UNIVERSIDAD

ALAS PERUANAS
INGENIERIA CIVIL

PROGRAMACIÓN DE OBRAS

SOLICITADO POR:
ING. GUIDO FARFAN
QUISPITUPA
DETERMINACIÓN DE RUTA
CRITICA

INTEGRANTES:
 WILMAN PONCECA
QUISPE
 MAYUMI BAUTISTA
QUISPE
 INTRODUCCION

una planeación de cualquier obra u otra actividad vinculada a la ejecución de procesos, nos

genera la necesidad como estudiantes del curso de programación de obras de contar con una

herramienta que nos permita a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la

que se divide un proyecto, especificando el tipo de relación entre una y otra actividad, así

como su duración. Dado esta importancia es porque está vinculado a la carrera de ingeniería

civil.

Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible completar

un proyecto, es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del camino crítico.

Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de

proyectos. 

El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las

actividades del mismo tiene una duración promedio. La duración de las actividades que

forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las diferencias con las otras

rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más

de una ruta crítica.

 OBJETIVO

 Conocer el concepto de la ruta crítica

 Lograr su interpretación de la ruta crítica.

 Desarrollar ejemplos para su interpretación.

MARCO TEÓRICO

La guía de fundamentos de gestión de proyectos (PMBOK), una colección reconocida

internacionalmente de procesos y áreas de conocimiento, aceptadas como las mejores

prácticas para la gestión de proyectos, define la ruta crítica como "la secuencia de actividades

programadas que determina la duración del proyecto". Es la secuencia más larga de tareas en

un plan de proyecto que debe completarse a tiempo para que el proyecto cumpla con su fecha

límite. Si hay un retraso en cualquier tarea de la ruta crítica, entonces todo el proyecto se

retrasará.  Aunque muchos proyectos tienen sólo una ruta crítica, algunos proyectos pueden

tener múltiples rutas críticas.

El método de ruta crítica es una técnica paso a paso de gestión de proyectos utilizada para

identificar actividades en la ruta crítica. Es un enfoque de programación que divide el

proyecto en varias tareas de trabajo, las muestra en un diagrama de flujo y luego calcula la

duración del proyecto en función de las duraciones estimadas para cada tarea. Identifica las

tareas que son críticas, según el tiempo, para completar el proyecto.

Historia
El Doctor Larry Bennett,ingeniero civil, gerente de proyectos y autor de cuatro libros,

incluyendo una guía sobre la ruta crítica escrito en 1978 y titulado “Redes de Precedencia de

la Ruta Crítica” explica que el método de ruta crítica ayuda a manejar proyectos de dos

formas diferentes:

La ruta crítica no es un tema desconocido para el Doctor Bennett. Desde 1965 ha aplicado la

programación de ruta crítica a una amplia variedad de proyectos. También ha pasado 29 años

en la facultad de ingeniería en la Universidad de Alaska Fairbanks, dictando cursos de

pregrado y de posgrado en gerencia técnica, incluyendo gerencia de proyectos y

programación.

Además de algunos libros, ha escrito más de 50 artículos profesionales sobre temas que van

desde la gerencia de construcción hasta las técnicas de red para la programación de

proyectos. 

El Doctor Bennett señala que la ruta crítica ha recorrido un largo camino. De hecho, el

método original de la ruta crítica se hizo a mano. Como lo describe el Dr. Bennett: 

"El método original de la ruta crítica usaba flechas para representar las tareas y las vinculaba

conectando su principio y fin en los nodos, de tal manera que se desarrollaba la secuencia

apropiada. Este enfoque persistió durante una década, cuando se hizo popular un método

diferente y con los mismos resultados.  El profesor John W. Fondahl, profesor de gerencia de

construcción en la Universidad de Stanford propuso en un artículo de 1961 que cada tarea

estuviera representada por un nodo (cuadrado, círculo u ovalo) y los nodos se ataran con

líneas o flechas representando la secuencia entre las tareas. Este enfoque, conocido como el

método de actividad en nodo (AON) o método de precedencia, se adoptó rápidamente y ha

suplantado el método anterior de actividad en la flecha (AOA) en casi todos los usos."
Creación de la ruta critica

El uso del método de ruta crítica para programar proyectos empezó a finales de los años

cincuenta con dos proyectos simultáneos no relacionados.  El Programa de Misiles Balísticos

de la Flota de la Armada de Estados Unidos (Polaris) estaba atrasado y necesitaba ayuda para

resolver el problema. La solución sugerida fue dividir el proyecto en varias tareas, representar

cada tarea mediante una flecha, conectar las flechas en la secuencia adecuada, estimar la

duración de cada tarea y calcular la duración del proyecto y el nivel de criticidad del

programa de cada tarea. 

