ANALISIS PERT - CPM

LA RUTA CRITICA
 INTRODUCCION
• Los métodos CPM (método del camino crítico, criticaI path method) y
PERT (técnica de evaluación y revisión de programa, program
evaluation and review technique) se basan en redes, y tienen por
objeto auxiliar en la planificación, programación y control de
proyectos.
• El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), es un
algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la
planificación de proyectos.
• El resultado final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el
cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de
las actividades según su criticidad.
• El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo
cual lo diferencia del método PERT que supone tiempos
probabilísticos.
 CONCEPTOS BASICOS
• Regla 1: Cada actividad se debe representar sólo por un ramal o arco.
• Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos
distintos. En el caso de existir actividades concurrentes (que inicien al
mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la
finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a
actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no
consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.
• Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B.
Las actividades A y B inician al mismo tiempo.
• aso 1: Actividades del proyecto
• La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que
intervienen en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de
precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe
cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales
siguen tan pronto estas finalicen. Además, deberá relacionarse el
tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad tal como lo
veremos a continuación:
• Paso 2: Diagrama de la red
• Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo
uso de los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el
gráfico del proyecto:
• Paso 3: Calcular la red
• Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces
como un punto en el cual se completan actividades y se inician las
subsiguientes.
• T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando
lo siguiente:
• T1 del primer nodo es igual a 0.
• T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
que finaliza en el nodo n.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con mayor valor.
 TIEMPO MAS TEMPRANO
• En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren
la finalización de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos
tiempos son cero) y una es la actividad C. En este caso deberá
considerarse el mayor de los T1 resultantes:
• T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
• T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
• T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
• Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).
 TIEMPO MAS TARDIO
• T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y
considerando lo siguiente:
• T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
• T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a
izquierda) – duración de la actividad que se inicia.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con menor valor.
• En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el
inicio de varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
• T2 nodo 3 – B = 5 – 1 = 4
• T2 nodo 4 – C = 5 – 2 = 3
• T2 nodo 5 – D = 5 – 2 = 3
• Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.
• H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta
holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor en el que
la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales
la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de
tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en
que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.
• Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga
que abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades
de una ruta crítica determinará la duración estimada del proyecto.
Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica,
como es el caso del problema que hemos desarrollado.
CRONOGRAMA
EVALUACION DE PROYECTOS
 INTRODUCCION
• Se entiende por evaluación el proceso de recolectar y analizar datos con el
fin de poder tomar decisiones acerca de un proyecto o programa. Una
definición útil proviene del Fondo de Población de las Naciones Unidas:
• La evaluación de programas es un instrumento de gestión. Es un proceso
de duración determinada que trata de valorar de manera sistemática y
objetiva la pertinencia, el rendimiento y el éxito de los programas y
proyectos concluidos y en curso. La evaluación se realiza con carácter
selectivo para dar respuesta a determinadas preguntas e impartir
orientación a los encargados de tomar decisiones y los administradores de
programas, así como para obtener información que permita determinar si
las teorías e hipótesis básicas que se utilizaron al formular el programa
resultaron válidas, qué surtió efecto o no, y por qué.
 EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION
• La evaluación de proyectos de inversión consiste en tener en cuenta
un conjunto de decisiones estructuradas y variables para lograr que
un proyecto tenga probabilidades de éxito.
• No existe un manual perfecto de evaluación de proyectos de inversión
tampoco acerca de cómo generar un proyecto rentable. Ahora bien, sí
existen una serie de líneas de actuación y de evaluación que pueden
permitir tener una visión más objetiva respecto a la decisión de
inversión que se quiere llevar a cabo y que va a determinar a lo largo
del desarrollo del proyecto sea éste exitoso o no.
 ETAPAS DE EVALUACION
• 1. Definir el proyecto de inversión
• Esta etapa es de carácter cualitativo y en ella, es necesario describir
los contras del proyecto de inversión y los problemas que pueden
surgir.
• Por ejemplo, en un restaurante el problema puede ser el crecimiento
de la demanda que no se puede responder de forma adecuada con
los equipamientos instalados en la cocina, o en una librería, la
apertura de un local separado para vender revistas y periódicos, de
manera de no afectar el posicionamiento logrado. Así, el proyecto de
inversión, será en consecuencia una solución al problema
identificado.
• 2. Estudio de mercado
• Es muy importante ya que permite para analizar si hay demanda
potencial para que el proyecto sea sostenible en el tiempo y dé los
beneficios que se esperan. La profundidad del análisis estará definida
por el capital dispuesto para invertir y la complejidad del proyecto.
