MÉTODO

DE RUTA
CRÍTICA
CPM
El origen del CPM se sitúa entre diciembre de
1956 y febrero de 1959. En aquellos momentos, la
compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont)
estaba buscando cómo utilizar una de los primeros
ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los
gestores de DuPont se dieron cuenta de que
planificar, estimar y programar parecía ser el mejor
uso que la empresa podría darle a este ordenador.

ORIGENES
El objetivo era controlar y optimizar los costos de
operación de las actividades de un proyecto. En
este método, cada una de las tareas tenía una
duración exacta, conocida de antemano.
 ¿Qué es el CPM?

El Método de Ruta Crítica (CPM, por sus siglas en inglés) es una técnica de gestión
de proyectos que se utiliza para planificar, programar y controlar proyectos
complejos. Fue desarrollado en la década de 1950 por la Corporación DuPont y se
ha convertido en una herramienta esencial para la gestión de proyectos en una
variedad de industrias.
 ¿Qué es el CPM?

El Método de Ruta Crítica es una técnica de programación de proyectos que se basa

en la identificación de las tareas críticas necesarias para completar un proyecto y la
determinación del camino más corto (o crítico) para completar el proyecto. El CPM
utiliza un diagrama de red para mostrar las relaciones entre las tareas y los tiempos
de duración de cada tarea. El CPM también se utiliza para identificar los tiempos
muertos y las tareas que no son críticas, lo que permite a los gerentes de proyecto
optimizar el proceso de trabajo.
 Datos del CPM

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el

cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de
cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method).

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método

de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o deterministicos). Sin embargo, la
elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares.

• Fue desarrollado en la década de 1950 por la Corporación DuPont

• Se utiliza para planificar, programar y controlar proyectos complejos
• Utiliza un diagrama de red para mostrar las relaciones entre las tareas y los
tiempos de duración de cada tarea.
 Características del CPM

• El Método de Ruta Crítica se enfoca en identificar las tareas críticas del

proyecto, que son aquellas tareas que tienen un impacto directo en el tiempo de
finalización del proyecto. Estas tareas críticas deben ser completadas dentro de
un tiempo determinado para garantizar que el proyecto se complete dentro del
plazo previsto.

• El Método de Ruta Crítica utiliza un diagrama de red para mostrar la secuencia

de tareas y la relación entre ellas. El diagrama de red ayuda a los gerentes de
proyecto a identificar las tareas críticas y a visualizar la interdependencia de las
tareas.

• El Método de Ruta Crítica utiliza la técnica de "análisis de adelanto-retroceso"

para calcular los plazos más tempranos y tardíos para cada tarea, y para
identificar la holgura de cada tarea. La holgura se refiere al tiempo que una
tarea puede retrasarse sin afectar el tiempo de finalización del proyecto.
 Características del CPM

• El Método de Ruta Crítica es una herramienta útil para la gestión del tiempo y
el control del progreso del proyecto. Los gerentes de proyecto pueden
monitorear y ajustar el progreso del proyecto en función de las tareas críticas y
la holgura restante.

• El Método de Ruta Crítica se utiliza comúnmente en proyectos grandes y

complejos en una amplia variedad de sectores, desde la construcción hasta la
fabricación y el desarrollo de software.

• El Método de Ruta Crítica es una herramienta valiosa para la gestión del riesgo.
Al identificar las tareas críticas y la holgura de cada tarea, los gerentes de
proyecto pueden identificar los riesgos que podrían retrasar el proyecto y tomar
medidas preventivas para minimizar el impacto de los riesgos.
 Características del CPM

En resumen, el Método de Ruta Crítica es una herramienta poderosa para la gestión

del tiempo y el control del progreso del proyecto, que se utiliza comúnmente en
proyectos grandes y complejos en una amplia variedad de sectores. Al identificar
las tareas críticas y la holgura de cada tarea, los gerentes de proyecto pueden
identificar los riesgos del proyecto y tomar medidas preventivas para minimizar el
impacto de los riesgos.
 Ventajas del uso de CPM

• Ayuda a los gerentes de proyecto a visualizar el proyecto en su totalidad y a

identificar las tareas críticas que deben completarse en un plazo determinado.

