Modelo de Porter

Porter menciona en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de

rentabilidad de una empresa, en este caso Amadisa, viene definido por cinco
fuerzas:

● Rivalidad entre competidores: Siendo realistas, el grado de competencia del

mismo giro que existe en el noroeste de México es medio/bajo. Existen entre
3 y 5 competidores, siendo solamente uno de ellos una verdadera
competencia. La situación de la competencia más cercana, hablamos de
Astral, es buena, pues su mayor ventaja es contar con marca propia, siendo
ese factor por el que se compite.

● Poder de negociación de los proveedores: Amadisa depende totalmente de

sus proveedores, por lo que la empresa procura mantener una excelente
relación con cada uno de ellos, así como contar con otras opciones en caso
de cualquier inconveniente. Se cuenta con un gran número de proveedores
bastante parecidos entre ellos.

● Poder de negociación de los clientes: Se cuenta con un grupo de clientes

fieles gracias a las buenas negociaciones que existen.

● Amenaza de nuevos competidores: Abrir y empezar de 0 puede ser un tanto

difícil por la necesidad de una gran cantidad de recursos económicos, un
terreno extenso, clientes, proveedores, además de cumplir con ciertos
requisitos ante la ley

● Amenaza de nuevos productos o servicios: Bien es cierto que podría ser una
amenaza que llegara un producto nuevo al mercado que podría dejar
obsoleto a algún producto el cual Amadisa tenga en su inventario.

La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden analizar y

medir sus recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en
condiciones óptimas para establecer y planificar estrategias que potencien sus
oportunidades o fortalezas para hacer frente a las amenazas y debilidades.

Modelo de Ansoff
Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de
crecimiento de una empresa, por tanto, solamente es útil para aquellas empresas
que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al
binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como
resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a
seguir:
Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la
posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros
productos actuales en los mercados que operamos actualmente.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: plantea si la empresa puede
desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo
esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos
segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la
empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera
actualmente.
Estrategia de diversificación: por último, en la estrategia de diversificación, es
necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para
nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una
empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto
más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los
mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

PRODUCTOS
AMADISA
ACTUALES NUEVOS

ACTUALES Contar con más Crear una marca propia de

publicidad y diversos productos.
mejorar. Traer nuevos productos de
MERCADOS Ofrecer nuevas y temporada.
mejores ofertas a Traerla algo nuevo a los
nuestros clientes clientes.
Trabajar en conjunto con
nuestros proveedores para
lleagar a nuevos acuerdos por
nuevos productos-

NUEVOS Extensión a todo el Agregar productos locales en

Noroeste de cada nueva sucursal que se
México, para tenga.
después extenderse Conseguir clientes con los que
a toda la república no se cuenta en otras zonas
mexicana. del Noroeste de México