• Mientras que la venta de un producto (imaginemos que son cestas de
navidad) mediante ecommerce podrá no requerir más que una breve
estimación de aumentos de pedidos en base a su demanda a través
de la marca y la publicidad generada. Por el contrario, la apertura de
una fábrica de madera con importantes inversiones en planta y
maquinaria va a precisar un análisis de mercado completo.
• 3. Análisis técnico del producto, fabricación y/o proceso de venta
• Sobre la base de la demanda estimada en el punto anterior y la
naturaleza del proyecto, se debe definir su tamaño, dónde se va a
usar o ubicar, qué preparación o capacitación requiere y demás
aspectos técnicos relevantes para determinar la inversión inicial y
estimar los costes futuros.
• Por ejemplo, si estamos evaluando una empresa que fabrica móviles,
habrá que estudiar el proceso de fabricación, los componentes, cómo
es la fábrica, cómo se empaquetan, cual es la cualificación del
personal requerido para trabajar allí (y su coste), cómo funciona el
dispositivo, etc.
• . Parámetros económicos
• En esta etapa es necesario definir la inversión inicial y cuantificar
tanto los beneficios (que a veces pueden ser un ahorro) como los
costes que va a generar el proyecto, y usar esta información para
construir un diagrama de flujos de fondos para la vida útil de la
inversión. Es necesario tener en cuenta que factores como los
aumentos de costes claves o los cambios drásticos en la demanda
(principalmente por modas o por la teoría de la utilidad marginal
decreciente) pueden generar escenarios negativos o positivos para el
proyecto, que merecen ser analizados de forma independiente.
• 5. Comparación de resultados y análisis de expectativas.
• El quinto y último paso, con el proyecto definido, la demanda
estimada, beneficios y costes analizados, y varios indicadores
financieros calculados, falta por comparar los datos obtenidos con las
expectativas acerca del proyecto:
• ¿Son mis objetivos de ingresos proporcionales con la inversión
realizada y la demanda?
• ¿Existe alguna solución alternativa más rentable?
• Si las respuestas halladas no son lo que se esperaba, es necesario
revisar el proyecto o hacer ajustes antes de empezar con ello.
 EVALUACION DEL PROYECTO
• La evaluación de un proyecto es una herramienta, la cual al comparar
flujos de beneficios y costos, permite determinar sí conviene realizar
un proyecto o no; es decir, si es o no es rentable, además. si siendo
conveniente, convienen postergar su inicio.
• Al evaluar, entre otras cosas, se debe decidir cual es el tamaño más
adecuado del proyecto.
• Los estudios de mercado, los técnicos y los económicos entregan la
información necesaria para estimar los flujos esperados de ingresos y
costos que se producirán durante la vida útil del proyecto en cada una
de las alternativas posibles.
 ETAPAS DE LA EVALUACION
➢La situación base o "situación sin proyecto" con el fin de compararla
con cada una de las alternativas del proyecto propuesto.
➢Identificación y valoración monetaria de los ítems que representan
beneficios y costos atribuibles al proyecto;
➢Evaluación de los proyectos, aplicando criterios de evaluación
basados en los indicadores de rentabilidad que se obtengan.
 LA EVALUACIÓN PASO A PASO
• Generación y análisis de la idea de proyecto
• Estudio de pre inversión
• Estudio en el nivel de perfil
• Estudio de pre factibilidad
• Estudio de factibilidad del proyecto
• Estudio de ingeniería del proyecto
• Diseño y ejecución del proyecto
• Puesta en marcha del proyecto
 CRITERIOS DE EVALUACION
• VALOR ACTUAL NETO (VAN)
• Valor Actual Neto o Valor Presente Neto es la diferencia del valor
actual de la inversión menos el valor actual de la recuperación de
fondos de manera que, aplicando una tasa que corporativamente
consideremos como la mínima aceptable para la aprobación de un
proyecto de inversión, pueda determinarnos, además, el índice de
conveniencia de dicho proyecto.
• Valor Presente Neto es una medida del beneficio que rinde un proyecto de
inversión a través de toda su vida útil; se define como el Valor Presente de su
flujo de ingresos futuros menos el Valor Presente de su flujo de costos. Es un
monto de dinero equivalente a la suma de los flujos de ingresos netos que
generará el proyecto en el futuro.
