GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN

SEMANA 5

Daissy Aliaga D
29 de Noviembre 2021
INTRODUCCIÓN
La calificación exitosa de la organización se consigue realizando un análisis a la implementación
estratégica, identificando quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos planificados.
Se enfoca en toda la organización. La implementación ocurre luego de estudiar las condiciones
existentes, realizar un análisis identificando los problemas estratégicos y las metas.

DESARROLLO

DESARROLLO DE LA TAREA:
Revise el material escrito y revise las páginas sugeridas, luego analice la información de acuerdo
a los contenidos revisados en la semana y conteste la siguiente pregunta:

ESTUDIO DE CASO:
Porvenir 2021 SpA:

Planificando y Ejecutando una nueva estrategia en el retail de conveniencia.

En febrero de 2009, Macarena Larraín sentía la adrenalina propia de estar asumiendo un gran
desafío. A fines de 2008, Macarena había sido llamado para que se hiciera cargo de Proyecto Gris
SpA(TT), una cadena de tiendas de conveniencia con 15 puntos de venta que recientemente
había sido adquirida por el fondo de inversión privado Frontier (FIPF). Macarena, un ejecutivo
joven con varios años en el retail supermercadista y de grandes superficies, se enfrentaba por
primera vez a un tipo de retail nuevo para él: Las tiendas de conveniencia. Los dos primeros
meses en el cargo le sirvieron para entender el mercado y la compañía, en especial relevar el
material humano con el que contaba para el desafío que los administradores del fondo le habían
transmitido.
Macarena tenía claro que cambiar personas antes de tener clara su estrategia podría ser
riesgoso, pero al mismo tiempo no quería comenzar el proceso de reflexión con personas que
luego no lo iban a acompañar en la ejecución. Por ello decidió hacer algunos cambios en el
equipo antes de comenzar el proceso de planificación estratégica que entendía muy necesario
dada la situación en la que estaba la compañía.

Luego de los cambios, varios ejecutivos del antiguo grupo se quedaron, Tomás Rojas (Gerente de
Operaciones) y Claudio Estévez (Gerente Comercial y de Marketing), por otra parte se decidió
incorporar a Carlos González (Gerente de Administración y Control de Gestión) y Fernanda
Gómez (Gerente de Personas).
La logística era algo que sabía lo iba a comenzar a desvelar, pero por ahora los volúmenes no
eran lo suficientemente grandes como para tener un Gerente de Logística y por lo tanto esa
función la tomaría él personalmente, esto hasta poder contar con un Gerente de Logística y
Sistemas. Los sistemas también eran un punto no menor, hoy confiaban en un outsourcing que
debería ser gestionado por Carlos González y su departamento de Control de Gestión.

LOS INICIOS DE Proyecto Gris SpA

Proyecto Gris SpA había comenzado como un emprendimiento familiar de segunda generación.
En 2002, y luego de finalizar su MBA, Roberto Pérez decidió tomar los dos pequeños ‘almacenes
de barrio’ que su papá tenía en uno de los barrios más pujantes de la ciudad. Durante su
magister Roberto estudió el caso de 7-Eleven, y le hizo todo el sentido que la ciudad, con sus 10
millones de habitantes, existía una buena oportunidad para reconvertir esos locales a un formato
similar al del gigante de conveniencia. La idea era comenzar con esos dos puntos y desde ahí
crecer. El proyecto le había gustado al padre de Roberto, quien vio aquí la oportunidad perfecta
para retirarse del trabajo en la línea. Él lo motivó para que, junto con un compañero del MBA, se
abocaran a levantar capital para la empresa. Lograron el interés de varios empresarios, y la
confianza de un par de bancos de la plaza quienes les prestaron contra la hipoteca de los predios
donde se emplazaban los locales. Estos locales eran en promedio de 45 metros cuadrados, un
tamaño adecuado para lo que buscaban.

Dado el capital con el que contaban, Proyecto Gris SpA comenzó a expandirse, principalmente
mediante la compra de negocios muy parecidos a los del papá de Roberto. Generalmente se
negociaba con una persona que tenía entre uno y tres ‘almacenes de barrio’, los cuales no
siempre estaban necesariamente cerca uno del otro. Igualmente Roberto siempre trataba de que
las distancias no fueran muy exageradas, y que el centro de gravedad fueran cuatro barrios
contiguos que más le interesaban.
Lo que buscaban con esto era aplicar algo que aprendieron de un dueño de un local fuera de la
ciudad: “Deben lograr una cobertura adecuada del mercado en el cual se están enfocando; si la
nueva tienda es exitosa, la cantidad de población que cubra o el incremental de ventas que
pueden lograr pasan a ser menos relevantes”.
Los primero años el plan iba según lo previsto, pero había algo que no convencía del todo a
Roberto, el modelo de conveniencia que comenzaron a implementar en los primeros almacenes,
debieron revisarlo para no perder el flujo de sus dos puntos de venta más relevantes; La gente
estaba muy acostumbrada al mix que encontraban en el ‘almacén de barrio’, y por lo tanto no les
agradaba que el mix se redujera.

