ANALISIS PERT - CPM

LA RUTA CRITICA
 INTRODUCCION
• Los métodos CPM (método del camino crítico, criticaI path method) y
PERT (técnica de evaluación y revisión de programa, program
evaluation and review technique) se basan en redes, y tienen por
objeto auxiliar en la planificación, programación y control de
proyectos.
• El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), es un
algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la
planificación de proyectos.
• El resultado final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el
cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de
las actividades según su criticidad.
• El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo
cual lo diferencia del método PERT que supone tiempos
probabilísticos.
 CONCEPTOS BASICOS
• Regla 1: Cada actividad se debe representar sólo por un ramal o arco.
• Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos
distintos. En el caso de existir actividades concurrentes (que inicien al
mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la
finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a
actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no
consumen recursos) para satisfacer esta regla.
• Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B.
Las actividades A y B inician al mismo tiempo.
• Caso 1: Actividades del proyecto
• La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que
intervienen en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de
precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe
cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales
siguen tan pronto estas finalicen. Además, deberá relacionarse el
tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad tal como lo
veremos a continuación:
• Paso 2: Diagrama de la red
• Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo
uso de los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el
gráfico del proyecto:
• Paso 3: Calcular la red
• Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, TE, TL y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces
como un punto en el cual se completan actividades y se inician las
subsiguientes.
• TE: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando
lo siguiente:
• TE del primer nodo es igual a 0.
• TE del nodo n = TE del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
que finaliza en el nodo n.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con mayor valor.
 TIEMPO MAS TEMPRANO
• En este caso para el cálculo del TE en el nodo 4, en el que concurren
la finalización de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos
tiempos son cero) y una es la actividad C. En este caso deberá
considerarse el mayor de los TE resultantes:
• TE (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
• TE (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
• TE ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
• Así entonces, el TE del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).
 TIEMPO MAS TARDIO
• TL: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y
considerando lo siguiente:
• TL del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al TE de este.
• TL del nodo n = TL del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a
izquierda) – duración de la actividad que se inicia.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con menor valor.
• En este caso para el cálculo del TL del nodo 2, en el que concurren el
inicio de varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
• TL nodo 3 – B = 5 – 1 = 4
• TL nodo 4 – C = 5 – 2 = 3
• TL nodo 5 – D = 5 – 2 = 3
• Así entonces, el TL del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.
• H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre TL y TE. Esta
holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor en el que
la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales
la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de
tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en
que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.
• Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga
que abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades
de una ruta crítica determinará la duración estimada del proyecto.
Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica,
como es el caso del problema que hemos desarrollado.
 DIAGRAMA DE GANTT
• El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar
tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y
cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un
proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y
secuencia, además del calendario general del proyecto.
• Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el
diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas
por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.
 ¿QUÉ ES EL GRÁFICO DE GANTT?
• En realidad es un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en