• La tasa de actualización o descuento utilizada para calcular el valor presente neto
debería ser la tasa de costo alternativo del capital que se invertirá. No obstante,
debido a la dificultad práctica para calcular dicha tasa, generalmente se usa la
tasa de interés de mercado. Esta última se supondrá equivalente al costo
alternativo del capital cuando existe competencia perfecta.
• El método del valor presente neto proporciona un criterio de decisión preciso y
sencillo: se deben realizar sólo aquellos proyectos de Inversión que actualizados a
la tasa de descuento relevante, tengan un Valor Presente Neto igual o superior a
cero.
• TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
• Es aquella tasa de descuento que al utilizarla para actualizar los flujos
futuros de ingresos netos de un proyecto de inversión hace que su
valor actual neto sea igual a cero.
• Es la medida de la rentabilidad de una inversión mostrando cual sería
la tasa de interés a la que el proyecto no genera ni pérdidas ni
ganancias.
• Al comparar la Tasa Interna de Retorno (TIR) con la tasa de interés de
mercado se puede disponer de una sencilla regla de decisión. Ella
consiste en que se deben realizar todos aquellos proyectos de
inversión que posean una tasa interna de retorno (TIR) superior a la
tasa de interés.
• Contrariamente, si Tasa Interna de Retorno (TIR) es menor que la
tasa de interés de mercado, dicho proyecto no debe realizarse. Sin
embargo, la tasa interna de retorno como medida de la rentabilidad
de un proyecto de inversión tiene ciertos defectos, como:
 DESVENTAJAS
• La tasa interna de retorno (TIR) no siempre es única, es decir la TIR
puede tomar dos o mas valores para un mismo proyecto de inversión
lo cual impide (o al menos dificulta) tomar una decisión.
• El método de la Tasa Interna de Retorno (TIR) supone que los fondos
que va generando el proyecto ganan, al ser reinvertidos, la misma
tasa que rinde el proyecto, lo cual no es cierto.
• Esto puede llevar a una decisión de inversión incorrecta, y a un
ranking de los proyectos de inversión también erróneo.
• PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION
• Periodo que transcurre entre el inicio de la puesta en marcha de un
proyecto hasta el instante en que el dinero invertido ha sido
recuperado en su totalidad.
• En pocas palabras, el período de recuperación de la inversión (PRI) es
un indicador que mide en cuánto tiempo se recuperará el total de la
inversión.
• El periodo de recuperación es una razón medida en meses o años
resultando de la división de los Costos y beneficios esperados. La
principal limitación de este método es que no toma en cuenta los
flujos de efectivo después del propio periodo de recuperación.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
• PRC =
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
• Cuando los flujos no son uniformes se recomienda tomar un
promedio de ingreso de todos los períodos considerados.
EL PRC CON INGRESOS DESIGUALES
• Se toma el periodo anterior a la recuperación total (2)
• Se determina el costo no recuperado al principio del año dos: 1.000 -
900 = 100. Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que
la inversión inicial asciende a $1.000
• Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del año siguiente (3),
300: 100÷300 = 0.33
• Sume al periodo anterior al de la recuperación total (2) el valor
calculado en el paso anterior (0.33)
• El periodo de recuperación de la inversión, para este proyecto y de
acuerdo a sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 períodos.
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIAS
AREAS BAJO LA CURVA
• Una vez que hemos determinado la duración de un proyecto suele
ocurrir que aparecen dudas respecto del comportamiento de ciertas
actividades lo cual como es de suponer modificará en más o en
menos la duración del proyecto.
• La probabilidad de ocurrencia de un evento determinado, es decir, el
nivel de certeza que tenemos de que ocurra dicho suceso, es la razón
entre el número de veces en que ocurrió dicho evento y el número de
repeticiones del experimento. A esta razón se le denomina frecuencia
relativa.
• Imaginemos un proyecto cualquiera en el cual la duración calculada
es de 50 unidades de tiempo.
• Una pregunta que puede surgir sería analizar la probabilidad de
reducir ese tiempo de duración a 45 ut.
• Esta situación nos lleva a aplicar las tablas de área bajo la curva
normal. Para aplicarlas necesitamos determinar el valor de Z para lo
cual nos valemos de la desviación estándar del proyecto; duración
estimada del proyecto aplicando la siguiente fórmula:
HERRAMIENTAS
 EJEMPLO DE APLICACION
• Una cadena de tiendas desea adquirir un sistema informático que
permita llevar la contabilidad y realizar el control de inventarios.
