ProductividadyConciliacinLaboral JessRossignoli

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/337113675
Conciliación laboral como estrategia de bienestar y productividad en la

empresa actual.
Research · November 2019

DOI: 10.13140/RG.2.2.15604.71048
CITATIONS READS
0 1,058
2 authors:
Jesus Rossignoli Juan Manuel Menéndez Blanco

King Juan Carlos University King Juan Carlos University
2 PUBLICATIONS 0 CITATIONS 15 PUBLICATIONS 27 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
From individual to social resilience: a model of relations View project
corporate wellness View project
All content following this page was uploaded by Jesus Rossignoli on 08 November 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

ANEXO I
MODELO DE PORTADA
TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CURSO ACADÉMICO 2019/2020
CONVOCATORIA SEPTIEMBRE
TÍTULO: Análisis de los efectos sobre la productividad de las políticas de conciliación

laboral
APELLIDOS/NOMBRE ESTUDIANTE: Rossignoli Montero, Jesús.

DNI: 51133996-M
GRADO/DOBLE GRADO QUE CURSA: Turismo y ADE.
APELLIDOS/NOMBRE TUTOR:
Menéndez Blanco, Juan Manuel
Fecha: 09/09/2019
Análisis de los efectos sobre la productividad de las políticas de conciliación laboral Rossignoli Montero, Jesús.
ÍNDICE GENERAL
1. INTRODUCCIÓN __________________________________________________ 2
2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA __________________________________________ 7

2.1. SALUD Y BIENESTAR LABORAL __________________________________ 7
2.2. PRODUCTIVIDAD- RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL_________________ 12
2.3. CONCILIACIÓN TRABAJO- VIDA PERSONAL ________________________ 14
2.4. REDUCCIÓN Y FLEXIBILIZACION DE LA JORNADA LABORAL ____________ 18
3. MARCO TEÓRICO- PRÁCTICO _______________________________________ 24
4. CONCLUSIONES _________________________________________________ 35
5. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA ______________________________________ 44
6. ÍNDICE DE FIGURAS ______________________________________________ 50
7. LISTADO DE ABREVIATURAS ________________________________________ 50
8. ANEXOS ________________________________________________________ 51
1
1. INTRODUCCIÓN
En pleno siglo XXI, nos encontramos inmersos en lo que algunos llaman “Cuarta
Revolución Industrial”, caracterizada por la digitalización y la irrupción de las tecnologías en
la economía, además de por el cambio constante y la hiperconexión global, lo que afecta
enormemente al empleo al producir comunicaciones instantáneas y flexibilizar enormemente
los tiempos, lugares y formas de trabajo, además de reestructurarse y reducirse la cantidad de
trabajo que deben realizar los trabajadores.
De hecho, se estima que una enorme cantidad de trabajo pasará a ser automatizado en
las próximas décadas (anexo I) y, las nuevas tecnologías, cada vez más presentes en el puesto
de trabajo (anexo II), permitirán, probablemente, aumentar la productividad enormemente,
incluso trabajando menos.
A esto se deben sumar una serie de cambios producidos en el lugar de trabajo en las
últimas décadas, que se resumen en que el trabajo pasa a ser más colaborativo y flexible, con
relaciones con el trabajador más libres y efímeras y una mayor autonomía y creatividad, dentro
de jerarquías más horizontales, que sustituyen al control y la disciplina.
En otras palabras, adquiere enorme importancia el talento humano, cuya motivación
ya no depende solo del salario y el prestigio, sino que el trabajador empieza a priorizar factores
como su realización personal, su bienestar y un buen balance entre trabajo y vida personal. Así,
las empresas líderes en la nueva economía serán las que busquen el valor humano y consigan
mantener satisfechos y motivados a sus empleados.
Por otro lado, se da en la actualidad una situación de enorme competitividad y exigencia

en todo el mundo, lo que da lugar a una presión constante y a una necesidad de aumentar la
productividad, y complica la conciliación laboral-familiar.
Hoy en día, por tanto, la salud y bienestar de los trabajadores, que representan
aproximadamente la mitad de la población (ILO, 2018), pasan a ser fundamentales en la
sociedad, afectando a gran escala tanto a sus familias, como a sus empresas e incluso a las
economías nacionales en última instancia.
Al mismo tiempo, en las últimas décadas han surgido tendencias preocupantes, que se
traducen en el hecho de que un enorme porcentaje de trabajadores de todo el mundo sufra
inseguridad económica y laboral y cada vez sea más común en el ámbito laboral sentirse con
menos salud, más estresados e incluso más infelices. A esto hay que sumarle el enorme e
imparable envejecimiento que tiene lugar en la actualidad (anexo III), así como la gran
diversidad que se da en las empresas, difíciles de gestionar.
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2018; ILO, en inglés), cada año
mueren unos 2 millones de personas por accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo,
y según la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2010), cada año se dan 160 millones de
nuevos casos de enfermedades relacionadas al trabajo. Esto empeora, lógicamente, por los
estilos de vida poco saludables que se han impuesto en las últimas décadas, deteriorando la
salud y bienestar de la población trabajadora.
2
Sin embargo, en la actualidad las cosas están empezando a cambiar, apareciendo nuevas
tendencias de vida sana o “healthy”, traducidas en la popularización del ejercicio y las dietas
saludables, y que se van trasladando a las empresas.
Tanto es así, que la promoción de la salud y el bienestar de los trabajadores, y de
una conciliación positiva con la vida personal, se han convertido en objetivo prioritario para
una gran cantidad de asociaciones de trabajo, organismos de salud, e incluso instituciones
políticas. Así pues, el bienestar del trabajador en la empresa pasa a ser una estrategia que cada
vez más organizaciones priorizan, moviendo al año unos 48.000 millones de dólares ($) en todo
el mundo (GWI, 2018).
Dentro de estas estrategias, las medidas en favor de la conciliación son de las más
populares entre los empleados, y en torno a ellas, la reducción de la jornada laboral.
De hecho, según Eurofound (2017), un tercio de los trabajadores de la UE querrían
trabajar menos horas, y alrededor de un tercio de los trabajadores del mundo trabajan
regularmente jornadas largas (48 horas o más a la semana), si bien en torno a un 20% trabajan
jornadas cortas y muy variables, de menos de 35 horas semanales.
Por tanto, parece evidente que con los enormes cambios actuales en el trabajo,
destacando la diversidad y envejecimiento de las plantillas, y sobre todo, la llegada de las
nuevas tecnologías y la consecuente flexibilización del trabajo y productividad creciente, se
hace necesario introducir cambios en las empresas, centrados en la humanización del trabajo y
la apuesta por el bienestar de los empleados, destacando la necesidad de conciliación con la
vida personal, para lo que como recomienda la ILO (2018), reducir la jornada laboral, a la vez
que se garantiza un mínimo de horas, puede ser una buena opción.
La importancia del trabajo radica, de este modo, en fomentar un debate necesario en la

actualidad laboral sobre el bienestar de los trabajadores, así como analizar la viabilidad y
rentabilidad, en algunos casos y circunstancias, de reducir y flexibilizar la jornada laboral, con
el objetivo en última instancia de fomentar la productividad y retener el talento.
Para ello, se ha seguido una metodología muy clara y sencilla, optando en primer lugar
por dividir el trabajo en dos partes, una meramente teórica y una segunda parte más práctica y
concisa.
En la primera parte se realiza un gran repaso teórico, una revisión bibliográfica, a partir
de numerosos estudios y publicaciones académicas, de una serie de conceptos e investigaciones
relacionadas con el bienestar corporativo y la salud del trabajador, la conciliación laboral-
familiar, y la reducción y flexibilización del horario de trabajo, todo ello relacionándolo con la
productividad del trabajador.
Se adopta por tanto un enfoque deductivo, es decir, de lo general a lo particular,
analizando en primer lugar la importancia y aspectos de las prácticas de bienestar y salud en el
trabajo, después la productividad y desempeño organizacional, para centrar después la revisión
de literatura en las prácticas de conciliación, parte de las políticas de bienestar corporativo y,
por último, analizar en este marco una de las medidas más polémicas y populares, la reducción
de las horas de trabajo.
3
Para ello se ha llevado a cabo una extensa revisión de literatura de las últimas décadas,
principalmente de estudios empíricos, con el fin de plasmar el conjunto de resultados obtenidos
en estos campos y establecer una serie de relaciones ampliamente comprobadas entre los
conceptos estudiados.
Así pues, la bibliografía parte del análisis de alrededor de 60 estudios publicados en los
portales científicos Scopus, Harvard Business Review y JCR, desde 2009 hasta la actualidad,
en la categoría de “business” y “management”, y bajo las etiquetas “Corporate Wellness-
productivity” (bienestar corporativo-productividad), “work reconciliation- productivity”
(conciliación laboral-productividad) y “work hours reduction- productivity” (reducción de
horas de trabajo- productividad).
De los resultados obtenidos en cada una de las 3 búsquedas y en cada uno de los portales,
se ha llevado a cabo una selección de publicaciones de cada tema en base a su importancia
(número de citas), relevancia (título ajustado a objetivos trabajo) y adecuación a contexto real
(casos España, Europa, etc.).
A esto hay que sumarle el repaso de publicaciones de fechas anteriores, pero que por su
importancia eran relevantes para la investigación, y de una serie de informes de instituciones
globales especializadas, destacando publicaciones de la Organización Mundial del Trabajo,
la Organización Mundial de la Salud y Foro Económico Mundial, entre otros.
Se trata de estudios e informes de diversos países y de sectores variados, por lo que se
aporta consistencia a sus resultados independientemente del contexto cultural, y que sirven para
realizar un análisis teórico a nivel micro, con resultados independientes de cada empresa.
Posteriormente, se ha realizado una parte teórico-práctica constituida por 3 partes y

basada en dos elementos: un modelo relacional de variables, elaborado personalmente a partir
de la gran revisión bibliográfica realizada en la primera parte del trabajo, y el ‘índice de calidad
del tiempo de trabajo’ de Eurofound, que ayuda en el análisis comparativo final de países.
Así, en la parte práctica, tras el análisis de relaciones expuesto de forma gráfica y

explicado de forma clara y concisa, se procede a realizar un análisis numérico a partir de la
comparación de países, principalmente desarrollados, entre los que se encuentra España.
Para ello, se elabora un gráfico comparativo con la evolución del número de horas de
trabajo anuales y de la productividad por hora y anual del trabajador para una serie de países y,
a partir de su análisis, se extrae la correlación de variables y una serie de conclusiones, además
de establecer un ejemplo numérico claro de relación de variables. Este análisis se basa, por
tanto, en los datos estadísticos, para lo que se acude a estadísticas internacionales fiables, de la
OMS, la OCDE, y Eurostat, principalmente.
Por último, se concluye el análisis práctico con la elaboración de una detallada tabla
comparativa basada en el índice de calidad del tiempo de trabajo, el indicador de calidad laboral
de Eurofound más relacionado con la conciliación laboral, modificado para hacerlo más
completo y adaptado a los objetivos, y que se centra principalmente en el análisis de una serie
de variables estudiadas en la última encuesta de condiciones de trabajo en la UE, realizada en
2015 a más de 48000 trabajadores, y que resulta muy esclarecedora para comparar y sacar
conclusiones.
4
Una vez realizado el enorme estudio de las variables y el análisis comparativo y

cuantitativo entre países, se abre un debate con todo lo expuesto y se extraen una serie de
conclusiones y aportaciones para el futuro.
En cuanto a los objetivos, el principal objetivo es el de analizar el vínculo existente

entre las políticas de conciliación en la empresa, con especial atención a la reducción de la
jornada laboral, y la productividad del trabajador, y determinar si resultan rentables dichas
prácticas o no, de forma general, en función de su impacto en la productividad total anual, si
bien esto es realmente complicado de evaluar.
Junto a esto, se pretende fundamentalmente fomentar un debate totalmente constructivo
y de actualidad en torno a la necesidad de humanizar las organizaciones y establecer el bienestar
del trabajador en el centro de toda política empresarial.
Por otro lado, se establecen los siguientes objetivos secundarios:

- Ofrecer un revisión bibliográfica completa y divulgativa sobre las políticas de bienestar y
conciliación en la empresa, apoyada en relaciones y resultados demostrados por estudios.
- Comprender por qué es fundamental desarrollar estrategias empresariales que se centren en el
talento humano y en invertir en la “sostenibilidad” del trabajador.
- Analizar y comparar cómo ha evolucionado la productividad en una serie de países en relación
con la evolución de sus horarios laborales, y determinar la existencia o no de correlación
importante entre las variables, y en caso afirmativo, establecer una relación numérica real.
- Establecer un modelo de relaciones completo y detallado que exponga de forma clara los
efectos positivos sobre el trabajador de las políticas de bienestar y, más concretamente, de
reducción de horarios y conciliación, tanto a nivel físico como psicológico
- Desarrollar un pequeño estudio comparativo entre España y otros países desarrollados del
mundo en cuanto a duración y “calidad” de la jornada laboral, partiendo de los factores
demostrados como positivos para el trabajador en estudios previos y analizándolos.
- Establecer una serie de conclusiones claras que sean de utilidad para el futuro en el ámbito
organizacional respecto a 3 grandes bloques: bienestar y salud, conciliación y reducción de la
jornada laboral.
Partiendo de lo anterior, de la popularidad y las dudas acerca de los programas de

bienestar corporativo y la reducción de horas de trabajo, y observando que la producción ha
crecido en las últimas décadas exponencialmente, consecuencia de la globalización y las nuevas
tecnologías, entre otros y que, sin embargo, las jornadas laborales apenas se han reducido,
asociando tradicionalmente las largas jornadas de trabajo a una alta productividad, se establecen
las siguientes hipótesis del trabajo:
- De forma general, una reducción controlada de las jornadas de trabajo, sin reducir el salario,
aumentará la productividad de cada trabajador y será positiva a medio-largo plazo para la
empresa.
- La conciliación trabajo-vida personal, impulsada por la empresa dentro del marco de las
estrategias de bienestar corporativo, debe ser un elemento central, necesario y totalmente
prioritario para el buen desempeño de los trabajadores.
5
Dicho todo lo anterior, se expone a continuación la revisión bibliográfica, dividida en 4

capítulos y, posteriormente, la parte teórico-práctica, basada en la propuesta de un modelo
relacional de variables, como se ha explicado, y de varios análisis comparativos empíricos, para
acabar con una serie de conclusiones y un debate final sobre todo lo expuesto y los resultados
obtenidos.
Así, se habla antes que nada, a modo introductorio, del bienestar y la salud de los
trabajadores, que se persiguen a través de programas estratégicos cada vez más comunes en las
empresas, basados en mejorar la calidad de vida laboral y en la necesaria humanización de la
empresa, lo que permite, a menudo, obtener resultados muy positivos.
En el segundo capítulo, se hace un breve repaso de lo que significa la productividad en
la empresa y de cómo ésta puede ser incrementada a partir de mejoras del factor humano.
Tras ello, y siguiendo como se ha comentado un enfoque deductivo, se centran los dos
siguientes capítulos en la conciliación trabajo-vida personal, cada vez más importante y
necesaria teniendo en cuenta las tecnologías actuales, la creciente productividad general y la
mayor demanda de tiempo libre.
Para satisfacer, por tanto, esta creciente demanda de conciliación por parte de los
trabajadores actuales, una de las medidas más populares, si bien polémica, consiste
simplemente en la reducción de las horas de trabajo, con o sin variación salarial. La viabilidad
y consecuencias de esta medida se van a estudiar en el último capítulo de la primera parte del
presente trabajo.
En otra línea, en la parte teórico-práctica, se elaborará, en primer lugar, un detallado

modelo de relaciones del conjunto de variables analizadas en la revisión bibliográfica,
conectando de forma clara todo lo expuesto en la parte teórica y explicándolo de forma concisa.
Una vez establecido el modelo propuesto, parte central del trabajo, se concluye la parte
teórico-práctica con dos análisis empíricos cuantitativos, con los que se pretende llevar a cabo
un estudio comparativo entre países, a partir de estadísticas internacionales, estableciendo como
pilar central las variables de ‘duración de la jornada laboral’ y ‘productividad’ por hora y anual,
por un lado, y de un índice propuesto que se ha denominado “índice de tiempo óptimo de
trabajo”, el cual establece puntuaciones para una serie de factores analizados, considerados
positivos para la salud y bienestar del trabajador y, con ello, para su desempeño, y referentes al
horario de trabajo, el nivel de conciliación percibido y la intensidad de trabajo.
6
2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
2. 1. SALUD Y BIENESTAR LABORAL

