Unidad No 1.

Características generales de un
proyecto.
Unidad No.2 Factores de éxito de un proyecto.
Unidad No. 3. Tipos de proyecto.
Unidad No. 4 Control, evaluación y cierre de proyectos.
UNIDAD 2: FACTORES DE ÉXITO DE LOS
PROYECTOS .
2.1- Gestión tiempo.
2.2- Gestión costos.
2.3- Gestión calidad.
2.4- Gestión recursos humanos y comunicación.
2.5- Gestión riesgo.
GESTIÓN DE PROYECTOS: UNIDAD 2 TEMA 2.1
GESTION DEL TIEMPO
TALLER INTRODUCTORIO
- Realizar una programación de actividades de su vida cotidiana durante la semana
desde lunes a domingo, desde el momento que empieza el día hasta el termino del
mismo.
- Pueden usar el Project que se solicito descargar o una hoja de Excel, que se les
adjuntara en la clase.
- El taller es obligatorio.
ACTIVIDAD EN CLASE
PLANIFICACION DE ACTIVIDADES PERSONAL SEMANAL
NOMBRE:
dia actividad fecha 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 0:00
Proceso de la gestión de tiempo
Secuencia de actividades
Estimación de recursos.
La nivelación de recursos es un método que intenta minimizar las fluctuaciones en los
recursos requeridos y nivelarlos para que se apliquen en la forma más uniforme
posible sin extender la duración total del proyecto. La nivelación de recursos es un
método de prueba y error donde las actividades no críticas, o sea, las que tienen
holgura positiva, se retrasan más allá de sus tiempos de inicio más tempranos.
Las actividades se podrán retrasar sólo hasta que se utilice toda su holgura
disponible, ya que más allá de ese punto se alargaría la fecha de finalización del
proyecto
Planificación con restricción de recursos

Puede ocurrir que el proyecto disponga de ciertos recursos que son fijos.

Los métodos de programación para trabajar con recursos limitados consisten en asignar los recursos
primero a aquellas actividades de menor holgura. Con este procedimiento seguramente se extenderá la
duración del proyecto, ya que es imposible violar la restricción triple (alcance, costo, tiempo)
TALLER 1: REALIZAR LAS SIGUIENTES
ACTIVIDADES.
Parte 1. Realizar la planificación de las actividades de la siguiente tabla en cada uno de
los escenarios y evaluar los diferentes escenarios con relacion al tiempo del termino del
proyecto. Mediante la utilización de una tabla en Excel o mediante Project Manager. Inicio
de actividades Julio 2022, los tiempos son en semanas
Parte 2. Del ejemplo planteado en la asignación de recursos, realizar las siguientes
actividades:
1. ¿cómo nivelaría los recursos si se necesitan 20 personas para instalar la malla antigranizo
durante 2 semanas?
2. Para llevar a cabo el proyecto agrícola puede ser que no se cuente con fondos suficientes
para contratar a más de 20 personas en forma simultánea. (Realizar el nuevo diagrama de
red)
 DIAGRAMA DE RED

ACTIVIDAD EN LA FLECHA

ACTIVIDAD EN EL NODO
¿Qué es la Ruta Crítica?
La guía para la Dirección de Proyectos (mas conocido como PMBOK Guide), define la ruta crítica
como:
“La secuencia de actividades programadas que
determina la duración del proyecto”.

Métodos para calcular la ruta crítica de un proyecto

Los métodos para calcular la ruta crítica son la Técnica

de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT) y el
Método de la Ruta Crítica (CPM).

El método PERT utilizó tres estimaciones de tiempo diferentes para la duración de cada tarea,
además calculó la probabilidad de finalizar el proyecto en un determinado momento. El método CPM
utilizó una duración única para cada tarea; sin embargo, también analizaba los costos adicionales
que se incurrirían si se acelera el proyecto.
En la actualidad se considera que las diferencias entre ambas técnicas son mínimas; por lo tanto,
nos referiremos a ambas como un método global denominado PERT CPM.
¿Cómo calcular la ruta crítica?
Para calcular la ruta crítica seguiremos los siguientes pasos:

Paso 1: Identificar las actividades, sus relaciones y su duración

El primer paso para utilizar el método de la ruta crítica es tener identificadas todas las actividades
del proyecto, su duración así como sus relaciones.

