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Que es un proyecto:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico: - Temporal *Cada proyecto tiene comienzo definido y un final definido *Temporal no significa de corta duracin, pueden haber proyectos que duran aos. *La mayora de los proyectos se emprende para obtener un resultado duradero

- Producto, Servicio * Un proyecto crea productos entregables

nicos * Los proyectos pueden crear : - Producto cuantificable - La capacidad de prestar un servicio - Resultados (Casos de proyectos de Investigacin) - Resultado nico (Concepto de Unicidad)

Origen de un proyecto:
- Necesidad Insatisfecha
- Toma de Conciencia - Proposicin de Soluciones - Voluntar de Actuar

Etapas de un proyecto:
- Planteamiento de Alternativas ( Anteproyectos)
- Diseo Conceptual - Evaluacin de Alternativas - Eleccin de la Alternativa - Diseo de Detalles - Toma de Accin - Utilizacin o Uso - Abandono

Proyectos de Construccin
Como ejemplos o a modo de clasificacin, tenemos los siguientes proyectos de construccin que se desarrollan:
Proyectos lineales: En los cuales la unidad de longitud es ms relevante que el resto, tales como, agua potable, alcantarillado, emisarios submarinos, canalizaciones en general Proyectos de Edificacin: En los cuales la unidad preponderante de cumplir corresponde a edificaciones tales como, conjuntos habitacionales, edificios habitacionales, edificios institucionales, etc Proyectos de Obras Civiles: Son de orden ms especfico como resultado final, tales como puentes, plantas de tratamiento, montaje de estructuras metlica, termoelctricas, aeropuertos, industrias hidroelctricas, etc

LAS CUATRO METAS DEL PROYECTO


1.-Alcance 2.-Costo

3.-Tiempo

4.-Calidad

Por lo tanto debemos Planificar y Controlar para cumplir con 1.- Alcance del Proyecto: Esto es cumplir todos los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el trabajo satisfactoriamente. Osea la gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definicin y control de lo que est y no est includo en el proyecto

2.- Costo: Incluye todos los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de los costos de forma que un proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.-

3.- Tiempo: La gestin de planificacin y control del tiempo involucra todos los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Para ello se debe definir el mtodo de programacin ms adecuado para el tipo de proyecto que se va a realizar

4.- Calidad: Involucra todos los procesos o actividades de la organizacin ejecutante que determinan las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi. Por ende aparecen conceptos necesarios y actuales como poltica de calidad, plan de calidad, procesos de calidad, etc.-

En este curso nos inclinaremos y seremos ms especficos en hablar del TIEMPO, gestin del tiempo, que involucra y lleva asociado puntos tales: - Contar con tcnicas de programacin del tiempo - Mirar los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto - Mirar los conceptos financieros de un proyecto, tales como preparacin de presupuestos, flujos de caja

Pero hay otros tpicos que analizar.1.- Como nos organizamos como estructura humana para desarrollar el proyecto 2.- Como quebramos el proyecto. Denominado quiebre jerarquizado del proyecto, punto BASE para pretender generar una programacin ms eficiente de la ejecucin de un proyecto 3.- Como contratamos la ejecucin del proyecto 4.- Que recursos humanos (maestros, jornales, especialistas) consideramos para el proyecto 5.- Como desarrollamos nuestro mejor esfuerzo para generar planes de calidad para llevar a cabo nuestro proyecto

1.- Como nos organizamos (como organizacin humana) para llevar a cabo un proyecto??????
Es til definir que para cada tipo de proyecto es posible adecuar o implementar un tipo de organizacin adecuada para llevar a cabo el objetivo, de plazo, costo y calidad Costo

Plazo

Como me organizo?

Calidad

Es ms hoy en da se hace necesario ampliar el espectro de cmo nos organizamos ( como organizacin humana) para cumplir con el siguiente cuadro

Alcance
Como me organizo?

Costo

Tiempo

Calidad

Para seleccionar la mejor organizacin para mi proyecto, es necesario ver en que tipo de empresa me encuentro y luego definir la organizacin para el proyecto. Lo anterior no es fcil, pues las organizaciones se adecuan bsicamente a aspectos funcionales en el tiempo y no para el proyecto. Tipos de Organizaciones: De coordinacin, Matriciales, Puras , Semipuras. Primer trabajo grupal: Con exposicin da Viernes 26 de marzo 2010 *Averiguar y describir los distintos tipos de organizaciones para los proyectos * En cada una de las organizaciones dar ejemplos (Bibliografa a utilizar: Direccin de Proyectos , Americo Albala,Captulo2 y Gua de Pmbook pginas 27 a la 31)

2.- Como quebramos el proyecto (como lo jerarquizamos) Es necesario generar un quiebre del proyecto (WBS), para jerarquizarlo, particionarlo en unidades ms pequeas, mas controlables, mas cuantificables. Por que es necesario manejar este concepto (WBS): Pues es necesario poder comparar el valor presupuestario del trabajo realizado en un instante T versus su costo efectivo y versus el valor presupuestario del trabajo planeado o programado.

