Historia y evolución de la administración de proyectos.

Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil eran gestionados por arquitectos
creativos, ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I
AC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) e Isambard
Kingdom Brunel (1806–1859). Fue en los años 1950's que las organizaciones
comenzaron a aplicar en forma sistemática herramientas y técnicas de
administración de proyectos a proyectos de ingeniería muy complejos.
Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de aplicación,
entre las cuales se encuentra la construcción civil, la ingeniería,
la defensa pesada. Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry
Gantt, llamado el padre de las técnicas de planeamiento y control, quien es
famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de
proyectos (también conocido como Harmonogram, propuesto en primer lugar
por Karol Adamiecki); y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones de
gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y
programas de gestión. Tanto Gantt y Fayol estudiaron y analizaron de las teorías
de Frederick Winslow Taylor sobre la organización científica. Su trabajo es el
precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas como
la estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y
la asignación de recursos.
Los años 50 marcaron el comienzo de la era de gestión moderna de proyectos
donde varios campos fundamentales de ingeniería comenzaron a trabajar como
uno. La gestión de proyectos se reconoció como una disciplina única que emergía
con modelos de la ingeniería. En Estados Unidos, antes de los años 50, los
proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama
de Gantt y otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos
modelos matemáticos para proyectar tiempos. El "Método de la ruta crítica" (CPM)
se desarrolló con las colaboraciones entre la Corporación DuPont y la Corporación
Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta.
Asimismo la "Técnica de revisión y evaluación de programas" o PERT (en sus
siglas en inglés, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del
programa de submarinos del Ejército de Estados Unidos (en conjunto
con Lockheed Corporation)); Estas técnicas matemáticas se popularizaron
rápidamente en otros emprendimientos privados.
Simultáneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para
proyectos, evolucionaba la tecnología para estimar costos de proyectos, la gestión
de costos y la ingeniería de economía, con el innovador trabajo de Hans Lang
entre otros. En 1956, la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (ahora
conocida como AACE International; Asociación para el avance de la ingeniería de
costos), se formó por los primeros practicantes de la gestión de proyectos y
especialidades asociadas al planeamiento y programación, estimación de costos,
y control de costos/programación (control de proyectos). La AACE continuó su
trabajo pionero hasta que en 2006 publicó el primer marco de procesos integrados
para portafolios, programa y gestión de proyectos (gestión de costo total).
La Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA en sus siglas en
inglés) fue fundada en Europa en 1967, como una federación de varias
asociaciones nacionales de gestión de proyectos. IPMA mantiene su estructura
federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una
certificación de cuatro niveles que se basa en los pilares de competencias básicas
de IPMA (ICB). La certificación abarca competencias técnicas, contextuales y del
comportamiento.
En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión
de Proyectos) en Estados Unidos. PMI publica "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge" (Guía del PMBOK), que describe las prácticas
más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI
también ofrece diversas certificaciones.
El desarrollo de la sociedad digital 3.0 está revolucionando la forma y
procedimientos de la gestión. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y
participación en la gestión de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante
la comunicación digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de
Dirección Estratégica de Proyectos con más de 7.500 integrantes de todo el
mundo.
Características principales:
 Visión única del cliente, incluyendo servicio de la historia, los contactos y
direcciones.
 Partes de servicio inteligente de búsqueda y requisa basado en la lógica
cumplimiento flexibles.
 Escaladas de apoyo técnico y alerta a los clientes disparadores definidos
por el usuario (estado del pedido, SLA, DOA, la historia del producto, la
gravedad, etc).
 Reglas de tiempo de respuesta sofisticada, priorización y asignación.
 Universal de cola de solicitudes de servicio para capturar una variedad de
necesidades de los clientes.
 Resolver problemas de forma colaborativa a través de la creación, la
delegación y el seguimiento de proyectos y tareas.
 Agilizar la resolución de problemas mediante la funcionalidad de la gestión
del conocimiento incrustado.
 Programación interactiva y el envío en tiempo real de los recursos.
Principales Beneficios:
 Resolver problemas de manera más eficiente y eficaz.
 Disminuir tiempos promedio de manejo de llamadas.
 Aumentar la satisfacción del cliente.
 Haga que el técnico adecuado esté en el lugar correcto en el momento más
propicio.

