MODELOS ESTRATEGICOS DE MARKETING

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las

principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada
por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para
determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente
es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio
producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4
cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de
penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de
desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE
LA MATRIZ DE ANSOFF:
Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la
posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos
actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones
de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de
nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos,
mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya
que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de
Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados
geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos
de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal
online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa
desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados
están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en
determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación
o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos
cambios.
Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario
estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.
Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor
seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los
productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff,

es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una
empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de
nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de
crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de diversificación.
Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite
escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz
recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en primer lugar la
penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer
lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede
apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las
opciones de expansión antes de abordar una estrategia de diversificación.

El modelo de las cinco fuerzas de

Porter
Por CreceNegocios Gestión de negocios 8 comentarios
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e
investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y
análisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una
industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base
para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.

Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de
competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el caso
de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor
identificación de oportunidades y amenazas.

A continuación un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que
compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o
reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en
número y se van equiparando en tamaño y capacidad.

Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:

 la demanda por los productos de la industria disminuye.

 existe poca diferenciación en los productos.
 las reducciones de precios se hacen comunes.
 los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
 los costos fijos son altos.
 el producto es perecedero.
 las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos
competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de
otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 dotar de nuevas características a los productos.
 brindar nuevos servicios.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo
de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia
aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras
de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

 la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 la falta de experiencia.
 una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
 grandes necesidades de capital.
 falta de canales adecuados de distribución.
 políticas reguladoras gubernamentales.
 altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
 posesión de patentes.
 saturación del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria
cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una
mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así
formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender
las garantías.

3. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de
la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un
producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto
sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas
a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias
que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser
menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya
que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser
menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:

 existen pocas materias primas sustitutas.

 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

  adquirir a los proveedores.
 producir las materias primas que uno necesita.
 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de
ambas partes.

5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener
buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados
dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más
bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:

 no hay diferenciación en los productos.

 los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor lealtad
de éstos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 buscar una diferenciación en los productos.

 ofrecer mayores servicios de postventa.
 ofrecer mayores y mejores garantías.
 aumentar las promociones de ventas.
 aumentar la comunicación con el cliente.

Conclusiones
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a través de la identificación y
análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de nuevos
competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores, y el poder de negociación de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos
sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los consumidores
afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que ésta suele ser la fuerza más poderosa de
las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la
industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y amenazas, y así poder
desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas
amenazas.

Matriz BCG – Herramienta estratégica esencial

en la empresa
Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea en
el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting
Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson,
en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la
compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.
Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está
exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de
decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar de
hacerlo o simplemente desistir del negocio.
Descripción de la matriz BCG
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de
negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que
se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las
unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor
estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella
Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión).
Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera
que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las
estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las
industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto
pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar
de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más
acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento
que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene
potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se
convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e
incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado
finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para
decidir si vale la pena invertir o no.
Vaca
Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen
invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de
crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para
inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual.
Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes
corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o
procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de
efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena
invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan
categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden
proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o
contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar
a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o
no.
Ventajas y desventajas
Beneficios de la matriz BCG:
o Fácil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
o Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo
Limitaciones de la matriz BCG:
o Los negocio sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser
confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
o No define lo que es “mercado”. Las empresas pueden clasificarse como vacas,
mientras que en realidad son perros, o viceversa.
o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación por completo.
o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos factores de
rentabilidad. Además, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos
beneficios.
o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los
perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una
ventaja competitiva para el resto de la compañía.

Matriz BCG y otras herramientas de planificación estrategica

Cabe destacar en hoy en día existe una gran confusión en lo referente a los Entornos
Genéricos de Boston Consulting Group o la Matriz de la Ventaja y la Matriz de
Crecimiento-Participación. Ambas son matrices han sido creadas por la gente de Boston
Consulting Group. Sin embargo, solo se identifica a la segunda como Matriz BCG.
Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo más importante de la
evolución que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha sido la Matriz Mckinsey y
que pese a tratarse de un modelo más complicado, 3×3 cuadrantes, y la realización de un
análisis de variantes adicionales, es una excelente herramienta estratégica que se utiliza
para carteras de negocios mucho más variadas o para efectuar análisis más amplios.

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participación hace referencia a

un tipo de análisis interno, es decir realiza un análisis de la cartera de negocios al igual que
la Matriz Mckinsey. Por otra parte los Entornos Génericos de Boston Consulting Group, el
Análisis Porter de las cinco fuerzas y las Estrategias Genéricas de Porter son mecanismos a
través de los cuales se realiza un análisis externos en el aspecto sectorial.
La matriz crecimiento-participación y la cuota de mercado.
Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vínculo con el marketing, por lo
tanto, se cubrirá en este renglón la conceptualización de cuota de mercado con el firme
propósito de establecer con mayor claridad dicha relación en pro de un entendimiento más
profundo de lo aquí señalado.
Cuota de mercado
En la mercadotecnia o área de dirección estratégica, se define a la cuota de mercado como
la fracción o porcentaje que se tendría de la totalidad del mercado existente.