Casi al mismo tiempo, la empresa química estadounidense DuPont de Nemours Company

experimentaba retrasos en los cambios de planta, un proyecto para reorganizar las

instalaciones de producción de diferentes productos. Ellos también necesitaban ayuda y la

respuesta propuesta fue similar a la del programa Polaris. 

Los desarrolladores del enfoque del Programa Polaris llamaron a su solución la Técnica de

Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT), mientras que el método DuPont se llamó

Método de Ruta Crítica (CPM).  Aunque estos métodos son similares, utilizaron diferentes

técnicas para calcular la duración de la tarea. 

El método PERT utilizó tres cálculos de tiempo diferentes para cada duración de tarea y

calculó la probabilidad de terminación del proyecto en cada momento. El enfoque de DuPont

utilizó una duración de tiempo para cada tarea; se refería no sólo al tiempo de terminación del

proyecto, sino también al análisis de los costos adicionales que se acumularían si se disminuía

la duración del proyecto.  

El Doctor Bennett dice que hoy en día, "los términos PERT y CPM se utilizan

indistintamente, ambos significando cualquier método de programación de red y PERT

habiendo perdido su inclusión de tres proyecciones de tiempo y probabilidades".

"Produce un calendario planificado para guiar al equipo y constituye la base para el

seguimiento del desempeño del proyecto, comparando el progreso real con el planeado".

Ventajas de la ruta critica

Aunque se originó en la década de 1950, la ruta crítica sigue siendo muy importante para los

directores de proyectos de hoy. Brinda una representación visual de las actividades del

proyecto, presenta claramente el tiempo requerido para completar las tareas y realiza

seguimiento de las actividades para que no se queden atrás.  El método de ruta crítica también

reduce la incertidumbre, ya que debe calcular el tiempo más corto y más largo para completar

cada actividad.  Esto le obliga a considerar factores inesperados que pueden afectar sus tareas

y reduce la probabilidad de que se presente una sorpresa inesperada durante su proyecto.

Según el Dr. Bennett, el método de la ruta crítica también tiene tres ventajas principales para

los gerentes de proyecto:

1. Identifica las tareas más importantes:  Primero identifica claramente las tareas

que usted tendrá que administrar de cerca. Si alguna de las tareas de la ruta crítica

toma más tiempo que sus duraciones estimadas, empieza más tarde de lo planeado o

termina más tarde de lo previsto, entonces todo su proyecto se verá afectado. 

 2. Ayuda a reducir los plazos: En segundo lugar, "si después de que el análisis inicial

predice un tiempo de finalización existe interés en completar el proyecto en un plazo

más corto, está claro cuáles tareas son candidatas para reducir la duración", aseguró el

Dr. Bennett.  Cuando los resultados de un método de ruta crítica se muestran como un

gráfico de barras, como un diagrama de Gantt, es fácil ver dónde caen las tareas en el

marco de tiempo global. Puede visualizar las actividades de la ruta crítica (que

normalmente se resaltan), así como la duración de las tareas y sus secuencias. Esto

ofrece un nuevo nivel de conocimiento de la línea de tiempo de su proyecto,

permitiendo entender mejor qué duraciones de tareas puede modificar y cuáles deben

permanecer iguales.  

3. Comparar la planeado con lo real:  por último, el Dr. Bennett dice que el método

de la ruta crítica también puede usarse para comparar el progreso planeado con el

progreso real. "A medida que avanza el proyecto, la línea base del cronograma

desarrollado a partir del análisis inicial de ruta crítica puede usarse para hacer

seguimiento del progreso del cronograma.  A lo largo de un proyecto, un gerente

puede identificar las tareas que ya se han completado, las duraciones restantes

pronosticadas para las tareas en curso y cualquier cambio planeado para secuencias de

tareas y duraciones futuras.  El resultado será un calendario actualizado que al

exponerlo contra con la línea base original brindará un medio visual de comparar el

progreso planeado con el real.