Los programas diseñados en la empresa para mejorar la salud del trabajador surgen en
EE.UU durante el siglo XX, aunque el primer programa lo introdujo ya en 1879 la Pullman
Company. El punto de inflexión fue probablemente la creación de la Asociación Nacional de
Servicios y Recreación (NESRA) para el empleado en 1941, que difundió la idea de mejorar la
salud de los trabajadores a través de la empresa, pues en EE.UU. es ésta la que se hace cargo
de sus gastos sanitarios ante la ausencia de sanidad pública. (Abdullah, & Lee, 2012; Cerdán,
2015)
Posteriormente, a partir de los años 70-80, los programas de salud y bienestar se han
popularizado y extendido por todo el mundo, teniendo como base las recomendaciones de
grandes asociaciones de salud. En un principio, se empezó exclusivamente por promocionar la
salud física en el trabajo, para después añadir poco a poco medidas de salud mental y
bienestar, asociadas a la creciente preocupación por la calidad de vida laboral y el desarrollo
del factor humano como estrategia empresarial (Segurado & Agulló, 2002; Burke, 2014). En la
actualidad, la práctica totalidad de empresas americanas de más de 50.000 empleados ofrece
algún programa de bienestar. (Pronk, 2014).
La calidad de vida laboral se puede desglosar en 7 índices (anexo IV), todos de
probado impacto positivo sobre la salud y el bienestar: intensidad de trabajo, calidad del tiempo
de trabajo, contexto social, contexto físico, habilidades y control, y perspectivas y ganancias.
(Eurofound, 2017).
Puede afirmarse que salud y bienestar, y los programas en torno a ellos, se utilizan a
menudo como sinónimos. De hecho, el bienestar adquiere gran importancia global cuando la
Organización Mundial de la Salud (OMS) lo utiliza, en su declaración constitucional de 1948,
como elemento principal de la salud, definida como “estado de completo bienestar físico,
psicológico y social” (Blanch, Sahagún, Cantera, & Cervantes, 2010).
En 1997, por medio de la Declaración de Luxemburgo (anexo V), se impulsa a nivel
internacional la ‘Promoción de la Salud en el Lugar de Trabajo’ al alentar a inversionistas,
empleados y sociedad a mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores. (OMS, 2010).
Esta necesidad de fomentar la salud tanto física como psicosocial en el trabajo tiene
según la OMS (2010) cuatro motivaciones fundamentales: es lo correcto desde la perspectiva
de la ética empresarial (desde 2008 trabajar además en un ambiente seguro y saludable es un
derecho fundamental), es una estrategia rentable desde el punto de vista empresarial; la ley así
lo establece en muchas normativas y por su repercusión global a nivel humano y económico.
En 2010, la OMS propuso un modelo (figura 1) en el que defendía la necesidad de
fomentar los ‘entornos de trabajo saludables’: “Aquel en el que los empleados, junto con sus
directores, colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, la
seguridad y el bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo".
Para sobrevivir y desarrollarse en un contexto como el actual, caracterizado por los
cambios constantes, la incertidumbre, la complejidad y la movilidad, las organizaciones
necesitan contar con empleados motivados y psicológicamente sanos. Es lo que Salanova
(2016) llama ‘Organizaciones Saludables’, empresas que tratan la salud como un valor
estratégico, basándose en la promoción del bienestar psicológico, las relaciones positivas en la
organización, la inteligencia emocional, el liderazgo firme, y la estimulación en el puesto de
7
trabajo. Pfeffer (2010, citado en Burke, 2014) habla también de ‘sostenibilidad humana’, que
sería la capacidad de los individuos de permanecer productivos en el tiempo, con salud, energía,
compromiso y motivación, fundamental para el buen desarrollo de la empresa.
Figura 1: Modelo de ‘Entorno Laboral Saludable’ de la OMS. Fuente: OMS (2010).
Así, desde hace unas décadas, el estilo de dirección de muchas empresas se ha

modernizado, otorgando mayor importancia a principios como la eficacia, la innovación, la
participación colectiva, la investigación y mejora de calidad, y la relación con el ambiente
dinámico y la comunidad. Sin embargo, el mayor cambio, relacionado con lo que se conoce
como teoría Z1, pasa por ver el capital humano como factor clave para mejorar la
productividad de la empresa, por lo que cada vez es más importante atraer y retener el talento,
y que éste trabaje motivado y con salud, para lo que las empresas recurren cada vez más a
programas de bienestar laboral, los cuales para ser efectivos deben ser percibidos positivamente
por los empleados como parte importante de la cultura empresarial y como un compromiso real
de la organización. (Parks & Steelman 2008; Denison, Haaland & Goelzer, 2004).
Sin embargo, para que un programa de bienestar devuelva rendimientos positivos es
fundamental la participación y un nivel bajo de abandono del trabajo (Gubler, Larkin, & Pierce,
2017), siempre que se hayan concretado correctamente sus objetivos, diseño, implementación
y evaluación. (Goetzel et al., 2014). Por su parte, Berry, Mirabito y Baun (2010) concluyen,
tras un importante estudio comparativo, que los factores de éxito de un programa de bienestar
laboral se pueden resumir en: liderazgo multinivel, alineamiento; alcance, relevancia, calidad,
individualización, accesibilidad, colaboración y comunicación.
A pesar de todo, es fundamental recordar que no existe un programa aplicable a
cualquier empresa o en cualquier lugar, sino que cada estrategia de bienestar debe adaptarse al
público objetivo y a sus valores culturales. (Smith, Damron, & Melton, 2017).
Por tanto, según la extensa literatura, puede afirmarse que las medidas de promoción
de salud y bienestar en el trabajo, bien diseñadas, pueden incrementar la salud física y mental,
y la productividad de los empleados (Goetzel & Ozminkowski, 2008; Dornan & Jane-Llopis,
2010; Lee, Blake, & Lloyd, 2010), y consecuentemente mejorar los resultados y rendimientos
económicos en la empresa (Burke, 2014; Mills, Kessler, Cooper, & Sullivan, 2007).
1
Teoría Z: teoría administrativa desarrollada por William Ouchi, también conocida como
“método japonés”, que rompe con la cultura empresarial tradicional y apuesta por la humanización de
las empresas y la participación para aumentar la autoestima de los trabajadores y su productividad.
8
Así, un programa de bienestar corporativo consiste en un conjunto de medidas

organizado y financiado por la empresa, y diseñado para ayudar a los empleados y en ocasiones,
a sus familias, para mejorar y mantener una buena salud y bienestar tanto dentro como fuera
del lugar de trabajo, esperando que mejore su productividad. (Berry et al., 2010; Goetzel et al.,
2014)
Estos programas incluyen todo tipo de medidas, destacando la información y asistencia
sanitaria, impulso del ejercicio físico y dietas saludables entre los empleados, actividades de
ocio que mejoren las relaciones de trabajo, o medidas de conciliación familiar (Pronk, 2014).
Por su parte, Seligman (2011), considerado padre de la psicología positiva, defiende
(con gran apoyo académico) que lo que aumenta el bienestar entre los trabajadores es el método
PERMA, que se resume en fomentar los siguientes factores positivos en el lugar de trabajo:
emociones positivas, compromiso, relaciones constructivas, significado, y logros.
Además, está comprobado que la satisfacción del trabajador y el bienestar laboral son
más propicios en culturas organizacionales orientadas al empleado, corporativistas, abiertas,
pragmáticas y con control laxo y dependerán, fundamentalmente, de tres tipos de factores:
características específicas del trabajo, prácticas de alto rendimiento en el trabajo y factores que
afectan el entorno de trabajo de la gente (Calderón et al., 2003).
Es importante, si se implementa un programa de bienestar en la empresa, llevar a cabo
una correcta evaluación de la mejora tanto de la satisfacción como del bienestar subjetivo de
los trabajadores, para lo cual se suelen utilizar encuestas de satisfacción laboral anuales,
siendo un modelo de referencia el de Meliá y Peiró (1989), así como cuestionarios de
bienestar: algunos sencillos, como el de la OMS, que mide del 0 al 100 la positividad, vitalidad
e interés general (Eurofound, 2017), y otros más elaborados, como la escala de bienestar
psicológico de Ryff (1989), que relaciona el bienestar con el desarrollo humano a través de
valores como la autonomía, autoaceptación, relaciones positivas con otros, dominio ambiental,
propósito en la vida, y crecimiento personal, o el de Blanch et al. (2010) (anexo VI), que evalúa
mediante ítems cerrados las dimensiones de bienestar psicosocial (afectos, competencias y
expectativas) y efectos colaterales(somatización, desgaste y alienación).
Según Gubler et al. (2017), la estrategia de los programas de bienestar pasa por mejorar
la productividad a través de dos factores clave: la capacidad de trabajo y la motivación.
Por un lado, la capacidad de trabajo de un empleado se puede incrementar mejorando
su salud, tanto física como mental, o ayudándole a mejorarla por él mismo con información y
análisis útiles. Está demostrado que una mejor salud se relaciona con una mayor productividad
(Kumar, McCalla, & Lybeck, 2009), así como directamente con un menor presentismo (estar
presente en el trabajo pero sin ser efectivo por dolores o malestar) y absentismo que,
lógicamente, se traducen en pérdidas de productividad. (Parks et al., 2008; Lee et al., 2010;
Abdullah et al., 2012).
De hecho, el estrés laboral, junto a ciertos problemas de salud, siendo los más comunes
la depresión, ansiedad, migrañas, problemas respiratorios, artritis, diabetes, y dolor de espalda
y cuello, suponen un enorme factor de pérdida de productividad:. (Loeppke et al., 2009; Berry,
et al., 2010; Abdullah et al. 2012; Eurofound, 2017).
Por otro lado, para incrementar la motivación, los programas de bienestar, dentro de un
clima colaborativo (Dornan et al., 2014), mejoran la satisfacción laboral (Parks et al., 2008;
Lee, et al., 2010, Abdullah et al., 2012) y la gratitud y reciprocidad de los trabajadores, que
tienden a responder a un beneficio con una mayor contribución, de una forma u otra, a la
9
empresa (Eisenberger et al. 2001). Y se sabe que, aunque a menudo es el éxito lo que trae la
satisfacción, también inversamente la satisfacción facilita el buen desempeño laboral, por lo
que todo lo que impulse las emociones positivas en el lugar de trabajo aumentará las
posibilidades de buenos resultados en la organización. (Walsh, Boehm, & Lyubomirsky, 2018;
Judge et al., 2001; Zelenski, Murphy & Jenkins, 2008; Cameron et al., 2011).
Además, la propia salud se relaciona positivamente con la satisfacción laboral y, por
tanto, con la motivación (Robbins & Judge, 2009). Tanto salud como satisfacción se relacionan
positivamente con el compromiso que, además de ser también un factor positivo de
productividad (Eurofound, 2017), se traduce en un menor absentismo y abandono de la
empresa, (Berry et al., 2010).
Además, los programas de bienestar pueden mejorar el clima organizativo y la imagen
de la empresa (Lee et al., 2010), la innovación y creatividad (Dornan et al., 2010), y suponer
una importante ventaja competitiva de diferenciación (Cerdán, 2015)
Desde otra perspectiva, estos programas de bienestar corporativo buscan obtener un

retorno de la inversión (ROI) positivo, aparte de por mayor productividad, por la reducción
de costes, principalmente sanitarios y asociados al presentismo y absentismo, a los que hay que
añadir los costes de formación y sustitución de trabajadores.
A este respecto, se han realizado varios meta estudios en EE.UU., muy reconocidos en
la literatura de bienestar corporativo.
Así, Chapman (2003) concluye, tras un gran estudio comparativo, que los costes de
salud y compensaciones en EE.UU se reducen en torno a un 25%, mientras que en el meta-
análisis de Baicker, Cutler, & Song (2010) estiman una reducción de costes médicos de 3.27
por cada dólar invertido en un programa de bienestar, y de 2.73 dólares en costes por
absentismo. Estos resultados concuerdan a grosso modo con los estudios de grandes compañías,
como el Banco de América o Johnson & Johnson. Por su parte, Aldana (2001), en su
investigación, obtuvo un retorno de la inversión de entre 3.48 y 5-82 dólares. (Baicker et al.,
2010).
Por último, Edmans (2012), tras analizar la evolución en bolsa durante 28 años de las
mejores empresas de EE.UU., confirmó una relación positiva entre la satisfacción de los
trabajadores y el valor a largo plazo de las acciones.
Llegados a este punto, es importante insistir en la gran importancia de la satisfacción,

la motivación y el compromiso para los buenos resultados de la empresa.
El compromiso hacia la empresa o ‘engagement’ es el sentimiento positivo de
identificación con la organización, que se traduce en un orgullo de pertenencia y participación
y un deseo de esforzarse en favor de la organización. (Meyer & Allen, 1997; Vidal, Navarro,
& Leiva, 2011)
La motivación hace referencia a la combinación de factores internos, impulsores de la
acción, y factores externos que hacen de estímulo (Locke y Latham, 2004) y se relaciona con
la medida y la forma en que el trabajador utiliza sus capacidades, por lo que tiene un efecto
directo en la productividad. (Marulanda, Montoya, & Vélez, 2014)
Por otro lado, una vez que cumplimos nuestras necesidades básicas en el trabajo se
produce una libertad psicológica que nos permite adoptar una actitud general frente a nuestro
trabajo necesaria para rendir bien, que se conoce como satisfacción laboral. (Atalaya, 1999).
10
Herzberg (1959; citado en Gawel, 1997), lo explica en su ‘Teoría de los Dos Factores’
(anexo VII), diciendo que la satisfacción laboral depende de: factores extrínsecos (higiénicos),
necesarios para evitar la insatisfacción pero no suficientes para alcanzar una verdadera
satisfacción laboral, como un salario justo, unas condiciones decentes y una buena relación con
los compañeros; y los factores intrínsecos (motivadores), que permiten alcanzar una verdadera
satisfacción en el trabajo al promover necesidades de desarrollo personal, como el
reconocimiento, la autonomía, la responsabilidad, la conciliación, o las perspectivas de futuro.
Relacionado con la anterior, cabe mencionar la ‘Teoría de las Necesidades de
Maslow’ (1943), que establece una jerarquía de necesidades humanas de tal manera que las
más elevadas (que coinciden de manera general con los factores motivadores de Herzberg) solo
serían alcanzables una vez resueltas las de más abajo. De este modo, la satisfacción laboral
aumentaría con el rango de necesidades satisfechas en el trabajo (Gawel, 1997).
Por último, según la ‘Teoría de la Equidad’ (Adams, 1965; citado en Robbins et al.,
2009).), la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera justo, por lo que si
un trabajador percibe desigualdades su satisfacción laboral será menor y, posiblemente, su
esfuerzo.
Algunos autores advierten, sin embargo, de las limitaciones de los programas de

bienestar, destacando que, por pequeños errores, muchos acaban fracasando, e incluso dando
lugar a empleados menos sanos y más ansiosos. (Spicer, Cederstrom, 2015; McKee, 2014).
En primer lugar, es realmente complicado definir y medir objetivamente conceptos
como “felicidad”, bienestar o “satisfacción” y, por supuesto, no se puede imponer de forma
artificial pues, aparte de no ser realista, puede ser agotador y perjudicial para la salud mental.
Por otro lado, a menudo es dudosa la preocupación por las necesidades reales de bienestar de
los trabajadores más allá del marketing y los resultados financieros (Lewis, Khanna, 2014).
Por último, existe un peligro de baja participación en el tiempo si los trabajadores
perciben situaciones de control exhaustivo, expectativas poco realistas, prejuicios e
imposiciones que transmitan estrés e incluso discriminación, o demandas excesivas de tiempo
y esfuerzo dentro del programa que perjudiquen a la propia vida laboral y/o familiar (Spicer,
2015).
Dicho esto, para cerrar el capítulo, es necesario recordar a una empresa referente desde
hace décadas en bienestar laboral y satisfacción de sus trabajadores: Google, una de las mejoras
empresas del mundo para trabajar (según los rankings) por sus inmejorables condiciones de
trabajo, con enormes ventajas para los empleados en salud, jubilación, flexibilidad, finanzas, y
transporte, entre otros. Según Bock (2014), antiguo director de RRHH, esta apuesta clara por
el talento humano y su bienestar persigue simplemente que la vida de los trabajadores sea
más fácil y que esto les permita ser más creativos y productivos en el puesto de trabajo. Para
ello, Google lleva a cabo estudios constantemente para entender mejor, mediante certezas
empíricas, los factores que determinan la satisfacción y productividad de sus trabajadores. Para
ello, se analizan comportamientos, rasgos de personalidad, y percepciones y sugerencias sobre
la experiencia de trabajo. Esto les permite a continuación desarrollar una serie de medidas con
base científica enfocadas a mejorar la salud, bienestar y motivación de los empleados, lo que
hace que aumente su compromiso con la empresa y su productividad.
De hecho, un importante estudio (Oswald, Proto, & Sgroi, 2015) pone de ejemplo a
Google al afirmar que invirtió fuertemente en sus empleados aumentando su satisfacción más
de un 37% y que cada empleado feliz es un 12% más productivo.
11
2. 2. PRODUCTIVIDAD – RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
La preocupación por la productividad del trabajador empieza a adquirir fuerza con

Frederick Taylor, quien se propuso encontrar formas de mejorar el rendimiento del trabajador
según las condiciones del entorno en ‘The PrincipIes of Scientific Management` (1911),
donde propone una organización científica del trabajo y una búsqueda constante de la eficiencia.
Unos años más tarde, Henry Gantt (1919) introduce la necesidad de la responsabilidad
social de la empresa para evitar conflictos con los trabajadores en la producción de beneficios
y en 1925, Mary Parker Follet destaca la importancia del factor humano en la dirección de
empresas, como factor central de la productividad. (Fajardo, 1995).
Más tarde, en los años 30, Elton Mayo lleva a cabo los conocidos experimentos de
Hawthorne, con el objetivo de comprender mejor las actitudes y motivaciones del trabajador
para mejorar la productividad, basándose en la idea de Taylor que relaciona el rendimiento
individual con el contexto de trabajo, más allá de las habilidades. Así, en dicho estudio, se
alteran las condiciones de trabajo (horarios, descansos, etc.), y se observa que con cada cambio
aumenta la productividad del trabajador. Sin embargo, tras analizar esto, Mayo concluye que
no son los cambios en sí mismos, sino la percepción positiva de los trabajadores sobre la
preocupación de los gerentes por sus condiciones de trabajo, y el debate constructivo que se
crea, lo que mejora poco a poco su rendimiento. (Marulanda et al., 2014).
La productividad es difícil de medir objetivamente pues depende de muchas variables

interdependientes que deben integrarse y armonizarse, entre las que se suelen destacar la
tecnología, los recursos humanos, la organización y los sistemas, administrados por las personas
(eficiencia organizacional) (Tolentino, 2004; citado en Cerdán, 2015).
Así, la definición general de productividad nos refiere a la fórmula Producto/Insumo,
que indica que se trata de un ratio entre la producción obtenida y una determinada cantidad de
recursos utilizados (trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información).
Por otro lado, la eficiencia se relaciona con la capacidad productiva y mide la cualidad
de producir el máximo posible con el menor número de recursos. Por tanto, una mayor
productividad implica una mejora del capital productivo (máquinas más rápidas, etc.), y/o de
trabajadores más productivos, por mayores conocimientos, habilidades, motivación, etc. Se
trata de mejorar el producto (más cantidad y/o de mejor calidad) con los mismos recursos, o
mantenerlo usando menos recursos, teniendo en cuenta el tiempo utilizado y la demanda del
producto, y esto implica un mayor aprovechamiento del recurso, por lo que es más importante
trabajar de forma inteligente que trabajar de forma más dura (Kallis et al., 2013).
Prokopenko (1998) propone un modelo de factores de productividad en la empresa