Otros alcances Concepto WBS (Work Breakdown Stracture) de quiebre del Proyecto 1.- El proyecto comprende actividades y recursos de variada complejidad. 2.- Su diversa naturaleza dificulta el control de avance global del proyecto. La descomposicin del Proyecto en niveles codificados de creciente desagregacin resuelve el problema 3.- Estos niveles son las actividades, paquetes de obras y centros de responsabilidad 4.- Las actividades representan la unidad mnima de control de tiempo 5.- Los paquetes de obra representan la unidad de control de costo 6.- Los CR`S son subproyectos con los mismos atributos del proyecto mismo 7.- El anlisis conjunto de estos componentes permite controlar simultneamente Tiempo, Costo, Avance.-

TIPOS DE CONTRATACIN
El administrador del proyecto, as tambin el cliente tiene la responsabilidad de llevar a cabo la obra dentro de limitantes de tiempo, costo y calidad. - Para dicho logro debe ver que recursos tomar, si los propios de su organizacin o contratar a terceros. - En la contratacin a terceros es necesario establecer una formalizacin contractual, en la cual dos partes, Cliente y Contratista, segn el cual este ltimo se compromete a la entrega de un producto o servicio bajo ciertas condiciones, en donde se estipule, el tiempo, el plazo y la calidad del servicios que se requiere, entre otros puntos.

Criterios bsicos de contratacin:


- El contrato entre las partes debe estar basado en un reconocimiento mutuo de honestidad de las partes. - El contrato estar caracterizado por la aplicacin de condiciones equitativas mutuas. - El contrato estar orientado a la aplicacin de frmulas que representan comunidad de objetivos e intereses de las partes.

Existen tres modalidades bsicas para la confeccin de un contrato - Suma Alzada - Administracin Delegada - Precios Unitarios

La calidad como objetivo.-

Entre los objetivos esenciales de cuidad y cumplir en un proyecto est tambin el de calidad Se refiere a la actividades que la organizacin incluye, para que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi dicho proyecto. Se debe implementar un sistema de gestin de calidad para el proyecto, que implica desde definir la poltica de calidad, el aseguramiento de la calidad y control de la calidad. Este concepto tambin tiene influencia en este curso, pues de cmo se define en particular la gestin de calidad para el proyecto, esto demandar, procesos, procedimientos, protocolos que influyen en los tiempos de desarrollo y conclusin de un actividad.-

Adems el proceso de calidad tambin tiene influencia en el costo total del proyecto, como resultado de las inspecciones de laboratorio a realizar, devolucin de productos no conformes, de la aplicacin de no conformidades y su subsanacin.-

Grfico de Calidad Versus Costo


450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 +- 005 +-001 -+ 00025

100

Factores de Calidad
Fact. Empresariales Fact. Tecnolgicos

Calidad del Producto

Fact.Comercializacin

Fact. Operativos

Factores empresariales: - Objetivos de la calidad - Metas de Calidad - Polticas de Calidad Factores Tecnolgicos: - Actividades de Ingeniera y Diseo - Especificaciones del Proceso - Especificaciones de los equipos Factores Comercializacin: - Caractersticas de la demanda - Productos Competitivos - Precio Factores Operativos: - Poltica - Control de Calidad - Costos de Produccin, Mantenimiento, calidad de materias primas

Control de Garantas de Calidad.


1.- En equipos: Fabircacin conforme a planos y especificaciones 2.- En procesos: Capacidad de Produccin, Productividad, Rendimientos, Impacto Ambiental 3.- En Productos: Propiedades fsicas, propiedades qumicas, terminaciones, otros atributos de calidad

Puesta en Marcha.
1.- Es el conjunto de actividades comprendidas entre termino de la construccin y operacin conforme a especificaciones. 2.- Los objetivos son asegurar el cumplimiento de la calidad en equipos, procesos y productos. 3.- Es en la puesta en marcha en donde se prueba adems la calidad total del sistema o proyecto desarrollado.-

Unidad II: Herramientas para la planificacin y control de proyectos

I.- Teora de grafos: Un ordenamiento mediante grafos, tiene como fundamento matemtico la teora general de redes.En general esta teora permite la representacin directa sealando explcitamente las relaciones entre los elementos

