Tema 6 - Competencias Directivas y Liderazgo Emocional.

Facultad de Lenguas y Educación
Irene Torra Mohedano

Máster en Dirección y Transformación Digital de
Centros Educativos
Liderazgo Educativo en el Contexto Digital
Unidad Didáctica 6: Competencias

directivas y liderazgo emocional
Módulo III: Liderazgo personal
Versión Fecha Motivo de modificación Elaboración Revisión Aprobación

Irene Torra Mohedano
Autora
Objetivos del tema 3
Introducción 4
1. El propósito moral en el liderazgo educativo 5

2. Diez posibles roles para los líderes educativos 9
3. Formas en que los líderes educativos fortalecen la incorporación, desarrollo y
permanencia de los profesores 14
3.1. Liderazgo y satisfacción de los profesores 15
3.2 Cambios en las exigencias que influyen en la satisfacción 17
3.3 Propuestas para mejorar la satisfacción docente 18
Tablas
Tabla 1. Teoría del desarrollo moral de Kohlberg 6

Tabla 2. Propuestas para mejorar la satisfacción docente 18
Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

Dpto. Lenguas y Educación [2] 2019
Objetivos del tema
 Conocer la teoría del desarrollo moral de Kohlberg y su interés para los líderes
educativos.
 Descubrir distintos roles de liderazgo que pueden adoptar los líderes educativos.
 Descubrir los tipos de liderazgo.
 Analizar las formas en que los líderes educativos directivos pueden, desde su puesto,
favorecer la incorporación, desarrollo y permanencia de los profesores.
 Conocer los elementos que influyen en la satisfacción docente.

Introducción
En este tema trataremos en un primer lugar el propósito moral en el liderazgo educativo. Las cualidades
morales de los profesores (el líder educativo), tienen una repercusión importante en la relación que
establece con los alumnos. Veremos cómo la motivación es necesaria tanto por parte del alumnado
como del profesorado y qué valores se necesitan para llegar a esta motivación. Analizaremos las
diferentes características de los líderes educativos respecto a sus emociones y a sus valores morales.
Para los valores morales nos apoyaremos en la teoría del desarrollo moral de Kohlberg.
Pero no sólo el líder lidera como educador. Veremos diez roles de los líderes educativos que se utilizan
para mejorar sus centros con ejemplos específicos. El proveedor de recursos, el profesor especialista,
el facilitador o el mentor son algunos de estos roles que pueden apropiarse los educadores. Veremos,
con ayuda de estos ejemplos que no existe una única manera de ser un líder educativo, lo que asegura
que todos los profesores pueden llegar a serlo de una manera u otra. Estudiaremos las características
y los objetivos comunes de los líderes de grupo independientemente de su rol.
Veremos, en tercer lugar, como el papel de líder afecta a los centros en tres aspectos diferentes: la
incorporación del profesorado, el desarrollo profesional y la permanencia. Examinaremos qué papel
pueden adoptar estos líderes para que el profesorado esté más satisfecho. Para ello veremos la gestión
del personal en torno a las relaciones interpersonales de una empresa y más concretamente de un
centro educativo.
A raíz de la satisfacción del profesorado, veremos, con ayuda de ejemplos, que hoy en día, las
responsabilidades y exigencias del profesor son mucho más mayores a diferentes niveles (individual,
clase, centro y familias).
Por último, se mostrarán algunas propuestas para mejorar esta satisfacción del docente como por
ejemplo hacer más atractiva la profesión o desarrollar el conocimiento y habilidades de los profesores.

1. El propósito moral en el liderazgo educativo
El llamado propósito moral va a ser algo imprescindible cuando hablemos de liderazgo educativo.
Los líderes educativos, de los que forman parte los profesores, tienen en su práctica una vinculación
estrecha con la ética profesional: las cualidades morales del docente tienen una repercusión directa en
la relación que establece con los alumnos, y estas relaciones interpersonales son un medio educativo
(forman parte del proceso de enseñanza aprendizaje).
Incluso aquellos profesores más desapegados o más “neutros”, que se centran en el contenido de su
asignatura y no atienden tanto a las relaciones con el alumnado o entre el alumnado, están, con su
elección de actuación, generando un tipo determinado de relación con los alumnos. Y en todos los
casos, la ética y los propósitos morales van a estar implicados. Cuando buscamos influir socialmente
desde la educación, el objetivo último que se persigue es el desarrollo integral de la persona.
La educación precisa de mucha motivación por ambas partes: tanto alumnos como profesores. Es más,
lo más difícil de la tarea es motivarse para motivar a otros al aprendizaje. Para lograrlo, son
necesarios los valores.
Así, cuando se analizan los factores que caracterizan a los líderes educativos, las emociones y los
valores morales tienen mucha importancia.
 Respecto a las emociones
Como ya hemos visto, el papel de las emociones es primordial. La dinámica emocional del líder
se aprecia en su manera de ejercitar el liderazgo:
o Está motivada.
o Es constante.
o Es capaz de captar las emociones de los demás.
o Es capaz de movilizar esas emociones para dirigirlas a la consecución de objetivos