(figura 2) en el que distingue entre factores externos a la organización, difícilmente
controlables, e internos, controlables directamente y clave para la mejora de la productividad.
Dentro de estos, se diferencian los factores duros (producto, planta y equipo, tecnología,
materiales y energía), y los blandos (personas, organización y sistemas, métodos de trabajo,
estilos de dirección), más fácilmente modificables.
Entre todos ellos destaca el factor personas, cuyo rendimiento puede aumentar en
función de los factores ‘dedicación’, que se refleja en su voluntad de trabajar duro y depende
de aspectos como la motivación, el compromiso, y la satisfacción laboral; y ‘eficacia’, que hace
referencia al grado de cumplimiento de los resultados según el esfuerzo empleado.
12
Figura 2: Modelo integrado de factores de productividad empresarial. Fuente: Prokopenko (1998).
Es, por tanto, fundamental invertir en la motivación y satisfacción de los trabajadores e

incentivarles para que mejoren su productividad, no solo en forma de dinero, sino con una serie
de beneficios y reconocimientos variados. Aquí es donde entra en juego la creatividad en forma
de estrategias de bienestar laboral y/o de conciliación laboral- familiar.
Por otro lado, es importante trabajar para mejorar la cooperación, comunicación y
participación de los trabajadores en la empresa, que promoverá las relaciones humanas y la
productividad de los factores blandos en su conjunto (Prokopenko, 1998).
Fajardo (1995) también coincide con esto al señalar que para mejorar la productividad
en la empresa, uno de los factores clave sobre los que se debe trabajar es la motivación de los
miembros de la organización, junto al estudio del factor cultural, y el mejoramiento de la
capacidad administrativa, de investigación y de desarrollo de tecnologías eficientes.
Por último, relacionado con la eficiencia de los factores blandos que se ha analizado,
aparece una variable fundamental: el estilo de dirección de la empresa. Se sabe que un
liderazgo basado en presión permanente sobre el trabajador tiene el efecto contrario a los
programas de bienestar y tiende a reducir tanto productividad como rentabilidad (Cameron,
Seppälä, 2015). Así, es importante distinguir entre tres tipos de cultura organizacional que
facilitarán más o menos el bienestar (Aithal, Sreeramana, Kumar, Suresh; 2016):
- Teoría X (McGregor, 1960): Predominante en el siglo XX, se basa en el trabajo duro
y especializado, apoyado en el control y la presión sobre las personas, a las que se otorga escaso
valor frente a una gran importancia de la producción y la administración.
- Teoría Y (McGregor, 1960): Se opone a la anterior, considerando el trabajo como
natural y satisfactorio, por lo que se busca la motivación y compromiso para aumentar la
productividad, integrando los intereses de trabajadores y empresarios. Así, se concede mayor
autonomía, participación, responsabilidad, reconocimiento y, en definitiva, mayor valor a la
persona.
- Teoría Z (Ouchi, 1982). Se desmarca de las anteriores, dentro del modelo de
administración japonés desde los años 70. Se da gran importancia a la persona y al compromiso
de ésta con la empresa. Se refuerzan la participación en la gestión y las relaciones estrechas y
de confianza como claves para la productividad. Como la Y, relaciona bienestar y
productividad.
13
2.3 CONCILIACIÓN TRABAJO- VIDA PERSONAL
Existe evidencia que concluye que el trabajo es generalmente bueno para la salud
física y mental y el bienestar (Waddell & Burton, 2006; citado en OMS, 2010), además de
conducir generalmente a un enriquecimiento de la vida personal y familiar (Eurofound, 2017).
Los grandes cambios demográficos actuales, como el envejecimiento de la población,
la mayor diversidad en el mercado de trabajo, el incremento de mujeres trabajadoras y de
familias monoparentales, el mayor rechazo a las jornadas excesivas, la sociedad del 24/7 y los
nuevos avances tecnológicos hacen que cada vez sea más difícil compaginar las crecientes
responsabilidades laborales y familiares. (Lazar, Osoian, & Ratiu, 2010). De hecho, en parte
por las nuevas tecnologías, la frontera entre la vida laboral y la vida personal es cada vez más
confusa por la flexibilización de los tiempos y lugares de trabajo. (Haeger, & Lingham, 2014).
Por ello, en casi todos los países de la OCDE, las empresas han introducido una serie de
políticas que pretenden facilitar la conciliación entre la vida laboral y la vida personal, con la
intención de atraer el talento y reducir el conflicto entre trabajo y familia de los trabajadores
para que sean más productivos (Beauregard & Henry, 2009). Cabe decir que estas medidas y
prácticas son más comunes en el sector público, en las grandes compañías y entre los empleados
más cualificados y de mayor antigüedad. (Evans, 2001).
De este modo, podemos agrupar estas prácticas en (anexo VIII): bajas laborales por
motivos familiares, cambios en las condiciones de trabajo por motivos familiares, impulso de
la ayuda al cuidado de niños y ancianos y mayor formación sobre conciliación para empleados.
Estas medidas son especialmente necesarias en países en los que la legislación no actúa
en exceso sobre la vida familiar ni sobre la organización empresarial, en favor de la libertad
individual y de mercado, donde además se tiende a trabajar más horas y donde la atención
pública infantil no está muy desarrollada, como EE.UU y Reino Unido (Evans, 2001).
Es importante recordar, además, que si bien se suele hablar de conciliación laboral-
familiar, la referencia se amplía generalmente a la vida personal, donde también existen
necesidades y demandas (no familiares) que afectarán a las medidas laborales (Prakash, 2018).
Así, Evans (2001) sugiere 4 motores básicos para la existencia de medidas de
conciliación:
- Beneficios financieros y empresariales mayores que los costes.
- Las prácticas de recursos humanos modernas, por la mayor complejidad de los trabajos y
mayores responsabilidades, se enfocan más en alcanzar altos niveles de compromiso y
confianza entre empleados y empleadores.
- Necesidad de prácticas que fomenten la igualdad de género en el trabajo.
- Nuevas tecnologías, que favorecen la flexibilización de los tiempos y lugares de trabajo.
De igual manera, Lewestam, & Bednarz-Łuczewska (2016), defienden incluso que la

conciliación se tiene que promover en las empresas ante todo desde un punto de vista moral,
puesto que la vida armoniosa tiene un valor humano reconocido universalmente.
Pero según los estudios (Adame-Sánchez, Caplliure, & Miquel-Romero, 2018) más allá
de la legislación externa y de la percepción de los directivos sobre la conciliación, lo único que
juega un papel decisivo en la decisión de implementar políticas de conciliación en la empresa
son la financiación externa y el presupuesto interno disponibles para dichas políticas.
14
A esto hay que sumarle la alerta de la OMS (2010) sobre el riesgo que puede suponer el
trabajo mal planificado para la salud mental, especialmente en cuanto a trastornos de depresión,
ansiedad y del efecto ‘burnout’ o desgaste profesional, definido como sensación de fatiga
laboral causante de baja energía y motivación y gran irritabilidad.
Dentro de la salud del trabajo, un riesgo en auge es lo que se denomina ‘Conflicto
Trabajo – Familia’, de tiempo o agotamiento, que se define como la interferencia entre el
trabajo y la vida privada que crea tensión a los individuos como resultado directo de la
existencia de presiones incompatibles entre ambos roles (Moen et al., 2008, citado en Vidal et
al., 2011), pudiendo darse de cuatro formas (anexo IX) (Duxbury & Higgins, 2009):
- Interferencia Familia - Trabajo: conflicto de roles habitual cuando las demandas
familiares dificultan el cumplimiento de las expectativas y responsabilidades laborales.
- Interferencia Trabajo - Familia: conflicto de roles que se da cuando las demandas y
responsabilidades laborales hacen difícil el cumplimiento de las responsabilidades familiares.
- Tensión del Cuidador: dificultad especial que sufre aquella persona que debe asistir
a otra dependiente (joven, anciano, discapacitado) derivada de los cambios físicos,
emocionales, y financieros que le supone la necesidad de proporcionar dichos cuidados.
- Sobrecarga de rol: conflicto derivado de una cantidad de demandas (en tiempo y
energía) excesiva asociadas a los múltiples roles laborales y familiares, y que impide
desempeñar de forma sana y adecuada dichos roles.
Así, según la ‘Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo 2015’ (Eurofound, 2017),

un 21% de trabajadores de la UE tiene dificultad regularmente para realizar sus tareas
domésticas por llegar cansados del trabajo; un 14% no consigue desconectar su mente del
trabajo; y un 11% siente que no dedica suficiente tiempo a su familia por culpa del trabajo.
Tras analizar los resultados de dicha encuesta, Eurofound (2017) representa gráficamente
(figura 3) la relación entre la existencia de un equilibrio trabajo- vida personal y los índices de
calidad del trabajo mencionados anteriormente.
Figura 3: Relación índices calidad trabajo, conciliación y conflicto trabajo familia.

Fuente: Eurofound (2017). En azul, relaciones positivas para el trabajador; en naranja, negativas.
Kahnm (1964, citado en Biedma Ferrer & Medina Garrido, 2014) sostiene que los
factores que afectan al conflicto entre trabajo y familia son el apoyo social, la dedicación de
tiempo y la sobrecarga, y las consecuencias principales del conflicto, una mayor ansiedad e
insatisfacción y un menor rendimiento laboral. Por su parte, algunos autores añaden, como
antecedentes, factores como las demandas de la dirección de la empresa, la intensidad de
15
trabajo, las expectativas familiares, la percepción de roles de género, la importancia otorgada a

la familia e incluso la cultura nacional. (Vidal et al., 2011; Boxall & Macky, 2014).
Además, de acuerdo con la Teoría del Conflicto (Greenhaus & Beutell, 1985), la
satisfacción laboral requiere del sacrificio en los roles familiares y viceversa. (Biedma et al.,
2014).
Los estudios indican que un alto conflicto trabajo- vida personal supone un gran estrés
laboral y un deterioro del bienestar que se traduce en hasta 12 veces más burnout y dos o tres
veces más depresión (OMS, 2010; Adame-Sánchez et al., 2018), e incluso una peor salud física
(Vyas, Shrivastava, 2017). Esto es así por la dificultad de conciliar las responsabilidades de
ambas esferas y la mayor presión por mejores resultados laborales, lo que puede repercutir
negativamente en el desempeño laboral y, en consecuencia, en los resultados de la organización.
(Vidal et al., 2011)
Además, el conflicto trabajo-vida personal se asocia negativamente con el compromiso
afectivo y positivamente con la intención de abandonar la empresa (Allen, 2001; Anderson et
al., 2002; Vidal et al., 2011). Por último, se relaciona directamente con el absentismo (Burke &
Greenglass, 1999), en tasas hasta 13 veces mayores (Duxbury et al., 2009), por lo que las graves
pérdidas que supone para la empresa, por asuntos familiares o de salud, se podrían evitar con
horarios flexibles y medidas de conciliación que permitan atender mejor dichas
responsabilidades (Hammer et al., 2003).
Por todo ello, ha aumentado la presión para implementar medidas que mejoren la calidad
de vida del trabajador a través de una búsqueda de lo que se conoce como equilibrio, balance o
conciliación entre trabajo y vida personal, a menudo simplificado como vida familiar.
(Beauregard et al., 2009; Burke, 2014).
Las prácticas de conciliación trabajo- vida personal son cambios organizacionales
deliberados en programas o en la cultura empresarial, diseñados para reducir el conflicto
trabajo-vida personal y permitir a los empleados ser más efectivos en ambos roles (Lazar et al.,
2010).
Clark (2000) define conciliación o balance entre trabajo y vida personal como el
equilibrio necesario entre la cantidad de tiempo y esfuerzo dedicados al trabajo y a actividades
personales para mantener un sentimiento general de armonía en la vida.
Por su parte, Carlson & Grzywacz (2009) definen balance trabajo-familia como la
consecución de las expectativas de rol negociadas y compartidas en ambos contextos.
Así, los estudios indican que las prácticas organizativas que realmente ayudan a la
conciliación entre trabajo y vida personal suelen ser vistas de forma positiva por los
trabajadores, ayudando a mejorar el compromiso (Allen, 2001) y la motivación y satisfacción
laboral (Perry-Smith & Blum, 2000; Haar, Russo, Suñe, & Ollier-Malaterre, 2014) y, con ello,
su desempeño y la productividad de la empresa. (Clark, 2000; Aryee, Srinivas & Tan, 2005;
Biedma Ferrer et al., 2014). Además, se reduce el estrés laboral y la depresión y se reduce la
intención de abandono (Lazar et al., 2010; Haar et al., 2014).
La verdadera conciliación se traduce además en una ventaja competitiva en cuanto a
atracción y retención del talento (Aryee et al., 1998, Grover and Crooker, 1995, Lambert, 2000;
Osterman, 1995), se mejora la imagen de la empresa e incluso se dan mayores rendimientos
para los accionistas (Arthur, 2003; citado en Tato-Jiménez, & Bañegil-Palacios, 2015). Por
16
último, Friedman & Westring (2015) indican que la conciliación mejora la satisfacción y el
rendimiento también en diversos ámbitos de la vida personal.
Y si bien las políticas de conciliación implicarán una serie de costes directos (cambios
en el espacio y tiempo de trabajo) y costes de administración y supervisión, también ayudarán
a reducir enormemente otros costes importantes, como los asociados al absentismo y a la
formación y reclutamiento de personal (Beauregard et al., 2009).
Cabe decir, además, que los autores que han estudiado estas relaciones a gran escala, en
muchas empresas de diversos países e incluso continentes en un mismo estudio, para darle
consistencia a los resultados, han obtenido generalmente las mismas conclusiones, como que
las medidas de conciliación familiar mejoran la satisfacción y salud mental del trabajador (Haar
et al., 2014) y su productividad. (Bloom et al., 2011).
Por otro lado, según la Teoría Institucional, las prácticas de conciliación podrían ser
implementadas simplemente por la presión social que existe sobre la empresa, que hace que, en
ocasiones, ésta sacrifique rendimientos máximos a cambio de reputación y legitimación social
(Boxall et al., 2014), en cuyo caso las prácticas de conciliación pueden llegar a afectar
negativamente al rendimiento, por su coste, si los empleados no perciben una preocupación real
de la empresa o si temen represalias por la utilización de dichas prácticas. (Tato-Jiménez et al.,
2015).
Por ello, dichas prácticas solo tendrán un impacto positivo en los resultados de la
empresa cuando se dé un compromiso de todos y se adapten a la situación específica de los
empleados. Es decir, cuando la cultura organizacional realmente sea coherente y esté
concienciada con el bienestar y la conciliación de los empleados y esto se transmita
correctamente como un valor empresarial (Allen, 2001; Perry-Smith et al., 2000; Tato-Jiménez
et al., 2015).
Mas-Machuca, Berbegal-Mirabent & Alegre (2016) añaden la necesidad de apoyo de
los supervisores a la conciliación y de autonomía del empleado para un balance real, mientras
que Boxall et al. (2014) recuerdan la importancia de la participación colectiva en la toma de
decisiones y Eurofound (2017) destaca la necesidad de significado y reconocimiento.
En cambio, Zheng et al. (2015) indican que lo fundamental para alcanzar un balance
trabajo- vida personal que de verdad mejore la salud y bienestar del individuo son las estrategias
de conciliación de los propios empleados, apoyándose en las medidas de la empresa.
17
2.4. REDUCCIÓN Y FLEXIBILIZACIÓN DE LA JORNADA LABORAL.
Es importante comenzar recordando que la fijación del horario de trabajo para cada
empleado es un proceso complejo puesto que se requiere un equilibrio entre los intereses de la
empresa y su derecho a determinar las condiciones de trabajo, por un lado, y los del empleado
de maximizar sus ingresos y estabilidad laboral a la vez que atiende sus necesidades y
responsabilidades no laborales, por otro. (Dembe et al., 2008; citado en Golden et al., 2011).
Cada vez más organizaciones ofrecen jornadas de trabajo flexibles para fomentar el
balance trabajo- vida personal, si bien los efectos de dichas prácticas no están totalmente
comprobados. Además, se dan cuenta de que la jornada rígida de 8 horas de trabajo no garantiza
ningún resultado positivo y puede no ser la mejor solución. Por otra parte, es importante
determinar si la reducción de horas implicará una reducción de salario, como está ocurriendo
recientemente en algunas negociaciones colectivas, frente a las históricas reducciones en la
jornada laboral sin cambios en los salarios. (Kallis et al., 2013)
A este respecto, Golden (1998, citado en Burke, & Fiksenbaum, 2016) propone que las
horas reales trabajadas son una función de 3 factores: horas deseadas por el trabajador, horas
demandadas por el empleador y el contexto institucional en el que se toman las decisiones sobre
horarios laborales (según normativas, restricciones, aspectos económicos, etc.).
Cabe recordar también que el trabajo se considera generalmente algo saludable, deseoso
e incluso necesario, pero el exceso de trabajo puede ser peligroso.
De hecho, los factores ‘carga y ritmo de trabajo’ (la sobrecarga o poca carga de
trabajo, ritmo mecánico, presión de tiempo) y ‘horario de trabajo’ (cambios de turno, trabajo
nocturno, horarios inflexibles, horario indefinido, jornadas extensas u horarios no sociables)
son considerados por la OMS (2010) de alto riesgo (psicosocial) para la salud.
Por su parte, Messenger (2004, citado en Burke et al., 2016) defiende que el ‘tiempo de
trabajo decente’, capaz de equilibrar las necesidades de trabajadores y empleadores, será el
que sea sano y seguro, favorable a la familia, impulsor de la igualdad de género, apoye a la
productividad organizacional y proporcione a los trabajadores cierta decisión e influencia sobre
sus horarios de trabajo.
En el pasado, muchos países redujeron su jornada de trabajo a 48 horas semanales y,

posteriormente, a 40 horas a nivel global en los años 30, sin consecuencias negativas aparentes.
De hecho, fue Henry Ford en 1926 quien introdujo la semana laboral de 40 horas y 5 días por
primera vez en sus fábricas, sin reducir el salario, y desde entonces la tendencia global ha sido
a la baja, frenándose sin embargo a partir de los años 80. (Kallis et al., 2013).
En las últimas décadas, una combinación de factores como el desarrollo económico y
de calidad de vida, junto a la presión de sindicatos, la popularización de los servicios 24/7, la
mayor cantidad de mujeres trabajadoras y población activa, y la mayor demanda de conciliación
con la vida personal y familiar por parte de los trabajadores, han dado lugar a cambios en las
jornadas de trabajo, que generalmente han tendido a la reducción, si bien al mismo tiempo ha
aumentado la intensidad de trabajo (Subias, García, & Moreno, 2004). En la UE, por ejemplo,
se ha pasado de 38.6 horas semanales de media a 36.6 en 2015 (Eurofound, 2017).
Países como Portugal, Francia y Alemania han implementado medidas de reducción de
la jornada laboral en favor del bienestar de los trabajadores, que dieron lugar a incrementos en
la satisfacción laboral y general prolongada y en la productividad (Lepinteur, 2018).
18
De igual manera, muchos autores, como Deery (2017), sostienen que hay que elevar la
legislación al máximo para impulsar medidas tanto de flexibilización como de reducción de
horarios.
De hecho, muchos expertos coinciden en que los países en fase de industrialización
tienden a aumentar sus jornadas de trabajo, mientras que los países con economías más
desarrolladas, según se va estableciendo el sector servicios, tienden a reducirlas (Burke et al.,
2016). De esta forma, no es casualidad que los países más productivos tengan a menudo los
horarios laborales más reducidos, con excepciones como EE.UU o Irlanda. (figura 4).
Figura 4: Comparativa Productividad/hora y horas anuales de trabajo. Fuente: OCDE (2015).
La reducción de horas de trabajo se puede dar de diversas formas: semana de 4 días,