el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin
del proyecto mientras en el eje horizontal se ubican los tiempos.
• En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los
valores ubicados en el eje horizontal deben definirse en días,
semanas, meses, semestres o, incluso, años.
• En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque
rectangular que indique su grado de progreso y el tiempo restante
para su ejecución plena. Para las tareas críticas o estructurales del
proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.
 ¿QUÉ APORTA EL DIAGRAMA DE GANTT A LA
GESTIÓN DE PROYECTOS?
• Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt es un método muy
eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la
interdependencia entre ellas y su planificación en el tiempo del
proyecto.
• Quienes saben qué es un Diagrama de Gantt tienen claro que sus
usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción,
procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad,
se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a
ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido
temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar
proyectos complejos en diferentes partes.
• A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las relaciones
existentes entre actividades. Dada la posición de cada tarea a lo largo
del tiempo, se pueden identificar dichas relaciones e
interdependencias. Por esta razón, para la planificación del desarrollo
de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere
además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como
CPM o los gráficos PERT. Estas redes relacionan las actividades de
manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de
recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt,
sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de
trabajo.
 VENTAJAS DEL USO
• Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo.
• Ayuda a organizar las ideas.
• Demuestra el conocimiento de quien lo crea.
• Contribuye a establecer plazos realistas.
• Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en
el proyecto.
 DESVENTAJAS DE SU USO
• Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos.
• La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la
temporalización.
• Se precisa una actualización constante.
• Difícil de plasmar en una sola hoja de papel.
MODELO DE UN DIAGRAMA
PERT - CPM
ANALISIS DE REDES
INTRODUCCION
• La ejecución o elaboración de un proyecto implica planear, programar
y controlar y para ello disponemos de dos importantes técnicas
llamadas PERT (Programación, evaluación y revisión técnica) y CPM
(Camino de la ruta crítica).
• A pesar de que fueron desarrolladas buscando objetivos diferentes,
coincidentemente tienen mucho en común en el aspecto operativo.
• El PERT fue desarrollado por científicos de la Oficina Naval de
Proyectos Especiales y la División de Sistemas de Armamento de la
Corporación Lockheed Aircraft.
• La técnica demostró ser de mucha utilidad a tal punto que ha ganado
amplia aceptación tanto en el gobierno como de la empresa privada.
• Casi al mismo tiempo la compañía Du Pont junto con la división
Univac de la Remington Rand desarrolló el método de la ruta crítica
CPM para controlar el mantenimiento de plantas químicas. PERT y
CPM son idénticos tanto en conceptos como en metodología.
• La única diferencia es que con CPM los tiempos son determinísticos
mientras que con el PERT son probabilísticos o estocásticos.
ORIGEN DEL PERT
• Se originó en 1957 cuando estaba en plena construcción el submarino
nuclear “Polaris”, proyecto que se estimaba estaría terminado en 5
años. Con la ayuda del PERT se lo redujo a solo 3 años.
• Significa “Programación, evaluación y revisión técnica”.
• También se lo conoce como “Camino de la ruta crítica”
ORIGEN DEL CPM
• El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959.
En aquellos momentos, la compañía norteamericana (DuPont) estaba
buscando cómo utilizar una de los primeros ordenadores comerciales,
el “UNIVAC1”. Los gestores de DuPont se dieron cuenta que planificar,
estimar y programar parecía ser el mejor uso que la empresa podría
darle a este ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de la
Engineering Services Division de Du Pont, que junto con el
matemático James E. Kelley, Jr, que trabajaba en Remington Rand,
consiguieron poner a punto el método, con el objetivo de controlar el
mantenimiento de los proyectos de plantas químicas de DuPont.
ORIGEN DEL CPM
• A mediados de 1957, esta empresa estaba interesada en ampliar
cerca de 300 fábricas, lo cual implicaba un gran número de
actividades (por lo menos unas 30000) lo cual no se podía abordar
con los diagramas de Gantt. El objetivo era controlar y optimizar los
costos de operación de las actividades de un proyecto. En este
método, cada una de las tareas tenía una duración exacta, conocida