Pasos para determinar la ruta critica

Existen seis pasos en el método de la ruta crítica: 

Paso1: Especificar cada actividad

Utilizando el plan de estructura del proyecto usted debe identificar cada actividad (o tarea)

que participa en el proyecto. Esta lista de especificaciones sólo debe incluir actividades de alto

nivel.  Cuando se utilizan actividades detalladas, el análisis de la ruta crítica puede llegar a ser

demasiado complejo para administrar y mantener. 

Un plan de estructura del proyecto descompone los proyectos en secciones manejables. 

El primer paso es identificar los principales resultados de un proyecto. Después usted puede

empezar a dividir las actividades de alto nivel en partes de trabajo más pequeñas. 

Puede elegir cómo mostrar su plan de estructura de trabajo. Algunas personas usan una

estructura de árbol, mientras que otras utilizan listas o tablas. Un esquema es una de las

maneras más fáciles de representar un plan de estructura del proyecto.

Paso 2: Definir las dependencias (secuencia de la actividad)

Algunas actividades dependerán de la finalización de otras. Enumerar los predecesores

inmediatos de cada actividad le ayudará a identificar el orden correcto. Para identificar

correctamente las actividades y su prioridad, hágase estas tres preguntas para cada actividad

de su lista desde el primer paso: 

¿Qué tarea debe llevarse a cabo antes de que ocurra esta tarea?

¿Qué tareas se deben terminar al mismo tiempo que esta tarea?

¿Qué tareas deben ocurrir justo después de esta tarea?

Paso 3: dibujar el diagrama de red

Una vez que ha identificado las actividades y sus dependencias puede dibujar el diagrama de

análisis de la ruta crítica (CPA), conocido como diagrama de red.  El diagrama de red es una

representación visual del orden de sus actividades basado en dependencias.

Este diagrama de ruta crítica solía ser dibujado a mano pero ahora existen programas de

software que pueden crear este diagrama por usted. 

Paso 4: Calcular el tiempo de finalización de la actividad

Utilizando la experiencia pasada o el conocimiento de un miembro experimentado del equipo,

ahora usted debe estimar el tiempo requerido para completar cada actividad. Si está

administrando un proyecto más pequeño, probablemente estimará el tiempo en días.  Si está

trabajando con un proyecto complejo tendrá que medir el tiempo en semanas.

Si no se siente cómodo usando sus mejores cálculos, puede utilizar el método de estimación

de 3 puntos, el cual está diseñado para poner más peso en el marco de tiempo más realista. 

En la estimación de tres puntos deben surgir tres estimaciones de tiempo para cada tarea,

basadas en la experiencia previa o en los mejores cálculos. El método de estimación se

presenta en fórmulas para calcular la duración del tiempo con mayor precisión. 

a = tiempo optimista

m = tiempo más probable.

b = tiempo pesimista.

Estos tres valores identifican lo que ocurre en un estado óptimo, lo que es más probable y lo

que ocurre en el peor de los casos. 

Una vez ha identificado estos valores, puede utilizarlos en dos fórmulas diferentes. El primero

se utiliza para encontrar el promedio ponderado, el cual pone más peso en el valor "más

probable". La fórmula es la siguiente. E significa estimación y 4 y 6 representan el método

estándar para colocar más peso en el valor más realista. 

E = (a + 4m + b) / 6

La segunda forma de utilizar estos valores se conoce como Distribución Triangular. La

principal diferencia es que este método no pone más peso en el valor "más probable". La

fórmula es la siguiente. E significa estimación y 3 representa el método estándar.

E = (a + m + b) /3
Paso 5: identificar la ruta critica 

Hay dos formas de identificar la ruta crítica. Usted puede ver su diagrama de red y

simplemente identificar el camino más largo a través de la red, la secuencia más larga de

actividades en el camino. Asegúrese de buscar el camino más largo en términos de la

duración más larga en días, no el camino con la mayoría de los casillas o nodos. 

También puede identificar las actividades críticas con la técnica de Paso adelante / Paso atrás

(Forward Pass/Backward Pass), identificar las fechas de inicio y fechas finales más tempranas

y las últimas fechas de inicio y fechas finales de cada actividad. 

Si tiene múltiples rutas críticas se presentará sensibilidad de la red. Un calendario de proyecto

se considera sensible si es probable que la ruta crítica cambie una vez que empieza el

proyecto. Entre más rutas críticas existan en un proyecto más alta es la probabilidad de un

cambio en el cronograma. 