Enfoques

Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto, incluyendo

enfoque lean (producción esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los
objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y
responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).
Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el
"enfoque tradicional", se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro
pasos y un control):
1. Iniciación
2. Planeamiento y diseño
3. Ejecución (realización) y construcción
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos proyectos se cancelan
antes de llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento
estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos
2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se
trabaja en el diseño y construcción de aparejos, normalmente el proyecto
avanzará por etapas como, pre-planeamiento, diseño conceptual, diseño
esquemático, diseño de desarrollo, planos de construcción (o contratos), y
administración de la construcción. Para el desarrollo de software, este enfoque se
conoce como modelo en cascada, Esto es una serie de tareas concatenadas una
detrás de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las
organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas
en inglés) para que encaje en este método, aunque RUP no lo requiera ni
recomienda esta práctica en forma explícita. el modelo en cascada funciona bien
en proyectos pequeños y bien definidos, pero suele fallar en proyectos más
abarcativos y de naturaleza más ambigua. El cono de incertidumbre explica que
esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de
incertidumbre ya que significa la realización de un producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza
la gestión de requisitos para desarrollar una definición completa y precisa del
comportamiento del software que puede servir como base del desarrollo. Aunque
los términos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen
pasos en común para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones
en una balanza, elegir el camino, implementar y evaluar."
Dentro de este enfoque el modelo más implantado es el del Project Management
Institute (PMI) que incluye certificaciones profesionales para responsables de
proyecto (PMP).

PRINCE2

PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en

1996 como un método genérico para la gestión de proyectos. Combina la
metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el
MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque
brinda un método de gestión en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de
los requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a
la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la creación un
conjunto de productos acordados que definen el alcance del proyecto y brinda una
base para el planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las
personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la entrega del producto, y
qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse
si no transcurre como planeado. En el método, cada proceso se especifica con sus
entradas y salidas claves y con las metas y actividades específicas para poder
entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto
permite que haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren
desvíos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los
participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y
responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la
complejidad de los proyectos y capacidades de la organización.
Gestión de Proyectos por Cadena Crítica

La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un

método bres intrínsecas de la gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada
de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad) necesarios
para llevar a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC en sus siglas en
inglés) en proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una
organización (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres primeros
puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las
limitaciones del sistema para todos los proyectos, así también como los recursos.
Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena
crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son
planeados y administrados para asegurar que los recursos estén disponibles
cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica, subordinando todos los
otros recursos a la cadena crítica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia
más grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crítica. En
algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos tercerizados, se
recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos.
En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos debe atravesar
todos los proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo
"tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como restricción a través de todos
los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese
recurso solo. Se puede también usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o
grupo de tareas (normalmente puntos de integración) y limitar el número de
proyectos en la etapa de realización.

Sistemas de control de proyectos

El control de un proyecto se debería establecer como una función independiente

de la gestión de este. En esencia, consiste en implementar procesos de control y
verificación durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos de
rendimiento predefinidos. El control de proyectos también incluye las siguientes
tareas:
La creación de una infraestructura que permita a los responsables del control
disponer en todo momento de la información adecuada y actualizada del proyecto.
El establecimiento de canales de comunicación para informar de las desviaciones
en los hitos planificados del proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeño.
El establecimiento de métodos que garanticen a una adecuada estructura y
asignación de recursos en el proyecto, la organización de los flujos de trabajo, y la
creación de códigos de buen gobierno.
Asignar recursos para la formación de los integrantes del proyecto en aquellas
áreas que lo requieran, principalmente para evitar los errores más comunes en la
gestión de proyectos.
Garantizar la transparencia en la ejecución de todas las tareas que componen el
proyecto.
El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr a través del
uso de herramientas y métodos específicos, como los siguientes:
 Análisis de inversiones.
 Análisis de coste-beneficio.
 Encuestas de expertos.
 Simulaciones.
 Análisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
 Análisis de la tendencia de costes.
 Revisión de implementación.
El efectivo control de un proyecto permite que esté bien encaminado y se ejecute
a tiempo y según lo presupuestado. Comienza en las etapas tempranas de la
planificación y termina con la fase de revisión, una vez que ha concluido el
proyecto. Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su desarrollo. Las
auditorías formales normalmente analizan el cumplimiento de la planificación o los
riesgos que se están asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que
fijan los objetivos de dicha auditoría. El examen puede incluir una comparativa
entre los procesos aprobados para la gestión del proyecto y cómo se está
realmente administrando. Cada proyecto se debería evaluar según el nivel de
control que se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras que la
laxitud puede acarrear demasiados riesgos.
Administración de proyectos informal a la formal.

