Implementación

de una PMO
en el Sector
Público

ING. YSMAEL ORMEÑO ZENDER

PMP®, PMO-CP®, SCMP®
Ysmael ORMEÑO ZENDER, PMP®, PMO-CP®, SMPC®
 Ing. Ysmael Ormeño Zender
PMP®, PMO-CP®, SMPC®

Ingeniero Civil, con Maestría en Gestión y Administración de la

Construcción - UNI. Diplomado en Evaluación y Administración de
Proyectos – PUCP y ESAN.
1 Más de 20 años de trayectoria profesional y amplia experiencia
liderando equipos multidisciplinarios y portafolios de proyectos de
envergadura en edificaciones, infraestructura pública, educativa,
retail y medio ambiente.
Presidente del PMI Lima Perú Chapter y Gerente de Operaciones
en Activos Mineros S.A.C.
Conferencista y facilitador en diversas universidades difundiendo
los fundamentos del PMBOK®.
¿Qué puede hacer una PMO?
Las funciones de una PMO responden a los requisitos y/o necesidades de la
organización y, a modo resumido, pueden mencionarse las más asociadas:
Ejecución y
 Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte.
Desempeño

Soporte a la Decisión  Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión integrada de los riesgos.
 Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos.
estratégica  Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor

 Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y vincular las estrategias con las
Gobierno tácticas y facilitar las decisiones clave de programas y proyectos.

Gestión y Reporte  Proveer información consolidada y transparencia en los reportes relevantes que ayudan a seguir
del Rendimiento proyectos, programas y portafolios.

Comunicación y  Identificar dependencias y vínculos, detectar desconexiones y cuellos de botella.

 Resolver problemas de comunicaciones, interfaces entre silos.
Relacionamiento  Desarrollar y gestionar a los interesados.

Gestión del Cambio

 Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada proyecto representará cambios.
Organizacional
Fuente: The DNA of the PMO, Jack. S. Duggai MBA, PMP, PMI Community Post, April 2011

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Principales funciones de la PMO para el
Sector Público
Mantener
actualizada la
Monitoreo al
Bitácora de
Sistema de
proyecto o
Información de
Libro Blanco durante
Proyecto (PMIs).
las diferentes fases
Actualización
del ciclo de inversión
Planificar y INFOBRAS
pública. (Gestión del Gestionar Riesgos Estandarización y
maximizar el Conocimiento) a través de equipo Centralización
cumplimiento de la
multidisciplinario: del portafolio de
ejecución
Técnico, Legal, Social proyectos y
presupuestal
y Administrativo reportes.
(PIA, PAC).
Definición y
Capacitaciones y
estandarización de
Creación de
procedimientos
Cultura de Gestión
de Gestión
de Proyectos.
(Gestión Integrada)

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 Diseño e implementación de una PMO que
agregue Valor
Soporte de la alta Dirección
Diagnóstico preliminar
Acta de Constitución / Objetivos esperados
Diseñar la PMO
Gestionar el Cambio Organizacional
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1. Conocer las expectativas de los interesados.
• ¿Qué problemas perciben en los proyectos?
• ¿Qué beneficios esperan de la PMO?
• Priorizar.
2. Definir las funciones requeridas para satisfacer dichas necesidades.
• Balancear los beneficios en el corto, mediano y largo plazo.
3. Definir los procesos con base en dichas funciones.
4. Definir indicadores de rendimiento.
5. Conformar el equipo.
• Con las competencias necesarias para las funciones definidas.
6. Evaluar la madurez de la PMO.
7. Mostrar el valor a través del ROI.
8. Monitorear el desempeño.
• Desde la perspectiva de satisfacción de los interesados.
• Desde la perspectiva de valor.
PMO Caso Proyecto Especial
Juegos Panamericanos
Factores de éxito
Acuerdo de Gobierno a Gobierno

Contratos NEC Liderazgo

CEO COPAL
BIM
Obras similares
en un ámbito
PMO
geográfico

Legislación Especial DL 1248 y 1335.

Control Concurrente de la Contraloría

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Factores que influencian en una PMO

Influyen en la
percepción de Valor
de una PMO

Fuente: Hobbs, B.; Aubry, M. (2010). PMO–The Project Management Office: A Quest for Understanding. PMI. Newton Square, PA

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 Reflexiones finales
PMO 1. La gestión de inversiones para cerrar la brecha de
Infraestructura en el Perú puede ser mejorada con estándares
internacionales como una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
2. Si bien el sector público ha establecido lineamientos para la
contratación de PMOs, a modo temporal para proyectos de
envergadura, queda claro que la necesidad de contar con una PMO
permanentemente estará en función de las necesidades de hacer
eficiente la gestión de proyectos en cada entidad.
3. Poder cumplir con una ejecución presupuestal de calidad
dependerá, entre otras, de la programación realista que se
desarrolle en base a las lecciones aprendidas y la implementación de
modelos de gestión de proyectos durante la ejecución. Es función de
la PMO establecer una base de conocimiento que se aplique para
mejorar las proyecciones anuales.

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 Reflexiones finales
PMO 4. La experiencia exitosa en el Proyecto Especial de los Juegos
Panamericanos conjugó una serie de factores dentro de las cuales
la PMO desempeñó un papel que es importante rescatar y adaptar.
5. Querer aplicar la PMO por la creencia de que fue la razón del éxito
del PJEP, genera un riesgo latente de que no funcione por falta de
conocimiento y experiencia sobre su real dimensión al momento de
implementarla.
6. Las funciones de una PMO deben estar asociadas a los
requerimientos y necesidades de la Entidad para mejorar la
eficiencia en la ejecución de su portafolio de proyectos (a través del
Ciclo de Vida de Inversiones).
7. Si la PMO no es entendida como una unidad que presta servicios y
agrega valor a la Entidad tendríamos una implementación fallida
perdiendo una invalorable oportunidad.

Ysmael ORMEÑO ZENDER, PMP®, PMO-CP®, SMPC®

 1

¡Gracias!

Ysmael Ormeño Zender, PMP®, PMO-CP®, SMPC®

ysmaeloz@pmoperu.com.pe
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Cel. 975 935 604

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