compartidos.
o Se apoya en la relación que establece con las demás personas bajo su liderazgo para
lograr alcanzar los objetivos.
Es decir, el líder se emociona con su trabajo y emociona a las personas bajo su liderazgo.
El trabajo desde las emociones, por lo tanto, se vuelve indispensable. La educación emocional
para el profesorado se propone para:

- que aprenda a regular sus propias emociones
- que aprenda a educar emocionando
- que eduque las emociones de los estudiantes
 Respecto a los valores morales
Siguiendo la teoría del psicólogo (discípulo de Piaget) Kohlberg, podemos afirmar que existen
unos esquemas de razonamiento moral comunes a todas las culturas y que todos los seres
humanos evolucionamos desde unos esquemas más infantiles y centrados en uno mismo a
otros más maduros y más altruistas.
En líneas generales, el desarrollo moral de todo individuo atraviesa tres niveles

(preconvencional, convencional y postconvencional). Cada uno de estos niveles está formado
por dos estadios.
En la siguiente tabla se presentan y explican los estadios del desarrollo moral del Kohlberg:
Teoría del desarrollo moral (Kohlberg)
Nivel Preconvencional
Las normas y las reglas son una realidad externa, que se obedecen en función
de sus consecuencias posibles (bien premio, bien castigo) o en función de
quienes las establecen.
No hay una conciencia de que las normas sociales sean convenciones

comunes que velan por el buen funcionamiento de la sociedad, y que implican
ciertos sacrificios personales en pos de un bien común mayor.
Estadio I - Absolutismo, unilateralidad Estadio II - Intercambio individualista:

y orientación al castigo. haz lo que te hacen a ti.
Se respetan las normas por Se aceptan las normas si favorecen

obediencia y por miedo al castigo. No los propios intereses. El objetivo del
existe la autonomía: todo es individuo es hacer aquello que
heteronomía en la cual son agentes satisface sus intereses, y aprobando
externos quienes determinan qué hay que los demás también traten de
que hacer y qué no. satisfacer los suyos.
Es el estadio propio de la infancia. En Igual que en los juegos, las reglas se

adultos, aplicable a delincuentes a los comprenden con cierto egoísmo (“si
que sólo detiene el miedo. no cumplo las reglas no podré jugar;

me interesa que el otro jugador
cumpla las reglas”).
Estadio propio de la infancia. En

adultos, razonamientos de tipo “te
respeto si tú me respetas”, “haz lo que
quieras si no me molestas”…
Nivel Convencional
Las personas se identifican con el grupo en el que viven, y buscan activamente

responder de forma favorable a las expectativas que los demás tienen de ellas.
Estadio III - Normas simples de Estadio IV - La moral del sistema

bondad: haz lo que te gustaría que te social y la coherencia: coordinando
hicieran a ti si estuvieras en su lugar. deberes y derechos.
El miedo al castigo del estadio I y los Las normas sociales están

propios intereses del estadio II dejan establecidas, y la persona es leal con
lugar ahora a las expectativas de las instituciones sociales.
quienes están alrededor. El deseo de
Hacer lo moralmente correcto es
agradar, de ser aceptados y querido
cumplir las normas socialmente
es lo que motiva el comportamiento.
establecidas para proporcionar un
Hacer lo moralmente correcto tiene bien común.
que ver, en este estadio, con cumplir
Es el inicio de la autonomía moral:
las expectativas de las personas
las normas se cumplen por
próximas.
responsabilidad (no por miedo, por
Es el estadio propio de la interés individual o por agradar). Se
adolescencia, y en adultos que es consciente de los intereses
desean ser aceptados, pero se dejan comunes de todos los miembros de la
llevar fácilmente por los demás: sociedad, y éstos generan un
modas, medios de comunicación… compromiso personal.
Es la edad adulta de la moral, y se