jornadas de trabajo reducidas, más vacaciones y bajas por maternidad/paternidad o contratando
más trabajadores a tiempo parcial, entre otros. Sin embargo, hay que tener claro que todas ellas
supondrán un proceso complejo de coordinación, implementación y organización, lo que
además acarreará una serie de costes. Por su parte, la flexibilización de horarios será más fácil
de gestionar, y se suele dar principalmente en forma de horarios de entrada y salida flexibles,
bajas personales flexibles y semanas reducidas a cambio de más horas diarias, entre otras
medidas (Kallis et al., 2013).
Así, las medidas de flexibilización del horario de trabajo han demostrado tener efectos
positivos en la satisfacción laboral y general (Wheatley, 2016; Kelliher, Anderson, 2010) y el
compromiso organizacional (Kelliher et al., 2010). De igual manera, la reducción de horas de
trabajo se relaciona con una mayor satisfacción laboral, mejor salud física y mental y un menor
19
absentismo (Deery, Walsh, Zatzick, & Hayes, 2017). Lee & Lee (2016), por ejemplo,
observaron que, de media, una hora menos de trabajo a la semana reducía las lesiones un 8%.
Una reducción y/o flexibilización de la jornada laboral favorece la conciliación trabajo-

vida personal, tanto para hombres como para mujeres, y reduce la presión de trabajo (Russell,
O'Connell, & McGinnity, 2009; Samad, Reaburn, & Di Milia, 2015). Esto se traduce
generalmente en una mejor salud y bienestar de los trabajadores, e indirectamente a través de
ello puede afectar positivamente al desempeño de la organización (Biedma Ferrer et al., 2014).
Otros estudios, como el de Schein et al. (1977), sostienen que la flexibilización produce efectos
ligeramente positivos, o nulos, sobre la productividad.
Además, la reducción de horas puede ayudar a la empresa a atraer y retener el talento
(como estrategia de bienestar), a reducir costes y a ganar flexibilidad frente a las fluctuaciones
del mercado adaptando sus recursos humanos. (Barnett, & Hall, 2001)
Paradójicamente, las horas reducidas, al igual que el teletrabajo, pueden dar lugar a una
intensificación del trabajo, ya sea impuesta o natural. También se puede dar como un acto de
correspondencia, cuando los empleados intercambian flexibilidad por mayor esfuerzo, según la
Teoría de intercambio social. Por el mismo principio, los trabajadores con horarios flexibles
tienden a trabajar más horas. (Kelliher et al., 2010).
El teletrabajo, además, se asocia a veces con mayores niveles de conflicto trabajo-
familia, por mayores horas y presión de trabajo y la intrusión en el espacio familiar (Russell et
al., 2009), y a pesar de ello con mayor satisfacción laboral y calidad de vida (Abdullah et al.
2012).
En otra línea, cabe destacar que un 41% de los trabajadores (más hombres que mujeres)
siente que en ocasiones su trabajo perturba su vida personal (Golden et al., 2011) pero, sin
embargo, muchos de ellos no aprovechan las opciones de jornada reducida.
Esto puede deberse a la creencias negativas asociadas a este tipo de medidas según las
cuales tarde o temprano tocará “devolver el favor” de alguna forma (esfuerzo o disponibilidad
extra, entre otros), a la reducción de salario que a menudo acompaña a la reducción de horas y
que puede causar mayor desequilibrio familiar (Lautsch, & Scully, 2007), a la dificultad de
llegar a un acuerdo favorable tanto a empresa como a trabajador y los sacrificios que puede
suponer o al miedo a cierta discriminación en alianzas, promociones, etc. (Barnett et al., 2001).
Por otro lado, como indica MacInnes (2005), las mujeres ya trabajan de media menos
por su mayor implicación familiar, y las familias con niños pueden necesitar el dinero extra que
produce trabajar muchas horas. Y por el contrario, los trabajadores sin familia pueden
permitirse mayor tiempo de ocio aunque signifique menor sueldo.
Así, Barnett et al. (2001) sugieren que lo que determinará un mejor desempeño o no del
trabajador no será el número reducido de horas sino la percepción subjetiva individual sobre
dicho cambio, en función de la dificultad y sacrificios que conlleve el acuerdo, las ventajas y
desventajas percibidas y la congruencia o equilibrio con el horario deseado.
El ‘face time’, estar visible en el trabajo durante el mayor tiempo posible, en ocasiones
de forma no impuesta, se valora generalmente en las empresas como una muestra de
compromiso, lealtad y alta competencia. Sin embargo, además de no relacionarse con la
productividad, supone un gran obstáculo para la conciliación laboral- familiar, y se relaciona
negativamente con la salud, si bien no es tan nocivo como las jornadas largas impuestas por la
20
empresa. Es por ello que cada vez más trabajadores están dispuestos a sacrificar esto por mayor
tiempo fuera del trabajo (Beauregard et al., 2009).
Además, trabajar un exceso de horas (48 o más a la semana) se relaciona con un mayor
riesgo de sufrir lesiones y accidentes (Pencavel, 2014) y de deterioro de la salud y el bienestar,
por el menor tiempo dedicado al descanso y a las responsabilidades no laborales y por la mayor
exposición a riesgos laborales. Esto se traduce principalmente en mayor estrés, fatiga excesiva
y efecto burnout (Barnett, Gareis, and Brennan, 1999) y en falta de sueño (Chatzitheochari, &
Arber, 2009). También aumenta el riesgo de depresión, alcoholismo y tabaquismo (Shields,
1999) y de obesidad (Ko et al., 2007).
Por otro lado, empeora el conflicto con la vida familiar, lo que puede dar lugar a peores
relaciones, retrasos en matrimonio y natalidad y obesidad infantil, entre otros (Grosch et al.,
2006; citado en Golden et al., 2011). Para la empresa, puede significar menor productividad y
mayores errores por fatiga, que pueden tener graves consecuencias (Caruso, 2006).
De hecho, mientras en países como Alemania y Noruega esto solo afecta al 10% de
trabajadores, en países como Turquía hasta un 57% sufren un exceso de horas (Eurofound,
2017). Así, un 65% de trabajadores europeos con más de 48 horas semanas reducirían su
jornada (Eurofound, 2017). De igual manera, en Japón se conoce como ‘karoshi’ a los casos
frecuentes de muerte por exceso de trabajo, por la aparición de hábitos poco saludables que
multiplican la probabilidad de obesidad y de enfermedades cardiovasculares (Shields, 1999).
Sin embargo, se ha demostrado que la fatiga por horarios demasiado largos y los
consecuentes errores se pueden reducir enormemente con pequeñas desconexiones del trabajo,
lo que puede revertir la pérdida de productividad (Barnett et al., 2001).
Por otro lado, una obsesión por e incluso una adicción al trabajo (causada o no por
jornadas demasiado largas) deteriora la salud física y psicológica (Burke et al., 2016), incluso
más que las propias jornadas largas de trabajo (Ten Brummelhuis, Rothbard, & Uhrich, 2017).
Trabajar muchas horas puede aumentar la competitividad de forma puntual, pero no ser
sostenible e incluso contra productivo después, pues está demostrado que las jornadas de trabajo
demasiado largas reducen, generalmente, la productividad media, definida como producción
por trabajador hora (Shepard, & Clifton, 2000).
Aunque hay estudios que defienden que los rendimientos son crecientes si aumentan las
horas (Feldstein, 1967; Leslie, 1984), o por lo menos proporcionales a las horas (Hart and
McGregor, 1988; Anxo and Bigsten, 1989), una mayoría de estudios empíricos (Pencavel,
2014; Collewet, & Sauermann, 2017; Park, & Park, 2019) apoyan la teoría que dice que por
debajo de un umbral determinado de horas (elevado) la producción es equivalente a las horas
pero, una vez que se supera, la producción adicional por cada trabajador y hora es cada vez
menor y, por tanto, aunque aumenta la producción, disminuye la productividad total. Esto se
debe simplemente a que el trabajador se vuelve menos productivo (eficiente) a causa de la
fatiga. Por el contrario, las horas reducidas pueden aumentar la productividad y el salario por
hora. (Kallis et al., 2013).
La productividad depende del resultado en función de los recursos, por lo que si el

recurso humano o trabajador trabaja de forma más eficiente por una mayor motivación o
habilidad, la productividad aumentará, por una mayor producción o un menor uso de recursos,
como un mismo trabajo en menos horas, sin variar el factor capital (Kallis et al., 2013).
21
Es fundamental para el bienestar y el balance positivo entre trabajo y vida personal, más
allá del número de horas de trabajo, lo que se conoce como ‘congruencia con las horas de
trabajo’, que sería el equilibrio entre la jornada laboral deseada por cada familia en función de
sus circunstancias y la que realmente se tiene. Cuando la congruencia es positiva, como ocurre
con el 82% de los trabajadores europeos (Eurofound, 2017), la satisfacción laboral aumenta y
el absentismo desciende (Barnett et al, 2001).
Por el contrario, los empleados que no tienen el equilibrio deseado mostrarán menor
compromiso y concentración y más burnout. En otras palabras, el grado de control sobre las
horas de trabajo, tanto su duración como su gestión diaria, otorgará una flexibilidad y
autonomía al empleado que será esencial para que él mismo favorezca una conciliación real
entre vida laboral y personal (Barnett et al., 1999). De hecho, un gran número de empleados no
son felices con su número de horas de trabajo (Burke et al., 2016; Eurofound, 2017)(anexo X).
El extremo positivo se suele considerar la posibilidad de solicitar una baja laboral
temporal por asuntos personales, mientas que el opuesto a esto sería la presencia de turnos de
trabajo irregulares o imprevistos, perjudiciales tanto para la conciliación (Golden et al.,
2011) como para la salud psicológica y el descanso (Martens et al., 1999).
De igual manera, igual de importante que las horas de trabajo y el control sobre ellas
para el balance trabajo- familia son la percepción general de apoyo organizacional a la
conciliación y un grado de presión por carga de trabajo moderado (Golden et al., 2011).
De hecho, se considera fundamental para aumentar el bienestar que cualquier medida
de flexibilización o reducción de horas sea apoyada por la dirección y que encaje con la cultura
de la empresa (Galea, Houkes, & De Rijk, 2014). Esto significa que junto a ella se deberían
desarrollar políticas claras que establezcan las expectativas, responsabilidades, recompensas y,
en definitiva, todo cambio consecuente en la organización (Barnett et al., 2001).
Cuando este es el caso, dichas medidas contribuirán objetivamente a una mejor salud y
resultados individuales y menor absentismo (Steenbergen & Ellemers, 2009).
Una opción popular de flexibilización es la semana de trabajo reducida, según la cual

los trabajadores realizan más horas diarias a cambio de menos días de trabajo semanales o
mensuales. Esto puede ser positivo para los trabajadores puesto que tienen más días de descanso
y ahorran tiempo y costes, y para las empresas porque pueden alargar sus horas productivas sin
necesidad de pagar horas extra (Lazar et al., 2010). Sin embargo, los estudios asocian una peor
salud y una falta de sueño a esta medida por una mayor fatiga diaria (Martens et al., 1999).
También se puede dar una semana laboral reducida por reducción de horas de trabajo,
cuando se reducen los días de trabajo sin alargar las jornadas laborales para compensar. El
problema de esto es que puede dar lugar a una carga de trabajo excesiva que sea perjudicial
para la salud del trabajador al aumentar el estrés, y para la empresa puede suponer una gran
dificultad a nivel comercial para ajustarse a la semana laboral regular. (Kallis et al., 2013)
Otra opción interesante, impulsada por cada vez más empresas e incluso algunos países
(como Francia), es instaurar una reducción de la jornada de trabajo a cambio de, en general,
anualizarla, lo que implica que las horas de trabajo se distribuyen de forma irregular a lo largo
del año en función de la demanda, dentro de unas condiciones pactadas (horas máximas,
tiempos de descanso, etc.), y normalmente sin reducir el salario anual. Esta reducción supone
un mayor tiempo de descanso para el trabajador, a cambio del menor control sobre sus horarios
22
por la anualización, por lo que la medida en su conjunto puede percibirse como una mejor o
peor calidad de vida laboral en función de cada individuo (Subias et al., 2004).
Esto supone una ventaja competitiva para la empresa al ganar flexibilidad productiva,
definida por Cox (1989) como la "habilidad para responder con rapidez y facilidad a los
cambios en las condiciones del mercado”, que se traduce en mayor eficiencia al aprovechar
mejor las horas de trabajo. Por otro lado, si bien es complicado planificar los tiempos de trabajo,
se disminuyen los costes asociados a otras formas de flexibilización, como las horas extras, los
contratos a tiempo parcial y la subcontratación (Oke, 2000; en Subias et al., 2004).
Por último, para concluir el capítulo, es importante destacar el índice de calidad del
tiempo de trabajo, (anexo XI) desarrollado por la OMS, que servirá de referencia para el
modelo propuesto más adelante, y que incluye cuatro dimensiones (Eurofound, 2017):
- Duración de trabajo: muchas horas de trabajo (48h semanales o más), jornadas laborales
largas (10h diarias o más) y falta de tiempo de descanso entre jornadas laborales.
- Tiempo de trabajo atípico: trabajo el fin de semana, nocturno o por turnos.
- Control en los acuerdos de tiempo de trabajo e información sobre cambios o requerimientos
de trabajo inesperados. Un 56% de trabajadores europeos no tiene decisión sobre su horario.
- Flexibilidad: posibilidad de ausentarse del trabajo una hora o dos por motivos personales, así
como el hecho de llevarse trabajo a casa regularmente, como le ocurre a un 22% de europeos.
Así, se puede concluir que la probabilidad de conciliación entre trabajo y vida personal
se dará cuando se trabaje pocas horas, se pueda pedir una hora libre para necesidades
personales, se tenga un horario regular de trabajo, y se pueda trabajar desde casa. (Eurofound,
2017).
23
3. MARCO TEÓRICO- PRÁCTICO

En la primera parte del presente trabajo se ha realizado, de forma deductiva (de lo
general a lo particular), una extensa revisión y análisis de literatura y estudios relevantes en el
campo del bienestar corporativo, la productividad, la conciliación trabajo-vida personal, y la
reducción y flexibilización de la jornada laboral, todos ellos fuertemente relacionados.
Tras ello, en esta segunda parte, se pretende aplicar un enfoque más práctico y conciso,
analizando la influencia del horario laboral en la productividad del trabajador. Para ello, se
propone un modelo teórico-práctico en el que se establece la calidad de la jornada laboral, con
base en su duración y flexibilidad, como motor de conciliación y productividad en la empresa.
En primer lugar, esto se expone gráficamente a través de una modelización de las
relaciones entre las variables, a partir de la cual se explican de forma teórica, con base en los
puntos más importantes de los estudios y literatura revisados, todas las relaciones relevantes
entre la conciliación y la productividad, destacando la salud y el bienestar del trabajador.
Posteriormente, el modelo se centra en un análisis comparativo entre países, tomando
como base los horarios de trabajo y la productividad, a partir de datos reales obtenidos de
fuentes como Eurostat, la OCDE, la ILO, y Eurofound. De este modo, se realizará una primera
comparación de la evolución de las horas de trabajo anuales y la productividad por hora y
anual de una selección de países, para observar de forma clara la relación existente y la
correlación entre variables. Por otro lado, se elaborará una detallada tabla comparativa en la
que se calcula un ‘índice de tiempo óptimo de trabajo’ propuesto, basado en el ‘índice de
calidad del tiempo de trabajo’ de Eurofound (2017), con el fin de estudiar la situación de los
países seleccionados en cuanto a tres factores esenciales para el buen rendimiento del
trabajador: horarios laborales de calidad, nivel de conciliación e intensidad de trabajo.
Dicho esto, se expone en primer lugar el modelo de relaciones propuesto (figura 5).
Figura 5: Modelo propuesto de Horarios Laborales- Productividad. Fuente: Elaboración propia.
24
En primer lugar, es importante recordar que la productividad depende tanto de factores

externos a la empresa como internos. Dentro de estos últimos, que son los que se pueden
controlar en cierta manera, algunos autores distinguen entre factores duros, relacionados con el
capital, la tecnología y la energía, entre otros, y factores blandos, referidos a los trabajadores y
la organización y dirección empresarial. Este trabajo se centra en las personas como factor
productivo fundamental, visión acorde a la importancia creciente que se otorga al capital
humano y su motivación como factor clave de competitividad en el siglo XXI.
Con base a esto, en este modelo de relaciones se sugiere que la reducción y

flexibilización de horarios laborales, sin variación salarial, puede ayudar a mejorar la
productividad laboral por hora, pudiendo este incremento compensar incluso la reducción de
horas y dar lugar a una productividad total anual mayor.
Tanto el factor ‘número de horas de trabajo’, principal variable independiente del

modelo, como el de ‘flexibilidad de horarios’, también relevante, son factores de lo que
Eurofound denomina el ‘índice de calidad del tiempo de trabajo’, junto al control del
trabajador sobre sus horarios, y el nivel de regularidad de estos, constituyendo este índice uno
de los siete factores principales de calidad de vida laboral y el motor más importante de
conciliación trabajo- vida personal (anexo XII).
La conciliación, como se ha visto, se vuelve fundamental en la actualidad por aspectos
como la diversidad y envejecimiento de la fuerza de empleo, las crecientes responsabilidades
no laborales, o la evolución de las tecnologías, y las medidas empresariales que la persigan,
siempre dentro de una cultura organizacional acorde y que transmita como valor empresarial
una preocupación real por el bienestar de los trabajadores.
Una mejora de la conciliación supone para el trabajador numerosas ventajas a través de

un mayor tiempo libre, que permite un mayor tiempo de descanso, ocio y socialización,
cuidado personal e incluso desarrollo y formación.
Además, aumenta la flexibilidad en la organización de los compromisos diarios, y se
reducen dos aspectos muy negativos: por un lado, disminuye el número de jornadas laborales
largas (10 horas o más al día o 48 horas o más a la semana), todavía muy frecuentes (anexo
XIII) y que, como se ha analizado, suponen un gran riesgo para la salud y bienestar del
trabajador; por otro lado, disminuye el conflicto trabajo- familia, causa muy común de malestar
del trabajador, al aumentar el tiempo dedicado a la familia.
Una mayor conciliación va a dar lugar por todo lo anterior a una mayor calidad de vida
del trabajador, con lo que su intención de abandono de la empresa y, con ello, la rotación,
disminuirán. Junto a esto, tanto los empleados como la propia empresa experimentarán una
serie de efectos positivos derivados de un balance positivo entre trabajo y vida personal.
En primer lugar, una mayor flexibilidad de horarios y un horario reducido se traducirán
en un menor absentismo, pues las faltas laborales asociadas a compromisos personales
importantes se reducirán en gran medida por mayor posibilidad de atender imprevistos.
Sin embargo, el mayor valor de las medidas empresariales en favor de la conciliación