Los criterios de ordenamiento: - Razones Tcnicas - Recursos Restringidos - Razones Arbitrarias Existen dos sistemas de representacin de un ordenamiento por medio de mallas

Mallas flecha actividad Mallas Nodo - Actividad

Mallas Flecha Actividad (Usado en Mallas Pert o mallas CPM).Las actividades son representadas por medio de flechas en que, sin importar la forma de ellas, el sentido indica al avance en su ejecucin. Veamos un representacin

Representacin Flecha Actividad


1

D
5

B
2

En la malla flecha actividad, la flecha con lnea de segmento implica que la actividad D slo puede ser iniciada una vez terminada la actividad A y la B. A este tipo de relaciones se les ha dado indebidamente la nominacin de actividad ficticia, debindose recalcar que ella no representa en s una actividad y slo sirve para indicar una condicin de secuencia entre dos o ms actividades La concurrencia de dos o ms flechas o actividades se denomina Nodo y se indica por medio de un pequeo crculo. Un nodo representa el instante en que deben estar terminadas las actividades que llegan a l y el instante en que se pueden ser iniciadas las actividades que salen de l.-

Mallas Nodo Actividad, mallas de secuencia o precedencia.

Inicio

Actividad

Trmino

En este tipo de mallas la representacin de las actividades se realiza por medio de rectngulos en los cuales, el lado derecho representa su acontecimiento de inicio y el izquierdo el de trmino

Las flechas que por razones de claridad se dibujan formando ngulos rectos, sealan relaciones de anterioridad inmediata, entre los acontecimientos que ligan.-

Este tipo de representacin permite explicitar, sin lugar a ambigedad la precedencia establecida entre dos actividades, tales como: Relacin Trmino Comienzo (FS) A B Relacin Comienzo Comienzo (SS)
A B

Relacin Trmino Trmino (FF)

A B

Relacin Comienzo Trmino (SF)

Mtodos grficos. Entre ellos estn, carta gantt, lneas de balance. Lamentablemente este tipo de grficos no son fciles de leer y hacen perder la claridad de la informacin que se pretende con el uso de estos cuadros

Lneas de Balance
Las lneas de balance se usan preferentemente en proyectos compuestos por elementos repetitivos.
En el grfico siguiente se han supuesto 5 elementos compuesto por tres actividades cada uno, que se realizan en serie y cada actividad, es realizada por el mismo grupo de trabajo, sin que se produzcan tiempos muertos en la ejecucin de la misma actividad de los diferentes elementos Una vez terminada la actividad A en el elemento 1, se inicia la misma actividad en el elementos 2 y as sucesivamente en los elementos 3,4 y 5

UNIDAD 3: DEFINICION DE LAS TAREAS Y OTROS CONCEPTOS NECESARIOS

Consideraciones generales: - Durante el desarrollo de un proyecto existen tres


etapas o estados. .Etapa inicial .Etapa de rgimen .Etapa de Finalizacin En estas etapas las cantidades de obra ( O), el plazo (T) y los recursos asociados (R), adquieren grado de atencin y preocupacin, que afectar si o s, los costos (C) de la obra.-

Etapa Inicial: (Programacin)


CONCEPTO DE DURACIN La cantidad de trabajo (O) contemplada en el proyecto est establecida por su diseo y por las especificaciones tcnicas.
El volumen de cada elemento, obtenido por medio de cubicaciones, permite elegir un mtodo de trabajo del cual puede deducirse la cantidad de recursos requeridos y el plazo de materializacin de sus actividades. La cantidad y calidad de los recursos (R) que requiere cada actividad se determina en consideracin de su magnitud y a sus dificultades de materializacin.

La duracin (T) o cantidad de tiempo que se requiere para la ejecucin, se deduce por medio de los rendimientos asociados a los mtodos de trabajos elegidos y a la cantidad de obra que se debe ejecutar. En otras palabras la duracin de una obra se obtiene como conclusin del volumen de trabajo a realizar y la disponibilidad de recursos que pueda asignarse a ella. T= f(O,R) ( C ) Como definicin la duracin de una actividad esta dada por el lapso comprendido entre la ocurrencia de su inicio y la ocurrencia de su trmino. La unidad preferente de una actividad es el da.

Etapa de Rgimen:
Indudablemente durante la ejecucin de la obra o proyecto, normalmente el programa requiere de ajustes que afectan el plazo total comprometido. Veamos.
La cantidad de obra (O) est fija de acuerdo con los compromisos pactados al inicio del proyecto. El plazo total (T), est comprometido a tal punto, que su incumplimiento puede ser sancionado, por tanto si hay atraso en la programacin inicial, este se debe recuperar actuando sobre la cantidad de recursos inicialmente establecido.