llega habitualmente bastante después
de terminar la adolescencia. Según
Kohlberg, es el estadio en el que se
encuentra la mayoría de la población.
Nivel Postconvencional
Se aceptan y comprenden los principio morales generales que inspiran las
noras sociales. Es decir, los principios escogidos La moral de los derechos

humanos: decidir en función de qué derechos humanos se ven afectados en
cada situación y su prioridad.
En algunas lecturas de esta teoría se considera que ambos estadios van

unidos. Es una proporción muy pequeña de la sociedad la que alcanza el nivel
postconvencional, y en general son personas con un nivel de formación
universitaria.
Estadio V – Derechos prioritarios y Estadio VI – Principios éticos

contrato social universales
Se produce una apertura al mundo: Es el estadio moral superior, en el que

más allá de la familia o el grupo de se es consciente de que existen unos
pertenencia, se reconoce a todos los principios éticos universales que
seres humanos como poseedores del deben seguirse, y que tienen
derecho a la vida y a la libertad. Se prioridad sobre las instituciones y/o
considera que estos derechos están las leyes.
por encima de las convenciones
Se actúa de acuerdo a estos
sociales o de las instituciones.
principios porque se han
Se reconoce la relatividad de las comprendido e interiorizado, y hay un
normas y los valores, y se aceptan compromiso hacia ellos.
como leyes legítimas únicamente las
Se impone la llamada regla de oro
que proceden de un contrato social.
“hacer al otro lo que deseo para
Si una norma atenta contra la vida o mí” y se tiene el valor de enfrentarse
la libertad de un individuo o grupo de a las leyes, personas o instituciones
individuos, se impone la obligación que atentan contra principios éticos
moral de enfrentarla y no aceptarla. universales (dignidad, igualdad…).
Líderes morales como Martin Luther

King podrían situarse en este estadio.
Tabla 1. Teoría del desarrollo moral de Kohlberg. Fuente: elaboración propia.
El desarrollo moral es universal, y está ligado al desarrollo psicológico. Las personas pasan de forma
progresiva por los distintos estadios, sin que ocurran saltos evolutivos: no se pueden saltar estadios y
retroceder.

2. Diez posibles roles para los líderes educativos
Hemos visto hasta ahora distintos aspectos y competencias que configuran al líder, y en concreto
al líder educativo. Hemos analizado características personales, necesidades contextuales y relaciones
con el grupo de seguidores.
Hemos hablado de distintos líderes, en el sentido de que no únicamente (aunque, por su función, será
muy necesario) los directores de centros educativos tienen o pueden asumir un rol de líderes: también
los compañeros, otros agentes educativos, las familias o los propios alumnos van a funcionar como
líderes de los subgrupos y de la comunidad educativa.
Pero hasta ahora, hemos considerado una única manera de liderar, acorde con las
características generales y las competencias emocionales específicas que configuran al líder.
Este planteamiento puede ampliarse: si partimos de la premisa de que las personas son diversas, y por
lo tanto también los educadores lo son… podríamos considerar que hay tantas y tan diversas formas
de liderar como educadores.
Los profesores, de hecho, asumen un amplio rango de roles para favorecer el éxito de los alumnos y
de la escuela. Ya estén asignados formalmente o, simplemente, compartidos de forma informal, estos
roles son los que generan la capacidad del centro educativo para mejorar.
Dado que los profesores pueden liderar de diferentes formas, a continuación, estudiaremos algunas de
las opciones. Son sólo diez ejemplos de cómo los profesores, por medio del liderazgo educativo,
pueden contribuir al éxito de sus centros:
Proveedor de recursos
Profesores que ayudan a sus compañeros compartiendo con ellos recursos educativos
propios o ajenos. Estos recursos pueden ir desde páginas web a materiales didácticos,
lecturas o cualquier recurso para emplear durante las horas de docencia con los alumnos.
También pueden compartir recursos profesionales más encaminados a la propia formación
o al trabajo de preparación, como artículos, libros, programaciones didácticas y herramientas
de evaluación.
Ejemplo
Una profesora ayuda a otra que acaba de llegar al centro y que tiene menos experiencia
porque antes no se dedicaba a la docencia. Le ofrece algunos materiales, imágenes para
colocar en la pared que indican cómo pedir ayuda a los compañeros si el profesor está
ocupado, y una guía con algunas normas comunes del centro.