reside probablemente en su contextualización dentro de las estrategias de bienestar
corporativo, centradas en mejorar la salud física y mental y el bienestar subjetivo de los
empleados, como ocurre también con medidas como el fomento del ejercicio físico en el trabajo,
la oferta de comida sana, el asesoramiento sobre salud, o las prácticas de mindfulness.
25
Así, las medidas de conciliación se traducirán en un mayor bienestar subjetivo de los

trabajadores, que a su vez se refleja en la salud, consecuencia del mayor tiempo del que
disponen después del trabajo, que les permite atender mejor sus compromisos extralaborales,
disponer de mayor tiempo libre para su descanso y aficiones, e incluso mejorar sus relaciones
familiares y sociales.
De igual manera, un menor tiempo de trabajo asociado al disfrute de mayor tiempo libre,
mejorará generalmente la salud física y psicosocial de los trabajadores, puesto que se tenderá
a reducir el cansancio, estrés laboral, efecto burnout, e incluso la depresión, síntomas asociados
a su vez al bienestar psicológico.
Además, disminuirán los dolores físicos asociados al trabajo y los riesgos y accidentes
laborales. Por último, más tiempo fuera del trabajo se relaciona con mejores hábitos saludables.
Todo ello a su vez impulsará el bienestar psicológico.
Esta mejora de la salud y bienestar del empleado es fundamental, además de por ser
beneficiosa para el trabajador, por el hecho de que incrementa su capacidad de trabajo (anexo
XIV), lo que resulta positivo para la empresa, además de reducirse directamente el presentismo
(estar presente en el trabajo pero sin ser productivo, por falta de motivación o por motivos de
salud) y el absentismo, pues el trabajador permanecerá más sano.
Esto es beneficioso incluso en el largo plazo, pues da lugar a lo que se conoce como
trabajadores sostenibles2, que se mantienen sanos, motivados y productivos hasta el final de
su vida laboral.
Por otro lado, más allá de las mejoras objetivas, la percepción subjetiva de cada
trabajador es clave en este esquema. De este modo, cuando aumenta la salud y el bienestar
percibidos del trabajador, aumentará su satisfacción laboral (anexo XIV), al igual que ocurre
cuando el empleado percibe un verdadero esfuerzo por parte de la empresa por mejorar su
calidad de vida.
Esto es fundamental, puesto que, según se desprende de teorías motivacionales como la

de las necesidades de Maslow (1943) o la de los dos factores de Herzberg (1959), en el contexto
laboral existen una serie de condiciones básicas que garantizan un rendimiento y satisfacción
mínimos del empleado, existiendo aparte otra serie de factores motivacionales que persiguen
el bienestar del empleado y que son los que le pueden permitir alcanzar una verdadera
satisfacción laboral, asociada a un buen rendimiento, entre los que se encuentra la conciliación.
Esto se relaciona con la teoría de la reciprocidad (anexo XIV), según la cual cuando
el empleado perciba un esfuerzo empresarial por su bienestar, tenderá a su vez a esforzarse más
como compensación.
Por ello, cuando aumenta la satisfacción laboral del trabajador, éste adquiere una
libertad psicológica que se traduce en una mayor motivación y un mayor compromiso con la
empresa o engagement, reforzados por una mejor salud percibida, constituyendo ambos factores
2
Trabajador Sostenible: concepto asociado al de “sostenibilidad humana” desarrollado por Pfeffer (2010)
que hace referencia a la necesidad de que las organizaciones modernas cuiden el aspecto humano del trabajador
para garantizar que este se mantenga a largo plazo satisfecho, comprometido y con buena salud física y mental.
26
grandes motores de productividad laboral, puesto que van a provocar una mayor dedicación
por parte del trabajador en las tareas que realice en el trabajo.
Además, el compromiso del trabajador, reflejado en su orgullo y preocupación real por

la empresa, se vuelve crucial, puesto que implica una gran reducción de la rotación de
personal, y un menor presentismo y absentismo, tres factores que constituyen una importante
causa de costes y pérdidas empresariales.
Con todo lo anterior, la sinergia entre una mayor capacidad de trabajo y una mayor
dedicación a la hora de realizar dicho trabajo se traduce inevitablemente en una mayor
eficiencia del trabajador, lo que significa que este rinde mejor y es capaz de producir más con
los mismos recursos, o en este caso, alcanzar sus objetivos con menos recursos (horas).
En otra línea y, teniendo en cuenta todo lo anterior, es importante resaltar también los
efectos positivos a nivel general en la empresa de una mayor conciliación de los trabajadores.
En primer lugar, y quizás el aspecto más importante, es el hecho de que como impulsora
de medidas de bienestar y de mejora de calidad de vida laboral, en este caso a través de la
conciliación, la empresa transmitirá una imagen corporativa positiva y atractiva para
inversores y trabajadores, con lo que conseguirá atraer mayor talento humano, que además
será retenido más fácilmente por medio de horarios flexibles y atractivos que, como se ha visto,
aumentan la satisfacción y compromiso del trabajador, reduciendo su intención de abandono.
Además, esta satisfacción generalizada y contagiosa conducirá probablemente a un
mejor ambiente de trabajo, requisito indispensable para el buen funcionamiento de la
empresa.
Por otro lado, junto a estos beneficios intangibles de gran valor, una mayor conciliación,
mediante los efectos positivos sobre el empleado que se han visto, supondrá un ahorro de
costes generales de la empresa, asociados a accidentes laborales y mala salud de los
empleados, a reclutamiento y formación derivados de la rotación de personal, a errores por
fatiga, al absentismo y presentismo, y a la rigidez productiva consecuencia de horarios poco
flexibles.
Sin embargo, hay que recordar que, aunque se reduzcan muchos costes importantes, a
corto plazo la implantación y gestión de medidas de bienestar, y más aún de reducción de
horarios y conciliación, va a suponer un gran coste y esfuerzo, así como probablemente una
repentina caída de productividad, que se irá recuperando.
Una vez analizado el esquema conceptual de forma teórica, que corresponde a un

análisis de procesos a nivel micro, en cada empresa, y recordando que todas las relaciones
establecidas han sido demostradas por los estudios citados en la revisión de la literatura, pero
que sin embargo se trata de una propuesta de modelo general que no tiene por qué cumplirse en
todas las circunstancias y que puede conllevar una serie de inconvenientes, se procede a
continuación a comparar de forma empírica y práctica una serie de países seleccionados, con
especial atención al caso de España, con base en los extremos del esquema, los horarios de
trabajo y la productividad laboral, con la intención de comprobar su grado de relación a nivel
macro, en las economías nacionales, y en última instancia, establecer si de forma general
compensa reducir las horas por obtener una productividad por hora mayor, es decir, si esta
aumenta lo suficiente para impulsar la productividad total a pesar de la reducción de horas.
27
Cabe decir que se trata de un análisis complejo, pues multitud de otros factores influyen
en la productividad, como el capital y la tecnología, más aún a nivel macro.
Dicho esto, se analiza la evolución de las horas trabajadas y de la productividad en el mundo:
Figura 6: Comparativa internacional de la evolución de las horas de trabajo anuales y la productividad.

Fuente: Elaboración propia a partir de OCDE
Variación Horas de trabajo anuales y Productividad (1995- 2017)

50
40
30
20
10
R² = 0,8858
0
México Grecia Países Reino España Francia EE.UU. OCDE Italia Japón Alemania
Bajos Unido
-10
Variación Horas anuales (-%)
Variación Productividad/hora
Productividad anual por trabajador
En este gráfico se intenta plasmar la relación entre la evolución en las horas de trabajo
anuales y la evolución de la productividad por hora y anual para un total de 10 países, junto a
la media de la OCDE, para obtener una idea de la situación global en el mundo desarrollado.
En primer lugar, se observa que todos los países analizados, y el conjunto de la OCDE
(38 países) han reducido en las últimas décadas las horas de trabajo y, al mismo tiempo, su
productividad por hora y anual ha aumentado, siendo siempre superior el crecimiento de la
productividad por hora, excepto en Italia, cuya productividad anual se ha congelado.
Destaca además el hecho de que países donde tradicionalmente se trabaja muchas horas,
asociados a economías más débiles, como Méjico y Grecia han sido, a pesar de ello, los que
menos han reducido sus jornadas, mientras que economías mucho más fuertes, pero que ya
trabajaban desde hace décadas muchas menos horas, como Japón y Alemania, han sido las que
más han reducido sus horas de trabajo.
Por otro lado, sorprende el enorme crecimiento de la productividad por hora y anual en
EE.UU., asociado a factores como el desarrollo tecnológico, una gran inversión en capital
productivo, la eficiencia organizacional, o la cualificación de sus trabajadores; en definitiva, a
su enorme competitividad desde hace décadas.
En el extremo opuesto, destaca el escaso crecimiento en Italia, donde la productividad
anual es incluso menor que en 1995, lo que significa que, si bien la productividad por trabajador
y hora ha aumentado un 7,1%, este crecimiento, el más bajo de todos los países analizados, no
ha servido para compensar la gran reducción en el número de horas de trabajo en las últimas
décadas, compensación que sí se ha dado con creces en el resto de países.
28
Lo mismo ocurre, aunque de forma menos pronunciada, con España, cuya reducción de
horas ha sido mayor que en países como Grecia, Reino Unido y Países Bajos, pero sin embargo
el aumento de productividad de estos ha sido mucho mayor, con un crecimiento de su
productividad anual de incluso el doble que la española, lo que implica que España, al igual
que Italia, arrastra factores importantes de improductividad, entre los que destaca una falta de
inversión en I+D y nuevas tecnologías en las empresas (anexo XV), que puede dar lugar a una
subutilización de los trabajadores.
Esto concuerda con la comparativa del crecimiento relativo de la productividad por
hora en España e Italia respecto de la UE y la UME (Unión Monetaria Europea) (anexo XVI),
que muestra que la productividad por hora y anual en España, si bien han crecido, se ha alejado
de la de UE y la UME desde 1995, lo que se traduce en una pérdida de competitividad
consecuencia de una baja productividad laboral, por una serie de motivos entre los que se
encuentra también el horario cultural español, que dificulta la productividad pues se suele
traducir en un exceso de horas en la oficina, que a su vez da lugar a menudo a altos niveles de
presentismo y una baja eficiencia (anexo XVII).
En otra línea, partiendo de la colocación de los países en el eje horizontal de menor a

mayor reducción de horas (variación desde 1995), y estableciendo las líneas de tendencia de las
tres variables analizadas, se aprecia que la única variable con una tendencia de evolución clara
y fiable es precisamente la que se ha ordenado, las horas de trabajo anuales, cuyo valor R
cuadrado se acerca a 1, mientras que las otras dos variables no coinciden con dicho orden, es
decir, no se reproduce la tendencia en la productividad por países, cuyo valor R cuadrado es
muy cercano a 0, lo que indica que no existe ningún patrón que relacione los países con mayor
reducción de horas de trabajo con los países con mayor incremento de la productividad.
Calculando la correlación entre la evolución de las tres variables, comprobamos

efectivamente que, sin importar el orden de los países en el eje, la única correlación significativa
(0,93) se da entre la evolución de la productividad por hora y la evolución de la productividad
anual, lo que se puede apreciar también en la similitud de sus dos líneas de tendencia en el
gráfico.
Sin embargo, la correlación tanto de la evolución al alza de la productividad por hora
como la de la productividad anual con la evolución a la baja del número de horas es cercana a
cero (0,23 y -0,14), lo que indica que la productividad laboral, especialmente la productividad
anual, evoluciona de forma bastante independiente respecto a la evolución de las horas de
trabajo, puesto que depende de muchos otros factores, como las tecnologías o la inversión en
I+D. Esto nos indica que aunque las horas se reduzcan y la productividad aumente al mismo
tiempo, los países en los que más se reducen las horas no tienen por qué ser los que más
aumentan su productividad.
Desde otro punto de vista, resulta aún más interesante y preciso acudir directamente a
la tabla detallada del conjunto de datos reales de cada variable para cada país y año (anexo
XVIII).
Así, calculando las correlaciones entre las horas trabajadas y la productividad por hora
y anual (ambas en dólares), en lugar de utilizar solamente el dato final de la evolución como se
ha hecho en el cálculo anterior, se comprueba de forma mucho más precisa la relación real entre
las variables, es decir, se comprueba si varían conjuntamente, lo que implicaría que valores
altos de una variable se asocian con valores altos (correlación positiva) o bajos (negativa) de
las otras dos variables. Las correlaciones obtenidas son las siguientes:
29
Figura 7: Correlación horas trabajo anuales- productividad/hora- productividad anual del

conjunto de países seleccionados. Fuente: Elaboración propia a partir de OCDE (2019).
Horas de trabajo anuales Productividad/hora Productividad anual/empleado

Horas de trabajo anuales 1
Productividad/hora -0,739945296 1
Productividad
anual/empleado -0,197206967 0,804119432 1
Según esto, por cada aumento del 1% en el número de horas anuales, la productividad
por hora y trabajador desciende un 0,74% aproximadamente, y la productividad total por
empleado al final del año desciende casi un 0,2%. De igual manera, cuando las horas anuales
descienden, la productividad por hora y la productividad anual mejoran. Por tanto, se
comprueba que comparando directamente el conjunto de datos y no solo las evoluciones finales,
sí que obtenemos una importante correlación negativa entre las horas trabajadas y la
productividad por trabajador en cada una de esas horas.
Esta correlación queda perfectamente plasmada en un gráfico de la OCDE que se vio
anteriormente (figura 4), en el que se comprueba que efectivamente existe una clara tendencia
al alza en la productividad por hora según desciende el número de horas de trabajo anuales. De
hecho, de los 10 países más productivos (por hora) de la OCDE (2015), 8 también están entre
los que trabajan menos. A su vez, también según la OCDE, se ve claramente que una alta
productividad por hora es un buen predictor de la riqueza del país (anexo XIX).
Si se aplica la correlación a los datos de 2017 de España (1686horas; 47,55$/hora;

80169$/año), se observa que una variación de un 1% en horas se traduce en un aumento o
descenso de 16,86 horas, que equivaldrían a una variación en la productividad de 0,35$/hora
(47,55*0,0074) y de 160,33$/año (80169*0,002). Mediante el mismo cálculo, se obtiene, por
ejemplo, que por cada 10 horas menos de trabajo al año en España, el valor de la productividad
por hora aumentaría 0,2$ (10*0,35/16,86) y la productividad anual por trabajador sería de
95,09$ más (10*160,33/16,86).
Sin embargo, de igual manera, la correlación de un conjunto de países analizados no

debe aplicarse a los datos de un país aislado si se busca veracidad, por lo que es un cálculo
orientativo. Conviene por tanto, utilizar la media de todos los países y años analizados, con lo
que se obtiene que la media de horas es de 1741, la productividad media por hora 44, 37$, y la
productividad media anual de 73255,97$ por trabajador.
Repitiendo el cálculo anterior esta vez con la media de todo lo analizado, obtenemos
que una variación de 1% en las horas (17,41 horas) hace variar un 0,74% la productividad por
hora (0,32$) y un 0,2% de productividad anual (146, 51$). Consecuentemente, obtenemos que
por cada descenso de 10 horas de trabajo al año, la productividad por hora de cada
empleado aumenta 0,18$, y la anual 84,15$.
Alcanzado este punto, con el esquema conceptual analizado, en el que se establece una
conexión entre la calidad del tiempo de trabajo y la productividad, y analizada la evolución de
horas de trabajo y productividad por países, con la correlación de variables, se propone y se
calcula por último, para una serie de países, un ‘índice de jornada laboral óptima’:
30
PAÍSES
ASPECTOS DE LA JORNADA LABORAL/PAÍSES UE (28) ESPAÑA FRANCIA ITALIA ALEMANIA
BAJOS
GRECIA
1. HORAS SEMANALES TRABAJO 37,1/41, 37,7/ 40,9 37,3/40,4 37,2/40,7 30,4/40,8 42/44,2
(total empleo/jornada completa)
34,9/41 (5+1)
2 (2) (3) (4) (6+1) (1)
HORARIO: 2. JORNADA LARGAS (anexo XX) 32 28 (4+1) 40 (1) 18 (6+1) 24 (5+1) 38 (2) 32 (3)
Duración de
la Jornada 3. CONGRUENCIA HORAS DE
TRABAJO (anexo XXI)
57 52 (3) 50 (1) 64 (6+1) 58 (5+1) 52 (4) 50 (1)
Laboral
4. DESCANSO ENTRE JORNADAS
(anexo XXII)
23 49 (1) 25 (3) 16 (6+1) 17 (5+1) 28 (2) 21 (4+1)
Regularidad 5. REGULARIDAD DE HORARIOS

(anexo XXIII)
50 52 (6+1) 35 (2) 40 (3) 45 (4) 30 (1) 50 (5)
del trabajo.
6. POSIBILIDAD DE HACER
DESCANSOS EN EL TRABAJO 68 69 (4+1) 72 (5+1) 73 (6+1) 62 (1) 63 (2) 68 (3)
(anexo XXIV)
7. ENTRADA Y SALIDA FLEXIBLES 39 31 (1) 41 (5+1) 40 (4+1) 38 (2) 53 (6+1) 39 (3)
Flexibilidad
de Horarios 8. POSIBILIDAD DE AUSENTARSE
UNA HORA DEL TRABAJO 65 68 (5+1) 63 (3) 67 (4+1) 54 (2) 85 (6+1) 52 (1)
(anexo XXV)
9. TRABAJO EN EL TIEMPO LIBRE 55 59 (5+1) 49 (2) 57 (4+1) 67 (6+1) 47 (1) 54 (3)

10. DECISIÓN SOBRE HORARIOS
(anexo XXVI)
44 34 (1) 46 (3+1) 46 (3+1) 46 (3+1) 63 (6+1) 45 (2+1)
Control sobre 11. CAMBIOS EN EL HORARIO
la Jornada (anexo XXVII)
56 66 (6+1) 48 (2) 62 (5+1) 53 (3) 47 (1) 60 (4+1)
Laboral
12. LLAMADA AL TRABAJO CON
POCA ANTELACION (anexo XXVIII)
61 65 (4+1) 73 (6+1) 68 (5+1) 52 (1) 59 (3) 52 (1)
13. ADAPTACIÓN HORARIOS- VIDA 88