Entonces la cantidad de recursos requeridos (R), estar fijada por la cantidad de obra (O) y por el plazo remanente del proyecto (T).R= f(O,T) (C)

Aparece tambin en esta etapa el concepto de rendimiento determinado en la etapa de programacin inicial del proyecto y su necesidad de reevaluarlo. Rendimiento, equivale a la proporcin de trabajo que se puede realizar o avanzar con los recursos disponibles. (mano de obra, materiales, subcontratos, equipos)

Etapa de Finalizacin.
Cuando la materializacin del proyecto se encuentra prxima a su finalizacin y se requiere poner en marcha la obra en una fecha determinada, es posible que la cantidad de trabajo que debe realizarse con dicho fin, sea mayor que lo que es posible con los recursos que se cuenta. Por lo tanto en esta etapa del proyecto las decisiones estn centradas en determinar la cantidad de obra que es posible realizar con los recursos que se cuentan, en el plazo que resta
O= f(R,T) ( c)

Rendimientos
De mano de obra: Corresponde a la unidad o proporcin de trabajo que un hombre, una cuadrilla, etc puede realizar en cierto periodo de tiempo
Rendimiento= Rm= T/O Que pregunta hay que hacerse en estos casos: - Cuanto m2 de estuco es posible que una albail haga en el da? Resp: Un albail en promedio puede hacer 10 m2 por da. Esto implica que el rendimiento de un albail para el estuco por da es de Rm= 0,1 hd/m2

De materiales. Cuanto metros cuadrados de pavimento de espesor 10 cm, me rinde un metro cbico de hormign.Con un metro cbico de hormign es posible hacer 10 m2 de pavimento de espesor 10 cm. Por ende el rendimiento de un metro cbico de hormign en este caso es de 0,1 m3/m2

Otras cosas a tener en cuenta:


Clasificacin de recursos:
Es necesario saber los distintos tipos de recursos que interactan en el desarrollo de una obra y por ende la relacin que tiene el presupuesto de obra y su programacin, como incidencia final en el costo. Se considera como recurso, a cualquier medio necesario de los que se puede valer para hacer realidad una actividad o tarea. Se agrupan en : - Materiales - Maquinarias - Personal - Mtodo de Trabajo - Energa - Financiamiento

Las actividades y su interrelacin Relacin Trmino Comienzo (FS) Relacin Comienzo Comienzo (SS) A
A

Relacin Trmino Trmino (FF)


A

Relacin Comienzo Trmino (SF)


A

Actualmente y tomando en cuenta lo ms actual en materia de programacin de proyecto tenemos otras dependencias e interrelaciones de las actividades. (Gua PMBock) Dependencia Mandatoria ( hard logic): Inherente a la naturaleza del trabajo Dependencia discrecional (soft logic): Basada en la experiencia, deseos buenas prcticas o referencias

Dependencia externa : Basada en las necesidades o deseos del entorno del proyecto

Unidad IV: Modelos y Tcnicas de programacin y control

Antes de iniciar el proceso de programar un proyecto en su versin ms grfica, es necesario entender que significa planificarlo en su integridad. El programarlo es slo una parte de la planificacin y administracin de un proyecto
Para ello es necesario introducir los conceptos ms actuales y prcticos para desarrollar las tcnicas de planificacin y control del tiempo.

Conceptos actuales de Project Management o Gerenciamiento de Proyectos.


*En la actualidad se incorpora y aplica el concepto de Project Management o Gerenciamiento de Proyecto que se lleva a cabo en la persona del Administrador del Proyecto, el Director, el Lider, etc * El Administrador de un proyecto de construccin debera ser el encargado de llevar a cabo, de planificarlas de controlar las actuales reas del conocimiento de la Direccin de Proyectos o llamadas Gestiones. Veamos cuales son

AREAS DEL CONOCIMIENTO DE DIRECCION DE PROYECTOS Gestin de Integracin del Proyecto Gestin del Alcance del Proyecto Gestin del Tiempo de Proyecto Gestin de los costos del Proyecto Gestin de Calidad del Proyecto Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Gestin de las comunicaciones del Proyecto Gestin de los riesgos del proyecto Gestin de las adquisiciones del proyecto

Gestin del Tiempo de Proyecto La gestin del tiempo incluye los procesos necesarios para logar la conclusin del proyecto a tiempo. Este proceso incluye lo siguiente: 1.- Definicin de las actividades 2.- Establecimiento de la secuencia de las actividades 3.- Estimacin de los recursos de las actividades 4.- Estimacin de la duracin de las actividades 5.- Desarrollo del cronograma 6.- Control del Cronograma Estos procesos interaccionan entre si y tambin con las dems reas de conocimiento de un proyecto.-