• Ante esta situación el jefe de sistemas pone a consideración de la
gerencia un proyecto para montaje del sistema requerido. Las
actividades y sus tiempos pesimista, más probable y optimista así
como el trazado de la red se detallan más adelante.
• Después de analizarlo, el Gerente solicite al jefe de sistemas le
determine:
• Ruta crítica y duración estimada del proyecto
• Probabilidad de terminar el proyecto en 42 Y 55 días.
ANALISIS PERT - CPM
LA RUTA CRITICA
 INTRODUCCION
• Los métodos CPM (método del camino crítico, criticaI path method) y
PERT (técnica de evaluación y revisión de programa, program
evaluation and review technique) se basan en redes, y tienen por
objeto auxiliar en la planificación, programación y control de
proyectos.
• El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), es un
algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la
planificación de proyectos.
• El resultado final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el
cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de
las actividades según su criticidad.
• El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo
cual lo diferencia del método PERT que supone tiempos
probabilísticos.
 CONCEPTOS BASICOS
• Regla 1: Cada actividad se debe representar sólo por un ramal o arco.
• Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos
distintos. En el caso de existir actividades concurrentes (que inicien al
mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la
finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a
actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no
consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.
• Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B.
Las actividades A y B inician al mismo tiempo.
• aso 1: Actividades del proyecto
• La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que
intervienen en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de
precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe
cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales
siguen tan pronto estas finalicen. Además, deberá relacionarse el
tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad tal como lo
veremos a continuación:
• Paso 2: Diagrama de la red
• Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo
uso de los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el
gráfico del proyecto:
• Paso 3: Calcular la red
• Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces
como un punto en el cual se completan actividades y se inician las
subsiguientes.
• T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando
lo siguiente:
• T1 del primer nodo es igual a 0.
• T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
que finaliza en el nodo n.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con mayor valor.
 TIEMPO MAS TEMPRANO
• En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren
la finalización de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos
tiempos son cero) y una es la actividad C. En este caso deberá
considerarse el mayor de los T1 resultantes:
• T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
• T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
• T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
• Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).
 TIEMPO MAS TARDIO
• T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y
considerando lo siguiente:
• T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
• T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a
izquierda) – duración de la actividad que se inicia.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con menor valor.
• En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el
inicio de varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
• T2 nodo 3 – B = 5 – 1 = 4
• T2 nodo 4 – C = 5 – 2 = 3
• T2 nodo 5 – D = 5 – 2 = 3
• Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.
• H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta
holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor en el que
la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales
la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de
tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en
que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.
• Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga
que abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades
de una ruta crítica determinará la duración estimada del proyecto.
Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica,
como es el caso del problema que hemos desarrollado.
CRONOGRAMA
PERT - CPM
ANALISIS DE REDES
INTRODUCCION
• La ejecución o elaboración de un proyecto implica planear, programar
y controlar y para ello disponemos de dos importantes técnicas
llamada PERT y CPM.
• A pesar de que fueron desarrolladas buscando objetivos diferentes,
coincidentemente tienen mucho en común en el aspecto operativo.
• El PERT fue desarrollado por científicos de la Oficina Naval de
Proyectos Especiales y la División de Sistemas de Armamento de la
Corporación Lockheed Aircraft.
• La técnica demostró ser de mucha utilidad a tal punto que ha ganado
amplia aceptación tanto en el gobierno como de la empresa privada.
• Casi al mismo tiempo la compañía Du Pont junto con la división
Univac de la Remington Rand desarrolló el método de la ruta crítica
CPM para controlar el mantenimiento de plantas químicas. PERT y
CPM son idénticos tanto en conceptos como en metodología.
• La única diferencia es que con CPM los tiempos son determinísticos
mientras que con el PERT son probabilísticos o estocásticos.
ORIGEN DEL PERT
• Se originó en 1957 cuando estaba en plena construcción el submarino
nuclear “Polaris”, proyecto que se estimaba estaría terminado en 5
años. Con la ayuda del PERT se lo redujo a 3 años.
• Significa “Programación, evaluación y revisión técnica”.
• También se lo conoce como “Camino de la ruta crítica”
OBJETIVOS Y APLICACION
• Básicamente es programar evaluar, revisar y sugerir cambios que
permitan la ejecución de un proyecto en condiciones favorables.
• Potencialmente se aplica a cualquier proyecto que requiera la
definición de un objetivo, realización de tareas y distribución de
recursos.
ALCANCE
Estas técnicas son de mucha importancia para:
• Investigación y desarrollo de nuevos productos.