Paso 2: Elaborar el diagrama de redes del proyecto

Con el información del paso anterior, se requiere elaborar el diagrama de redes del proyecto,
donde se visualicen todas las actividades y sus relaciones.
Paso 3: Recorrido hacia delante (cálculo del tiempo de inicio y término más próximos)

Duración:
Indica el tiempo que demora en realizarse la actividad.
Tiempo de Inicio más próximo (IP):
Es el tiempo más cercano en que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las
actividades precedentes han sido completadas. Cuando se trata de actividades que tienen más
de un precedente, el IP es el mayor de los tiempos de terminación más próximos de sus
precedentes.
Tiempo de terminación más próximo (TP):
Es el tiempo más cercano en que una actividad puede terminar. Es igual al tiempo de inicio más
próximo más su duración estimada (t):
TP = IP + t
Paso 4: Recorrido hacia atrás (cálculo del tiempo de inicio y término más lejanos)

Con los resultados obtenidos en el paso anterior, calcularemos los siguientes valores realizando el
recorrido de atrás hacia adelante (empezamos por la última actividad hasta llegar a la primera):
Tiempo de terminación más lejano (TL):
Es el tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación de
todo el proyecto. Se obtiene igualando el tiempo de inicio más lejano de la actividad que sigue
inmediatamente. Si las actividades tienen más de una tarea que las siga de forma inmediata, el TL será
el menor de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades.
Tiempo de inicio más lejano (IL):
Es el tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de
todo el proyecto. Es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de esa
actividad (t):
IL = TL – t
Paso 5: Calcular las holguras de las actividades

Se debe calcular la holgura de cada actividad según lo siguiente:

Holgura (H):
Es el periodo que una actividad se puede demorar sin provocar retrasos en todo el proyecto. Se
calcula matemáticamente así:

H = IL – IP = TL – TP

Paso 6: Identificar las actividades críticas

Se debe identificar todas las actividades que tienen holgura cero, ya que son las actividades que
conforman la ruta crítica. Las otras actividades, que tienen holgura mayor a cero, se les conoce
como no críticas.
Ejemplo 1 – Método de la Ruta Crítica

Dibuje la red de actividades para el proyecto de la compañía consultora de Dave Carhart con los
siguientes datos:

•¿Cuánto tiempo le tomará a Dave y su

equipo terminar este proyecto?
•¿Cuáles son las actividades ubicadas en
la ruta crítica?
La ruta crítica nos muestra las actividades principales
que determinarán el tiempo total del proyecto; es por
ello que los Gerentes del Proyecto deben estar
pendientes del cumplimiento de cada una de ellas.
Eso no significa que se deben descuidar las otras
actividades; por el contrario, si se retrasan un tiempo
mayor a su holgura, el proyecto tendrá problemas
para finalizar a tiempo.
GESTIÓN DE PROYECTOS: UNIDAD 2 TEMA 2.1
GESTION DE COSTOS
Según las guías del PMBOK ( Project Management Body of Knowledge), se distinguen
tres procesos de gestión para la administración del costo del proyecto
ESTIMACION DEL COSTO

La estimación de costos consiste en hacer aproximaciones de

cuánto costarán los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto. Entre estos costos se pueden
mencionar: mano de obra, materiales, equipamiento, materiales,
alquileres, viáticos, intereses financieros, reservas para
contingencias, etcétera.

Ni sobreestimados con grandes reservas para

contingencias porque esto podría indicar una
rentabilidad negativa y dejar buenos proyectos
de lado
Los costos estimados deben
ser lo más realistas posibles.

Ni subestimados, por lo tanto, en caso de alguna

contingencia no prevista los inversores podrían
perder dinero.
Estimación ascendente y descendente.
Al asignar los costos de cada recurso a los distintos paquetes de
trabajo del proyecto, se obtendrá el costo total presupuestado
para cada uno de ellos. La sumatoria del costo de todos los
paquetes de trabajo será el costo total estimado del proyecto.

Descendente. Ascendente.
Ejemplo.
A modo de ejemplo, a continuación se estimará el costo de los paquetes de trabajo relacionados
con los costos operativos de las plantaciones de olivos para una superficie de 200 hectáreas.

1. Mano de obra
2. Insumos
3. Mecanización
4. Costos variables

Actividad en clase.
Resolver el ejercicio en
clase facilitado por el
docente
Técnicas de Estimación de costos.