Entonces antes de querer programar con algn mtodo que en el futuro abordaremos, veamos como a travs de la gestin del tiempo, llegamos con ms facilidad y claridad a dicho objetivo Para lo anterior analicemos los procesos de la Gestin del Tiempo Para lograr lo anterior es necesario conocer el concepto de quiebre del proyecto. ( Ya analizado en tpicos anteriores). Repasemos Quiebre del proyecto (WBS: Work Breakdown Stracture) significa subdividirlo en paquetes, fragmentos, paquetes de obra, etc. Dentro de los paquetes de obras, o estos fragmentos que vienen del quiebre del proyecto, ests la unidades mas chicas de la planificacin, que son las actividades.-

Analicemos entonces los procesos de la gestin del tiempo. (Captulo 6 de la Gua del PMBOK, tercera edicin) 1.- Definicin de las actividades - Implica identificar y documentar las actividades especficas que deben desarrollarse para cumplir las entregas identificadas en el WBS (Estructura de descomposicin del proyecto).- La idea es identificar en actividades o grupos de actividades realizables, de forma tal que logren los objetivos del proyecto. - Generar entonces la lista de actividades, la EDT (Estructura de desglose del Proyecto) y el diccionario si fuese necesario de las EDT. OJO EDT corresponde a seguir la metodologa WBS quiebre del proyecto, es lo mismo

GRAFICA DEL PRIMER PROCESO DEL TIEMPO: DEFINICION DE ACTIVIDADES

Entradas
Factores Ambientales Lecciones aprendidas o activos de la E Enunciado del Proyecto Diccionario de la EDT Plan de Gestin Del Proyecto WBS

Herramientas que tenemos: Plantillas o modelos de proyectos anteriores Planificacin Gradual del mismo proyecto o proyectos anteriores Juicio de Expertos Componente de la planificacin

Lista de Actividades

Atributos de las Actividades

Lista de Hitos si Existiesen

Cambios Solicitados

salidas

2.- Establecimiento de la secuencia de las actividades - Implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.(Materia ya vista ..precedencias) - Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lgica con relaciones de precedencia adecuadas.- El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestin de proyectos o tcnicas manuales o su combinacin - Existen mtodos de diagramacin que ms adelante veremos con mejor detalle, se enuncian: Carta Gantt, Pert, etc. - Se utilizan tambin los cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia que veremos ms adelante, trmino comienzo, comienzo comienzo, trmino trmino, comienzo trmino.- En la actualidad adems existen software computacionales. En particular veremos el software project

GRAFICA DEL SEGUNDO PROCESO DEL TIEMPO: SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Entradas
Lista de Actividades Atributos de la actividad Enunciado del Proyecto Lista de Hitos Solicitudes de Cambio Aprobadas

Herramientas que tenemos: Mtodo de Diagramacin por precedencia PDM Mtodo de Diagramacin por flechas (ADM) Plantillas anteriores de red del cronograma Determinacin de dependencias Aplicacin de adelantos o retrasos

Diagrama de red del Proyecto

Lista actualizada de Actividades

Atributos actualizados De actividades

Cambios Solicitados

salidas

3.- Estimacin de Recursos de las Actividades - Implica determinar cules son los recursos (mano de obra, equipos, materiales, subcontratos) necesarios para la ejecucin del proyecto - Que cantidad de cada de recurso se utilizar - Cuando estar disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

GRAFICA DEL TERCER PROCESO DEL TIEMPO: ESTIMACIN DE RECURSOS

Entradas
Lecciones aprendidas o Activos de la E Lista de Actividades Atributos de la actividad Disponibilidad de Recursos Plan de Gestin Del proyecto Factores ambientales De la empresa

Herramientas que tenemos: Juicio de expertos .la experiencia Anlisis de las alternativas Datos de estimaciones publicados Software de gestin de proyectos Estimacin ascedente

Requisitos de recursos De actividades

Calendario de Recursos

Estructura de desglose De recursos

Atributos actualizados De actividades

Cambios Solicitados

salidas

4.- Estimacin de la duracin de las actividades - El proceso de estimacin de la duracin de la actividades, requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar cada actividad del cronograma. - Las actividades del cronograma se realizarn de acuerdo con el calendario definido para el proyecto. - Adems es necesario para la estimacin de la duracin de la actividades, que se puedan estimar los rendimientos de los recursos, tanto de mano de obra y materiales, entre otros.- Aparece el concepto de estimaciones por tres valores: * Ms probable * Optimista * Pesimista

GRAFICA DEL CUARTO PROCESO DEL TIEMPO: DURACION DE ACTIVIDADES

Entradas
Enunciado del alcance Lista de Actividades Atributos de la actividad Requisitos de recursos De las actividades Calendario de Recursos Factores ambientales De la empresa

Activos de los procesos De la organizacin

Herramientas que tenemos: Juicio de expertos .la experiencia Estimacin por analoga Estimacin paramtrica Estimacin por tres valores Anlisis de reserva (contempla anlisis de riesgo de actividades versus recursos)

Plan de Gestin Del proyecto

Estimacin de Duraciones

Atributos actualizados De actividades

salidas

5.- Desarrollo del Cronograma.