• Construcciones (plantas industriales, edificios, carreteras etc.).
• Mantenimiento de equipos y maquinarias.
• Diseño e instalación de nuevos sistemas.
PROPOSITO Y TERMINOLOGIA
• Ambos tienen el mismo propósito en general, además usan
prácticamente la misma terminología.
• El CPM trabaja con tiempos definidos.
• Por el contrario el PERT trabaja con tiempos no conocidos (inciertos)
lo cual obliga a la aplicación de modelos probabilísticos.
• Hoy por hoy se habla de uno solo: el PERT - CPM
CONVERSION DE PERT A CPM
• Para llevar los tiempos probabilísticos del PERT a CPM utilizamos la
siguiente fórmula:
a + 4m + b
e=
6
• Hecho esto determinamos la varianza para lo cual usamos el siguiente
modelo:
(𝑏−𝑎) 2
(σ)² = ( )
6
VENTAJAS
• Permite en todo momento una visión global de las actividades.
• Señala los puntos críticos que pueden poner en riesgo el logro de los
objetivos.
• Procura la realización del proyecto en el menor tiempo posible.
• Establece la duración total del proyecto señalando las actividades
críticas y no críticas.
COMO SE CONSTRUYE UNA RED
• Consiste en diagramar mediante nodos y flechas las secuencias de
orden técnico para obtener una ilustración gráfica de todas todas las
actividades involucradas.
• La red se construye empleando dos elementos básicos:
• Eventos (también llamados sucesos)
• Actividades.
EVENTOS
• Es el inicio o finalización de una actividad.
• No requiere utilización de recursos y generalmente se lo representa
por un círculo aunque algunos autores prefieren cuadrados,
rectángulos, triángulos o rombos.
ACTIVIDAD
• Son acciones que si requieren el empleo de recursos.
• Gráficamente están ubicadas entre dos eventos (también llamados
nodos).
Evento A Evento B
REGLAS DE CONSTRUCCION
• Toda actividad debe comenzar y terminar en dos eventos distintos.
• Todo evento tendrá una o mas eventos anteriores o posteriores
excepto el primero y el último.
• La representación de las actividades no tiene sentido vectorial ni
orden de magnitud.
• Ninguna actividad puede comenzar hasta que las anteriores no estén
debidamente terminadas.
REGLAS DE CONSTRUCCION
• Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.
No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo
con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden
ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas,
rectas, quebradas, etc.
COMO SE CONSTRUYE UNA RED
• Consiste en diagramar mediante nodos y flechas las secuencias de
orden técnico para obtener una ilustración gráfica de todas todas las
actividades involucradas.
• La red se construye empleando dos elementos básicos:
• Eventos (también llamados sucesos)
• Actividades.
EVENTOS
• Es el inicio o finalización de una actividad.
• No requiere utilización de recursos y generalmente se lo representa
por un círculo aunque algunos autores prefieren cuadrados,
rectángulos, triángulos o rombos.
ACTIVIDAD
• Son acciones que si requieren el empleo de recursos.
• Gráficamente están ubicadas entre dos eventos (también llamados
nodos).
Evento A Evento B
REGLAS DE CONSTRUCCION
• Toda actividad debe comenzar y terminar en dos eventos distintos.
• Todo evento tendrá una o mas eventos anteriores o posteriores
excepto el primero y el último.
• La representación de las actividades no tiene sentido vectorial ni
orden de magnitud.
• Ninguna actividad puede comenzar hasta que las anteriores no estén
debidamente terminadas.
REGLAS DE CONSTRUCCION
• Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.
No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo
con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden
ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas,
rectas, quebradas, etc.
REGLAS DE CONSTRUCCION
• En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene
una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas
una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.

• La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera

para poder iniciar la actividad siguiente.
¿COMO TRAZAR LA RED?
Se hace siguiendo 3 reglas:
• Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos
los nudos que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta él)
• Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final.
• Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo
nudo de destino.
¿COMO TRAZAR LA RED?
• Esta última regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente
que, para pasar de una fase del proyecto a la siguiente, sean
necesarias varias actividades distintas. Por ejemplo, en nuestro
proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E.
En principio, esto se podría representar de la siguiente forma:
Sin embargo es interesante (para que la notación no sea demasiado
pesada a medida que el PERT se complica) poder definir una actividad
como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos que están ligados por esa
actividad); y con la forma de representación que acabamos de plantear
esto no sería posible. Por eso, utilizamos la siguiente representación:
• Hemos añadido 3 actividades “ficticias” (con los nombres B’, C’ y D’) y
3 nudos intermedios simplemente para respetar el principio de
designación unívoca.