En término practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el mercado)

dividido entre en número de ventas totales que tenemos disponibles en él. También se
puede expresar como el total de las unidades que la empresa ha vendido dividido entre el
total de las unidades vendidas en el mercado completo.

Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de las empresa asi
como tambien otros indicadores como el retorno sobre el Activo (ROA) y el retorno de la
inversión (ROI).
La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las variables
del entorno como lo son el estado de economía, el producto interno bruto, los cambios en
la política de impuestos o los niveles de la inflación.

Determinación de la cuota de mercado

Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos que se
detallan a continuación:

1. Se deben estudiar las ventas en un período de tiempo específico. Se puede examinar

las ventas a lo largo de un trimestre, un año, o durante varios años.
2. Después se debe determinar las ventas de la compañía. Todas las empresas que cotizan
en bolsa deben publicar los estados financieros trimestrales o anuales. Estas
declaraciones incluirán un registro de todas las ventas de la empresa, y también pueden
incluir una explicación detallada de los tipos de productos o servicios específicos
 dentro de las notas en los estados financieros. Si la empresa que está examinando
vende una amplia variedad de productos y servicios, se deben segregar y centralizar
los que correspondan a la categoría en estudio.
3. Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la cantidad total de
ventas (o ingresos) que todo el mercado está adquiriendo. La cantidad total de ventas
en el mercado se pueden encontrar en asociaciones comerciales de la industria o en los
informes de investigación de entidades públicas.
4. En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa por las
ventas totales del mercado de toda la industria. El resultado de esta división es igual a
la cuota de mercado específica de la empresa en estudio. Por lo tanto, si una empresa
genero ventas por $2.000 MM de dólares de un producto en particular y todas las
empresas de la industria vendieron $ 10.000 MM, hay que dividir $2.000 millón por
$10.000 millones para determinar la cuota de mercado de la empresa. En este caso
seria 0.2 o mejor dicho un 20%.
Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de mercado por lo que
ahora que hemos especificado un poco mas ese aspecto esperamos sea más fácil la
comprensión dado que su interrelación determinará en gran medida si la empresa tiene
posibilidades de salvar o no el área que está sometiendo a estudio.

Por otra parte, se hablará de la Matriz Mckinsey y se procederá a establecer algunas

diferencias entre ella y la Matriz de Crecimiento-Participación.

Debe saber que la Matriz McKinsey es una herramienta que fue creada por la empresa de
consultoría estratégica del mismo nombre, su origen data de principios de la década de los
70’s.

Historia de la matriz Mckinsey

Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En 1970,
General Electric tenia una cartera enorme y compleja de productos no relacionados y no
estaban satisfechos con los rendimientos de sus inversiones en los productos . En ese
momento, las empresas por lo general se basaban en proyecciones de flujos de efectivo
futuros, el crecimiento del mercado o algunas otras proyecciones futuras para tomar
decisiones de inversión, lo cual fue un método poco fiable para asignar los recursos. Por lo
tanto, GE consultó al McKinsey & Company y como resultado se diseñó esta nueva
matriz . La matriz de nueve cuadrantes indica en cada una de sus casillas si las unidades de
negocio deben invertir en un producto, liquidar/vender o hacer una investigación adicional
sobre el producto e invertir en el, en el caso de que existan recursos disponible. En este
análisis se evalúan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad competitiva de
cada unidad.

En que aquella época General Electric contaba con casi 150 unidades de estratégicas de
negocios (UEN). El hecho de contar con tantas UEN no permitía que General Electric
tuviera un enfoque estratégico claro de todos y cada uno de ellos.

Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey estan:

 o Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de lograr los
mejores rendimientos.
o Los gerentes se vuelven más conscientes de cómo sus productos o unidades de negocio
se están desempeñando.
o Es más sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.
o Identifica los pasos estratégicos que la empresa necesita para hacer para mejorar el
rendimiento de su cartera de negocios.
¿Pero cuales son sus desventajas?

o Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar el atractivo

de la industria y la fuerza de la unidad de negocio con la mayor precisión posible.
o Es costoso de realizar.
o No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o más unidades de
negocio.
Diferencias entre la matriz Mckinsey y la matriz de
Boston Consulting Group
o Inicialmente se puede partir diciendo que la Matriz BCG cuenta apenas con 2×2
cuadrantes mientras que la Matriz de McKinsey posee 3×3 cuadrantes (diferencia
visual).
o La razón por la cual se desarrolló la matriz McKinsey es que la herramienta de análisis
de la cartera de negocios (matriz BCG) no era lo suficientemente sofisticada para los
ejecutivos de General Electric. En la matriz BCG, la fuerza competitiva de una unidad
de negocios es igual a la cuota de mercado relativa, que asume que cuanto mayor sea
la cuota de mercado de una empresa, esta estará en mejores condiciones de competir
en el mercado. Esto es cierto, pero es demasiado simplista suponer que es el único
factor que afecta a la competencia en el mercado. Lo mismo es con el atractivo de la
industria que en la matriz Boston Colsulting Group mide sólo como la tasa de
crecimiento del mercado. Por lo tanto la matriz McKinsey es mucho mas completa.
o En cuanto a los costos de ejecución, el análisis estratégico con la matriz BCG es
mucho mas económico que con la matriz McKinsey.
Similitudes entre la matriz Mckinsey y la Matriz
BCG
o La Matriz de Boston Consulting y la Matriz McKinsey analizan la cartera de negocios.
o Ambas fueron creadas por la Boston Consulting Group.
o Se crearon en la década de los 70.
Vídeo con un ejemplo de la matriz BCG
Boston Consulting Group
The Boston Consulting Group (BCG) es una compañía de asesoría estratégica de carácter
global que tiene sedes 46 países (82 oficinas en total). La firma se encarga de aconsejar a su
clientela en los diferentes sectores existentes, siendo estos: públicos, sin ánimos de lucro y
privado alrededor del planeta, entre los cuales han sido incluidos más de dos tercios de la
lista de Fortune 500 (lista publicada de manera anual por la revista Fortune en la que se
expone las mayores compañías norteamericanas de capital abierto a cualquier inversor, es
decir, cualquier compañía que se encuentra cotizando en la bolsa de valores).
La Boston Consulting Group es de carácter privado, su rubro es la consultoría estratégica,
además de haber sido fundada en 1963 por Bruce Henderson, su sede principal se encuentra
fijada en Boston Massachussetts (Estados Unidos), su presidente actual ES Rich
Lesser, quien se desempeña como Presidente y director ejecutivo.
En 2014 su ingresos anual fue de 4.55 millardos de dólares, posee 6.200 consultores por
todo el mundo, con un total de 9700 empleados en total.

Su principal creación es la Matriz de Crecimiento-Participación o Matriz BCG, que no es

más que un diagrama simple que tiene el propósito o finalidad de ayudar a las
corporaciones más grandes a saber en dónde asignar el dinero en efectivo entre sus
Unidades Estratégicas de Análisis. La corporación se encargó de asignarle jerarquías a las
unidades de negocio mediante los que se redirigirán las inversiones. Por eso asignará el
dinero a cada una, realizando movimientos desde las “Vacas lecheras” hacia los cuadrantes
más prometedores, renglones en los cuales se experimentará un mayor crecimiento del
mercado en el cual se mueve la empresa, y por ende es en dónde se presenta mayor
potencial de crecimiento.

La Boston Consulting Group se apoya en la Teoría del Ciclo de la Vida del Producto para
la creación de su famoso diagrama la Matriz BCG. En resumen, se trata de colocar a los
productos de una empresa, las unidades de negocio en un plano o matriz en cual está
determinado por un eje con coordenadas y abscisas. Dependiendo de la posición que
presente cada cuadrante se recurrirá a tomar una serie de decisiones las cuales estarán
vinculadas a los resultados obtenidos mediante el análisis realizado. Como es sabido el eje
vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que expresa la tasa de
recursos financieros que son invertidos en dichos negocios y productos.
El eje horizontal por su parte, nos muestra el grado de participación que tiene la empresa en
el mercado en el cual se desenvuelve, y por ende las repercusiones, los retornos que se
puede esperar de estos mercados, cabe destacar que su lectura se hará a hacia la izquierda
en lugar de a la derecha como estamos acostumbrados. En proporción a estos atributos, los
productos del negocio o las unidades de estrategia serán situados en alguno de los cuatro
cuadrantes del diagrama, procediendo a realizar las debidas estrategias para evitar fuga de
capitales si este fuese el caso mediante la correspondiente cancelación de dicho UEA o el
enfoque de nuestras estrategias en aquellas áreas que están produciendo efectivo y que
podemos reinvertir con la finalidad de crear nuevas áreas que finalmente le permitirá a la
empresa obtener beneficios económicos a largo plazo.

Muestra de su eficacia es que muchas de las empresas más importantes del mundo han
aplicado este tipo de estudio y pertenecen a las mejores y más reconocidas empresas a nivel
mundial. Por lo tanto su grado de efectividad queda confirmado con este precedente toda
vez que ha sido establecido.

El Boston Consulting Group no tiene un molde y por consiguiente se adapta a su cartera de

clientes y se busca cualidades que se unifiquen a su cliente y su negocio. El conocimiento,
las habilidades que los clientes adquirirán con trabajo.