• Permite a los gerentes de proyecto asignar recursos y establecer prioridades para

asegurar que las tareas críticas se completen a tiempo.

• Proporciona un marco para el seguimiento y control del progreso del proyecto,

lo que permite a los gerentes de proyecto tomar medidas preventivas y
correctivas en caso de desviaciones del plan original.

• Permite la identificación temprana de los riesgos y la planificación de

contingencias para minimizar su impacto en el proyecto.

• Facilita la comunicación entre los miembros del equipo del proyecto al

proporcionar una comprensión común del proyecto y su cronograma.
 Desventajas del uso de CPM

• Requiere un análisis detallado de todas las tareas del proyecto, lo que puede ser
un proceso largo y complejo, especialmente para proyectos grandes y
complejos.

• Puede ser difícil asignar con precisión los tiempos de las tareas, lo que puede
conducir a estimaciones inexactas del tiempo de finalización del proyecto.

• El CPM se basa en supuestos de que las tareas son independientes entre sí y que
el tiempo de finalización de cada tarea es constante, lo que no siempre es el
caso en la realidad.

• El CPM no considera los factores humanos o imprevistos que pueden afectar el

progreso del proyecto, lo que puede limitar su capacidad para predecir con
precisión el tiempo de finalización del proyecto.

• El CPM puede ser costoso de implementar en términos de tiempo y recursos

 Diferencias entre CPM y PERT
CPM PERT

Enfoque de Tiempo Se enfoca en el tiempo de finalización Se enfoca en la probabilidad de

del proyecto. completar el proyecto en un periodo de
tiempo determinado

Tipo de Actividad Se utiliza principalmente para proyectos Se utiliza en proyectos que involucran
de construcción incertidumbre y riesgo

Manejo de Incertidumbre No tiene en cuenta la incertidumbre y se Si tiene en cuenta la incertidumbre al

basa en estimaciones precisas del utilizar estimaciones de tiempo
tiempo de finalización de las tareas probabilísticas para las tareas.

Análisis de Caminos Se centra en el análisis del camino Utiliza un análisis de los caminos más
crítico del proyecto probables para el proyecto.

Representación Gráfica Utiliza un diagrama de flechas para Utiliza un diagrama de red para
representar gráficamente el proyecto representar gráficamente el proyecto.

Uso de Recursos Considera el uso de recursos durante la Se centra en la secuencia de las tareas
planificación del proyecto y su duración.

Nivel de Detalle Es más adecuado para proyectos que Es más adecuado para proyectos que
se pueden planificar con un alto nivel de son más inciertos o que tienen una
detalle mayor cantidad de tareas.
 Pasos

1.-Enumera las Tareas:

Utiliza una estructura de desglose del trabajo para enumerar todas las actividades o
tareas del proyecto. La lista de las actividades en la estructura de desglose de
trabajo sirve como base para el resto de la ruta crítica.
 Pasos

Una vez que tengas una idea detallada y clara de todo lo que se debe hacer, puedes
comenzar a identificar las dependencias de las tareas.
 Pasos

2.-Identifica las dependencias:

En función de tu estructura de desglose del trabajo, determina las tareas que son
dependientes entre sí, lo cual te permitirá identificar cualquier trabajo que se pueda
realizar en paralelo con otro.
Estas son las dependencias de las tareas según el ejemplo anterior:

• La tarea B depende de la A
• La tarea C depende de la B
• Las tareas C y D se pueden hacer en paralelo
• La tarea E depende de la D
• La tarea F depende de la C, D y E

Esta lista de tareas dependientes es conocida como secuencia de actividades, que

será utilizada para determinar la ruta crítica.
 Pasos

3.-Crea un diagrama de red

El próximo paso es convertir la estructura de desglose en un diagrama de red, que

es un diagrama de flujos que muestra la cronología de las actividades. Crea una
caja para cada tarea y utiliza flechas para representar las dependencias.