Profesor especialista
El profesor especialista ayuda a sus compañeros a implementar estrategias de enseñanza

efectivas. Esta ayuda puede darse en forma de ideas concretas para trabajar de forma
diferenciada, o para planificar clases/unidades en colaboración con otros profesores.
Los especialistas, con o sin rol asignado, podrían ser profesores que estuvieran actualizados
respecto a la investigación en estrategias educativas y metodologías que pudieran hacer
mejorar a su centro, y que compartieran estos hallazgos con los demás educadores.
Ejemplo
Cuando un compañero de ciencias comparte su preocupación acerca de la pobreza

expresiva en los informes de laboratorio que sus estudiantes han tenido que redactar para
su clase. Se propone solicitar la ayuda de algunos profesores de lengua (posiblemente un
líder y quizá algún otro que pueda movilizarse ante la demanda), que funcionarían en este
caso como especialistas. Los profesores de ciencias podrían mostrarles los informes y,
juntos, identificar puntos débiles y fuertes en la redacción de los mismos. Después, los
profesores de lengua podrían compartir algunas estrategias de escritura y redacción que
ellos emplean en sus clases, y que los profesores de ciencias podrían implementar.
De este modo, los alumnos no sólo tendrían un apoyo para mejorar su práctica en la clase
de ciencias, sino que podrían conectar lo aprendido en lengua con lo aprendido en ciencias,
interiorizando que el aprendizaje no es parcelario sino que es útil en otros ámbitos más allá
de la propia asignatura, o de la propia escuela.
Especialista curricular
Se encarga de estudiar y comprender los contenidos curriculares, la conexión entre todos

ellos, los posibles cambios y reformas, y transmite a los demás que conocer esto es
fundamental. Saber cómo usar el currículum para planificar la enseñanza y la evaluación
también es fundamental para poder asegurar que la implementación del currículum en todo
el centro y a lo largo de todos los años es consistente.
Los especialistas curriculares lideran a los profesores para llegar a acuerdos acerca de los
estándares comunes que deben adoptarse, para que sigan el currículum adoptado, para que
usen materiales consistentes y para que desarrollen evaluaciones comunes.
Ejemplo
La profesora de un departamento puede coordinarse con otros u otros departamentos para

emplear algunos estándares comunes (por ejemplo, trabajar en el mismo período temporal
temas relacionados, hacer evaluaciones comunes o trabajar en proyectos interdisciplinares

donde se apliquen conocimientos de las distintas áreas. Incitar a los profesores a reflexionar
juntos acerca del currículum y los requisitos ministeriales favorecerá la creación de un
proyecto de centro, con prácticas comunes.
Profesor de apoyo
Los profesores de apoyo entran en la clase para apoyar y ayudar a los profesores en la
implementación de nuevas ideas y/o metodología. Habitualmente participan llevando a cabo
ellos una sesión, trabajando junto con ellos en el aula, y observando y dando feedback.
La colaboración con otros profesores mejora la autoeficacia de los profesores (esto es, la
creencia en sus propias habilidades y capacidades para resolver con éxito problemas de
enseñanza y aprendizaje). Además, favorece el crecimiento profesional conjunto y se
convierte en un medio para la acción; la mejora a través de la colaboración.
Ejemplo
Una profesora le pide ayuda a otra para que le ayude a implementar estrategias de
representación no lingüísticas como gráficas, objetos para manipular y actividades
kinestésicas. Se organizan para idear y enseñar juntas una o varias clases que integren
varias de estas estrategias; y se conceden un tiempo para comentar después y analizar cómo
ha sido la puesta en práctica.
Facilitador
Facilitar oportunidades de aprendizaje entre los compañeros es otro posible rol para los
profesores líderes. Cuando los profesores aprenden unos con otros y unos de otros, pueden
focalizarse mejor en las cosas que mejoran de forma más directa el aprendizaje de los
estudiantes. Por este medio, el aprendizaje de los profesores se Vuelve más relevante, más
centrado en el trabajo de clase, y se alinea para abordar de manera específica las lagunas
presentes en el aprendizaje de los estudiantes. Estas comunidades de aprendizaje
contribuyen a combatir el aislamiento docente presente en tantos colegios en la actualidad.
Ejemplo
Un profesor se encarga de crear un comité de desarrollo profesional, que propondrá un plan

de desarrollo profesional para los demás compañeros (por ejemplo, de un determinado
departamento). Se encargará de identificar las necesidades de los estudiantes, el nivel actual
de conocimiento de los profesores en esas determinadas áreas, y los tipos de oportunidades
de aprendizaje que los distintos profesores o grupos de profesores requerirían para
adaptarse mejor a las necesidades de los alumnos.