-

Corresponde a un proceso iterativo Determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto. En este punto se exige habitualmente que se corrijan las estimaciones de duracin y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma. Este resulta ser un proceso continuo a lo largo del proyecto, a medida que el proyecto avanza.Aparece el concepto de reprogramacin y las distintas tcnicas tales como Mtodo de Camino Crtico, Compresin del Cronograma Nivelacin de recursos , etc)

GRAFICA DEL QUINTO PROCESO DEL TIEMPO: DESARROLLO DEL PROGRAMA Entradas
Lista de Actividades Diagrama de red del cronograma Del proyecto Calendario de Recursos Enunciado Alcance Del proyecto Estimacin de duraciones Factores ambientales De la empresa

Activos de los procesos De la organizacin

Herramientas que tenemos: Anlisis de Red de programa Mtodo del camino crtico Comprensin del Cronograma Anlisis del escenario que pasa si Nivelacin de Recursos Mtodo de camino crtica Software de gestin de proyectos Aplicacin de calendarios Ajustes de adelantos y retrasos Modelo de cronograma

Requisitos de recursos De las actividades

Plan de Gestin Del proyecto

Programa del Proyecto

Datos de Modelo De programa

Lnea Base Del cronogramaa

Atributos de la Actividad

Calendario del Proyecto

Cambios Solicitados

salidas

- Para el desarrollo del cronograma existen dos categorias de restricciones del tiempo. 1.- Fechas impuestas para inicio o finalizacin * No comenzar antes del * No finalizar despus del 2.- Del Cliente del proyecto los cuales determinan habitualmente hitos de cumplimiento (fechas) los que determinan el desarrollo del cronograma.-

6.- Control del Cronograma.


Implica determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Gestionar los cambios reales a medida que suceden El control del cronograma parte del cronograma que el equipo del proyecto y el administrador del proyecto han acordado y aprobado. Concepto de Lnea Base del cronograma. Implica controlar e informar sobre el rendimiento del programa, esto es, ver por ejemplo que fechas planificadas se han cumplida y cuales no, sus causas, etc. Nuevos requerimientos del cliente pueden variar el cronograma aprobado e implica reprogramar

GRAFICA DEL SEXTO PROCESO DEL TIEMPO: CONTROL DEL PROGRAMA

Entradas
Plan de Gestin del programa Lnea Base del Cronograma Informes rendimiento Solicitudes de Cambio aprobadas

Datos del Modelo Del programa

Herramientas que tenemos: Anlisis de Red de programa Mtodo del camino crtico Comprensin del Cronograma Anlisis del escenario que pasa si Nivelacin de Recursos Mtodo de camino crtica Software de gestin de proyectos Aplicacin de calendarios Ajustes de adelantos y retrasos Modelo de cronograma

Atributos de la Actividad actualizado

Linea base actualizada

Mediciones de Rendimiento

Cambios Solicitados

Acciones Correctivas

Lecciones aprendidas

Listas de Actividades

salidas

Otro Conceptos a considerar


Diagrama Redes

Camino Crtico

Holguras

Mtodos Estimacin

Nivelacin de Recursos

Acortando Plazos

Heursticos

Gert Representaciones

Tcnicas de programacin y conceptos asociados.


Mtodos de Redes o Diagramas de redes. - Entre estos estn los mtodos de precedencia y los mtodos de camino crtico. - Los diagramas de redes (Network diagram) muestran cmo es la secuencia lgica de actividades de un proyecto, desde su inicio hasta su trmino - Los diagramas de redes se obtienen de todo el proceso de programacin

DIAGRAMA DE REDES
La secuencia de las tareas depende de los siguientes tipos de dependencia.( ya vistos)
Dependencia Mandatoria (hard logic), inherente a la naturaleza del trabajo Dependencia Discrecional (soft logic): Basada en la experiencia, deseos, buenas prcticas o referencias Dependencia externa: Basada en las necesidades o deseos del entorno del proyecto.-

Mtodos de Redes

PDM Los mtodos de dibujo son dos Pert ADM

Cpm

Mtodo PDM( precedence diagramming method)


