CAPITULO II

MARCO CONCEPTUAL

1. Competitividad

En el actual ambiente de negocios en que se vive, la única manera de que

sobreviva una empresa en un mercado es destacándose de sus competidores.
Para lograr que una empresa alcance los adecuados niveles de competitividad,
ésta debe cumplir condiciones que son consideradas claves, las cuales se
mencionan en la figura siguiente:

Figura 5 – Condiciones para que una empresa logre la Competitividad

Fuente: Las Ventajas Competitivas, Aspectos claves que implica la Competitividad Condiciones.
Ecobachillerato.

Las empresas deben crear y desarrollar de manera permanente barreras

estratégicas que le permitan a ésta ser competitiva en su mercado. La
competitividad empresarial no se logra de forma rápida, ya que se debe realizar
una planificación de mediano y largo plazo, que implica tiempo y cuidado para que
ésta sea exitosa.

Para tener un concepto más claro de lo que es competitividad, se dan las

siguientes definiciones:
- “Una empresa competitiva es aquella que, de forma consciente, realiza un
esfuerzo constante, debidamente planificado y programado, con el fin de
crear condiciones internas y externas que le permitan elevar los niveles de
preferencia hacia sus productos o servicios por parte de los integrantes de
su o sus mercados y/o elevar barreras que impidan que sus posiciones de
mercado sean erosionadas por los competidores.” [De Diaz, Santos;
Mapcal; 1997:8]
- “La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o
superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en
una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué
pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será
debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.” [Vallejo Mejía; 2003:148]

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Para ser competitivo en un mercado global es necesario poseer, por una parte,
elementos que permitan a las empresas entrar en el mercado5 -calificadores o
qualifying- y, por otra, aquéllos que las hagan ganar ordenes -ganadores o order-
winning-. Dentro de los atributos típicos, que pueden ser calificadores o ganadores
dependiendo del mercado, se encuentran: tiempo de entrega, confiabilidad en
tiempo de entrega, flexibilidad tanto en productos como producción, calidad y
confiabilidad del producto, precio, entre otros.

“Se llaman elementos ganadores o diferenciadores a aquellos que generan un

impacto en el valor de los clientes, creando una diferenciación sobre otros
productos y sobre la competencia. Los elementos calificadores son los
elementos que ubican a una empresa como opciones de compra para los
clientes”. [Marticorena, González; 2009:12]

Lo importante es encontrar una combinación que permita a los clientes identificar

el valor que busca en un producto o servicio, ésta combinación se logra a través
del desarrollo de la cadena de valor.

2. Cadena de Valor

Antes de definir cadena de valor, es necesario conocer el concepto de valor,

Michael E. Porter lo define como “La suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio”.

La Cadena de Valor se entiende como una herramienta que permite analizar las
actividades de la empresa mediante la separación de las partes constitutivas de
la misma, con el fin de identificar fuentes de ventaja competitiva en actividades
que generen valor.

Sintetizando, se puede decir que la cadena de valor son los recursos que posee la
empresa y los procesos o actividades que ésta realiza, permitiendo identificar el
valor agregado de la organización para así generar y obtener las utilidades que
espera la empresa.

5
Revista Espacios; http://www.revistaespacios.com/a97v18n02/10971802.html [Consultada el
23/03/2009]

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 Figura 6 – Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Ej: Financiación, planificación, relación con inversores)
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Actividades de

(Ej: Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)

Soporte

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
(Ej: Diseño de productos, investigación de mercado)
COMPRAS

MARGEN
(Ej: Componentes, maquinarias, publicidad, servicios)

LOGÍSTICA OPERACIONE LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIOS

INTERNA S EXTERNA VENTAS POST VENTAS
(Ej: (Ej: Montaje, (Ej: (Ej: Fuerza de (Ej:
Almacenamie fabricación de Procesamient ventas, Instalación,
nto de componentes, o de pedidos, promociones, soporte al
materiales, operaciones manejo de publicidad, cliente,
recepción de de sucursal) depósitos, exposiciones, resolución de
datos, acceso preparación presentacione quejas,
de clientes) de informes) s de reparaciones)
propuestas)

Actividades Primarias

Fuente: Porter Michael. Noviembre 2007. Marketing Estratégico. Sitio Web Gestiopolis. 6

La Cadena de Valor separa en dos tipos las actividades que generan valor
agregado a una empresa, como se muestra en la figura 6, estos tipos son:
 Actividades Primarias: Son aquellas que permiten la producción y desarrollo
de un producto, comercialización, su logística, y servicios de post-venta.
Las actividades primarias para una empresa, se dividen en cinco:
o Logística interna: operaciones que hace la empresa hacia dentro,
es decir, la recepción, almacenamiento y distribución de materias
primas.
o Operaciones: comprende todas las actividades necesarias para
transformar la materia prima en producto terminado, es decir, son
las actividades de producción.
o Logística externa: actividades necesarias para el almacenamiento
de productos terminados hasta que éste llega al consumidor
(distribución).
o Marketing y ventas: implica aquellas actividades con las que se
da a conocer el producto o servicio.