Mentor
Actuar como mentor de los profesores recién llegados o que se inician en la carrera, es un
rol muy habitual entre los profesores líderes (que suele darse de forma espontánea). Los
mentores sirven de modelo; ayudan a los nuevos profesores a adaptarse al centro educativo,
y les aconsejan con relación a la instrucción, el currículum, los procedimientos, las prácticas
y políticas específicas del centro y generales. Ser un mentor requiere de una gran inversión
en tiempo y experiencia, y contribuye de forma significativa al desarrollo de un nuevo
profesional.
Ejemplo
Una profesora se desempeña bien en el trabajo con sus alumnos, pero no ha asumido un rol
de liderazgo en el centro. El director sugiere que sea la mentora de una nueva profesora
(con la que tiene algo en común, y por lo tanto ella resulta la persona idónea para esta tarea:
quizá proviene del mismo país o ciudad, quizá enseña el mismo nivel, quizá ambas tocan el
piano fuera de la escuela…). No solamente la nueva profesora se sentirá acompañada en
su nuevo camino, sino que la profesora mentora cogerá confianza en sí misma, se sentirá
útil, reflexionará acerca de su práctica educativa, etc.
Líder del centro
Ser un líder del centro implica participar de comisiones o grupos de trabajo orientados a
mejorar el centro; ser coordinador de un departamento o asignatura; apoyar las iniciativas
del colegio; o representar al colegio ante otras instituciones. Un líder del centro comparte
firmemente la visión del mismo, y sus valores y metas profesionales están alineados con los
del centro educativo. Comparte la responsabilidad de los éxitos (o fracasos) del centro,
comprendiéndolo como un todo del que él forma parte y que a su vez es parte de él.
Ejemplo
En un contexto de enseñanza formal, este rol lo adoptaría típicamente el grupo de profesores

que se implica en la redacción del proyecto de centro. Son profesores motivados que
consideran:1) que para que el centro funcione mejor, deben participar de sus actividades,
problemas, éxitos y considerarlo de manera holística; y 2) que ellos tienen poder de decisión
y poder de transformación, es decir, que con sus acciones y propuestas pueden transformar
su entorno educativo.
Analista
Se toma el tiempo de analizar los datos relativos a los resultados de los alumnos (o cualquier
otro tipo de información: asistencia a reuniones, participación, visitas extraescolares,
proyectos con agentes educativos externos al centro…) y lideran discusiones para que el

conocimiento de los datos pueda ser empleado posteriormente en forma de estrategias
educativas, en la clase.
Ejemplo
Una profesora elabora una evaluación inicial sobre su asignatura, que comparte con los
demás compañeros, y todos la aplican a sus estudiantes. Una vez corregidas las pruebas,
guía una discusión en la que se analizan los puntos fuertes y débiles de los estudiantes en
determinadas áreas, como individuos, como clase y como grupo completo. También pueden
analizar en función de otros criterios (género, etnia, lengua materna, centro de
procedencia…). Después, planifican prácticas docentes basadas en los datos obtenidos y el
análisis realizado.
Catalizador de cambios
Los profesores líderes también pueden ser catalizadores del cambio, visionarios que no se
contentan nunca con el status quo, sino que siempre buscan otra manera. Los profesores
que adoptan un rol de catalizadores se sienten seguros con su propio trabajo, y tienen un
fuerte compromiso con la mejora constante. Plantean cuestiones que generan análisis
acerca del aprendizaje de los estudiantes.
Ejemplo
Son profesores que plantean cuestiones a veces incómodas, que son capaces de detectar
las incoherencias y las contradicciones. Tienen valor y carisma suficientes como para poder
plantearlas, incluso cuando atañen directamente a sus iguales o a sus superiores, e incitar
al cambio. Saben acompañar a los demás en este cambio de status quo.
Aprendiz
Entre los roles más importantes que los líderes educativos pueden asumir, se encuentra el
de aprendices. Los aprendices son un modelo de mejora continua, mostrando su aprendizaje
a lo largo de toda la vida y empleando lo que aprenden para ayudar a todos los estudiantes.
Ejemplo
Una profesora siempre parece estar descubriendo cosas nuevas. Cada vez que hay una
reunión, comenta alguna cosa nueva que está tratando de llevar a cabo en el aula. Sus ganas
de explorar nuevas técnicas son contagiosas. Otros profesores, animados por su voluntad
de compartir con ellos su experiencia y lo que funciona mejor o peor, comienzan a hablar
acerca de su práctica educativa y cómo influye en el aprendizaje de los estudiantes. Las
reuniones se convierten en un foro donde los profesores aprenden unos de otros. El
compromiso de la profesora, así como su voluntad de hablar y compartir sus reflexiones