Paso 6: Actualice el diagrama de la ruta crítica para mostrar el progreso  

A medida que avanza el proyecto usted identificará los tiempos reales de finalización de la

actividad. El diagrama de red se puede actualizar para incluir esta información (en lugar de

seguir utilizando estimaciones).

Al actualizar el diagrama de red a medida que surge nueva información, usted puede volver a

calcular una ruta crítica diferente. También tendrá una visión más realista de la fecha de

finalización del proyecto y podrá saber si está cumpliendo o no con los plazos.

OTROS ESCENARIOS EN EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Uno de los mayores beneficios del método de ruta crítica es identificar las tareas cruciales,

aquellas que si faltan afectan la fecha de finalización de su proyecto. También brinda

visibilidad en el estado de su proyecto, permitiéndole ver si el proyecto se desarrolla según lo

planeado. 

Reducir su calendario

A medida que pasa por el método de ruta crítica puede encontrar que intencionalmente desea

reducir la duración de su proyecto o que necesita comprimir el cronograma para cumplir con

la fecha límite. Hay dos maneras de hacerlo: Ejecución rápida o compresión.

Ejecución rápida (Fast Tracking)  

En la ejecución rápida usted observa la ruta crítica y decide qué actividades pueden realizarse

de forma paralela para mover el proyecto más rápido. Solo necesita revisar las actividades en

la ruta crítica porque el resto de las actividades tienen holgura (si reduce la duración de esas

actividades solo les está dando más holgura). 

Si bien la ejecución rápida reduce el marco de tiempo del proyecto, también implica un riesgo

debido a que usted está realizando actividades paralelas que originalmente fueron planeadas

para realizar en secuencia. 

Compresión 

La compresión se refiere al tiempo más corto posible en el cual se puede programar una

actividad. Esto ocurre al agregar más recursos para completar esa actividad. Sin embargo, la

compresión de la ruta crítica resulta en una menor calidad del trabajo porque el objetivo de la

compresión es la velocidad.

Administrar las limitaciones de recursos  

A medida que administra su proyecto también puede encontrar problemas de restricción de

recursos que podrían modificar la ruta crítica. Si intenta programar algunas actividades al

mismo tiempo, puede ser necesario contar con más personas de las que están disponibles.

Como resultado estas actividades tendrán que ser reprogramadas. La nivelación de recursos es

el proceso para resolver estos conflictos. 

Nivelación y expansión de recursos  

Con la nivelación de recursos usted puede resolver conflictos de asignación de recursos. Un

programa de nivelación de recursos puede incluir retrasos debido a obstáculos con los

recursos (un recurso no disponible en el momento necesario). 

La nivelación de recursos también puede generar que el camino anteriormente más corto se

convierta en el camino más largo o más "crítico". Esto sucede cuando las limitaciones de

recursos afectan las tareas de la ruta crítica. 

Un concepto similar se denomina cadena crítica, que protege la duración y la actividad del

proyecto de los retrasos inesperados debido a limitaciones de recursos. 

Evaluación del Proyecto final

Estos escenarios muestran todos los cambios inesperados que pueden producir al administrar

un proyecto y cómo pueden afectar la ruta crítica. Aunque las cosas siempre están sujetas a

cambios, la buena noticia es que se puede medir la variación del calendario inicial del

proyecto y monitorear cómo afectó su proyecto final. 

Flexibilidad y evaluación de retrasos

Un programa creado a partir del método de ruta crítica naturalmente implica mucha

fluctuación, ya que usted tiene que utilizar las mejores estimaciones para calcular el tiempo.

Si se comete un error en el tiempo de finalización de la actividad, todo el cronograma de la

ruta crítica podría cambiar. O bien, puede ser necesario retrasar deliberadamente las

actividades del proyecto debido a limitaciones de recursos. 

Clasificar estos retrasos y determinar la causa puede ayudarle a evitar problemas similares en

el futuro. Una parte importante de su plan  posterior al proyecto es la ruta crítica construida,

que analiza las causas específicas y el impacto de los cambios entre el programa planeado y el

calendario real implementado. La Ruta Crítica construida es un programa que muestra las
fechas en que las actividades realmente ocurrieron y asigna tiempo al determinar la

responsabilidad por los retrasos en la ruta crítica. 