Tambin a este mtodo se le denomina AON, actividades en los nodos visto en clases pasadas
A Star D E F B C Finish

El mtodo PDM es el mtodo ms usado en software de programacin. Usa las dependencias ya vistas en clases anteriores. Trmino Inicio Trmino Trmino Inicio Inicio Inicio - Termino

Mtodo ADM (Arrow diagramming method) Usa flechas para representar las actividades Utiliza slo dependencias trmino inicio Requiere el uso de actividades ficticias

Metodo ADM (Arrow diagramming method)

D
5

B
2

Camino Crtico: El camino crtico es el camino del diagrama de red que determina el trmino ms temprano del proyecto. Est constitudo por la secuencia de actividades sin holgura

Holgura (float): Es el tiempo que la actividad puede ser atrasada con respecto a su inicio sin atrasar la fecha de trmino del proyecto Holgura Libre (free float) Es el tiempo que la actividad puede ser atrasada sin retardar el inicio ms temprano de cualquier actividad siguiente

Mtodos de Estimacin
Tenemos tres mtodos principales para estimar las duraciones de un proyecto. CPM : Calcula Holguras Tiene una duracin nica nfasis en los costos Se producen actividades ficticias : Usa tres duraciones Determina el valor medio ponderado nfasis en el programa de trabajo

PERT

Monte Carlo: Calcula Mltiples duraciones Cada actividad tiene una distribucin de resultados Probabilidad plazo Probabilidad de Costos Riesgo

Calculo de duracin de actividades Mediante Pert


Ms Alta
Ms Probable (CPM) Probabilidad Relativa de Ocurrencia Media Ponderada del Pert= optimista+4*ms probable+Pesimista 6

Mas Baja Menor

Optimista

Pesimista

Distribucin Beta Mayor

Duraciones Posibles

Formulas para clculo duracin Pert P+ 4E+O = Duracin 6 P-O = Desviacin Estandar 6 ((P-O)/6)^2= Varianza

Otras formas de influir en la duracin del proyecto


Nivelacin de recursos Se generan programan que siempre necesitan ms recursos que los disponibles o requieren cambios en los niveles de recursos imposibles de manejar. La nivelacin de recursos implica normalmente extender la duracin del proyecto, ms all de lo planificado. Esta tcnica tambin se denomina Resource Based Method Se puede aplicar razonamientos tales como asignar primero los recursos escasos a las actividades crticas, permitiendo el desarrollo de un programa que refleje tales restricciones.-

Compresin de duraciones Crashing: Se analiza los cambios en el programa y su impacto en los costos para determinar la mayor compresin del programa con un mnimo incremento en sus costos. No siempre se obtienen alternativas viables y con frecuencia se obtiene un incremento en los costos La duracin de las actividades es acortada agregando mayores recursos e incrementando el costo directo va sobretiempo, materiales especiales y mejoramiento de equipamiento

Fast Tracking La idea es realizar en paralelo actividades que normalmente deberan ejecutarse en secuencia (overlapping project activities) Ejemplo: Construir las fundaciones antes que sean terminados los diseos. Como resultado, frecuentemente se debe rehacer trabajo y se incrementa el riesgo y el costo del proyecto.

Heuristics
Una heurstica es una regla, ayuda o informacin a travs de la cual se nos facilita la bsqueda de soluciones. ejemplo: Regal del 80-20 (pareto)

Graphical Evaluation and review Technique (Gert)


Da un tratamiento probabilstico al diagrama lgico del programa y a la estimacin de las duraciones de las actividades. En tal situacin algunas actividades no se ejecutan, otras se ejecutan parcialmente y otras pueden ser ejecutadas ms de una vez.

Representacin del Programa


Se pueden presentar en los siguientes formatos
Red (Project Network Diagrams) Carta Gantt (Bar Charts) Hitos (Milestone Charts)

Ejemplo de diagrama de redes

A Star D

C Finish

Carta Gantt
Ejemplo proyecto beta Actividad Cdigo Duracin Estimada
Preparacin del terreno Construir Galpn Gasfitera Diseo Interno Equipos de Clima Terminaciones A B C D E F 3 semanas 6 semanas 7 semanas 12 semanas 9 semanas 6 semanas

Grfica Carta Gantt proyecto beta


A B C D E F 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 dias

Otra grfica de redes (Proyecto alfa)


Actividad A B C D E F Predecesor A A D B, C, E Duracin estimada 2 semanas 3 semanas 4 semanas 2 semanas 5 semanas 6 semanas

Grafiquemos este proyecto: 1.- Mtodo Actividad en el nodo 2.- Mtodo actividad en la flecha