sobre el aprendizaje ayudan a romper las barreras de aislamiento que existían entre los
profesores.
Roles para todos
Como hemos visto con cada descripción y su consecuente ejemplo, los educadores pueden
ser líderes de muchas formas distintas. No existe una única manera de ser un líder educativo,
aunque todos los roles definidos tengan características comunes.
Este liderazgo, entonces, puede expresarse en cualquiera de estos roles, e incluso en varios
de forma solapada. Algunos roles están definidos formalmente y conllevan unas
responsabilidades concretas. Otros son más informales y emergen cuando los profesores
interactúan con sus compañeros.
La variedad de roles permite y asegura que todos los profesores puedan encontrar
formas de convertirse en líderes educativos y de ejercer su liderazgo de un modo que
encaje con sus talentos e intereses.
Independientemente del rol que asuman, los líderes educativos siempre:
- moldean la cultura de sus centros educativos
- mejoran el aprendizaje de los estudiantes
- e influyen en la práctica de sus compañeros
3. Formas en que los líderes educativos fortalecen la

incorporación, desarrollo y permanencia de los profesores
El papel del líder educativo tiene una estrecha relación con tres cuestiones que afectan a los centros
educativos, pero que están más allá de la práctica docente:
- la incorporación del profesorado
- el desarrollo profesional
- la permanencia
Según la OCDE, las políticas de incentivos que atraen a los recién graduados a la educación, pero sin
favorecer después su permanencia, o las políticas que ayudan a mantener a los profesores en sus
puestos, pero no les ayudan a desarrollarse profesionalmente en su carrera y asegurar así la calidad
educativa, se revelan costosas y poco útiles en la mejora del aprendizaje de los alumnos.

Estas afirmaciones esclarecen el hecho de que no debemos examinar únicamente las prácticas de
liderazgo que hacen que los profesores estén más satisfechos y se queden o vuelvan a la enseñanza,
sino también aquellas que llevan, a través de la clase y el centro, a resultados más favorables para los
estudiantes.
Vamos a examinar qué papel pueden adoptar los líderes educativos en lo que se refiere a hacer que
los profesores estén más satisfechos. En la satisfacción de los profesores juegan:
 Antecedentes
o presiones externas
o liderazgo
o efectividad de la clase y el colegio
o resultados de los alumnos
 Consecuencias
o efectividad de la clase y el colegio
o resultados de los alumnos
o reclutamiento de profesores
o desarrollo de la carrera profesional
o permanencia de los profesores
3.1. Liderazgo y satisfacción de los profesores
La visión positiva de la organización y la satisfacción (en general, en una empresa) de los empleados
con su trabajo, combinado con una buena gestión del personal son los indicadores más importantes a
la hora de predecir la productividad futura de una compañía.
La gestión del personal (las relaciones interpersonales) tienen que ver con prácticas orientadas a:
 lograr que el personal disfrute de su trabajo en lugar de sentirse oprimido por él
 fomentar el cuestionamiento y la reflexión
 desarrollar la cooperación
o invirtiendo en capital social
o favoreciendo la confianza mutual dentro de la organización

Sin embargo, estos indicadores y estas condiciones que tan claras (y tan estudiadas) resultan para el
mundo empresarial, podrían no ser precisamente un punto fuerte cuando nos referimos a centros
educativos.
En particular los profesores más jóvenes son los que más preguntas se plantean respecto a su
compromiso con la profesión: las malas perspectivas de salario a largo plazo y la falta de control acerca
de la manera de enseñar (debido a iniciativas gubernamentales) contribuyen a este cuestionamiento
constante acerca de la voluntad de permanencia en la institución.
Como ya vimos en los temas iniciales de la asignatura, cuando los cambios se sienten como una
imposición externa (ya sea del ministerio de educación o de la dirección del centro), los profesores se
sienten sobrecargados y desprovistos de control y poder de decisión.
El estrés es uno de los rasgos que más generalizado se encuentra entre la comunidad educativa. El
aumento de trabajo (debido a reformas impuestas, a deterioro de las condiciones de trabajo, a mayor
diversidad en las aulas, etc) no sólo aumenta el estrés, sino que ambas cosas tienen consecuencias
en las relaciones interpersonales.
Además, los cambios que la modernidad conlleva respecto a las relaciones de confianza (disminución
de la confianza en las instituciones y en los profesionales, frente a un renovado empoderamiento del
individuo) influyen de forma negativa en el bienestar físico y emocional de los profesores.
Los líderes educativos pueden, entonces, influir de una manera fundamental en estos factores, así
como ayudar a atravesar de una forma más tranquila y acompañada los excesos de la presión externa
(en aumento, y a veces en contradicción con los propios valores).
Un equipo de líderes educativos con apoyo y habilidades presente en los centros educativos puede
ayudar a desarrollar un sentido de pertenencia, poder y propósito en la manera en que los profesores
abordan su trabajo. Dotar de autonomía profesional a los profesores aumenta la atracción hacia
la profesión, y mejora la calidad de las prácticas educativas. Dentro de los límites de las normas
externas establecidas por el gobierno y otras instancias educativas superiores, los líderes educativos
tienen una importante función ayudando a crear entornos de trabajo en los que los profesores se sientan
reconocidos, en libertad y con autonomía.
Además, los profesores que trabajan en colaboración con otros, con un propósito y un sentido, tienen
más posibilidades de permanecer en su puesto, porque se sienten valorados y apoyados en su trabajo.