6
Gestiopolis; http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/cadena-valor-
porter.htm [Consultada el 30/03/2009].

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 o Servicio: actividades realizadas para dar mantenimiento o realizar
el valor del producto.
 Actividades de Apoyo: son las que dan soporte a las actividades primarias.
Se dividen en:
o Infraestructura: recursos que posee la empresa para dar apoyo a
actividades de contabilidad, finanzas, planificación, etc.
o Dirección de Recursos Humanos: contratación, motivación del
personal, programas de capacitación, etc.
o Desarrollo de Tecnología: mejora de tecnología, tecnología en
comunicaciones y producción.
o Abastecimiento: compra de materiales, negociaciones en
compras.
La integración de las actividades de la cadena de valor de forma menos costosa,
servirá para identificar una ventaja competitiva, logrando ser una empresa
diferenciada entre sus competidores.

3. Ventaja Competitiva

“La Ventaja Competitiva es la capacidad de una empresa de mantener

sistemáticamente ventajas sobre sus competidores que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.”
[Marticorena, González; 2009:3], es decir aquello que le permite a las
organizaciones alcanzar mayores beneficios.

Figura 7 – Cualidad para el logro de una Ventaja Competitiva

Fuente: Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter; Año 2006; Administración; Editorial
Pearson Educación; Págs. 194-197

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Es importante destacar que dichas cualidades tienen como base un supuesto, el
cual señala que el producto o servicio que ofrece una empresa tiene un valor
percibido por parte de los clientes.

La Ventaja Competitiva es una característica sumamente importante para las

empresas, sin embargo para lograrla, la organización debe elaborar un plan
estratégico, en el cual incluya la estrategia competitiva con la que se pueda
defender de los ataques por parte de la competencia.

4. Estrategia Competitiva

4.1 Concepto de Estrategia Competitiva

La “Estrategia Competitiva es la búsqueda consciente de un plan de acción que

permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga
una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en
el largo plazo.” [Marticorena, González; 2009:30].

Las estrategias competitivas ayudan a las organizaciones a elaborar tácticas con

las cuales pueden defenderse de la competencia y con ello lograr una ventaja
competitiva. Además tienen como finalidad desarrollar acciones que ayuden a
obtener mayores resultados en las diversas actividades que realiza la empresa.

Las estrategias van a variar dependiendo de las condiciones que existan en el

mercado, comúnmente las empresas desarrollan estrategias ya sea ofensivas o
defensivas.

4.2 Tipos de Estrategias Competitivas

4.2.1 Estrategias Genéricas de Michael Porter

Las Estrategias Genéricas se encuentran desarrolladas tomando como referencia

la ventaja competitiva y la amplitud del mercado que persigue la organización.

Este tipo de estrategias son tácticas que ayudan a las organizaciones a aumentar
su desempeño en relación con la competencia. El éxito de establecer una
estrategia genérica es la obtención de mayores rendimientos en sus negocios.

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 Tabla 1 – Clasificación de Estrategias Genéricas

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE

Esta estrategia se centra en Especializar la empresa en Esta estrategia se centra

la fabricación a gran escala
de productos, a manera de
conseguir costos más bajos
a los de la competencia.
algún aspecto que haga
única la marca y que sea
valorada por la totalidad
del mercado.
en que las empresas se
enfocan en segmentos de
mercado determinados en
los cuales pueden obtener
alguna ventaja. (Costo o
Diferenciación).

Fuente: Leopoldo Laborda Castillo y Elio Rafael de Zuani; Año 2004; Fundamentos de Gestión
Empresarial; Valletta Ediciones. Págs. 140-141

4.2.2 Estrategias de actuación frente a la competencia de Kotler

Este tipo de estrategias depende de la actitud que la empresa tiene frente a su

competencia.

Tabla 2 – Clasificación de Estrategias de Kotler

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

LIDER RETADOR SEGUIDOR ESPECIALISTA

Es aquella empresa Son aquellas empresas Es un competidor con Son aquellas que
que ocupa una que no domina el producto una cuota del mercado buscan un segmento
posición de líder en el o mercado pero tratan de relativamente del mercado en el que
mercado y por eso es sustituir al líder. Para pequeña, que alinea pueda tener una
reconocida por el resto aumentar su participación sus decisiones con lo posición dominante,
de las compañías. desarrollan estrategias que hacen los esto para no ser
agresivas, estas pueden competidores más atacado por la
ser: importantes. No ataca competencia.
al líder, coexiste con él
 Ataque Frontal: Utilizan para repartirse el
las mismas armas que mercado.
el líder.

 Ataques Laterales:
Tienen como objetivo
los puntos más débiles
del competidor.

Fuente: Leopoldo Laborda Castillo y Elio Rafael de Zuani; Año 2004; Fundamentos de Gestión
Empresarial; Valletta Ediciones. Pág. 142

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