Con los años se logró llegar a las 15 tiendas, y la marca comenzó a volverse conocida, sin
embargo el crecimiento no fue lo que Roberto esperaba. Fue muy difícil consolidar la operación,
ya que las tiendas no tenían un estándar, ni operacional ni de propuesta de valor; no habían
logrado traspasar el capital organizacional entre las tiendas y la dispersión de los indicadores
operacionales era muy grande.

Muy positivo era el hecho de que se había logrado consolidar una imagen que destacaba por
sobre la competencia relevante, pero esa imagen se resentía habitualmente por problemas de
abastecimiento y servicio en la tienda, debido principalmente a la falta de protocolos y procesos
claros y documentados dentro de la organización. Esto llevaba a un modelo logístico sub-óptimo,
y por lo tanto la cantidad de producto disponible en la tienda para la venta no siempre era la
adecuada. Al cliente de conveniencia no es posible entregarle de manera parcelada, lo que
dejaba dos alternativas: Quebrar el stock frecuentemente o aumentar considerablemente los
días inventario.
El dinero comenzó a agotarse, y el punto de equilibrio no llegaba, antes de poner en riesgo su
patrimonio, Roberto decidió tratar de vender la empresa y al menos recuperar parte de lo
invertido para devolver algo a los accionistas actuales, en lo posible sin incurrir en grandes
pérdidas. Varios fueron los interesados en quedarse con la operación de Proyecto Gris SpA, entre
ellos algunos competidores. Sin embargo, quien mostró mayor interés fue el fondo de inversión
privado Frontier que ya tenía inversiones en negocios similares al retail, específicamente una
cadena de comida rápida (10 puntos de venta) y una cadena de SPA (8 locales).
El negocio se cerró rápidamente, Proyecto Gris SpA pasó al Fondo de Inversión Frontier por un
monto no revelado. El rumor era que se había pagado mucho, ya que los competidores
establecidos pensaban que habían hecho buenas ofertas, y por lo tanto el negocio había sido
muy bueno para Roberto.

EL FUTURO DE PROYECTO GRIS SPA

Durante las negociaciones por la adquisición de Proyecto Gris SpA, Macarena Larrain había sido
contactado por un Head Hunter. Luego de varias entrevistas tuvo la oportunidad de conversar
con los 3 gestores, y socios principales, de FIPF. Lo que escuchó le llamó mucho la atención,
hablaron de un plan muy agresivo de crecimiento, tanto en la capital como en las dos principales
ciudades del país. Dentro de los próximos 5 años, el fondo quería pasar de operar 15 locales a
contar con 120 puntos de venta. Parte de ese crecimiento se había gestado desde antes de la
adquisición de Proyecto Gris SpA, ya que se mandató a un desarrollador inmobiliario el buscar
potenciales locaciones, el foco de su trabajo era encontrar e ingresar en la cartera posiciones
inmobiliarias relevantes. Estas posiciones inmobiliarias debían cumplir con el formato requerido
por una tienda de conveniencia, variables como tráfico, horas de tráfico o público son más
importantes que el hecho de que las tiendas cubrieran un área en un mapa o que existieran otros
retailers en el área.