de antemano.
PROPOSITO Y TERMINOLOGIA
• Ambos tienen el mismo propósito en general, además usan
prácticamente la misma terminología.
• El CPM trabaja con tiempos definidos.
• Por el contrario el PERT trabaja con tiempos no conocidos (inciertos)
lo cual obliga a la aplicación de modelos probabilísticos.
• Hoy por hoy se habla de uno solo: el PERT - CPM
OBJETIVOS Y APLICACION
• Básicamente es programar evaluar, revisar y sugerir cambios que
permitan la ejecución de un proyecto en condiciones favorables.
• Potencialmente se aplica a cualquier proyecto que requiera la
definición de un objetivo, realización de tareas y distribución de
recursos.
ALCANCE
Estas técnicas son de mucha importancia para:
• Investigación y desarrollo de nuevos productos.
• Construcciones (plantas industriales, edificios, carreteras etc.).
• Mantenimiento de equipos y maquinarias.
• Diseño e instalación de nuevos sistemas.
CONVERSION DE PERT A CPM
• Para llevar los tiempos probabilísticos del PERT a CPM utilizamos la
siguiente fórmula:
a+4m+b
te =
6
• Hecho esto determinamos la varianza para lo cual usamos el siguiente
modelo:
𝑏−𝑎 2
(σ)² = ( )
6
VENTAJAS
• Permite en todo momento una visión global de las actividades.
• Señala los puntos críticos que pueden poner en riesgo el logro de los
objetivos.
• Procura la realización del proyecto en el menor tiempo posible.
• Establece la duración total del proyecto señalando las actividades
críticas y no críticas.
COMO SE CONSTRUYE UNA RED
• Consiste en diagramar mediante nodos y flechas las secuencias de
orden técnico para obtener una ilustración gráfica de todas las
actividades involucradas.
• La red se construye empleando dos elementos básicos:
• Eventos (también llamados nodos o sucesos)
• Actividades.
EVENTOS
• Es el inicio o finalización de una actividad.
• No requiere utilización de recursos y generalmente se lo representa
por un círculo aunque algunos autores prefieren cuadrados,
rectángulos, triángulos o rombos.
ACTIVIDAD
• Son acciones que si requieren el empleo de recursos.
• Gráficamente están ubicadas entre dos eventos (también llamados
nodos).
Evento A Evento B
REGLAS DE CONSTRUCCION
• Toda actividad debe comenzar y terminar en dos eventos distintos.
• Todo evento tendrá una o mas eventos anteriores o posteriores
excepto el primero y el último.
• La representación de las actividades no tiene sentido vectorial ni
orden de magnitud.
• Ninguna actividad puede comenzar hasta que las anteriores no estén
debidamente terminadas.
REGLAS DE CONSTRUCCION
• Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.
No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo
con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden
ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas,
rectas, quebradas, etc.
REGLAS DE CONSTRUCCION
• En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene
una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas
una línea punteada, llamada liga o también actividad ficticia, la cual
tiene una duración de cero.
• La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera
para poder iniciar la actividad siguiente.
¿COMO TRAZAR LA RED?
Se hace siguiendo 3 reglas:
• Un nodo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos
los nudos que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta él)
• Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final.
• Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo
nudo de destino.
 DETERMINACÓN DE LOS TIEMPOS
ASOCIADOS CON LOS EVENTOS
Se distinguen dos tiempos:
TE: es el llamado tiempo lo mas pronto posible para completar un
evento. Se lo determina desde el origen hacia el final de la red.
TL: es el llamado tiempo lo mas tarde posible para completar un
evento. Se lo determina desde el final hacia el origen de la red.
HOLGURA
Una vez definidos los tiempos TE y TL se procede a verificar la
existencias de diferencias entre ellos. En la práctica esta diferencia
representa exceso de recursos.
Conceptualmente la holgura es el margen adicional de tiempo
disponible para la realización de una actividad. Se la representa por H.
H = TL - TE
CAMINO CRITICO
• Representa la ruta mas larga del proyecto.
• Toda red tiene al menos un camino crítico.
• El camino crítico queda definido por aquel sendero de la red en la
cual todos sus eventos tienen la holgura igual a cero.
• Es la ruta en la que debemos poner todo el esfuerzo necesario para
cumplir con los tiempos esperados. Caso contrario el tiempo de
ejecución del proyecto sufre grandes variaciones.
• La situación que se muestra en la siguiente diapositiva no puede
darse en el trazado de una red.
• Lo que ocurre es que el recorrido se inicia en el nodo uno, sigue al
dos, continua al tres pero finalmente regresa al uno.
• Esto significa que si regresa al origen entonces todo el trabajo
realizado se pierde.
• En otras palabras, el trabajo realizado es nulo.
EE
2