CONCILIACIÓN
PERSONAL (x3) (anexo XXIX)
82 76 (6) 77 (9) 82 (12) 83 (15+1) 74 (3)
(18+1)
14. TRABAJO A GRAN VELOCIDAD
(anexo XXX)
40 36 (2) 47 (6+1) 38 (5) 37 (4) 36 (2) 22 (1)
INTENSIDAD 15. PLAZOS DE TRABAJO MUY

AJUSTADOS (anexo XXXI)
36 36 (3) 41 (4+1) 45 (6+1) 33 (2) 43 (5+1) 32 (1)
DE TRABAJO
16. TIEMPO SUFICIENTE PARA
REALIZAR EL TRABAJO
73 74 (5+1) 73 (4) 77 (6+1) 70 (1) 72 (2) 72 (2)
PUNTUACIÓN FINAL 66 65 101 69 78 37
Figura 8: Comparativa de la jornada laboral en diversos países. Fuente: Elaboración propia a partir de
Eurofound (2017) y Eurostat (2019).
En la tabla anterior queda plasmada la propuesta de ‘índice de calidad de la jornada

laboral’, formada por un total de 16 factores3, y realizada a partir del ‘índice de calidad del
tiempo de trabajo’ de Eurofound (2017), referente a los horarios de trabajo, que se ha
3
1. (total empleo /jornada completa; datos de 2018, coincidiendo el orden con el de 2015; 2. %
trabajadores con 10h/día o más al menos una vez al mes; 3. nivel de satisfacción con el número de horas trabajadas
(% trabajadores que trabajarían las mismas horas que ya hacen); 4. % trabajadores con menos de 11 horas entre
jornadas al menos 1 vez al mes; 5. % trabajadores con horarios muy regulares; 6. % trabajadores que tienen
posibilidad de hacer descansos en el trabajo a veces o a menudo; 7. % trabajadores con horario flexible de entrada
y salida; 8. % trabajadores; 9. % trabajadores que nunca se llevan trabajo a casa; 10. % trabajadores con algún tipo
de control sobre sus horarios; 11. % trabajadores con el mismo número de horas todos los días; 12. % trabajadores
que nunca deben acudir a trabajar avisados con poca antelación; 13. % trabajadores que consideran que tienen un
balance entre su horario de trabajo y sus compromisos sociales y familiares; 14. % trabajadores que casi nunca
trabajan a gran velocidad; 15. % trabajadores que casi nunca trabaja con plazos muy ajustados; 16. % trabajadores
que casi siempre o siempre tienen tiempo suficiente para realizar su trabajo diario.
31
modificado ligeramente y se ha reforzado con factores de conciliación laboral y de intensidad

de trabajo.
La idea subyacente es que una buena conciliación percibida, junto a una intensidad y
carga de trabajo no excesivas, un horario de trabajo no demasiado largo y que tienda a ser
regular, y el disfrute de una cierta flexibilidad y control del trabajador sobre su jornada laboral
constituirán un conjunto de factores muy positivos tanto para la salud como para la satisfacción
laboral de los trabajadores, lo que, como se ha analizado previamente, será fundamental para
incrementar la productividad laboral.
De esta manera, se reduce el conjunto de países de la OCDE (en el análisis anterior) a

la Unión Europea (UE), escogiendo algunos países referentes, y se analizan un total de 16
factores que, como se ha visto, afectan al trabajador, relacionados con los horarios de trabajo,
la conciliación percibida y la intensidad de trabajo, calculándose en función de la situación real
una puntuación para cada país, con lo que se pretende hacer una comparación del índice por
países.
Dicho esto, cabe decir que, para cada factor, se ha optado por otorgar una puntuación
del 1 al 6 a cada país en función del orden que ocupa en la clasificación de dicho factor. Es
decir, el país con mejor cifra para cada factor obtiene 6 puntos, el segundo mejor 5, y así
sucesivamente. Para añadir a esto la comparación respecto a la UE, se opta por otorgar un punto
extra para cada factor a los países cuya cifra sea mejor que la media europea, siempre tomando
como referencia el beneficio para el trabajador y su rendimiento.
Cabe especificar, además, que si bien la intensidad de trabajo y la presión pueden
suponer un mejor rendimiento del trabajador, para este índice se parte de la búsqueda de
bienestar y salud del empleado, por lo que el tener tiempo suficiente para acabar las tareas es
considerado positivo, pero no el trabajar con plazos muy ajustados ni a gran velocidad.
Por otro lado, se concede especial importancia a la conciliación, elemento central del
trabajo, por lo que su valor se considera fundamental y por tanto se puntúa triple en el cálculo
del índice.
Así las cosas, se observa que la mayor puntuación corresponde a Italia, lo que supone
una gran sorpresa, pues no suele ser considerado un país demasiado avanzado en cuanto a
condiciones laborales. Sin embargo, su elevadísima puntuación deriva de la percepción muy
positiva de sus trabajadores respecto a factores como una adecuada intensidad de trabajo, un
gran control general sobre la jornada laboral y unos horarios de calidad, con escasas jornadas
laborales largas, gran adecuación a sus necesidades personales y un mayor tiempo de descanso
percibido entre jornadas que el resto de los países analizados.
Por otro lado, se comprueba que países con una jornada de trabajo muy reducida, como
Alemania y Países Bajos, obtienen también una gran puntuación general, mientras que Grecia,
cuyas jornadas son mucho más extensas que las del resto de países, obtiene una puntuación
final extremadamente baja, consecuencia de ser el país peor clasificado en un gran número de
factores, como el de conciliación y el de congruencia entre horario trabajado y horario deseado,
o ajuste de las horas de trabajo a las necesidades personales, y destacando solamente por la alta
regularidad de sus horarios y, sorprendentemente, por un elevado descanso entre jornadas.
32
Cabe decir que las diferencias en la duración de la jornada laboral se reducen

enormemente (excepto con Grecia) cuando solo se consideran las jornadas de trabajo a tiempo
completo, con lo que se puede deducir que países como Alemania y Países Bajos cuentan con
una cantidad mucho mayor de trabajadores a tiempo parcial. Esta puede ser la razón por la que
Países Bajos sea el segundo país con más trabajadores reportando jornadas largas (+10 horas)
y un escaso tiempo de descanso entre jornadas, a pesar de que su jornada media es de tan solo
30,4 horas, muy inferior a los demás países, y su flexibilidad de horarios sea la segunda más
alta.
Se observa además que en ambos países, tanto la congruencia de horarios como la
conciliación, aspectos fundamentales en la satisfacción y rendimiento del trabajador, reflejan
valores muy elevados, por las jornadas moderadas de trabajo. Sin embargo, es interesante notar
que ambos países tienen un valor bajo en el factor ‘tiempo suficiente para realizar el trabajo’,
lo que se puede deber al hecho de que sus jornadas sean más reducidas, y a pesar de ser los dos
países en los que menos descansos se realizan durante el trabajo.
Son por tanto los dos países con horas más reducidas y menos tiempo suficiente para
terminar el trabajo, dándose sin embargo una gran diferencia entre ellos. Mientras en Alemania
muy pocos trabajadores realizan tareas laborales en su tiempo libre (donde menos), en Países
Bajos es donde mayor porcentaje de trabajadores se lleva trabajo a casa, lo que puede deberse
a una diferencia entre culturas empresariales, una mayor productividad laboral en Alemania,
que puede traducirse en una menor exigencia de mejora de resultados, diferencias culturales, o
incluso diferencias en la legislación laboral.
Por su parte, España se sitúa cercano en el índice a Francia y Alemania, superando el

valor de la UE en la mitad de los factores. Se observa además una enorme diferencia en el valor
de cada factor, siendo el segundo país en el que más se trabaja y el segundo peor en conciliación,
además de tener el menor tiempo de descanso entre jornadas. Esto se debe en gran parte a los
horarios culturales españoles, que hacen que tengamos jornada laboral partida con una pausa
larga para comer, saliendo muy tarde de trabajar, lo que se refleja en menos horas de sueño y
en un mayor presentismo.
Además, en España la flexibilidad de entrada y salida es muy reducida, así como la
decisión sobre el horario propio de trabajo. Frente a esto, España destaca, igual que Grecia, en
regularidad de horarios, pocos cambios de horario y pocas llamadas a trabajar con poca
antelación, donde Alemania y Países Bajos puntúan muy bajo.
Al mismo tiempo, destaca el hecho de que tanto en España como en Grecia se trabajan
muchas horas y, aun así, las jornadas largas son, según la percepción de los trabajadores, menos
frecuentes que en Países Bajos y Francia, y la intensidad de trabajo percibida es más elevada
que en el resto de países, lo que puede indicar que la tecnología empleada es menos productiva,
o incluso que los trabajadores son más sensibles a la presión de sus superiores. Por último,
España puntúa muy positivamente en tiempo suficiente para acabar el trabajo, ligado a esto, en
trabajo terminado en casa, y en posibilidad de ausentarse una hora o dos del trabajo por motivos
personales.
Francia, por último, destaca positivamente en cuanto a intensidad y carga de trabajo

adecuadas, junto a Italia, a poca frecuencia de necesidad de trabajo sin preaviso, y a una gran
flexibilidad de entrada y salida y de descansos.
33
Sin embargo, sorprende que pese a su jornada laboral inferior a España y Grecia, obtiene
la puntuación más baja en el índice de calidad del tiempo de trabajo, puesto que sus trabajadores
son los que sufren mayor número de jornadas laborales demasiado largas, y los que perciben
un horario menos ajustado a sus necesidades, lo que, como se ha analizado, influye incluso más
que el propio número de horas de trabajo en la satisfacción de los trabajadores y su rendimiento.
Mientras que en Grecia la jornada media de trabajo excesivamente larga se asocia con
condiciones generales de trabajo muy mejorables, es interesante apreciar que en Alemania las
menores horas de trabajo comportan un menor control del trabajador sobre su jornada laboral,
así como mayores imprevistos, menor posibilidad de descanso, y una ligera reducción de la
flexibilidad de horarios.
Frente a esto, en Francia, Italia y España se trabaja más horas pero a cambio la intensidad
y carga de trabajo son más adecuadas y el trabajador dispone de mayor control sobre su jornada
laboral.
Esto refleja el hecho de que si bien un menor número de horas se asocia con una mayor
conciliación y satisfacción con la duración de la jornada laboral, generalmente implicará cierta
pérdida de control sobre la jornada, una mayor intensidad de trabajo, que se podrá abordar en
países con una previsión de mejora de capacidad productiva importante, y en los que el
presentismo y la improductividad en el trabajo sean elevados, y una menor regularidad y
flexibilidad de horarios.
Por último, conviene apreciar que, de forma general, se observa que donde más
trabajadores reportan jornadas largas (+10h), se suele tender a tener menor descanso entre
jornadas (excepto España por la jornada partida), mayor trabajo en el tiempo libre, y en menor
medida, más llamadas con poca antelación para acudir al trabajo. De hecho, según Eurofound
(2017), a partir de las 40 horas de trabajo semanales, la probabilidad de llevarse trabajo a casa
y de ser requerido en el trabajo con poco tiempo de aviso se duplican, mientras que a partir de
las 48 horas semanales (jornada larga) se triplican, respecto a la media normal cuando se trabaja
entre 35 y 40 horas (anexo XXXII).
Con todo esto podemos concluir que si bien existen grandes diferencias en el número
de horas semanales de trabajo entre los países europeos, éstas se deben a menudo a la diferencia
del peso del empleo de media jornada, muy superior en ciertos países, con lo que la jornada
completa es a menudo similar entre países.
Por otro lado, como se ha podido observar, una jornada menor de trabajo no implica
necesariamente una mejor calidad de la jornada laboral, pues puede implicar menor libertad y
control del trabajador y mayor intensidad y exigencias de trabajo, además de, en ocasiones, no
ajustarse a las horas de trabajo deseadas.
En otras palabras, se aprecia claramente en el caso de Francia, por ejemplo, que si bien
la jornada laboral media no es demasiado elevada, sus trabajadores perciben de forma frecuente
jornadas excesivamente largas, las cuales serán siempre perjudiciales para la salud y el
desempeño del trabajador. De igual manera, con el caso de Francia, que puntúa muy bajo,
podemos también recordar que lo que le aportará una verdadera motivación al trabajador no
será trabajar menos horas, sino disponer de cierto control sobre su propia jornada laboral y,
sobre todo, percibir un equilibrio entre su horario real y el horario que desea y que mejor se
ajusta a sus necesidades.
34
4. CONCLUSIONES
En este último apartado del presente trabajo se va a conducir un pequeño debate a partir
de todo lo expuesto en los capítulos anteriores y se van a exponer una serie de conclusiones
esclarecedoras a modo de resumen del trabajo.
Es importante, sin embargo, comenzar comentando las limitaciones a las que se

enfrenta la presente investigación, al igual que ocurre con muchos de los estudios en los que se
basa.
En primer lugar, cabe resaltar que las estrategias de bienestar corporativo y de
conciliación suponen un tema complejo y relativamente nuevo, a pesar de que están ganando
una gran popularidad como motor de productividad, por lo que sus efectos reales todavía no
están totalmente estudiados de forma concreta y clara.
De hecho, si bien existen infinidad de estudios sobre el tema, estos arrojan infinidad de
resultados y conclusiones diferentes al respecto, que suelen carecer de respaldo empírico
cuantificable, además de diferir en sus mediciones y delimitación de conceptos y factores.
Por otro lado, al realizar análisis de este tipo, se suelen dar dos problemas importantes,
uno de causalidad y otro de aislamiento de factores o variables, a lo que se podría añadir la
subjetividad común de estudios y publicaciones y la inexactitud de ciertas estadísticas y
macroencuestas por factores como su magnitud o la falta de claridad en sus conceptos y
metodologías.
Así, centrándonos en la causalidad, para empezar, se podría decir que una reducción de
horas de trabajo se relaciona con una mayor productividad, que la relación está demostrada,
pero es difícil comprobar en qué orden se produce el proceso. Es decir, si menos horas dan lugar
a más productividad o si, por el contrario, cuando aumenta la productividad se reducen
consecuentemente las horas de trabajo. Incluso, como ocurre a menudo, puede ser que ambas
causalidades sean en parte ciertas.
Por tanto, es evidente que la relación entre las políticas de conciliación y la
productividad empresarial es difícil de medir de forma causal, pues resulta muy complejo
establecer el efecto directo medible que producen dichas políticas sobre el desempeño,
principalmente porque junto a ambas variables tienen lugar otros tantos factores en continuo
cambio, tanto externos como internos (relativos a las empresas, los trabajadores y las propias
tareas), algunos no observables y por tanto ignorados, o difícilmente aislables, y que afectan de
forma inevitable tanto a la jornada laboral como a la productividad laboral.
Esto da lugar, en muchas ocasiones, incluso sin ser de forma intencionada, a estudios
subjetivos que hacen estimaciones aproximadas no basadas en hechos empíricamente
comprobables. Estos estudios, a su vez, sirven de referencia y base para otros estudios, que
utilizan sus resultados y conclusiones, aumentando las estimaciones y alejándose de los hechos
demostrables y cuantificables. Es un riesgo que se corre también en el presente trabajo, siendo
consciente sin embargo de ello y, por tanto, realista en cuanto a los objetivos.
En resumen, se puede llegar a demostrar que la conciliación y las prácticas de bienestar

tienen efectos positivos sobre el trabajador, pero es realmente difícil probar la relación directa
y ordenada entre dichas prácticas y sus resultados, por la cantidad de factores involucrados en
35
el proceso. En otras palabras, las diferencias en la productividad difícilmente se pueden medir

de forma aislada y asociarse causalmente de forma empírica a un hecho o variable concreta, al
igual que es sumamente complicado medir de forma objetiva el impacto económico de dicha
variable.
Por último, cabe concluir que la relación entre variables siempre será mucho más
concisa y verídica dentro de cada empresa, mientras que en un análisis a gran escala (macro),
como puede ser una comparativa entre países, se darán contradicciones, por la complejidad de
sacar conclusiones de algo que depende de innumerables actores y factores interconectados a
nivel externo que, además, están en continua evolución.
Por todo lo anterior, este trabajo y sus resultados deben analizarse desde una
perspectiva en cierto modo divulgativa y orientativa, como una investigación esclarecedora
y ejemplificadora que establece una serie de análisis y procesos que se dan en la empresa y el
trabajador como consecuencia de la implantación de medidas de bienestar y conciliación,
comprobados y totalmente válidos, pero que no se pueden realmente cuantificar de forma
objetiva ni aislar de la enorme cantidad de factores influyentes.
A pesar de las limitaciones del trabajo y, como se ha visto, de la complejidad general a

la hora de estudiar variables como el bienestar, la conciliación o la productividad, se puede
afirmar que, grosso modo, se han cumplido los objetivos del estudio establecidos en la
introducción.
El objetivo fundamental era el de analizar y comprender la relación y el proceso que

conduce de políticas de conciliación como la reducción de horarios laborales a variaciones en
el desempeño del trabajador y, con ello, en la productividad laboral; junto a esto, determinar si
resulta rentable implementar prácticas de este tipo en las empresa.
Respecto a esto, se ha cumplido totalmente el análisis de relaciones, que supone un gran
avance en el campo de la estrategia empresarial y fomenta un debate constructivo y de
actualidad como se pretendía, con conclusiones claras y útiles para el futuro, y con la necesidad
de humanizar las organizaciones como pilar fundamental. Mientras tanto, la evaluación de
rentabilidad se ha producido parcialmente, pues se puede concluir que depende totalmente
del caso concreto de cada empresa y sus características.
Se puede confirmar que, en general, los programas de bienestar corporativo, bien
diseñados e implementados, resultan rentables a nivel de ganancias y de aumento de
productividad, y que las prácticas de conciliación suponen un elemento fundamental en el
bienestar del empleado, pero no se puede cuantificar realmente si la reducción de horas de
trabajo resulta rentable de forma general para las empresas, si bien queda claro que puede
constituirse como una estrategia de diferenciación y productividad muy positiva.
Por otro lado, los objetivos secundarios han sido, en gran medida, alcanzados de forma
satisfactoria, destacando la consecución de una revisión bibliográfica completa y divulgativa
sobre las políticas de conciliación y bienestar, lo que permite comprender la importancia de
estrategias de este tipo, centradas en el talento humano y la sostenibilidad del trabajador.
Esto se ha apoyado, como se había propuesto, en un detallado modelo de relaciones que
expone de forma clara los efectos positivos de dichas prácticas sobre el trabajador, basado en
multitud de estudios verídicos.
36
De igual manera, se ha llevado a cabo la finalidad comparativa, a modo de