SOFTWARE DE RUTA CRÍTICA

Cuando el método de la ruta crítica se desarrolló por primera vez, había que identificar la ruta

crítica a mano, dibujando el diagrama de red con "nodos" para presentar las etapas de un

proyecto y conectar los nodos con flechas o "arcos". 

Sin embargo, dibujar nodos, tablas y flechas puede ser una tarea difícil y demorada,

especialmente cuando las cosas están cambiando constantemente al principio de un proyecto.

En lugar de confiar en diagramas dibujados a mano, en la actualidad existe una serie de

programas de software de gestión de proyectos que hará el trabajo por usted e identifica la

ruta crítica con el clic de un botón.

Aquí hay dos herramientas diferentes con funciones de ruta de crítica:

Encuentre la ruta crítica con Microsoft Project

Puede mostrar la ruta crítica en la vista de diagrama de Gantt de Microsoft Project.

Primero debe ingresar todas las tareas, sus fechas de inicio y finalización, la duración de cada

tarea e identificar los predecesores. Después puede ajustar la vista de su archivo de MS

Project para mostrar la ruta crítica.

Diagrama de Gantt.
Las tareas en la ruta crítica ahora tienen barras de Gantt.

Cómo dibujar un diagrama de red

Para explicar cómo dibujar un diagrama de red, Bennett ha creado un proyecto de ocho tareas:

El proyecto de diseño del tanque (10 días) puede comenzar enseguida.

La construcción del cimiento del tanque (25 días) y la selección de proveedor (8 días) puede

empezar tan pronto termine el proyecto de diseño del tanque.

La fabricación de los componentes del tanque (10 días) pueden comenzar cuando haya

terminado la elección de proveedor.

Llevar el tanque al lugar de trabajo (4 días) puede empezar cuando haya terminado la

fabricación de los componentes del tanque.

La preparación de los dibujos de instalación (3 días) puede comenzar cuando haya terminado

la elección de proveedor del tanque.

Se puede empezar a ensamblar el tanque (15 días) tan pronto se haya entregado el tanque al

sitio de trabajo y se hayan terminado los dibujos de instalación y la construcción del cimiento.

Probar y poner el tanque en funcionamiento (4 días) puede empezar cuando el montaje del

tanque esté terminado.

Cuando haya terminado la prueba y puesta en funcionamiento del tanque el proyecto ha

terminado.

Para responder a la pregunta necesitará dibujar un diagrama de red.

Así :

Dibuje una casilla y etiquétela como su primera actividad (Proyecto de diseño del tanque).

Asegúrese de escribir en el cuadro la duración en días (en este caso es de 10 días).

Empiece su diagrama dibujando la relación entre el proyecto de diseño del tanque y la

construcción del cimiento del tanque y la selección del proveedor. Puede hacerlo dibujando

un cuadro para las otras actividades y dibujando flechas a estos cuadros desde el proyecto de

diseño del tanque.

Continúe dibujando cuadros para representar actividades y flechas para representar cuando

Empieza una actividad.

 Después de haber dibujado el diagrama de red usted podrá encontrar la ruta crítica. Recuerde:

la ruta crítica es la ruta de mayor duración en días en la red, no la ruta con más cuadros.

En este ejemplo, la ruta crítica es proyecto de diseño del tanque, construcción del cimiento, el

montaje y la prueba y puesta en funcionamiento del tanque, con una duración total de 54 días.
Puede identificar la ruta crítica observando el diagrama para encontrar la duración más larga

en días, o puede usar la técnica de Paso adelante / Paso atrás descrita en la siguiente sección.

Cómo usar la técnica de Paso adelante/Paso atrás

La técnica Paso adelante/Paso atrás (Forward Pass / Backward Pass) es otra forma de

encontrar la ruta crítica. Es mejor utilizarla cuando tiene varias secciones o múltiples puntos

de entrada para una actividad. 

Es posible que también necesite utilizar la técnica Paso adelante/Paso hacia atrás si quiere

identificar las fechas de inicio o fechas de finalización más tempranas,  las fechas de inicio y

fechas de finalización más tardías  o para encontrar la holgura (o flotación) para cada

actividad.