Luego añadirás otros componentes con plazos al diagrama de red hasta que tengas
claro el programa general del proyecto.
 Pasos

4.-Estima la duración de cada tarea

Para calcular la ruta crítica, la secuencia más larga de tareas críticas, primero debes
estimar la duración de cada tarea.
Para estimar la duración puedes intentar:

• Tomar decisiones informadas basadas en la experiencia y el conocimiento

• Estimar en función de la información sobre proyectos anteriores
• Estimar en función de los estándares de la industria
 Pasos

Como alternativa, también puedes usar la técnica del paso hacia adelante y hacia
atrás:

• Paso hacia adelante: Es utilizado para calcular las fechas de inicio temprano y
finalización temprana al usar una fecha de inicio previamente especificada. La
fecha de inicio temprano es el valor más alto de la fecha de finalización
temprana de los predecesores inmediatos, mientras que la fecha de finalización
temprana es la fecha de inicio temprano + la duración. El cálculo comienza con
0 en la fecha de inicio temprano de la primera actividad y continua a lo largo
del cronograma. Determinar las fechas de inicio temprano y finalización
temprana permite designar los recursos del proyecto con anticipación

• Paso hacia atrás: Se utiliza para calcular las fechas de inicio tardío y
finalización tardía. El inicio tardío es la finalización tardía - la duración,
mientras que la finalización tardía es el valor de inicio tardío más bajo de los
sucesores inmediatos. El cálculo comienza con la última actividad del
cronograma y continúa hacia atrás por todo el cronograma.
 Pasos

5.-Calcula la ruta crítica

Puedes calcular la ruta crítica de forma manual, pero también puedes ahorrar
tiempo utilizando un algoritmo de ruta crítica.
Estos son algunos de los pasos para calcular la ruta crítica de forma manual:

Paso 1: Escribe las fechas de inicio y finalización en cada actividad.

• La primera actividad tiene una fecha de inicio de 0, y la fecha de finalización es
la duración de la actividad.
• La fecha de inicio de la próxima actividad es la fecha de finalización de la tarea
anterior, y la fecha de finalización es la fecha de inicio más la duración.
• Y continúa haciendo esto con todas las actividades.

Paso 2: Revisa la fecha de finalización de la última actividad de la secuencia para

determinar la duración de toda la secuencia.

Paso 3: La secuencia de actividades con la mayor duración es la ruta crítica.

Pasos
 Pasos

6.-Calcula la holgura

La holgura se refiere a la flexibilidad de una tarea determinada. Indica cuánto se

puede retrasar una tarea sin generar un impacto en las tareas subsiguientes o en la
fecha de entrega del proyecto.

Encontrar la holgura es útil para evaluar el grado de flexibilidad del proyecto. La

holgura es un recurso que debería ser usado para cubrir los riesgos o problemas
inesperados que puedan surgir.

Las tareas críticas no tienen holgura, lo que significa que sus fechas de entrega son
fijas. Las tareas con números de holgura positivos se encuentran en la ruta no
crítica, lo que significa que pueden retrasarse sin afectar la fecha de finalización del
proyecto. Si tienes poco tiempo o recursos, las tareas no críticas pueden omitirse.
 Pasos

Se puede calcular la holgura con un algoritmo o de forma manual. Utiliza los

cálculos de la sección a continuación para determinar la holgura total y la holgura
libre.

Holgura total vs. holgura libre

Holgura total: es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse desde la
fecha de inicio temprano sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
transgredir una limitación del cronograma. Holgura total = inicio tardío - inicio
temprano (LS - ES, por sus siglas en inglés) o finalización tardía - finalización
temprana (LF - EF, por sus siglas en inglés).

Holgura libre: se refiere a cuánto tiempo se puede retrasar una actividad sin
impactar en la actividad siguiente. Solo puede haber holgura libre cuando dos o
más actividades comparten un sucesor. En un diagrama de red, ahí es donde las
actividades convergen. Holgura libre = inicio temprano (de la tarea siguiente) -
finalización temprana (de la tarea actual).
 Pasos

Existen varias razones por las que es útil que los gerentes de proyectos conozcan la
holgura:

• Los proyectos se llevan a cabo a tiempo: Hacer un seguimiento de la holgura

total de un proyecto te permite saber si un proyecto está dentro del cronograma.
Mientras más grande sea la holgura, es más probable que se termine temprano o
a tiempo.