Mtodo actividad en el nodo

B
2

C
2

Mtodo actividad en la flecha

B A C

Del mismo proyecto alfa definamos ahora conceptos para tcnica de Trayectoria Crtica 1.- Duracin mnima ==== Es el denominado tiempo crtico 2.- Camino Ms largo === Es la denominada Trayectoria Crtica Recordemos que camino crtico es el mnimo tiempo que puede demorar un proyecto. Adems recordemos que Holgura es la demora sin consecuencias de actividades no Criticas. Adems una actividad es crtica dentro de la trayectoria crtica cuando tiene holgura cero Veamos ahora la forma prctica

Mtodo actividad en el nodo

B
2

C
2

De la grfica anterior tenemos Camino A B F : 11 semanas Camino A C- F : 12 semanas Camino D E- F : 13 semanas

Luego Tiempo crtico : 13 semanas Trayectoria Critica: D E - F Actividades no crticas : A , B , C Actividades crticas : D, E, F

Otras definiciones y frmulas a emplear en el mtodo de Trayectoria Crtica

S= Holgura de la actividad S= LS-ES o S= LF- EF

Donde LS= Lo ms tarde que puede empezar una actividad sin demorar el trayecto ES= Lo ms temprano que puede empezar una actividad (depende de predecesores) LF= Lo ms tarde que puede terminar una actividad sin demorar el proyecto EF= Lo ms temprano que puede terminar una actividad

Veamos que pasa con nuestro proyecto alfa para el clculo de estas variables

Clculo de ES y EF (ADELANTE)
Actividad A B C D E F F F Predecesor A A D B C E Duracin estimada 2 semanas 3 semanas 4 semanas 2 semanas 5 semanas 6 semanas 6 semanas 6 semanas EF del Predecesor 2 2 2 5 6 7 Es 0 2 2 0 2 7 EF 2 5 6 2 7 13

Clculo de LS y LF (ATRAS)
Actividad F E D C B A A Sucesor F E F F B C Duracin estimada 6 semanas 5 semanas 2 semanas 4 semanas 3 semanas 2 semanas LS del Sucesor 7 2 7 7 4 3 LF 13 7 2 7 7 3 LS 7 2 0 3 4 1

Clculo de Holguras a partir de ES y LS


Actividad Es LS S

A B C D E F

0 2 2 0 2 7

1 4 3 0 2 7

1 2 1 0 0 0

Tcnica de programacin Pert


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Usa malla de red idntica a la CPM (Trayectoria Crtica) Tenemos como datos las duraciones de las actividades calificadas en Duracin optimista, Duracin Ms probable y duracin pesimista Habamos dado la frmula de duracin esperada = ((P+4*e+O))/ 6 La gracia del PERT es que podemos realizar un anlisis estadstico, hacindose preguntas tales como ( Proyecto Alfa: Cul es la probabilidad de que el proyecto demore 13 semanas)

Ejemplo del proyecto Alfa


Actividad A B C D E F Predecesor A A D B, C, E Optimista 1.5 1.0 1.0 0.5 3.0 3.0 Probable 2.0 2.5 3.5 2.0 4.5 6.0 Pesimista 2.5 7.0 9.0 3.5 9.0 9.0

De esta tabla es posible obtener el clculo de la trayectoria crtica, usando duraciones esperadas como duraciones Adems podemos calcular varianza y desviacin estndar de las duraciones

Asumamos de la tabla anterior que una vez graficada por cpm obtenemos tiempos pesimistas , optimistas y probables y los siguientes valores Varianza 2.25 Desviacin Estndar 1,5 semanas (es a raz cuadrada de la varianza)

De la tabla anterior y teniendo como datos de la varianza y desviacin

standard de las actividades crticas podemos plantearnos preguntas tales como: 1.- Cual es la probabilidad que el proyecto se complete antes de transcurrir 16 semanas? P ( T < 16) = P ( Z< (16-U)/ D) Donde U= duracin esperada del proyecto D= desviacin estandar De los valores de la tabla se tendra P( Z< (16-13)/1.5) = P(Z < 2)

Segn tabla de probabilidades a valor Z < 2 se tiene una probabilidad del 97.72%

2.- Cual es la probabilidad que el proyecto se complete en 11,5 semanas o antes? Esto es P( T< 11.5)= P (Z < (11.5-13)/1,5) = P ( Z< -1) Entrando a la tabla vemos que el resultado para Z < 1 es del 84.13 Por lo tanto para P (Z < -1) 100- 84.13 = 15.87% probabilidad.3.- Con una probabilidad del 95%. Cual es el plazo de trmino? Esto es P( T< x) = 95% Z= 1.645= ((x-13 )/ 1.5)

= x=15 ,4 semanas