Estimación análoga y consiste en utilizar como base de

estimación los costos de proyectos similares que se hayan
realizado en el pasado

Modelos econométricos a través de herramientas matemáticas,

como regresiones para predecir costos. También se suele utilizar
softwares especializados y planillas de cálculo

Estas estimaciones de duración y costos se hacen

La estimación de costos para cada actividad hacia el futuro, pero como éste es incierto, siempre
está íntimamente relacionada con la duración existe un grado de variabilidad o incertidumbre en
de las actividades y el costo de los insumos los costos calcula
Histogramas de recursos.
La programación del proyecto y la asignación de responsables para cada actividad
podría ser la que se representa en el diagrama de Gantt

Al determinar los responsables de cada actividad, se puede cometer el error de asignar a la misma persona
para desarrollar varias actividades a la vez, sin considerar que esto no siempre es posible. Si se supone que los
responsables deberán dedicarse full-time a una actividad por vez, será imposible que una misma persona lleve a
cabo más de una actividad al mismo tiempo.
PRESUPUESTO DE COSTOS

Una vez que se han identificado los recursos del proyecto y se

han estimado sus costos, es necesario volcar toda la información
en el presupuesto. El presupuesto siempre va unido al
cronograma de tiempo y las agendas
 - Aumento de objetivos
Subestimaciones.
- Felicitaciones futuras

Sobrestimaciones - Cultura de recorte

presupuestal

- Información poco útil y

Dedicar demasiado demorar el proceso de
tiempo a detalles presupuestación
Problemas al presupuestar. minuciosos - Enfocarte en el 95% costos
total

- Revisar bien si el alcance del

Variedad de cotizaciones producto (calidad, servicio de
posventa, tiempo de entrega,
garantías, etc.)

Utilizar el presupuesto
como la única - No olvidar q es el
herramienta de gestión director
de la empresa
Integración del alcance y presupuesto.
 CONTROL PRESUPUESTAL La técnica del valor ganado (earned value technique) es una
herramienta para el control de gestión donde se integra la
medición del alcance, el costo y la agenda del proyecto. Para
llevar a cabo este análisis es necesario calcular tres valores
claves para cada actividad: el costo presupuestado, el costo
real y el valor del trabajo realizado.

Ejercicio: construcción de un supermercado

Costo Presupuestado.

Se debe establecer la línea base

de los costos presupuestados del
proyecto. Esta situación base
presupuestada se define como los
costos acumulados del proyecto a
través del tiempo
 Costo Real Devengado.

Esta metodología de
análisis de desvíos
presupuestarios es
incorrecta, ya que esa
información no permite
conocer con qué grado
de eficiencia se han
utilizado los recursos.

No es correcto comparar la línea base del proyecto (presupuesto) con

el costo real devengado, ya que esto no incluye el estado de avance
del proyecto. Para poder evaluar el desempeño del proyecto es
necesario conocer el valor de lo que se ha trabajado
Valor del trabajo realizado.

Para poder estimar el valor del

trabajo realizado es necesario
recopilar información sobre el
porcentaje de terminación de
cada actividad del proyecto.
Luego, se debe convertir ese
porcentaje en un valor monetario
al multiplicarlo por el costo total
presupuestado para esa
actividad.
Desviacion presupuestaria.
Indice del desempeño del costo.
Esta comparación se puede hacer a través del índice de
variación de costos (V C = T - C) o el índice de desempeño del
costo (IDC = T/C).

VC Diseño = 3000 – 2000 = 1000

VC Construcción = 3000 – 6000 = - 3000
VC Total = 6000 – 8000 = - 2000
IDC Diseño = 3000/2000 = 1,5
IDC Construcción = 3000/6000 = 0,5
IDC Total = 6000/8000 = 0,75
Indice del desempeño del alcance.

No se debe confundir la forma en que se están

gastando los recursos con la velocidad o lentitud de
las tareas realizadas. Para evaluar en forma
apropiada el cumplimiento del avance en los tiempos
del proyecto es necesario comparar el costo
presupuestado (P) con el valor del trabajo realizado
(T). Esta comparación se puede hacer a través del
índice de variación de agenda (VA = T - P) o del
índice de desempeño de la agenda (IDA = T/P).
Estimación del costo final del Proyecto.
Este índice puede interpretarse como que se
Costo estimado al finalizar = Costo estimado original / IDC
trabajó por un 25% menos que lo gastado (-$
Costo estimado al finalizar = $ 10000 / 0,75
2.000/$ 8.000), o que se gastó un 33,33%
Costo estimado al finalizar = $ 13333,33
más de lo trabajado ($ 2.000/$ 6.000).

Estimación del costo final del Proyecto.

Siguiendo con nuestro ejemplo, habíamos estimado
que al finalizar el mes 4 el IDA del proyecto era
Plazo estimado al finalizar = Plazo estimado original / IDA
0,8571 (6.000/7.000), ya que se trabajó por un
Plazo estimado al finalizar = 6/0,8571
valor de $ 6.000 y se había presupuestado un
Plazo estimado al finalizar = 7,0000 meses
avance de $ 7.000. Esto puede interpretarse como
que se trabajó un 14,29% menos que lo que se
presupuesto (-$ 1.000/$ 7.000), o que el proyecto
fue un 16,67% más lento que lo estimado ($
1.000/$ 6.000).