Las observaciones realizadas por Elton Mayo y su equipo, entre 1924 y 1933, en
la fábrica Hawthorne Works de la Western Electric Company, lograron identificar
que sucedían ‘otras cosas’ en las estructuras organizativas; concretamente,
determinaron la presencia de una estructura informal dada por relaciones
extraoficiales dentro del grupo de trabajo (Roethlisberger & Dickson, 1939). La
investigación de Elton Mayo y su equipo constituye uno de los precursores y
principales soportes de la teoría de las relaciones humanas (Mintzberg, 1988). La
necesidad de humanizar y democratizar la administración, el desarrollo de la
psicología y las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey  y la psicología
dinámica de Kurt Lewin , son también algunos de los factores que se identifican en
el corazón de esta corriente existente al interior de la teoría de las organizaciones.
La visión humanista de la organización, promovida por esta perspectiva, considera
aspectos como la coexistencia de una organización informal paralela a la formal.
Cuatro son tal vez las principales implicaciones de esta teoría:
 Influencia de la motivación humana: se sostiene que el ser humano no solo
se motiva por estímulos económicos, sino que también responde a
recompensas sociales y simbólicas.
 El liderazgo informal: que plantea el control de sí mismo y mantiene
dinámicas de grupo.
 La comunicación: que supera jerarquías y logra que los empleados
entiendan las decisiones.
 La organización informal: que “se reconoce en las actitudes y disposiciones
basadas en la opinión, en el sentimiento y en la necesidad de asociarse, y
no se modifica con rapidez ni procede de la lógica” (Chiavenato, 2006, pp.
100-114).
El enfoque humanista identifica y da relevancia a la OI, a través del liderazgo
participativo y el control de sí mismo (Holt, 1999). Contempla además los
diferentes frentes de trabajo que una cultura innovadora y flexible demanda a la
organización cuando esta necesita hacer cambios. La OI se basa en los intereses
de sus miembros, en la forma como comparten los hábitos y valores, cooperan
mutuamente para el bien común y se sienten identificados entre sí a través de la
posibilidad de interacción que les brinda la organización formal. Sin embargo, a
diferencia de esta, la OI es espontánea.
Los factores que caracterizan a la OI están dados por la búsqueda del beneficio, el
interés, las aficiones comunes y otros factores sociales como el parentesco, por
ejemplo, que llevan a la creación de grupos. Además, esta surge por la conexión
de sus miembros y ejerce su influencia sobre la organización formal. Allí, se hacen
presentes factores como la personalidad y los sentimientos y emociones de los
individuos de la organización que, finalmente, desatan la aceptación o la
exclusión.
Los aspectos negativos de la OI pueden evidenciarse, principalmente, cuando se
hacen presentes sentimientos de aversión y resistencia de otros miembros, que se
unirán a la causa de un individuo líder. Esta también puede ser un centro de
creación y difusión de falsos rumores, lo cual deteriora la comunicación y provoca
desconfianza e inestabilidad y se puede convertir igualmente en un mecanismo útil
de manipulación (Xiaojuan, 2010). Las diferentes campañas que los directivos
pueden emprender para implementar cambios en la OI pueden contemplar, entre
otras, la creación de coaliciones, llegar a los sentimientos y pensamientos de los
empleados y mejorar la efectividad de las comunicaciones (Hirschhorn, 2002).
La existencia de la OI tiene entonces aspectos positivos y negativos; sin embargo,
algunos directivos hacen caso omiso de su existencia y, por lo tanto, no realizan la
debida gestión de esta dimensión, desconociendo que esta atiende necesidades
sociales de los empleados. Su combinación con los objetivos formales de la
organización puede conducir a un ambiente saludable en la organización (Cao,
2011).
Cuando se habla de comportamiento organizacional se hace referencia a un
enfoque que, por lo general, distingue tres niveles jerárquicos: el sistema
organizacional completo (como un todo), los grupos y las personas. Esta
especialidad estudia los factores de conducta en cada uno de estos niveles de la