ejemplificación práctica general, si bien, como se ha explicado, a nivel internacional las
variables pierden objetividad al estar influenciadas por innumerables factores de difícil control
y aislamiento, por lo que se ha realizado un análisis esclarecedor pero con limitaciones.
A pesar de ello, el resultado es satisfactorio, pues el análisis comparativo de España y
el resto de países seleccionados resulta bastante útil y claro al estudiar y comparar de forma
concisa la relación y evolución de las variables fundamentales del trabajo, a saber, duración y
“calidad” de la jornada laboral, conciliación, y productividad por hora y por trabajador (anual),
todo ello dentro del contexto del bienestar del trabajador.
Tras el amplio análisis realizado en el trabajo, y establecido todo lo anterior, se pasa a

continuación a debatir las dos hipótesis propuestas al inicio del trabajo, así como a discutir una
serie de conclusiones extraídas de todo lo expuesto, para terminar comentando algunas
propuestas y consideraciones para el futuro.
La primera hipótesis sostiene que, de forma general, una reducción controlada de las
jornadas de trabajo, sin reducir el salario, aumentará la productividad de cada trabajador y será
positiva a medio-largo plazo para la empresa.
Cabe repetir que esto ha resultado realmente complicado de medir de forma empírica,
igual que ha ocurrido en estudios previos pero que, sin embargo, sí que se puede afirmar que,
normalmente, menos horas de trabajo equivalen a un mejor desempeño del trabajador y,
por tanto, mayor productividad por hora, pero que la productividad anual del trabajador no se
puede afirmar que aumente, puesto que la mayor productividad por hora se ve compensada con
un menor número de horas de trabajo al año. Como se explicará a continuación, el hecho de
alcanzar mejoras en la productividad anual dependerá totalmente del caso concreto de cada
empresa.
La segunda hipótesis, por su parte, defiende que la conciliación trabajo-vida personal,
impulsada por la empresa dentro del marco de las estrategias de bienestar corporativo, debe ser
un elemento necesario y totalmente prioritario para el buen desempeño de los trabajadores.
Esta afirmación se puede confirmar rotundamente, como se deriva del análisis realizado, lo que
se expondrá más adelante.
Como se ha expuesto en el modelo relacional, está demostrado que la reducción y

flexibilización de la jornada laboral tiene efectos muy positivos a nivel físico y psicológico
sobre el trabajador, mejorando su salud y bienestar subjetivo, a través de una mayor conciliación
y calidad de vida y, con ello, conduciendo a una mayor satisfacción laboral, motivación y
compromiso, además de reducirse la rotación de trabajadores, el absentismo y el presentismo.
Como se ha visto, esto se traduce tanto en una mayor capacidad de trabajo como en
una mayor dedicación o esfuerzo en el trabajo y, consecuentemente, en un mejor desempeño
o eficiencia de dicho trabajador.
Al mismo tiempo, estas medidas dan lugar a una mayor eficiencia empresarial, a través
de la reducción de una serie de costes empresariales importantes, asociados principalmente a la
salud de los trabajadores, al presentismo y absentismo, a la rotación, a los errores por fatiga y
al reclutamiento y formación de trabajadores, entre otros.
Junto a esto, se transmite una buena imagen corporativa y el ambiente de trabajador
tiende a mejorar, además de potenciarse la atracción y reducción del talento, lo que resulta
37
fundamental en el mundo empresarial competitivo actual. Todo esto impulsa la competitividad

de la empresa y la hace más sostenible.
Por todo esto, está más que demostrado que, por norma general, un menor número de
horas de trabajo, tomando como referencia una jornada completa media, supondrá una mejora
de la productividad por hora del trabajador, lo cual es muy positivo.
Desde la perspectiva inversa, se puede afirmar que, consecuencia principalmente de la
fatiga, a partir de un umbral determinado de horas (elevado), la producción adicional por cada
trabajador y hora es cada vez menor.
Cuantificando lo anterior, según uno de los análisis prácticos realizados se obtiene que,
de media, por cada descenso de 10 horas de trabajo al año, la productividad por hora
aumenta 0,18$ y la anual 84,15$. De igual manera, se obtiene una importante correlación
negativa entre las horas trabajadas y la productividad por trabajador en cada una de esas horas.
Concretamente, cuando las horas descienden un 1%, la productividad/hora aumenta un 0,74%.
Sin embargo, es importante repetir que en la evolución de la productividad, y más a
nivel nacional, influyen multitud de factores que no se pueden aislar, por lo que los resultados
no son exactos sino orientativos. De hecho, como demuestran las correlaciones obtenidas, la
relación positiva entre una reducción del trabajo y una mejora de la productividad por hora está
comprobada, pero no la conexión directa entre dicha reducción y la productividad total anual
del trabajador.
Por otra parte, se da en la actualidad a nivel global un importante problema de

polarización de las horas de trabajo, así como de la intensidad de trabajo.
Según ILO (2019), un 20% de los trabajadores del mundo trabajan jornadas muy
irregulares y de menos de 35 horas, mientras que un tercio trabajan a menudo jornadas largas
(48 horas o más a la semana). Cierto porcentaje de los primeros desearía trabajar más horas,
pero lo que realmente destaca es que entre los que trabajan jornadas largas, un 65% preferiría
trabajar menos horas, al igual que le ocurre a un tercio del total de trabajadores europeos.
Por otra parte, mientras en países como España el presentismo o trabajo presencial poco
productivo representa un problema importante, en el conjunto de la UE más de un 20% trabaja
en ocasiones en su tiempo libre por falta de tiempo o exceso de trabajo, y un tercio trabajan a
gran velocidad o con plazos muy ajustados.
Por lo anterior, según algunos expertos, la reducción de horas de trabajo podría ayudar
a equilibrar las horas de trabajo según cada caso concreto, permitiendo garantizar un número
de horas mínimo a aquellos trabajadores a tiempo parcial que deseen alargar sus jornadas.
Asociado a esto, es fundamental ser conscientes de que lo que realmente impulsa el

bienestar y el compromiso del trabajador y, consecuentemente, su desempeño es, más allá de
trabajar un determinado número de horas, lo que se conoce como “congruencia”, que se puede
traducir como el equilibrio entre el tiempo de trabajo y el de descanso, reflejado en el equilibrio
entre el horario real de trabajo y aquel deseado.
En otras palabras, tan importante como el horario en sí mismo es el grado de control
sobre las horas de trabajo, tanto su duración como su gestión diaria, por lo que es esencial
acompañar cualquier medida sobre el horario con cierta flexibilidad y autonomía para el
38
trabajador, para que él mismo de forma activa favorezca una conciliación real, lo que no ocurre
todavía para más de la mitad de trabajadores europeos.
De igual manera, es fundamental una percepción positiva del trabajador sobre el apoyo
organizacional a la conciliación y el bienestar, dentro de la cultura empresarial, y una presión
por carga de trabajo adecuada. Al fin y al cabo, lo que mejorará el desempeño del trabajador
será su percepción subjetiva sobre las medidas que plantee la empresa, es decir, su confianza
en las buenas intenciones de la empresa y su percepción sobre las ventajas y desventajas.
Cuando esto ocurre, por lo que se conoce como ‘teoría de la reciprocidad’ o ‘teoría
del intercambio social’, el trabajador se sentirá agradecido por la preocupación de la empresa
por su bienestar y tenderá a compensar este gesto con un mayor esfuerzo por su parte.
Por el contrario, a menudo ocurre que el trabajador desconfía de las intenciones de la
empresa, al creer que posteriormente será obligado a ofrecer algo a cambio, por lo que puede
rehusar este tipo de medidas. Además, es importante recordar que el trabajador en ocasiones
rechazará la reducción de su jornada laboral por considerar que la carga de trabajo pasa a ser
excesiva, e incluso perjudicial para la salud.
En otra línea, y a pesar de que el trabajo es considerado, per-sé, necesario y positivo

para la salud, existe un acuerdo generalizado en torno a la necesidad de reducir o evitar las
jornadas excesivamente largas, asociadas a un deterioro importante de la salud y del bienestar,
a un mayor riesgo de accidentes y de errores por fatiga y a un menor descanso y conciliación.
De igual manera, se puede concluir que la creencia tradicional de que las largas horas
de trabajo equivalen a una alta productividad es totalmente errónea. De hecho, la tendencia en
el mundo desarrollado es a la reducción de horas, si bien ésta es todavía moderada. Trabajar
muchas horas puede incrementar la productividad y la competitividad puntualmente, pero
después no ser sostenible e incluso contra productivo.
Sin embargo, no es todo tan sencillo ni positivo para la empresa. La reducción de horas
implica menos horas productivas, por lo que, aunque aumente la productividad por horas, no
está claro si su aplicación es rentable a nivel económico. En otras palabras, no está claro si, de
forma general, el hecho de trabajar menos horas va a incrementar la productividad anual del
trabajador y, por otro lado, si va a implicar más beneficios que costes, lo cual es muy difícil de
medir y dependerá enormemente del tipo de negocio.
Además, hay que tener en cuenta que la reducción de horas supone un cambio
organizacional complejo, el cual conlleva un importante proceso de coordinación,
implementación y organización, y que acarreará una serie de costes.
Así, existen ciertos sectores en los que la actividad desarrollada implica estar presente
en el trabajo las horas establecidas, por lo que reducir las horas implicaría contratar a más
trabajadores, como ocurre por ejemplo en los negocios de cara al público, que no pueden reducir
su horario comercial si no quieren ver su volumen de negocio mermado, por lo que la reducción
de horarios sin merma salarial se vuelve muy complicada.
Por el contrario, en una gran mayoría de los trabajos desarrollados en oficinas, lo que
cuenta es el trabajo cumplido, y no las horas, por lo que factores como el presentismo o la fatiga,
asociados a las largas jornadas, suponen una gran pérdida de productividad.
39
Por esta razón, en trabajos donde el tiempo de trabajo, e incluso el lugar, adquieren un
segundo plano mientras se cumplan las tareas y los objetivos y, teniendo en cuenta la
hiperconexión actual, resulta muy interesante plantearse en cada caso la reducción y
flexibilización de la jornada laboral.
Una solución popular consiste en reducir y flexibilizar la jornada laboral a cambio de
anualizar las horas, lo que implica que los trabajadores trabajan regularmente menos horas y
disponen de cierto control, pero para compensarlo deben estar disponibles para trabajar más
cuando las necesidades productivas excepcionales lo requieran.
Volviendo al problema de causalidad, observamos que históricamente se ha reducido la

jornada laboral a la vez que se daba un constante y elevado incremento de la productividad por
hora trabajada y total, por lo que es difícil determinar qué variable depende de la otra.
La reducción de horas de trabajo, como se ha visto, impulsa de forma importante el
desempeño laboral individual, si bien reduce las horas productivas. Pero al mismo tiempo, a la
vez que crecía la productividad, lo hacían otros factores productivos como el capital físico y
tecnológico o el capital humano (más cualificado), por lo que algunos autores consideran que
es la mayor productividad la que permite una reducción de las horas de trabajo, pudiendo darse
incluso una influencia en ambas direcciones.
Esto se ve claramente en el análisis comparativo de países respecto a la evolución de
sus horas de trabajo y su productividad, en el que se puede ver que la evolución de ambas
variables se relaciona solo de forma muy moderada, debido a la gran cantidad de factores
que afectan a la evolución de la productividad, por lo que una mayor reducción de las horas de
trabajo en el tiempo no implica necesariamente una mejor evolución de la productividad, sobre
todo la anual que, necesariamente, aunque aumente, se reduce relativamente al trabajarse menos
horas. Sin embargo, al analizar los datos de cada año, independientemente de la evolución final,
se comprueba que los países más productivos coinciden con los que trabajan menos horas.
Así, se observa que economías débiles y poco productivas, como Méjico y Grecia,
trabajan una enorme cantidad de horas, que además se reducen muy poco en el tiempo. Frente
a ello, multitud de países desarrollados como Alemania, Francia y los países nórdicos trabajan
un número reducido de horas y disfrutan de economías altamente productivas, y Japón, sin estar
entre los países más productivos, ha reducido enormemente sus horas de trabajo y con ello su
productividad se ha disparado.
Pero también se observan ciertas excepciones. Por un lado, países como Irlanda y
EE.UU., de tradición anglosajona e históricamente muy competitivos, son capaces de
mantener una productividad muy elevada gracias a una cultura empresarial basada en una gran
innovación e inversión y una apuesta por importantes factores de productividad como la
formación, la investigación, las nuevas tecnologías o los activos financieros.
Por otro lado, países como Italia y España, a pesar de reducir mucho sus horas, no
experimentan una evolución satisfactoria de su productividad, que permanece además
relativamente baja en comparación con otros países desarrollados. Esto es así por el hecho de
que arrastran grandes factores de improductividad, además de una falta de inversión general.
En primer lugar, en parte por la cultura y horarios mediterráneos, sobre todo en España,
son frecuentes las jornadas de trabajo realmente largas, consecuencia de grandes pausas para
comer y numerosos descansos, y que pueden dar lugar a ineficacia e incluso presentismo,
40
además resultar en trabajadores a menudo cansados y poco motivados. Además, el hecho de

realizar nuestras comidas y dormir mucho más tarde que el resto de europeos no ayuda a ser
productivos.
A esto hay que sumarle una importante falta de inversión en capital intangible,
altamente productivo, y que se traduce en una inversión demasiado baja en nuevas tecnologías,
formación de los trabajadores, investigación e I+D, e incluso softwares y mejoras organizativas
en las empresas, todos ellos elementos de gran valor añadido y que acelerarían la productividad
al aumentar la eficiencia del conjunto de factores productivos.
Por todo lo expuesto anteriormente, y más allá del retorno económico concreto de unas
medidas u otras, queda claro que el bienestar del trabajador y, concretamente, una conciliación
positiva con la vida personal, se vuelven en las empresas modernas totalmente fundamentales
y prioritarios si se quiere desarrollar un negocio sostenible y humano, requisitos necesarios para
mantener una buena competitividad en el mundo global actual.
Especialmente en países en desarrollo, y en países como España, por su cultura
particular, en los que las jornadas laborales se alargan de forma excesiva y la cantidad de horas
de trabajo priman a menudo sobre los resultados, sin que esto signifique una mayor
productividad sino, más bien, un menor descanso, salud y bienestar del trabajador, se vuelve
absolutamente esencial implementar medidas de conciliación favorables al empleado.
De hecho, España es uno de los países europeos en que los trabajadores reportan
un peor balance entre el trabajo y la vida personal, existiendo a menudo en las empresas
una falta de esfuerzos por fomentar la conciliación, siendo el tiempo de trabajo poco productivo
pero, sin embargo, muy extenso, lo que hace que seamos uno de los países que menos descanso
disfruta entre jornadas, disponiendo consecuentemente de menos tiempo de sueño que la
mayoría de países europeos.
Como se ha visto, un programa completo de bienestar devolverá, generalmente,

retornos positivos a la empresa pero, sin embargo, la conciliación, conseguida principalmente
a través de mayor flexibilidad y reducciones de la jornada laboral, no se puede relacionar
directamente y de forma general con una productividad anual mayor ni con retornos positivos,
pues los estudios sobre el tema son limitados y se trata de variables únicas difícilmente aislables.
A pesar de ello, existe evidencia suficiente para confiar, si se da una situación de
empresa adecuada para ello, en las medidas en favor de la conciliación, con o sin reducción
de horarios, como impulsoras a medio y largo plazo de productividad diferencial y retención
del talento, así como elemento estratégico central en la empresa.
Como se ha expuesto, está ampliamente demostrado que una mayor conciliación

conduce a un mayor bienestar, una mejor salud física y psicológica y, normalmente, a un mejor
desempeño del trabajador, así como a una mayor satisfacción general y mejor calidad de vida,
además de reducirse factores tan preocupantes y costosos como el presentismo y el absentismo.
Al mismo tiempo, lógicamente, una mayor conciliación permite un mayor descanso y
un mayor tiempo personal para los compromisos personales y familiares, lo que, además de
permitir una mejor incorporación al trabajo y una gran atracción y retención del talento humano,
resulta fundamental para mantener la satisfacción no solo en el trabajo sino en la vida en
general.
Este último factor deriva del gran valor de este tipo de medidas dentro del marco de las
estrategias de bienestar corporativo, que se reflejan también en una serie de medidas
41
empresariales como pueden ser el fomento del ejercicio, la dieta sana o las prácticas de
relajación y desconexión regulares en el trabajo.
Todas estas medidas, además de mejorar la salud, actúan como verdaderos factores
motivacionales, ayudando a alcanzar al trabajador una satisfacción plena, que se asocia con un
rendimiento pleno y que no podría alcanzar con el simple cumplimiento de otros factores
básicos como pueden ser un sueldo apropiado o un ambiente de trabajo agradable.
De este modo, se trata de beneficios intangibles y no cuantificables objetivamente pero
que, a pesar de ello, resultan realmente valiosos, más allá de la reducción de ciertos costes y la
aparición de otros nuevos, y más allá de la existencia de rentabilidad económica en el corto
plazo, probable pero difícilmente cuantificable, por lo que no está garantizada y dependerá de
cada caso concreto.
En este contexto, el análisis realizado a partir del ‘índice de tiempo óptimo de trabajo’
propuesto resulta muy interesante, pues está demostrado que la ‘calidad’ del tiempo de trabajo
tiene un efecto muy positivo sobre el balance trabajo-vida personal y sobre el rendimiento.
Por esta razón, analizando los factores que se proponen en la tabla comparativa, se
observa que los países y empresas en los que se promueven factores como las jornadas laborales
cortas, la flexibilidad y control sobre horarios y descansos, la regularidad de horarios, el trabajo
a distancia, y una intensidad de trabajo adecuada, serán mucho más propensos a reportar niveles
altos de conciliación y equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Por el contrario, la
conciliación se complica en gran medida cuando se dan factores como jornadas de 48 horas
semanales o más, irregularidad de horarios, turnos cambiantes, o necesidad de trabajar en el
tiempo libre.
Dicho esto, y si bien los países con jornadas reducidas y más flexibles suelen reportar
altos niveles de satisfacción laboral y productividad, es importante constatar que es muy difícil
que se den todos los factores positivos al mismo tiempo, como se desprende del análisis pues,
a menudo, las jornadas cortas, que implican mayor conciliación percibida, a su vez conllevan
un menor control sobre dicha jornada y una excesiva intensidad de trabajo.
Por último, respecto al tema de la conciliación como factor clave en las empresas, cabe
resaltar, una vez más, que si bien la reducción de horas suele ser positiva, en última instancia
lo que aporta una verdadera motivación al trabajador será el control sobre su jornada y la
posibilidad de alcanzar un equilibrio entre su horario real y aquel que desea.
Llegados a este punto, resulta fundamental establecer una serie de consideraciones