3
 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
• Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la
manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone
que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. Por el
contrario, el CPM, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es
una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define
por tres estimados:
• el estimado de tiempo más optimista, a
• el estimado de tiempo más probable, m; y
• el estimado de tiempo más pesimista, b.
• En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los
cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se
conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
 GUIA PARA EL
TRAZADO DE UNA RED
Dibuje la red de actividades para el proyecto
de la compañía consultora de Dave Carhart,
que tiene los siguientes datos:
• La actividad F tiene como precedente inmediato a la actividad C y la
actividad G depende de la D:
GENERALIDADES
 PERT
• Programa de evaluación y revisión técnica. Fue diseñado
especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y
controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los
resultados deseados. Proporcionando a la gerencia, información
sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en
la terminación de un proyecto en relación con el logro de sus
objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las
posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades
mas críticas y menos críticas en el proyecto total.
• El objetivo es de controlar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos especiales y dentro de los
tiempos disponibles.
• Es de carácter probabilístico
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta critica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes,(una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta critica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el mas probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista
• El método PERT es una técnica que le permite dirigir la programación
de su proyecto.
• El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto.
• Ayuda a la gestión de proyectos informando tanto de los
acontecimientos favorables como desfavorables que ocurren. Es un
instrumento valioso para la toma de decisiones.
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIAS
AREAS BAJO LA CURVA
• Una vez que hemos determinado la duración de un proyecto suele
ocurrir que aparecen dudas respecto del comportamiento de ciertas
actividades lo cual como es de suponer modificará en más o en
menos la duración del proyecto.
• La probabilidad de ocurrencia de un evento determinado, es decir, el
nivel de certeza que tenemos de que ocurra dicho suceso, es la razón
entre el número de veces en que ocurrió dicho evento y el número de
repeticiones del experimento. A esta razón se le denomina frecuencia
relativa.
• Imaginemos un proyecto cualquiera en el cual la duración calculada
es de 50 unidades de tiempo.
• Una pregunta que puede surgir sería analizar la probabilidad de
reducir ese tiempo de duración a 45 ut.
• Esta situación nos lleva a aplicar las tablas de área bajo la curva
normal. Para aplicarlas necesitamos determinar el valor de Z para lo
cual nos valemos de la desviación estándar del proyecto; duración
estimada del proyecto aplicando la siguiente fórmula:
HERRAMIENTAS
ADMINISTRACION