TIEMPO DE LOS EVENTOS
Se distinguen dos tiempos:
TE :es el llamado tiempo lo mas pronto posible para completar un
evento. Se lo determina desde el comienzo hacia el final de la red.
TL :es el llamado tiempo lo mas tarde posible para completar un
evento. Se lo determina desde el final hacia el comienzo de la red.
HOLGURA
Una vez definidos los tiempos TE y TL se procede a verificar la
existencias de diferencias entre ellos. En la práctica esta diferencia
representa exceso de recursos.
Conceptualmente la holgura es el margen adicional de tiempo
disponible para la realización de una actividad. Se la representa por H.
H = TL - TE
CAMINO CRITICO
• Representa la ruta mas larga del proyecto.
• Toda red tiene al menos un camino crítico.
• El camino crítico queda definido por aquel sendero de la red en la
cual todos sus eventos tienen la holgura igual a cero.
• Es la ruta en la que debemos poner todo el esfuerzo necesario para
cumplir con los tiempos esperados. Caso contrario el tiempo de
ejecución del proyecto sufre grandes variaciones.
ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS
METODOLOGIAS DE CALCULO
 INTRODUCCION
• En la actualidad, la administración de inventarios es uno de los retos
más importantes que enfrentan los directivos en cuestión de
administración, planificación y control, sobre todo en empresas de
manufactura. Aunque técnicamente los inventarios constituyen un
activo en el balance general de la compañía, casi todos los ejecutivos
contables o financieros consideran que mantenerlos implica un gasto
significativo, y que su misión será siempre minimizarlo.
• Los inventarios han existido desde tiempos inmemoriales. Desde la
antigüedad se conoce de pueblos que almacenaban grandes
cantidades de alimento para satisfacer las necesidades de manera
oportuna.
 EL MODELO GENERAL
• El problema del inventario tiene que ver con guardar en reserva un
artículo para satisfacer las fluctuaciones de la demanda. El exceso de
existencias de un artículo aumenta el costo del capital y de
almacenamiento, y la escasez de existencias interrumpe la producción
y/o las ventas. El resultado es buscar un nivel de inventario que
balancee las dos situaciones extremas minimizando una función de
costo apropiada. El problema se reduce a controlar el nivel del
inventario diseñando una política de inventario que responda a dos
preguntas:
• ¿Cuánto pedir?
• ¿Cuándo pedir?
• Podemos definir el inventario en los siguientes términos:
• “Conjunto de recursos almacenados en espera de ser utilizados en
procesos industriales o comerciales manteniendo en equilibrio los
costos inherentes a dicha gestión”.
• En casi todas las empresas, el inventario es un síntoma de la forma en
que se dirige el negocio. En muchos casos suele ser muy costoso. Para
una mejor compresión, en el siguiente gráfico se muestran los
diferentes parámetros debidamente identificados.
 TIPOS DE INVENTARIO
• Los inventarios pueden clasificarse en:
• Materia prima
• Productos en proceso
• Productos terminados
• Inventario e reserva
• Inventario en tránsito
 LOTE ECONOMICO DE COMPRAS
• Este modelo calcula la cantidad que debe pedirse o producir minimizando
los costos de colocación del pedido y los costos de manejo del inventario.
• El modelo LEC se basa en las siguientes hipótesis simplificadas:
• La tasa de demanda del ítem es y será constante
• El ítem se produce o se compra por lotes.
• No existe incertidumbre en la demanda, la oferta o tiempo de entrega.
• No se admite agotamiento de existencias.
• Existen solo dos costos importantes: el costo de colocar un pedido y el
costo de mantener el inventario.
• Para efectos de compra, el LEC se calcula con el siguiente modelo:
• Para efectos de producción, el LEF se calcula con el siguiente modelo:
 SISTEMA DE CONTROL M.R.P.
• Los insumos necesarios para el proceso de producción o
comercialización, por lo general representan un problema conflictivo
para las empresas podría decirse que la principal manifestación es la
inversión la misma que depende del nivel de servicio seleccionado.
• Muchos autores consideran la actividad de administración de
inventarios como una actividad traumática por la manifiesta
incertidumbre en la definición de los niveles de inventario a manejar.
De estos niveles dependerá una alta o baja tasa de rendimiento de la
inversión.