3.2 Cambios en las exigencias que influyen en la satisfacción
Los profesores del siglo XXI tienen sobre ellos unas expectativas mucho mayores: se espera que
tengan un rol mucho más amplio, teniendo en cuenta las diferencias individuales, gestionando los
distintos procesos de aprendizaje en el aula, el desarrollo del centro completo entendido como
“comunidad de aprendizaje” y las conexiones con la comunidad local y el mundo exterior.
A continuación, podemos ver algunos ejemplos de las áreas en las que las responsabilidades de los
profesores se han ampliado:
Al nivel del estudiante individual
- Iniciar y gestionar el aprendizaje individual
- Responder de forma eficaz a las necesidades educativas de cada aprendiz de forma

diferencial
- Integrar evaluaciones formativas (durante el proceso de aprendizaje) y sumativas (al “final”

del proceso)
Al nivel de la clase
- Enseñar en clases multiculturales, donde los alumnos poseen códigos distintos entre ellos y
en relación a la escuela
- Énfasis en proyectos transversales
- Inclusión de alumnos con necesidades educativas especiales
Al nivel del centro
- Trabajo y planificación en equipo
- Evaluación y mejora sistemática de la planificación
- Uso de tecnologías de la información y la comunicación a nivel educativo y de enseñanza
- Liderazgo distribuido y compartido
Al nivel de las familias y la comunidad
- Dar consejo profesional a las familias
- Construir relaciones y acuerdos comunitarios educativos

3.3 Propuestas para mejorar la satisfacción docente
Para terminar, se muestran en la siguiente tabla algunas prácticas propuestas por la OCDE para la
mejora de la satisfacción docente.
Están ordenadas por ámbitos (por retos actuales) y divididas en propuestas para toda la población
docente entendida como un todo, y propuestas más específicas para grupos de profesores o tipos de
centro en concreto.
Propuestas generales Propuestas específicas
Hacer más atractiva la profesión docente
Mejorar la imagen y el estatus de la Hacer más flexibles los mecanismos de

enseñanza. recompensa.
Mejorar la competitividad salarial. Mejorar las condiciones de ingreso

para nuevos profesores.
Mejorar las condiciones de empleao.
Volver a pensar acerca del salario y la
Invertir en profesorado.
ratio de alumnos por profesor.
Desarrollar el conocimiento y las habilidades de los profesores
Desarrollar perfiles de profesor. Mejorar la selección del profesorado.
Concebir el desarrollo del profesor como Mejorar la experiencia de campo.

un continuo.
Certificar a los nuevos profesores.
Hacer más flexible y adaptada la
Fortalecer los programas de formación.
formación profesional de los futuros
profesores.
Acreditar los programas de formación.

Integrar oportunidades de desarrollo
profesional a lo largo de toda la carrera
docente
Seleccionar y contratar profesores
Formas más flexibles de contratación.
Dotar a los centros de más Ampliar los criterios de selección del

responsabilidad en la selección y profesorado.
contratación del profesorado.
Incluir un período de prueba
Responder a las necesidades a corto obligatorio.
plazo del personal.
Favorecer una mayor movilidad
Mejorar los flujos de información y el profesional.
conocimiento del mercado laboral
educativo.
Conservar a los profesores eficaces en la escuela
Evaluar y recompensar la enseñanza de Dar respuesta a los profesores que no

calidad. resultan efectivos.
Proveer más oportunidades y más Dar más apoyo y seguimiento a los

diversidad en la carrera profesional. profesores, especialment a los que
empiezan.
Mejorar el liderazgo y el clima escolar.
Mejorar la flexibilidad horaria y las
Mejorar las condiciones de trabajo.
condiciones laborales.
Tabla 2. Propuestas para mejorar la satisfacción docente. Fuente: adaptado de OCDE (2002).