DE

INVENTARIOS
 DEFINICION Y OBJETIVOS

Inventario es un conjunto de recursos en espera

de su posterior uso industrial o comercial que
permite abastecer a los usuarios en forma
regular y continua.
Entre los principales objetivos tenemos:
Mínimo de inversión (materias primas, productos
terminados e insumos)
Garantizar la continuidad total de los procesos de
producción y comercialización.
 CONTROL Y GESTION

Es el ente regulador de la gestión de

inventarios.
Garantiza el normal abastecimiento de materias
primas, materiales, insumos etc., bajo
excelentes normas de calidad, a los mejores
precios y términos de pago del mercado.
El punto de partida para una eficiente
administración del inventario es el
presupuesto de ventas.
 ¿DE QUIEN DEPENDE?

En algunos casos, debido a estrategias

especiales, depende directamente de la
Gerencia General.
En empresas industriales, generalmente
depende de la Gerencia de Operaciones.
En las empresas comerciales depende de la
gerencia Administrativa Financiera y
eventualmente de la Gerencia de
Mercadeo y Ventas.
 RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS
Podemos mencionar las siguientes:
• Para ser usados cuando lo requiera el
proceso de producción. (Una especie de
catalizador)
• Como herramienta de seguridad ante
variaciones considerables de la demanda.
• Como garantía de seguridad de la producción
ante una eventual imposibilidad de suministro
por parte de los proveedores.
 TECNICAS DE REPOSICION

Podemos considerar las siguientes:

Cantidades Fijas
– Lote Económico de Compras
– Serie Económica de Fabricación
– Métodos de Tabulación
• Precio de materias primas invariables
• Precios con descuento por incremento volumen
Intervalos Fijos:
– Análisis de disponibilidad de inventarios físico y
en tránsito.
 CANTIDADES FIJAS

LOTE ECONOMICO DE COMPRAS (EOQ – LEC)

Es el tamaño del lote a comprar (cantidad de
reorden) en el cual los costos de adquisición y
almacenaje están en equilibrio y por tanto
generan el costo total mas bajo.
Para que ésta técnica de resultados, es
importante poder definir el momento en que
se debe efectuar el pedido (punto de reorden)
así como el nivel de stock de seguridad.
 PUNTO DE REORDEN
• Representa el momento preciso (nivel
predeterminado del inventario) en que se
debe colocar un nuevo pedido de compras o
una nueva orden de producción en función del
tiempo de espera (lead time)
 EJEMPLO
Mes Consumo- mes Demora en la entrega (días)
(u)
Enero 90 3
Febrero 110 5
Marzo 120 6
Abril 80 4
Mayo 100 3
Junio 100 3
600 24
 ¿CUANTO PEDIR?

2 x Da x Cp
LEC =
Cu x ta

LEC = Lote Económico de compras

Da = Demanda anual
Cp = Costo de pedir
Cu = Costo unitario
ta = tasa de almacenamiento
 SERIE ECONOMICA DE FABRICACION

Se reduce a establecer el tamaño mas

adecuado de tal forma que se equilibren
los costos de pedido, preparación y
almacenamiento.
La metodología es la misma usada para
determinar el lote económico de compras
agregándole la relación ventas
–producción.
 SERIE ECONOMICA DE FABRICACION

•
 METODO DE TABULACIONES

Se aplica tanto para el caso de precios

constantes como para el caso de los
precios variables (precios con descuento
por volumen).
En ambos casos se harán uso de formatos
apropiados.
Los resultados deben ser los mismos que se
obtienen por el método del LEC.
 INVENTARIO DE SEGURIDAD

Tiene como finalidad garantizar la

continuidad de los procesos industriales
y/o comerciales.
Se lo mantiene para evitar riesgos de
desabastecimientos producto de la
diferencia entre demanda real y
proyectada o también por variaciones en
las fechas de entrega por parte de los
proveedores.
 TECNICAS SELECTIVAS DE CONTROL

Muy a menudo un pequeño número de

items es equivalente a un valor muy alto
que domina los resultados mientras que
en el otro extremo existe un gran número
de items cuyo valor es tan pequeño que
en casi nada afecta a los resultados.
Este es el fundamento de lo que hoy
conocemos como «Criterio de la Curva
ABC»
 ROTACION DEL INVENTARIO

Es el indicador que permite identificar cuántas

veces el inventario se convierte en dinero o en
cuentas por cobrar.
La técnica sugiere comparar los niveles de dos
períodos consecutivos para determinar la
variabilidad de los índices y por supuesto
encontrar las razones que justifiquen dichas
variaciones.
Los resultados obtenidos se los comparan con los
promedios de la industria y en función de ello se
toman los correctivos que correspondan.
• TEORIA DE INVENTARIOS
• En la actualidad, la administración de inventarios
es uno de los retos más importantes que
enfrentan los directivos en cuestión de
administración, planificación y control, sobre todo
en empresas de manufactura. Aunque
técnicamente los inventarios constituyen un
activo en el balance general de la compañía, casi
todos los ejecutivos contables o financieros
consideran que mantenerlos implica un gasto
significativo, y que su misión será siempre
minimizarlo.
• Los inventarios han existido desde tiempos
inmemoriales. Desde la antigüedad se conoce
de pueblos que almacenaban grandes
cantidades de alimento para satisfacer las
necesidades de manera oportuna.
• El exceso de existencias de un artículo aumenta el
costo del capital y de almacenamiento, y la
escasez de existencias interrumpe la producción
y/o las ventas. El resultado es buscar un nivel de
inventario que balancee las dos situaciones
extremas minimizando una función de costo
apropiada. El problema se reduce a controlar el
nivel del inventario diseñando una política de
inventario que responda a dos preguntas:
• ¿Cuánto pedir?
• ¿Cuándo pedir?
• La base del modelo de inventario es la siguiente
función de costo:
• Inventario = Compra + Preparación +
Almacenamiento + Escasez

