicio y la más reciente. Las actividades críticas, las
actividades en la ruta crítica, siempre tendrán holgura cero.
Hay dos fórmulas para calcular la holgura basándose en los valores que identificó en la
técnica Paso adelante / Paso atrás.
Holgura = LF - EF
Holgura = LS - ES

Tendrá que usar este proceso si le piden identificar la holgura de una actividad en el
examen PMP. O si no está seguro de qué actividades están en la ruta crítica, podría
encontrar la holgura de cada actividad sabiendo que las actividades en la ruta crítica
siempre tienen holgura cero.
El gráfico de abajo muestra los valores de holgura de cada tarea. Usted puede ver que las
cuatro tareas en la ruta crítica tienen holgura cero: proyecto de diseño del tanque,
construcción del cimiento, ensamblaje del tanque y la prueba y puesta en marcha.

Términos clave para el examen PMP

Estos son los términos más importantes relacionados con el método de ruta crítica que
debe conocer antes de tomar el examen PMP.

El método de ruta crítica(CPM): El método de ruta crítica es una técnica paso a paso
de gestión de proyectos para la planeación de procesos que identifica tareas críticas y
no críticas, evitando problemas de plazos y obstáculos en el proceso.
Ruta Crítica DRAG (Devaux’s Removed Activity Gauge): La cantidad de tiempo que
está agregando una actividad de la ruta crítica a la duración del proyecto. O alternativa-
mente, la cantidad de tiempo que disminuirá la fecha de finalización del proyecto
reduciendo la duración de la actividad de la ruta crítica a cero.
Índice de criticidad: Utilizado en análisis de riesgo, el Índice de criticidad muestra con
qué frecuencia una tarea en particular se encontraba en la ruta crítica durante el
análisis. Las tareas con un alto índice de criticidad son más propensas a causar retraso
en el proyecto, ya que son más propensos a estar en la ruta crítica.
Fecha de inicio más temprana: El tiempo más corto en que puede empezar una
actividad una vez que las actividades dependientes anteriores se hayan completado.
Fecha de inicio más temprana: La hora de inicio más temprana de la actividad más el
tiempo requerido para completar la actividad.
Última fecha final: La última fecha en la que se puede completar una actividad sin
retrasar todo el proyecto
Última fecha de inicio: La última fecha final menos el tiempo necesario para completar
la actividad.
Holgura total: La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad desde su
fecha de inicio temprana sin retrasar todo el proyecto.
Holgura libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede ser postergada sin
retrasar la fecha de inicio temprana de una actividad sucesora.
Paso hacia adelanteEl proceso para determinar las fechas tempranas de inicio y finali-
zación de las actividades en el método de la ruta crítica.
Paso hacia atrás: El proceso para determinar la fecha de inicio o la fecha final tardía de
las actividades en el método de ruta crítica.
Diagrama de red: Una representación esquemática de las relaciones entre las activi-
dades del proyecto, siempre dibujada de izquierda a derecha para reflejar el orden del
proyecto.
Análisis de redes: El proceso de descomponer un proyecto complejo en componentes
(actividades, duraciones, etc.) y trazarlas para mostrar sus interdependencias e
interrelaciones.

La forma más fácil de encontrar la ruta crítica

De la administración básica de tareas y de proyectos hasta la administración compleja de
recursos y portafolios, Smartsheet lo ayuda a mejorar la colaboración y acelerar el trabajo.
Esto lo empodera para lograr más. La plataforma Smartsheet facilita la planificación, la
captura, la gestión y la creación de informes sobre el trabajo, desde cualquier lugar, lo que
ayuda a su equipo a ser más eficiente y lograr más. Cree informes sobre las métricas clave
y obtenga visibilidad en tiempo real acerca de trabajo gracias a informes, paneles y flujos
de trabajo automatizados diseñados para ayudar a su equipo a mantenerse conectado e
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