Bibliografía
Bibliografía básica:
Harrison, C. y Killion, J. (2007). Ten roles for teacher leaders.Teachers as Leaders, 65 (1). Recuperado
el 30 de agosto de 2019 de: http://www.ascd.org/publications/educational-
leadership/sept07/vol65/num01/Ten-Roles-for-Teacher-Leaders.aspx
Kohlberg, L. (1981). Essays on Moral Development, Vol. I: The Philosophy of Moral Development. San
Francisco: Harper & Row.
Mulford, B. (2003). School leaders: changing roles and impact on teacher and school efectiveness.
[Documento en pdf]. Recuperado el 30 de agosto de 2019 de:
http://www.oecd.org/education/school/2635399.pdf
Bibliografía recomendada:
Bernal, A. (2014). Competencias emocionales y liderazgo educativo. En: Liderazgo y educación.

Santander: Editorial de la Universidad de Cantabria.
OECD (2002). Attracting, Developing and Retaining Effective Teachers Project. [Documento en pdf].
Recuperado el 30 de agosto de 2019 de: http://www.oecd.org/education/school/34990905.pdf


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Irene Torra Mohedano

Unidad Didáctica 6: Competencias

Versión Fecha Motivo de modificación Elaboración Revisión Aprobación

Objetivos del tema 3

1. El propósito moral en el liderazgo educativo 5

3.1. Liderazgo y satisfacción de los profesores 15

3.2 Cambios en las exigencias que influyen en la satisfacción 17

3.3 Propuestas para mejorar la satisfacción docente 18

Tabla 1. Teoría del desarrollo moral de Kohlberg 6

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

 Descubrir los tipos de liderazgo.

 Conocer los elementos que influyen en la satisfacción docente.

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

 Respecto a las emociones

o Es capaz de captar las emociones de los demás.

o Es capaz de movilizar esas emociones para dirigirlas a la consecución de objetivos

para el profesorado se propone para:

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

- que aprenda a educar emocionando

- que eduque las emociones de los estudiantes

 Respecto a los valores morales

En líneas generales, el desarrollo moral de todo individuo atraviesa tres niveles

Teoría del desarrollo moral (Kohlberg)

No hay una conciencia de que las normas sociales sean convenciones

Estadio I - Absolutismo, unilateralidad Estadio II - Intercambio individualista:

Se respetan las normas por Se aceptan las normas si favorecen

Es el estadio propio de la infancia. En Igual que en los juegos, las reglas se

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

Estadio propio de la infancia. En

Las personas se identifican con el grupo en el que viven, y buscan activamente

Estadio III - Normas simples de Estadio IV - La moral del sistema

El miedo al castigo del estadio I y los Las normas sociales están

Es la edad adulta de la moral, y se

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

En algunas lecturas de esta teoría se considera que ambos estadios van

Estadio V – Derechos prioritarios y Estadio VI – Principios éticos

Se produce una apertura al mundo: Es el estadio moral superior, en el que

Líderes morales como Martin Luther

Tabla 1. Teoría del desarrollo moral de Kohlberg. Fuente: elaboración propia.

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

El profesor especialista ayuda a sus compañeros a implementar estrategias de enseñanza

Cuando un compañero de ciencias comparte su preocupación acerca de la pobreza

Se encarga de estudiar y comprender los contenidos curriculares, la conexión entre todos

La profesora de un departamento puede coordinarse con otros u otros departamentos para

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

Un profesor se encarga de crear un comité de desarrollo profesional, que propondrá un plan

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

Líder del centro

En un contexto de enseñanza formal, este rol lo adoptaría típicamente el grupo de profesores

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

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Roles para todos

Independientemente del rol que asuman, los líderes educativos siempre:

- moldean la cultura de sus centros educativos

- mejoran el aprendizaje de los estudiantes

- e influyen en la práctica de sus compañeros

3. Formas en que los líderes educativos fortalecen la

- la incorporación del profesorado

Unidad 6: Competencias directivas y liderazgo emocional

o efectividad de la clase y el colegio