organización. Su importancia radica en que mediante su entendimiento se logra
mejorar el funcionamiento del sistema y, por ende, la eficacia de la organización
(Robbins, 2004).
Uno de los desafíos para abordar la comprensión del comportamiento
organizacional es que solo es observable parcialmente, pues mientras ciertos
aspectos son visibles, como las estrategias, los objetivos, los procedimientos, la
estructura, la autoridad formal, las cadenas de mando y la tecnología, otros no son
observables a simple vista. Entre estos se encuentran las percepciones, las
actitudes individuales, las normas de grupo, las interacciones y los conflictos
interpersonales e intergrupales, los cuales, a pesar de ser tácitos, influyen en el
comportamiento de las personas y de los grupos (Chiavenato, 2006).
El modelo de tres niveles del comportamiento organizacional de Robbins (2004),
esquematiza esta relación en un agrupamiento de variables en cada uno de los
niveles (sistema organizacional, grupos y personas). Sin embargo, el propósito de
este modelo, en particular, es aproximarse a la comprensión y explicación del
comportamiento humano en el ámbito del trabajo, en otras palabras, la respuesta
está dada por las personas, mientras que la pretensión de este trabajo está
orientada a la evaluación de las capacidades de innovación de la organización.
Debido a que aspectos de la OI tienen un efecto crítico en las conductas de los
actores, es necesario que esta sea considerada cuando se aborda el
comportamiento organizacional (Nadler & Tushman, 1980). Con el propósito de
identificar esta interacción, se describe a continuación en cada uno de los niveles
del comportamiento organizacional, una serie de hallazgos que contribuyen a la
identificación de las variables que determinan las capacidades de innovación en
esta dimensión organizacional.
Hallazgos a nivel de la organización
Si bien existe una suerte de acuerdo tácito respecto al hecho de que la innovación
tiene dos grandes momentos: 1) la generación de la idea y 2) la conversión de
esta en algo útil y aceptado, algunas investigaciones se han ocupado de identificar
aspectos que resultan favorables para que esta pueda darse. Por ejemplo,
para Aiman-Smith, Goodrich, Roberts y Scinta (2005), la apertura, la toma de
riesgos, la planeación, la inteligencia de negocios y las estructuras
organizacionales que soportan la comunicación son elementos que favorecen la
innovación. Para otros, como Saleh y Wang (1993), la innovación resulta de tres
grandes factores: 1) la estrategia empresarial, dada por la toma de riesgos, el
compromiso y el enfoque; 2) la estructura organizacional, en la medida que la
misma sea flexible, sintética y promueva el ambiente colaborativo, y 3) el clima
organizacional, condicionado por el sistema de recompensas, el compañerismo y
la apertura. La investigación de estos autores logra determinar que, efectivamente,
los ambientes colaborativos, los sistemas de recompensa, la toma de riesgos y el
trabajo en equipo contribuyen positivamente a la innovación en la organización.
A nivel del sistema organizacional, también hay un amplio consenso acerca del
papel del aprendizaje. Para Lemon y Sahota (2004), la gestión del conocimiento,
como repositorio de información histórica y debidamente almacenada, posibilita el
desarrollo de capacidades de innovación y es considerada como un factor
determinante en el establecimiento de redes de trabajo. Estos autores identifican
el valor del aprendizaje en la cultura organizacional para potencializar el
desempeño innovador y las capacidades de innovación. Son demostraciones de
este tipo las que sugieren que las organizaciones requieren una fuerte orientación
hacia el aprendizaje, pues este es una fuente de ventaja competitiva, apoyado en
pilares como la visión compartida, el compromiso con el aprendizaje, un espíritu
abierto y el intercambio de conocimientos dentro de la organización (Calantone,
Cavusgil, & Zhao, 2002).
La cultura del aprendizaje organizacional en relación con el desempeño innovador
define normas y valores sobre el funcionamiento de la organización, que pasan
por la adquisición de información, su interpretación y posteriores cambios
conductuales y cognitivos. Estos, finalmente, afectan de algún modo la innovación