El equipo gestor del fondo tenía claro que los primeros años de crecimiento deberían ser
financiados con fondos propios, y que luego de consolidar un proyecto atractivo se buscaría
apalancar el mismo. Dentro de los desafíos financieros que se proponían estaba el lograr un
Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) mínimo para la operación de un 12% al finalizar el año
5. Macarena no lo dudó, quería ser parte de este proyecto…
LOS PRIMEROS MESES DE MACARENA
Una vez concretado el negocio Macarena puso manos a la obra. Junto con el ya mencionado
cambio en el equipo, Macarena dedicó los primeros meses a entender la industria y recorrer los
locales de Proyecto Gris SpA. Él y el Gerente de Operaciones Tomás Rojas, visitaron locales de la
competencia y Macarena se hizo pasar por cliente en todos los locales de Proyecto Gris SpA.
También, viajaron al exterior para ver la operación de dos gigantes mundiales de la conveniencia,
Oxxo en México y 7-Eleven en Estados Unidos. Por otra parte, Macarena encomendó a Claudio
Estévez, su gerente comercial y de marketing un detallado estudio sobre el cliente de Proyecto
Gris SpA, y las tendencias mundiales en cuanto a cómo es la compra de conveniencia. Lo que
experimentó en los locales lo dejaba un tanto intranquilo, Proyecto Gris SpA era una ‘mezcla’ de
desafíos. Algunos de ellos eran de mediano plazo, en ese sentido existían desafíos operacionales,
de propuesta de valor y de control de gestión; En el largo plazo, la presión por el crecimiento y la
rentabilidad no eran menores, la otra preocupación relevante era el crecimiento a otros
mercados fuera de la capital.
Con estos temas en su mente Macarena citó a su equipo para comenzar un proceso de reflexión
estratégica que esperaban plasmar en un Mapa Estratégico, con su correspondiente Balanced
Scorecard e Iniciativas Estratégicas asociadas.

Luego de leer el caso:

¿Cómo se puede ejecutar una estrategia en el caso presentado?

Dentro de los planes de desarrollo de la compañía existía un plan agresivo de crecimiento en un

plazo de 5 años, por lo que las acciones para llevarlo a cabo son conocer a la competencia, yendo
a terreno a visitar locales de ellos y observar su desarrollo, conocer a los clientes propios y de
otros competidores a fin de saber su actuar en las tiendas y saber qué es lo que requieren. Y cuyo
fin es el de fortalecer su posición en el mercado abarcando geográficamente a consumidores
antes no cautivos.

Dentro de la estrategia también se analiza el tener una integración vertical por medio del manejo
de la logística y abastecimiento propio y no externalizar el servicio, aunque probablemente si se
crece de acuerdo a lo que se tiene proyectado deberían generar outsourcing de logística y
abastecimiento.

Mencione un ejemplo de una alianza estratégica que se ajuste al caso presenta.

Una posible alianza estratégica a realizar puede ser con otros actores como centros comerciales
que permitan la instalación de nuestras tiendas, así proporcionando un público potencialmente
cautivo y que nos proporcionaría ganancias a ambos. También puede funcionar una alianza
estratégica con estaciones de servicio (combustible).
Presente un plan estratégico inicial e incluya una estrategia de Outsourcing. Incluya la
planificación de acciones ofensivas y defensiva.

El outsourcing es una estrategia donde una empresa contrata una organización para que esta
lleve a cabo los procesos que la empresa contratante no realiza de manera eficiente.
En este sentido se aportará a la simplificación de los procesos administrativos en los cuales se
realizarán cambios en la dirección los procesos de ejecución funcional por actividades de control
Y análisis que permitan alcanzar la eficiencia de los procesos administrativos por medio del

outsourcing recuperando y mejorando las operaciones del negocio, con los siguientes objetivos:

o Entender las necesidades de los clientes.

Analizar el potencial mercado.

 Estudiar el mercado en el
que se competirá.
 Reconocer las demandas de
los servicios que se ejecutarán.
 Crear ofertas con el fin de
resolver las necesidades de la
clientela.
 Establecer la validez y
oportunidad de la idea de
negocio.
 Formar una visión
entendible de la idea de negocio
Analizar el potencial mercado.
 Estudiar el mercado en el
que se competirá.
 Reconocer las demandas de
los servicios que se ejecutarán.
 Crear ofertas con el fin de
resolver las necesidades de la
clientela.
 Establecer la validez y
oportunidad de la idea de
negocio.
 Formar una visión
entendible de la idea de negocio
o Analizar el potencial mercado.
o Estudiar el mercado en el que se competirá.
o Reconocer las demandas de los servicios que se ejecutarán.
o Crear ofertas con el fin de resolver las necesidades de la clientela.
o Establecer la validez y oportunidad de la idea de negocio.
o Formar una visión entendible de la idea de negocio.

El outsourcing financiero y administrativo (Facility Management –FM) es definido como el

proceso por el cual una organización entrega y mantiene un ambiente de trabajo de calidad y
servicios para lograr los objetivos de la empresa al mejor costo ( Moule & Nelson, 1996)
Se requiere que el servicio de outsourcing sea realizado por profesionales calificados y
entrenados que no permitan que los clientes (gerencia) retomen el “control”, por la pérdida de
confianza en el proveedor de servicios y, por oposición se pueda predecir una separación entre
proveedores de servicios gerenciales y servicios de industria que reporten mejores utilidades en
el incremento del uso de estos servicios (Bell, 1998).