Antes de empezar a usar la técnica de Paso adelante/Paso hacia atrás, conozca estos

importantes términos:

Tiempo de inicio más temprano (ES): El tiempo más temprano en el que una actividad puede

comenzar una vez que las actividades dependientes anteriores se hayan completado.

Fecha final más temprana (EF): La fecha de inicio más temprana de la actividad más el

tiempo requerido para completar la actividad (lo más pronto que se puede completar la

actividad).

Últimas fechas de finalización (LF): La última fecha en que se puede completar una actividad

sin retrasar todo el proyecto.

Fecha de inicio más reciente (LS): La última fecha de finalización menos el tiempo necesario

para completar la actividad.

A medida que ejecuta la técnica de Paso adelante / Paso atrás a través de su diagrama de red,

ordene cada valor de acuerdo con la siguiente leyenda (SL significa holgura, que veremos en

la siguiente sección).  

Cómo hacer el Paso adelante:

Encontrar la fecha de inicio y fecha final más temprana

Hay dos fórmulas en la técnica de Paso adelante / Paso atrás. La primera es la fórmula de

Paso adelante que usted la utiliza a medida que se mueve desde el inicio hasta el fin en su

diagrama de red (desde su primera actividad hasta la última). Esta fórmula encontrará la fecha

de inicio más temprana (ES) y la fecha de finalización más temprana (FE) para cada

actividad.

Para iniciar el Paso adelante haga que el ES de la primera tarea sea cero. Para todas las demás

tareas, el ES es el mismo que el EF de su predecesor inmediato.

Utilice esta fórmula para calcular EF:

EF = ES + Duración

Por lo tanto, para el proyecto de diseño del tanque el ES es cero y el EF es 10 (10 + duración

de 0).

También sabemos que el ES para la selección de proveedor es 10 y el EF es 18 (10 +

duración de 8). Continúe así en todo el diagrama de red.

Cómo hacer el Paso atrás:

Encontrar la última fecha de inicio y última fecha final

La segunda fórmula es para Paso atrás, cuando se está moviendo de la última actividad a la

primera actividad (se está moviendo hacia atrás). Esta fórmula encontrará la última fecha de

inicio (LS) y la última fecha de finalización (LF) para cada actividad.

Para iniciar el Paso atrás, haga las últimas actividades LF iguales que su EF. Para todas las

demás tareas, el LF es el mismo que el LS de su predecesor inmediato.

Utilice esta fórmula para calcular LS:

LS = LF - Duración

Para la prueba y puesta del tanque en funcionamiento, el LF es 54 y el LS es 50 (54 - duración

de 4). Para ensamblar el tanque, el LF es también 50 y el LS es 35 (50 - duración de 15 días).

Continúe esta fórmula en todo el diagrama de red.

Para verificar que ha realizado correctamente el Paso atrás, la primera actividad (Actividad A)

debería tener un LS (última hora de inicio) de 0

Aquí está la técnica completa de Paso adelante /Paso atrás:

Dos reglas para recordar la técnica Paso adelante /Paso atrás

Durante el Paso adelante, si usted encuentra actividades que se unen (varias actividades que

fluyen en una actividad), debe ejecutar la fórmula de Paso adelante para cada punto de entrada

y utilizar el valor más alto de las fórmulas.

Durante el Paso atrás, si tiene actividades que se unen, debe ejecutar la fórmula para cada

punto de entrada y utilizar el valor más bajo.

Cómo calcular la holgura en el examen PMP

Hay dos fórmulas para calcular la holgura basándose en los valores que identificó en la

técnica Paso adelante / Paso atrás.

Holgura = LF - EF

Holgura = LS - ES

Tendrá que usar este proceso si le piden identificar la holgura de una actividad en el examen

PMP. O si no está seguro de qué actividades están en la ruta crítica, podría encontrar la

holgura de cada actividad sabiendo que las actividades en la ruta crítica siempre tienen

holgura cero.
El gráfico de abajo muestra los valores de holgura de cada tarea. Usted puede ver que las

cuatro tareas en la ruta crítica tienen holgura cero: proyecto de diseño del tanque,

construcción del cimiento, ensamblaje del tanque y la prueba y puesta en marcha.

Términos clave para el examen PMP

Estos son los términos más importantes relacionados con el método de ruta crítica que debe

conocer antes de tomar el examen PMP.