(Škerlavaj, Song, & Lee, 2010). Esta debe ser vista como un proceso de
aprendizaje, en donde los conocimientos tácitos no solo se encuentran en las
personas, sino también en los grupos de trabajo, en la empresa como conjunto o
vinculados a las relaciones de cooperación con otras organizaciones (Nonaka &
Takeuchi, 1995).
Otras experiencias investigativas involucran variables alrededor de la relación
entre cultura, creatividad e innovación. Estas han determinado que factores como
los valores, las normas y las creencias juegan un papel determinante. Sin
embargo, estos podrían apoyar o desfavorecer el ejercicio innovador, dependiendo
de cómo los mismos sean asimilados por los individuos y los grupos (Martins &
Terblanche, 2003).
Otros autores abordan la relación existente entre la capacidad de aprendizaje
personal, el aprendizaje en la organización y la capacidad para la innovación y la
mejora del desempeño organizacional, lo hacen considerándolos como una serie
de consecuencias en cadena. Por su parte, Vaccaro, Parente y Veloso (2010), en
su investigación, exploran la relación de la gestión del conocimiento y el
desempeño innovador y financiero y buscan comprender mejor los mecanismos
que sustentan esta relación, al analizar el impacto de las herramientas de gestión
del conocimiento sobre los resultados de los negocios y las unidades que
participan en proyectos de innovación entre las empresas. De esta manera,
ilustran cómo la gestión del conocimiento se ve afectada por variables
organizativas y de qué manera esta afecta a la innovación y el rendimiento
financiero.
Hallazgos a nivel de los equipos de trabajo
La conformación de los grupos y redes dentro de la organización se convierte en
un aspecto de especial cuidado, pues es allí donde se “materializan” los
comportamientos que esta implica. Los grupos y redes se crean por la motivación
de sus miembros o la pasión por un tema determinado (Shirky, 2008). Además, en
las redes informales al interior de los grupos se pueden involucrar miembros con
diferentes roles, que interactúan en diferentes grupos y con papeles únicos en
cada grupo. Es aconsejable, por lo anterior, enfocarse en empleados que tengan
roles de enlace relevantes dentro de la organización (Cross & Prusak, 2002).
Conviene tener en cuenta que las redes informales, que se dan por hecho,
terminan siendo necesarias para la estructura de la propia red (Everett &
Krackhardt, 2012); incluso, la participación de los miembros de la organización en
redes sociales, a partir de las cuales se crean relaciones informales, son en la
actualidad objeto de estudio por parte de las organizaciones (Leal & Mira, 2011).
Aspectos como la práctica de deportes, la cercanía familiar, el acceso a
información privada, la pertenencia a asociaciones de voluntarios y ONG, entre
otros, posibilitan el establecimiento de relaciones que potencializan el desempeño
de aquellos que crean y pertenecen a estos grupos (Uzzi & Dunlap, 2005).
Existen factores determinantes que afectan el relacionamiento en la creación de
una red, como son una estructura mal planteada (un gerente sobrecargado y
muchos formalismos y jerarquías), así como un inadecuado establecimiento de
relaciones (expertos aislados y líderes con opiniones cerradas o sesgadas). De
igual manera, en un ciclo de desarrollo es posible encontrar que existen momentos
en el proceso innovador en los cuales, al pasar de uno a otro, se depende
crucialmente del comportamiento de los involucrados y no de un conjunto de
acontecimientos lineales y estáticos, aún bajo la salvedad de que el proceso
innovador se desarrolla por etapas, de donde surge la importancia de los roles de
los involucrados (Markham, Ward, Aiman-Smith, & Kingon, 2010).
La relación existente entre el liderazgo transformacional y las innovaciones de
orden organizacional está dada por la cultura, las condiciones externas y la
estructura de la organización (Jung, Wu, & Chow, 2008). Hace ya algunas
décadas ciertos autores habían planteado dicha relación desde esquemas aún
tradicionales dentro de la organización. Estos identificaban componentes como la
comunicación (que enriquece la solución a problemas de entendimiento y facilita el