Los profesionales de la empresa a cargo del servicio deben:

Dirigir la rotación de las zonas

por cliente y por punto de venta.
 Verificar el cumplimiento de
los plazos de entrega en los
puntos de venta.
 Realizar la medición de los
niveles KPI (quiebres de stock,
en almacenes y bodega,
o Dirigir la rotación de las zonas por cliente y por punto de venta.
o Verificar el cumplimiento de los plazos de entrega en los puntos de venta.
o Realizar la medición de los niveles KPI (quiebres de stock, en almacenes y bodega, FIFO,
precios coherentes, niveles de servicios en las góndolas (POP, precios, ventas), estudio de
Sell In y Sell Out, dar cumplimiento a las ventas).
o Metodología reposición (alinear la estrategia comercial con el cliente, retroalimentación a
los supervisores, operaciones).

La elección y fidelidad de los clientes se llevará a cabo mediante estrategias ofensivas y

defensivas, en este sentido y con el fin de mantener a la clientela y ganar el puesto de liderazgo
se presentan ofensivas a la empresa siendo atacada por sus competidores, debiendo desarrollar
acciones para mantenerse y proteger su cuota de mercado.

Acciones de Estrategia Defensiva.

o Retención de consumidores al mejorar la satisfacción.

o Incremento de los controles de calidad.
o Búsqueda de mejores productos y beneficios para el consumidor, que a la vez reduzca los
costos.
o Inversión en publicidad sobre los beneficios del producto.
o Perfeccionamiento de la fuerza de ventas.
o Aumento de los servicios post-venta.
o Mejoramiento del control de inventario y sistema de logística.
 o Abastecimiento de productos sustitutos a mejor valor, con el fin de captar clientes
específicos.
o Mejoría en los precios, reforzar ofertas, en comparación con los competidores.
o Creación de campañas de publicidad que se dirijan a segmentos específicos.

Esta estrategia busca fortalecer la posición en la que se encuentra la empresa en relación a sus
competidores de forma que se integre como elemento que aleje los ataques de los potenciales y
actuales competidores.

Acciones de Estrategia Ofensiva:

Este tipo de estrategia tiene como fin atacar al competidor que está dentro de nuestro mercado
en el que participamos o en el que queremos ingresar, para poder ejecutarla la empresa debe
haber establecido un objetivo a alcanzar, pudiendo ser mediante introducción de productos en el
mercado donde se compite para tener una mayor participación en el mercado, incursionando en
nuevos segmentos. En el caso que se presenta se pueden aplicar las siguientes estrategias
defensivas:

o Atacar puntos débiles de la competencia: enfocarse en un segmento que la competencia

haya descuidado, tomando ventaja de esto.
o Atacar puntos fuertes de la competencia: Si la competencia vende productos de elevado
nivel de calidad, se ofrecerán productos de características similares, a menor precio.
o Ataque frontal en diversos puntos: introducir productos nuevos, precios bajos, publicidad
intensiva, imagen de marca, entre otras.
Este ataque de manera simultánea en diferentes áreas o frentes otorga una mayor
posibilidad de alcanzar el triunfo.

CONCLUSIÓN
Un buen análisis estratégico es decisivo para el manejo adecuado de las diferentes áreas de la
pirámide organizacional. Hay que tomar en cuenta que esta herramienta no solo es aplicable a
grandes empresas organizativas, sino que también aplica en pequeñas y medianas empresas,
ayudándolas a precisar sus objetivos y metas factibles de ser logradas, con visiones ambiciosas
que obliguen a convertirlas en dependencias de apoyo y asesoramiento.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
IACC (2021). Desarrollo e implementación de una estrategia corporativa. Parte III
Fortalecer la posición competitiva de una organización.

Gestión Estratégica y Control de Gestión. Semana 5

Misión:
 Visión:
 Valores:
 Estrategia competitiva:
 Modelo de negocio
Miles y Snow: los enfoques o
formas de ver los negocios
instaurados por estos autores,
pueden ser adoptados por
variedad de negocios, pero como
en cualquier modelo, es
necesario prestar atención a los
detalles y cambios de mercado.
Para el caso de Netflix,
considero que su estrategia fue
del tipo de ser captadores de
clientes o prospectores, ya que
su postura en su política es la
búsqueda de nuevas formas
pueden ser adoptados por
variedad de negocios, pero como
en cualquier modelo, es
necesario prestar atención a los
detalles y cambios de mercado
pueden ser adoptados por
variedad de negocios, pero como
en cualquier modelo, es
necesario prestar atención a los
detalles y cambios de merca