• El costo es lo pagado por unidad de un artículo de

inventario.
• El costo de preparación representa el cargo fijo
en que se incurre cuando se coloca un pedido (no
importa su tamaño).
• El costo de almacenamiento representa el costo
de mantener las existencias. Incluye el interés
sobre el capital y el costo del mantenimiento y
manejo.
• El costo por escasez (faltante) es la penalización
en que se incurre cuando se agotan las
existencias. Incluye la pérdida potencial de
ingresos, la interrupción de la producción y el
costo subjetivo de pérdida de lealtad del cliente.
 DEFINICION DE INVENTARIOS
• Podemos definir el inventario en los siguientes
términos:
• “Conjunto de recursos almacenados en espera de
ser utilizados en procesos industriales o
comerciales manteniendo en equilibrio los costos
inherentes a dicha gestión”
• En el siguiente gráfico se presentan los diferentes
factores que intervienen en la correcta
administración del inventario tales como costos
de almacenamiento y preparación así como el
costo total.
• Gran parte del inventario representa el uso de la
capacidad de la empresa para crear un producto
con anticipación a la demanda real por el mismo.
• En casi todas las empresas, el inventario es un
síntoma de la forma en que se dirige el negocio.
En muchos casos suele ser muy costoso. Para una
mejor compresión, en el siguiente gráfico se
muestran los diferentes parámetros debidamente
identificados.
 TIPOS DE INVENTARIOS
Inventario de Productos Terminados (P.T.)
• Representan el inventario de aquellos
productos que han pasado ya por todo el
procesamiento de parte de la empresa. En
esta fase la materia prima inicial ya recibió la
totalidad del valor agregado generado por el
proceso de producción. Representa los
productos elaborados con los materiales e
insumos que ingresaron al proceso.
 TIPOS DE INVENTARIOS
Inventario de reserva
• Es el contingente que se mantiene para
garantizar la continuidad de los procesos de
manufactura o comercialización.
Inventario en tránsito
• Corresponde a los pedidos ya colocados a los
diferentes proveedores pero que aún no han
sido despachados.
 MODELO DEL LOTE ECONOMICO DE
COMPRAS
• Este modelo calcula la cantidad que debe pedirse o producir
minimizando los costos de colocación del pedido y los
costos de manejo del inventario.
• El modelo LEC se basa en las siguientes hipótesis
simplificadas:
• La tasa de demanda del item es y será constante
• El item se produce o se compra por lotes.
• No existe incertidumbre en la demanda, la oferta o tiempo
de entrega.
• No se admite agotamiento de existencias.
• Existen solo dos costos importantes: el costo de colocar un
pedido y el costo de mantener el inventario.
•
• El lote económico de compras puede ser
calculado de forma determinística aplicando el
modelo ya conocido.
• También se lo puede hacer por tabulación o
gráficamente.
•
ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS
CALCULOS
GRAFICA DEL LEC
 COSTO DE LOS INVENTARIOS
• Cuanto mayor sea el costo promedio de los inventarios mayor será la
incidencia en los costos de producción. Por lo general, los costos
relacionados con los inventarios comprenden los costos del ítem,
costos de colocación de pedido, costos de mantenimiento y costos de
agotamiento.
• Vamos a ver en su orden algunos de ellos que son los de mayor
incidencia.
• Costo del Ítem
• Se refiere al precio de compra del artículo comprado o
manufacturado. Para el caso del ítem comprado, a más del precio se
deben incluir transporte e impuestos. Es importante se consideren
descuentos por volumen de compra. Para el caso de los artículos
manufacturados deben incluirse los costos de materia prima, mano
de obra, distribución.
• Costo de colocación del pedido
• Engloba actividades de compra, preparación de especificaciones,
documentos y órdenes de compra, seguimiento a los proveedores e
inspección de ítems al arribo.
• Costos de mantenimiento de inventarios
• Son los gastos generados al mantener los inventarios en el almacén o
bodega. Entre los más importantes tenemos alquiler, electricidad,
impuestos, pérdidas, obsolescencia, primas de seguro y costos de
mano de obra.
 MODELOS ESTÁTICOS DEL LOTE
ECONÓMICO DE COMPRAS
El modelo LEC se basa en las siguientes hipótesis simplificadas:
• La tasa de demanda del ítem es y será constante
• El ítem se produce o se compra por lotes.
• No existe incertidumbre en la demanda, la oferta o tiempo de
entrega.
• No se admite agotamiento de existencias.
• Existen solo dos costos importantes: el costo de colocar un pedido y
el costo de mantener el inventario.
• Modelos determinísticos
• Un factor importante en la formulación de un modelo de inventario es que
la demanda (por unidad de tiempo) sea de tipo determinística o
probabilística.
• Política de inventarios
• Es un procedimiento llevado a cabo para auxiliar a los responsables al
momento de responder a las dos siguientes preguntas:
• ¿Cuánto ordenar? ¿Cuándo ordenar?
• La respuesta a la primera pregunta determina el lote económico de compra
(LEC). La segunda la define la política de inventarios adoptada.
 SISTEMA DE PLANEACIÓN MRP
• Los insumos necesarios para el proceso de producción o
comercialización, por lo general representan un problema conflictivo
para las empresas podría decirse que la principal manifestación es la
inversión la misma que depende del nivel de servicio seleccionado.
• El sistema MRP tiene su fortaleza en distinguir en forma apropiada un
inventario de demanda dependiente de uno de demanda
independiente.
• La demanda independiente es aquella que se sujeta a las condiciones
del mercado. La dependiente no y por el contrario dependen de la
demanda de partes y componentes.
 DEMANDA DEPENDIENTE
• Es la que se genera a partir de la demanda independiente de
productos finales para el cálculo de todas las materias primas y
productos semielaborados que intervienen en su fabricación.
• Pueden ser decisiones de elaboración de productos finales tomadas
por la propia empresa. En conclusión, demanda dependiente es
aquella que se relaciona con la demanda de otro artículo y que no se
determina en forma independiente por el mercado.
 DEMANDA INDEPENDIENTE
• Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a
partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo, la demanda de
productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el
sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por
la empresa (aunque sí pueden ser influidas). Podemos decir entonces
que la demanda independiente es aquella que se ve influenciada por
condiciones del mercado que se encuentran fuera del control de las
operaciones.
 SISTEMA DE CLASIFICACION ABC
• En 1906, Wilfredo Pareto observó que algunos artículos de cualquier
grupo constituían la proporción significativa del mismo. Observó
también que unos pocos individuos en la economía obtenían la
mayoría de los ingresos. También pudo observar que pocos productos
conformaban la mayor parte de las ventas de las empresas. Esto es lo
que se conoce como la “Ley de los pocos significativos” la misma que
es aplicable a la administración de inventarios.
• Cada grupo se identifica y está constituido según el siguiente detalle:
• Grupo A.- Está formado por un número reducido de artículos, pero que
representa un gran porcentaje en cuanto al valor total del stock.
• Grupo B.- Suponen un número mayor de artículos con un mayor porcentaje
del valor total.
• Grupo C.- Representa el mayor número de artículos almacenados, pero
sólo representan un mínimo del valor total del stock.
• El gráfico mostrado a continuación nos aclara el comportamiento del
sistema de control ABC. El eje de las X representa el porcentaje acumulado
de ítems mientras que el eje Y representa el porcentaje acumulado de la
inversión.