contacto de los integrantes de los equipos) y la fluidez de las ideas a través de los
equipos y las diferentes líneas de autoridad (Katz & Allen, 1984). Otras propuestas
establecen relaciones entre el desempeño innovador y el estilo de liderazgo, las
relaciones de grupo y la forma como se solucionan los problemas. Estas
relaciones se manifiestan en el clima organizacional, que afecta directa e
indirectamente el desempeño innovador (Scott & Bruce, 1994).
Hallazgos a nivel de las personas
El desempeño innovador de la organización no será exitoso solamente por tener
personas creativas. Esto no es suficiente. Es necesario también gestionar el
proceso creativo. En este contexto se precisa de ciertas destrezas en la
organización para un desempeño innovador exitoso (Bharadway & Menon, 2000).
Ante todo, se requiere contar con personal motivado en las diferentes áreas. Los
departamentos de recursos humanos son los llamados a trabajar para propiciar
tales motivaciones. Sin embargo, deben evitar caer en la trampa de tratar a todos
por igual, introduciendo flexibilidad y personalización a sus políticas y esquemas
motivacionales (Katz, 2005).
Se pueden presentar situaciones en las cuales, por ejemplo, el nivel directivo
espera una alta iniciativa del nivel operativo, que se siente presionado bajo un
proceso de automatización que no le permite expresar su creatividad. Así, la
expectativa es diferente al interior de la organización (Khazanchi, Lewis, & Boyer,
2007). Además, se deben tener en cuenta la eventual existencia de fracasos en
proyectos anteriores, que pueden afectar la autoeficacia, la expectativa, el
optimismo, la esperanza, la autoestima y el riesgo en los miembros del equipo
(Moenkemeyer, Hoegl, & Weiss, 2012). Otro fenómeno que puede afectar también
la motivación está dado por el acceso a la información, que debería partir del
supuesto de que cuando los individuos ocupen posiciones similares, deberían
tener acceso al mismo tipo de información (Gutiérrez, 2003).
La investigación de Morton, Brookes, Smart, Backhouse y Burns (2004) sugiere,
en vinculación con lo anterior, un modelo para identificar las estrategias
individuales y las habilidades requeridas para una efectiva gestión de las
relaciones con otros en la organización. Los autores hacen referencia a la debida
atención a los roles que algunos tienen en los grupos, internamente y por fuera de
ellos. Destacan cómo el relacionamiento externo puede contribuir a que la
organización se beneficie de contactos potenciales de sus miembros,
particularmente cuando de redes de investigación e innovación se trata. La
pertenencia a estas redes potencializa el recurso investigativo y disminuye el
riesgo, pues este se comparte con otros actores de la red (Fleming & Juda, 2009).
Los directivos, para poder gestionar la innovación de manera adecuada, requieren
entonces constituirse en arquitectos de redes de trabajo y ser conocedores
profundos de la cultura (Nadler & Tushman, 1997). Necesitan también confiar y
entender que los trabajadores pueden controlar sus propias actividades, ser
proactivos, solucionar problemas, mejorar, adoptar novedades y romper
tradiciones, a pesar de que hacer esto sea riesgoso. Es necesario confiar en el
potencial de las ideas de los trabajadores y motivarlos con el empleo de métodos
colegiados o participativos, buscando que ellos contribuyan a la identificación de
problemas, la toma de decisiones y la implementación de soluciones.
El comportamiento de un individuo es un reto en sí mismo. A su vez, la
comprensión de un grupo, que está formado por diferentes personas y en donde
se gestan múltiples relaciones entre ellos, es una tarea aún más compleja. Por lo
tanto, entender la complejidad de una organización compuesta por una
multiplicidad de personas y grupos que deben ser gestionados es el reto al que se
enfrenta el estudio del comportamiento organizacional. En última instancia, el
trabajo en la organización se realiza a través de las personas, de forma individual
o colectiva, por su cuenta o en colaboración con la tecnología y con otros actores
y factores (Nadler & Tushman, 1980). De ahí la importancia de identificar el punto
de encuentro entre OI y comportamiento en la organización.
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