• Cada artículo que se produce está compuesto por insumos,
componentes o materiales. A veces más, a veces menos.
• Cuando la demanda de un artículo está ligada a la de otro, hablamos
de demanda dependiente. Ejemplos de artículos de demanda
dependiente son: en los zapatos: cordones, plantilla y suela; en los
automóviles: radiadores, neumáticos, luminarias, etc.
• Hablamos de administración de inventario y pedidos de
reabastecimiento porque con el MRP buscamos mantener bajos los
niveles de stock a fin de disminuir costos. Esto implica reabastecer el
inventario en momentos concretos buscando que el costo de
posesión sea mínimo.
• Es común que la planificación de requerimientos de materiales (MRP)
sea asociada a un software. De hecho algunos autores definen el MRP
como un software o sistema computarizado para administrar el
inventario de demanda independiente y los puntos de reorden, y en
cambio le otorgan la definición anterior al «plan» de requerimientos
de materiales.
 LISTA DE MATERIALES
• También conocido como BOM o bill of materials, la lista de materiales
es el detalle de componentes, piezas o materiales que estructuran el
producto terminado.
• En un BOM, los artículos que están por encima de un nivel, se
denominan padres; los que están abajo se llaman hijos. El nivel
superior es el nivel 0 y a medida que desciende, va aumentando el
nivel. Cada material tiene entre paréntesis la cantidad necesaria para
fabricar una unidad de su padre superior.
ARBOL DEL PRODUCTO
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
• El plan maestro de producción, también llamado programa maestro,
MPS por sus siglas en inglés: Master production Schedule o PMP por
sus siglas en español, consiste en la planificación a nivel operativo.
• Mientras la planificación agregada es de tipo táctica y se enfoca en
unidades agregadas para un horizonte temporal superior a 6 meses,
el plan maestro de producción toma unidades de tiempo más cortas
(comúnmente semanas) y es más detallado al enfocarse en productos
específicos para momentos determinados.
• Dicho de otra forma, el MPS es la definición de las cantidades y
momentos para fabricar artículos específicos en un horizonte
determinado.
 CÓMO HACER UN PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• Como se dijo anteriormente, un programa maestro de producción se hace
a partir de la demanda (la demanda pronosticada y/o pedidos de clientes).
Con esto en mente, el siguiente paso es hacer un plan que se ajuste a lo
definido en el plan agregado. Si te riges con el plan agregado, de todas
formas debemos considerar los siguientes aspectos:
• Necesidades de entrega de los clientes
• Ajustar los niveles de capacidad con los de producción
• Definir niveles de inventario
• Ajustar los planes según la estrategia de producción de la empresa
(persecución, nivelación, mixta)
 SISTEMA DE CONTROL ABC
• En la administración de inventarios los diferentes artículos se dividen
en tres clases A,B y C. La clase A generalmente representa el 20% de
los ítems que equivale al 80% de la inversión. Mientras que en el 151
extremo opuesto la clase C representa el 50% de los ítems que
apenas equivalen al 5 % de la inversión.
• Consecuentemente, en el medio se ubica la clase B con 30% de los
ítems y un equivalente al 15% de la inversión. Por lo general este
sistema de control se lo conoce como “Análisis ABC” o también “Regla
80 – 20”.
• El análisis o clasificación ABC es un sistema de administración de
inventarios que se basa en el principio de Pareto (Wilfredo Pareto)
para categorizar el inventario físico en tres zonas diferentes: Zona A,
Zona B y Zona C.
• Dentro de la realización del inventario, la clasificación por cada zona
se realiza considerando el valor que ostenta cada artículo, valor que
está dado por criterios preestablecidos como el costo unitario o el
volumen anual monetario.
• Así pues, este método destaca la minoría de artículos importantes
sobre la mayoría de triviales.
 CRITERIOS DE CLASIFICACION
• Puedes segmentar cada producto a partir de ciertos criterios. Por lo
general se usan los siguientes:
Clasificación por precio unitario
Clasificación por valor total
Clasificación por utilización y valor
Clasificación por aporte a utilidades
El paso a paso suele ser muy similar para cada criterio.
 VENTAJAS DEL SISTEMA
• Utilizar el método de inventario ABC le proporciona a la compañía un
mayor control sobre el inventario que almacena.
• Debido a que el método de inventario ABC hace uso de la ley de
Pareto (la regla básica del 80/20), las empresas pueden centrarse en
la contención de los costos del 20% de los elementos que componen
el 80% del gasto anual de las empresas.