• Te permite priorizar las tareas: Al identificar las actividades con holgura libre,
tendrás una mejor idea de qué tareas deberían priorizarse y cuáles tienen más
flexibilidad para ser pospuestas.

• Es un recurso útil: La holgura es el margen de tiempo adicional que puede ser

utilizado para cubrir los riesgos de un proyecto o problemas inesperados que
puedan surgir. Saber cuánta holgura tienes te permite escoger la manera más
efectiva para utilizarla.
 Reglas para el camino crítico

• El camino crítico es el camino más largo del proyecto.

• Cada tarea del camino crítico debe completarse a tiempo para cumplir con la
fecha de finalización del proyecto.
• Si una tarea en el camino crítico se retrasa, todo el proyecto se retrasará.
• Las tareas no críticas pueden ser reprogramadas sin afectar la fecha de
finalización del proyecto.
 Tiempos Muertos

Los tiempos muertos se refieren a la cantidad de tiempo que una tarea en particular
puede retrasarse sin afectar la fecha de finalización del proyecto. En otras palabras,
los tiempos muertos se refieren al margen de tiempo disponible en una tarea antes
de que se convierta en un cuello de botella para el proyecto en su conjunto.

El CPM permite identificar las tareas críticas del proyecto, que son aquellas que no
tienen tiempos muertos y que, por lo tanto, deben completarse en la duración más
corta posible para garantizar que el proyecto se complete en la fecha prevista. Por
otro lado, las tareas no críticas tienen un margen de tiempo más flexible, y por lo
tanto, pueden permitir cierto retraso sin afectar el cronograma general del proyecto.

Es importante tener en cuenta que los tiempos muertos pueden variar a lo largo del
proyecto, ya que dependen de la duración de las tareas y de la relación entre ellas.
Los tiempos muertos también pueden cambiar si se introducen cambios en el
proyecto, como la adición de nuevas tareas o la reasignación de recursos.
 Tiempos Muertos

El conocimiento de los tiempos muertos es importante para la gestión de proyectos

porque permite a los gerentes de proyectos identificar las tareas críticas y no
críticas y establecer prioridades en la asignación de recursos. Además, al tener en
cuenta los tiempos muertos, los gerentes de proyectos pueden hacer ajustes a la
planificación del proyecto para asegurarse de que el proyecto se complete en la
fecha prevista, incluso si se producen retrasos en algunas tareas.
 Conclusión

En conclusión, el Método de la Ruta Crítica (CPM) es una herramienta valiosa y ampliamente utilizada para
la planificación y gestión de proyectos. Al utilizar el CPM, los gerentes de proyectos pueden identificar las
tareas críticas del proyecto, establecer prioridades en la asignación de recursos, y ajustar la planificación del
proyecto para garantizar que el proyecto se complete en la fecha prevista.

Entre las ventajas del CPM se encuentran la capacidad de identificar las tareas críticas, determinar la
duración total del proyecto y establecer prioridades en la asignación de recursos. Además, el CPM puede
proporcionar un mayor nivel de control y eficiencia en la gestión de proyectos.

Sin embargo, el CPM también presenta algunas desventajas, como la necesidad de tener una gran cantidad
de información detallada y precisa para planificar el proyecto, lo que puede ser difícil de obtener. Además,
el CPM no tiene en cuenta la incertidumbre y puede requerir una planificación exhaustiva y una gran
cantidad de tiempo para desarrollar y actualizar el plan del proyecto.

En última instancia, el éxito en la gestión de proyectos depende del uso adecuado de herramientas como el
CPM, así como de la experiencia y habilidades de los gerentes de proyectos. Al utilizar el CPM de manera
efectiva, los gerentes de proyectos pueden garantizar el éxito del proyecto y lograr los objetivos