Índice de criticidad: Utilizado en análisis de riesgo, el Índice de criticidad muestra con qué

frecuencia una tarea en particular se encontraba en la ruta crítica durante el análisis. Las tareas

con un alto índice de criticidad son más propensas a causar retraso en el proyecto, ya que son

más propensos a estar en la ruta crítica.

Fecha de inicio más temprana: El tiempo más corto en que puede empezar una actividad

una vez que las actividades dependientes anteriores se hayan completado.

Fecha de inicio más temprana: La hora de inicio más temprana de la actividad más el

tiempo requerido para completar la actividad.

Última fecha final: La última fecha en la que se puede completar una actividad sin retrasar

todo el proyecto

Última fecha de inicio: La última fecha final menos el tiempo necesario para completar la

actividad.

Holgura total: La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad desde su fecha de

inicio temprana sin retrasar todo el proyecto.

Holgura libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede ser postergada sin retrasar la

fecha de inicio temprana de una actividad sucesora.

Paso hacia adelanteEl proceso para determinar las fechas tempranas de inicio y finalización

de las actividades en el método de la ruta crítica.

Paso hacia atrás: El proceso para determinar la fecha de inicio o la fecha final tardía de las

actividades en el método de ruta crítica.

Diagrama de red: Una representación esquemática de las relaciones entre las actividades

del proyecto, siempre dibujada de izquierda a derecha para reflejar el orden del proyecto.

Análisis de redes: El proceso de descomponer un proyecto complejo en componentes

(actividades, duraciones, etc.) y trazarlas para mostrar sus interdependencias e interrelaciones.

Determinación de rutas críticas: Pasos para determinar una ruta crítica

Determinar la ruta crítica, requiere de una serie de pasos que se explicarán a continuación:

Definir el proyecto: Se define el proyecto incluyendo todas las actividades a seguir para

cumplir con su objetivo

Determinar la relación de las actividades: Una vez definidas las actividades del proyecto, se

establece el orden, la prioridad y la relación que tiene cada actividad. Esto, ayudará a decidir

cuál actividad ejecutar primero y cuál debe ser la siguiente.

Dibujar el diagrama: Se dibuja un diagrama que conecte las actividades ya establecidas.

Establecer costos: Se establecen los costos de cada actividad y el tiempo estimado de

ejecución.

Identificar la trayectoria más larga: Este paso determinará la duración del proyecto, es decir,

la ruta crítica.

Utilización del diagrama: El diagrama ya establecido servirá para planear, supervisar y

controlar el proyecto.

¿Determinación de rutas críticas: ¿Cómo se determina la holgura?

Como mencionamos anteriormente, la holgura es el tiempo máximo que se puede retrasar un

proyecto sin que sea afectado el resultado final. La determinación de la holgura permite a los

gestores de un proyecto, dirigir su atención hacia las actividades de acuerdo a su criticidad o

La Holgura = IL – IC = TL – TC

IL IC TL TC

El inicio más lejano de El inicio más Es el término más El término más

una actividad cercano de una lejano de una cercano de una

actividad actividad actividad

Donde:

IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.

TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad. 

IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el

término del proyecto. 

TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el

término del proyecto.

Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo

máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización

del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL – TC
EJEMPLO: A continuación, se presenta un resumen de las actividades que requiere un

proyecto para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se

solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM.

Duración Actividad
Actividad
(sem) Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
 G 12 E
H 8 F,G

En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se debe

desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las

relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará

inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la

identificación de la ruta crítica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con su

nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades

señalan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una

vez terminadas las actividades D y E.

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la

actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez terminada

A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más cercano es 20 (dado

que la actividad C demora 12 semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el cálculo de

la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos

"movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina más tarde es H

(49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde que podría termina H sin

retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo más tarde que puede terminar

H es 49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura

8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero

corresponden a las actividades de la ruta crítica. Adicionalmente, un proyecto puede tener

más de una ruta crítica.

En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) esta conformada por las actividades B-C-E-F-H con

una duración total de 49 semanas.

CONCLUSIONES:

 Se conoció el concepto de la ruta crítica

 Se logró la interpretación de la ruta crítica.

 Se desarrolló ejemplos para su interpretación.

BIBLIOGRAFIA:

 Administración de proyectos; Klastorin, Editorial Alfaomega, paginas 91y  92.

 Programación de obras civiles; Lopez, Moran, editorial CAPECO Capitulo II-III.