• Uno de los mayores beneficios proviene de la mejora en los niveles de
servicio al cliente y el cumplimiento de pedidos.
• El inventario ABC también se extiende a la gestión de almacenes. Las
compañías que utilizan el análisis ABC en el almacén dan una
prioridad de espacio a los items que se mueven más rápido.
 DESVENTAJAS DEL SISTEMA
Su implementación es costosa.
Esta técnica solo se puede emplear con éxito si existe una
estandarización adecuada de los materiales en la tienda.
Un buen sistema de codificación de materiales debe estar en
funcionamiento para el éxito de este análisis.
El análisis se basa en el valor monetario de los artículos en uso.
Otros factores importantes que uno ignora.
• A pesar de las limitaciones mencionadas anteriormente, el análisis
ABC es un método muy popular de control de inventario. Es un
instrumento eficaz para reducir el costo de los materiales en la tienda.
TRANSPORTE CON
TRANSBORDO
 INTRODUCCION
• En esta clase vamos a enfocar un modelo particular de la
programación lineal: transporte con transbordo.
• Implica varios puntos de origen y varios puntos de destino con la
variante de que tienen puntos intermedios de transbordo o
reembarque.
• Esta variedad de transporte es bastante ardua en su tarea de
resolución por lo que se hace necesario el uso de artificios de cálculo
como lo veremos al desarrollar ciertos ejercicios de aplicación.
El Problema de transbordo, intertransporte o reembarque, es una
variación del modelo original de transporte que se ajusta a la
posibilidad común de transportar unidades mediante nodos de origen,
transbordo y destinos.
Sin embargo. la resolución de un problema de transbordo haciendo uso
de los algoritmos de resolución de modelos de transporte es una idea
anacrónica, teniendo en cuenta la posibilidad de acceso a herramientas
de cómputo (aplicación Solver, etc.) capaces de resolver problemas
complejos una vez modelados mediante las técnicas de programación
lineal.
• La importancia de los modelos de transbordo aumenta con las nuevas
tendencias globales de gestión de cadenas de abastecimiento, en las
cuales se deben de optimizar los flujos logísticos de productos
teniendo en cuenta la importancia de minimizar los costos, asegurar
disponibilidad de unidades y reconociendo la importancia de los
centros de distribución en la búsqueda del equilibrio entre las
proyecciones y la realidad de la demanda.
• Una forma esquemática de apreciar el flujo planeado en este tipo de
problemas se muestra en la siguiente diapositiva:
• Se construye una malla con orientación desde los nodos de origen
hacia los de destino utilizando amortiguadores o nodos de
transbordo.
• La malla reconoce tres tipos de nodos:
• Nodos de oferta pura (Nodos de origen)
• Nodos de transbordo (Nodos de recepción y despacho)
• Nodos de demanda pura (Nodos de recepción)
COMO RESOLVER UN PROBLEMA DE TRANSBORDO
MEDIANTE PROGRAMACIÓN LINEAL
Para poder resolver un problema de transbordo mediante
programación lineal, basta con conocer una nueva familia de
restricciones, las llamadas restricciones de balanceo. En un problema
de transbordo existen 3 clases de nodos, los nodos de oferta pura, los
de demanda pura y los nodos transitorios que posibilitan el transbordo
y que deben de balancearse para hacer que el sistema sea viable, es
decir, que todas las unidades que ingresen a un nodo sean iguales a las
que salgan del mismo (unidades que salen + unidades que conserve el
nodo).
 ELEMENTOS A CONSIDERAR
VARIABLES DE DECISION
En este caso como en la mayoría las variables de decisión deben representar
la cantidad de unidades enviadas por medio de cada ruta. Es muy
aconsejable denotar cada nodo con un número para simplificar la definición
nominal de las variables.
RESTRICCIONES
Existen en este modelo 3 tipos de restricciones y están estrechamente
relacionadas con los tipos de nodos existentes, para un nodo oferta pura
existe la restricción de oferta; para un nodo demanda pura existe la
restricción de demanda, y para un nodo transitorio de demanda existe la
restricción de balance. Recordemos que los nodos transitorios son aquellos
que tienen rutas (arcos o flechas) de entrada y salida.
FUNCION OBJETIVO
En este caso la definición de la función objetivo se limita a la
determinar para cada la ruta con el costo mas bajo y por tanto nos
estamos refiriendo al criterio de ”minimizar”.
Entonces la función objetivo será:
F. O. Min. Z
Las restricciones serán del tipo ≥