para el futuro.
Por un lado, tanto las políticas de conciliación como, de forma más amplia, las de
bienestar corporativo, constituyen en la actualidad todavía tendencias poco asentadas y sobre
las que existen gran cantidad de dudas, siendo percibidas a menudo por las empresas como
costes adicionales, más aún en países más tradicionales, como el nuestro.
Por otro lado, sea cual sea el orden de variables en el proceso que une la reducción de
horas y la mayor productividad, la realidad es que ésta última ha crecido en las últimas décadas
exponencialmente, consecuencia de la globalización y las nuevas tecnologías, entre otros y que,
sin embargo, las jornadas laborales apenas se han reducido, asociándose tradicionalmente,
y erróneamente, las largas jornadas de trabajo a una alta productividad.
42
No solo se ha demostrado que las jornadas demasiado largas son nocivas para el
trabajador y su rendimiento, sino que también la falta de conciliación se asocia con una peor
salud y una menor satisfacción, con consecuencias muy negativas para la empresa e incluso
para la propia familia del trabajador.
Si bien hay que tener cuidado con los nuevos avances tecnológicos, pues hacen que la
línea entre trabajo y vida personal sea cada vez más fina y, si bien la conciliación se vuelve
complicada en un mundo tan competitivo como el actual, si se ofrecen garantías a los
trabajadores y si se usan de forma inteligente las tecnologías, pueden permitir incrementar más
aún la productividad y gestionar mejor las horas de trabajo y, al mismo tiempo, permitir una
mayor flexibilidad en los tiempos y lugares de trabajo que facilite realmente la conciliación.
Además, la automatización imparable de los trabajos hace posible un menor trabajo
humano, que puede repartirse a través de la reducción de las horas de trabajo y gracias a las
tecnologías.
Junto a esto, condiciones actuales como los cambios constantes que trae la
globalización, el imparable envejecimiento de la población, la completa incorporación de las
mujeres al mercado laboral y la gran diversidad presente en las empresas, hacen totalmente
necesario humanizar la empresa y elaborar estrategias que se centren en formar y mantener
sano, motivado y productivo el talento humano, para lo que las medidas de bienestar corporativo
se vuelven esenciales y, en especial, la conciliación entre trabajo y vida personal.
Cada vez más empresas llegan a la conclusión de que la salud y el bienestar de los
trabajadores suponen un factor de motivación único y un motor de productividad
diferencial, que el sistema organizacional en su conjunto debe desarrollarse a partir y en torno
a las personas y que serán aquellas organizaciones que desarrollen el talento humano y lo
mantengan productivo las que resultarán más competitivas.
Así, queda claro, y se promueve a través de este trabajo de cara al futuro, para mejorar
la eficiencia organizacional pero también para el conjunto de trabajadores del mundo y el
correcto funcionamiento de las sociedades, que resulta esencial redefinir el bienestar del
trabajador como un elemento central de las empresas, alcanzable de forma evidente a través
de la conciliación y referente no solo a la salud física, sino a la satisfacción, el compromiso
organizacional y a la motivación, y el cual debe incorporarse directamente como una
preocupación real y palpable de los directivos en la propia cultura organizacional.
De igual manera, cada vez es más frecuente que desde instituciones y organismos
oficiales se inste a las empresas a incorporar en sus objetivos prioritarios la conciliación de sus
trabajadores y el mantenimiento de su salud y bienestar, para lo que es fundamental la inversión
de tiempo y dinero en el diseño, implantación y control de medidas y programas estratégicos.
Continuando en este línea, a través de este trabajo se busca, sin pretender extraer
conclusiones definitivas sino ejercer una función de revisión y análisis divulgativo, establecer
e impulsar un debate, en torno a la reducción de horarios laborales y, de forma general, en
torno a la necesidad urgente de priorizar el talento humano y el bienestar de los trabajadores
en las empresas a través de, en primer lugar, un equilibrio con la vida personal positivo y
real, el cual, además, resulta totalmente merecido y necesario para rendir satisfactoriamente en
el puesto de trabajo.
43
5. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA
- ABDULLAH, D., LEE, O.Y. (2012). “Effects of wellness programs on job satisfaction, stress
and absenteeism between two groups of employees (attended and not attended)”. Procedia-
Social and Behavioral Sciences, 65. Septiembre: 479-484.
- ADAME- SÁNCHEZ, C., CAPLLIURE, E.M., & MIQUEL-ROMERO, M.J. (2018). “Paving
the way for coopetition: drivers for work–life balance policy implementation”. Review of
Managerial Science, 12(2), Marzo: 519-533.
- AITHAL, P.S., KUMAR, P.M. (2016). “Comparative Analysis of Theory X, Theory Y,
Theory Z, and Theory A for Managing People and Performance”. International Journal of
Scientific Research and Modern Education, 1(1), Agosto: 803-812.
- ALLEN, T. D. (2001). “Family-supportive work environments: The role of organizational
perceptions”. Journal of vocational behavior, 58(3), June: 414-435.
- ATALAYA PISCO, M.C. (1999). “Satisfacción laboral y productividad”. Master Executive
en Administración y Dirección de Empresas, 3(5), Septiembre.
- BAICKER, K., CUTLER, D., & SONG, Z. (2010). “Workplace wellness programs can
generate savings”. Health affairs, 29(2). Febrero: 304-311.
- BARNETT, R.C., GAREIS, K.C., & BRENNAN, R.T. (1999). “Fit as a mediator of the
relationship between work hours and burnout”. Journal of occupational health psychology,
4(4), Octubre: 307-317
- BARNETT, R.C., & HALL, D.T. (2001). “How to use reduced hours to win the war for
talent”. Organizational Dynamics, 29(3), Septiembre: 192-210.
- BEAUREGARD, T.A., & HENRY, L.C. (2009). “Making the link between work-life balance
practices and organizational performance”. Human resource management review, 19(1),
January: 9-22.
- BERRY, L., MIRABITO, A.M., & BAUN, W. (2010). “What´s the hard return on employee
wellness programs?”. Harvard business review, diciembre: 2012-2068.
- BIEDMA FERRER, J.M., MEDINA GARRIDO, J.A. (2014). “Impacto de la conciliación
laboral y familiar en el desempeño organizativo”. Intangible Capital, 10 (3). Septiembre: 448-
466.
- BLANCH, J.M., SAHAGÚN, M., CANTERA, L., & CERVANTES, G. (2010).
“Questionnaire of general labor well-being: structure and psychometric properties”. Journal of
Work and Organizational Psychology, 26(2). Agosto: 157-170.
- BLOOM, N., KRETSCHMER, T., & VAN REENEN, J. (2011). “Are family-friendly
workplace practices a valuable firm resource?”. Strategic Management Journal, 32(4), Febrero:
343-367.
- BOCK, L. (2014). “Google´s scientific approach to work-life balance (and much more)”.
Harvard business review, 27. Marzo.
- BOXALL, P., & MACKY, K. (2014). “High-involvement work processes, work
intensification and employee well-being”. Work, employment and society, 28(6), June: 963-984
- BURKE, R.J., & FIKSENBAUM, L. (2016). “Work hours, work intensity and work addiction:
Risks and rewards”. New Directions in Organizational Psychology and Behavioral Medicine,
79: 97- 124.
44
- BURKE, R.J., RICHARDSEN, A.M. (2014): Corporate wellness programs: Linking

employee and organizational health. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
- CALDERÓN HERNÁNDEZ, G., MURILLO GALVIS, S., & TORRES NARVÁEZ, K.
(2003). “Cultura Organizacional y Bienestar laboral”. Cuadernos De Administración, 16(25).
Junio: 109- 137.
- CAMERON, K., MORA, C., LEUTSCHER, L., & CALARCO, M. (2011). “Effects of
positive practices on organizational effectiveness”. Journal of Applied Behavioral Science, 47.
Enero: 266-308.
- CAMERON, K., SEPPÄLÄ, E. (2015). “Proof that positive work cultures are more
productive”. Harvard Business Review, 12 (1), diciembre: 44-50.
- CARLSON, D.S., GRZYWACZ, J.G., & ZIVNUSKA, S. (2009). “Is work—family balance
more than conflict and enrichment?”. Human relations, 62(10), Octubre: 1459-1486.
- CARUSO, C. C. (2006). “Possible broad impacts of long work hours”. Industrial health,
44(4), Octubre: 531-536.
- CERDÁN, R. (2015). “Bienestar Corporativo como estrategia de crecimiento y
diferenciación”. Universitat de Valencia. Valencia. [15 abril, 2019]. Disponible:
https://www.researchgate.net/publication/311484963_Bienestar_Corporativo_como_estrategi
a_de_crecimiento_y_diferenciacion
- CHAPMAN, L. S. (2003). “Meta-evaluation of worksite health promotion economic return
studies”. American Journal of Health Promotion, 17(3). Marzo: 1-10.
- CHATZIHEOCHARI, S., & ARBER, S. (2009). “Lack of sleep, work and the long hours
culture: evidence from the UK Time Use Survey”. Work, Employment and Society, 23(1),
Marzo: 30-48.
- CLARK, S.C. (2000). “Work/family border theory: A new theory of work/family balance”.
Human relations, 53(6), June: 747-770.
- COLLEWET, M., & SAUERMANN, J. (2017). “Working hours and productivity”. Labour
economics, 47: 96-106.
- DAILEY, S.L., BURKE, T.J., & CARBERRY, E.G. (2018). “For Better or For Work: Dual
Discourses in a Workplace Wellness Program”. Management Communication Quarterly, 32(4),
Enero: 612-626.
- DEERY, S., WALSH, J., ZATZICK, C.D., & HAYES, A.F. (2017). “Exploring the
relationship between compressed work hours satisfaction and absenteeism in front-line service
work”. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26(1), June: 42-52.
- DORNAN, A., JANE-LLOPIS, E. (2010). The Wellness Imperative: Creating More Effective
Organizations. World Economic Forum. Geneva. Disponible
https://www.weforum.org/reports/creating-more-effective-organizations-report
- DUXBURY, L., & HIGGINS, C. (2009). “Work-life conflict in Canada in the new
millennium: Report 6: Key findings and recommendations from the 2001 National Work-Life
Conflict Study”. Health Canada, January 2009.
- EDMANS, A. (2012). “The link between job satisfaction and firm value, with implications
for corporate social responsibility”. Academy of Management Perspectives, 26(4). Septiembre:
1-19.
45
- EESC (2015, 4 de diciembre). “Luxembourg Declaration”. European Economic and Social

Committee: Luxemburgo. [20 marzo, 2019]. Disponible:
https://www.eesc.europa.eu/en/documents/luxembourg-declaration
- EUROFOUND (2017). Sixth European Working Conditions Survey – Overview report (2017
update), Publications Office of the European Union: Luxembourg.
- EUROPEAN COMMISION [base de datos]. Eurostat: Employment and unemployment
(LFS). [2019, 20 de mayo]. Disponible: https://ec.europa.eu/eurostat/web/lfs/data/database
- EVANS, J. (2001). "Firms' Contribution to the Reconciliation between Work and Family
Life". OECD Labour Market and Social Policy Occasional Papers, 48. Febrero.
- FAJARDO, C. E. M. (1995). “Del concepto de productividad en el management clásico al
concepto de eficacia en el management contemporáneo”. Innovar, 6, Julio: 66-79.
- FRIEDMAN, S.D., & WESTRING, A. (2015). “Empowering individuals to integrate work
and life: Insights for management development”. Journal of Management Development, 34(3),
Abril: 299-315.
- FUNDACIÓN BBVA-IVIE (2019). “Productividad de la economía española en el contexto
internacional”. Esenciales Fundación BBVA-Ivie, 33, Febrero.
- GALEA, C., HOUKES, I., & DE RIJK, A. (2014). “An insider's point of view: how a system
of flexible working hours helps employees to strike a proper balance between work and personal
life”. The International Journal of Human Resource Management, 25(8), July: 1090-1111.
- GAWEL, J.E. (1997). “Herzberg's theory of motivation and Maslow's hierarchy of needs”.
Practical Assessment, Research & Evaluation, 5(11), November: 3.
- GOETZEL, R., OZMINKOWSKI, R. (2008). “The Health and Cost benefits of Work Site
Health-Promotion programs”. Annual Review of Public Health, 2008, 29, February: 303-323
- GOETZEL, R.Z., ET AL. (2014). “Do workplace health promotion (wellness) programs
work?”. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(9). September: 927-934
- GOLDEN, L., WIENS-TUERS, B., LAMBER, S.J., & HENLY, J.R. (2011). “Working time
in the employment relationship: Working time, perceived control and work-life balance”.
Research handbook on the future of work and employment relations, 188, Agosto.
- GUBLER, T., LARKIN, I., & PIERCE, L. (2017). “Doing well by making well: The impact
of corporate wellness programs on employee productivity”. Management Science, 64(11).
Febrero: 4967-4987.
- GWI (2016). The Future of Wellness at Work. Global Wellness Institute: New York.
Disponible: https://globalwellnessinstitute.org/press-room/press-releases/global-wellness-
institute-releases-report-and-survey-on-the-future-of-wellness-at-work/
- HAAR, J.M., RUSSO, M., SUÑE, A., & OLLIER-MALATERRE, A. (2014). “Outcomes of
work–life balance on job satisfaction, life satisfaction and mental health: A study across seven
cultures”. Journal of Vocational Behavior, 85(3), Septiembre: 361-373.
- HAEGER, D.L., & LINGHAM, T. (2014). “A trend toward Work–Life Fusion: A multi-
generational shift in technology use at work”. Technological Forecasting and Social Change,
89: 316-325.
- ILO (2019). World Employment and Social Outlook: Trends 2019. Organización Mundial del
Trabajo: Ginebra. Disponible: https://www.ilo.org/global/research/global-
reports/weso/2019/WCMS_670542/lang--en/index.html
46
- JUDGE, T.A., THORESEN, C.J., BONO, J.E., & PATTON, G.K. (2001). “The job
satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative Review”.
Psychological bulletin, 127(3), May: 376- 407.
- KALLIS, G., KALUSH, M., O´FLYNN, H., ROSSITER, J., & ASHFORD, N. (2013).
“Friday off: reducing working hours in Europe”. Sustainability, 5(4). Abril: 1545-1567.
- KELLIHER, C., & ANDERSON, D. (2010). “Doing more with less? Flexible working
practices and the intensification of work”. Human relations, 63(1), January: 83-106.
- KO, G.T.C., ET AL. (2007). “Association between sleeping hours, working hours and obesity
in Hong Kong Chinese: the ‘better health for better Hong Kong’ health promotion campaign”.
International Journal of Obesity, 31(2), Febrero: 254-260.
- KUMAR S., MCCALLA, M., & LYBECK, E. (2009). "Operational impact of employee
wellness programs: a business case study". International Journal of Productivity and
Performance Management, 58 (6). Julio: 581-597.
- LAUTSCH, B.A., & SCULLY, M.A. (2007). “Restructuring time: Implications of work-hours
reductions for the working class”. Human relations, 60(5), May: 719-743.
- LAZAR, I., OSOIAN, C., & RATIU, P. (2010). “The role of work-life balance practices in
order to improve organizational performance”. European Research Studies, 13(1), January:
201- 2014.
- LEE, S., BLAKE, H., & LLOYD, S. (2010). “The price is right: making workplace wellness
financially sustainable”. International journal of workplace health management, 3(1), Marzo:
58-69.
- LEE, J., & LEE, Y.K. (2016). “Can working hour reduction save workers?”. Labour
Economics, 40: 25-36.
- LEPINTEUR, A. (2018). “The shorter workweek and worker wellbeing: Evidence from
Portugal and France”. Labour Economics, 58, Mayo: 204- 220.
- LEWESTAM, K., & BERDNARZ-LUCZEWSKA, P. (2016). “Do You Believe in Life After
Work? A Non-instrumental Defence of Work–Life Balance”. Understanding Ethics and
Responsibilities in a Globalizing World (Springer), 5, January: 123-134.
- LOEPPKE, R., TAITEL, M., HAUFLE, V., PARRY, T., KESSLER, R.C., & JINNETT, K.
(2009). “Health and productivity as a business strategy: a multiemployer study.” Journal of
Occupational and Environmental Medicine, 51(4). April: 411-428.
- MACINNES, J. (2005). “Work–life balance and the demand for reduction in working hours:
Evidence from the British Social Attitudes Survey 2002”. British Journal of Industrial
Relations, 43(2), Junio: 273-295.
- MARTENS, M.F.J., NIJHUIS, F.J.N., VAN BOXTEL, M.P.J., & KNOTTNERUS, J.A.
(1999). “Flexible work schedules and mental and physical health. A study of a working
population with non‐traditional working hours”. Journal of Organizational Behavior: The
International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and
Behavior, 20(1), January: 35-46.
- MARULANDA VALENCIA, F., MONTOYA RESTREPO, I.A., & VÉLEZ RESTREPO,
J.M. (2014).“Teorías Motivacionales en el estudio del emprendedor”. Revista científica
Pensamiento y Gestión, 36, Julio: 204-236.
47
- MAS-MACHUCA, M., BERBEGAL-MIRABENT, J., & ALEGRE, I. (2016). “Work-life

balance and its relationship with organizational pride and job satisfaction”. Journal of
Managerial Psychology, 31(2), March: 586-602.
- MCKEE, A. (2014). “Being happy at work matters”. Harvard Business Review, 14.
Noviembre.
- MELLOR, N., WEBSTER, J. (2013). “Enablers and challenges in implementing a
comprehensive workplace health and well-being approach”. International Journal of
Workplace Health Management, 6(2), June: 129-142.
- MILLS, P.R., KESSLER, R.C., COOPER, J. & SULLIVAN, S. (2007). “Impact of a health
promotion program on employee health risks and work productivity”. American Journal of
Health Promotion, 22(1). Septiembre: 45-53.
- OCDE [base de datos]. Hours worked (indicator). OCDE Statistics: Hours Worked: Average
annual hours actually worked. [3 mayo 2019]. Disponible: https://data.oecd.org/emp/hours-
worked.html.
- [base de datos]. GDP per hour worked (indicator). OECD Productivity Statistics: GDP
per capita and productivity growth. [3 mayo 2019]. Disponible:
https://data.oecd.org/lprdty/gdp-per-hour-worked.htm#indicator-chart
- (2019). OCDE Employment Outlook 2019. The Future of Work. Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos. OECD Publishing: Paris. Disponible:
https://doi.org/10.1787/9ee00155-en.
- OMS (2010). Entornos laborales saludables: fundamentos y modelo de la OMS:
contextualización, prácticas y literatura de apoyo. Organización Mundial de la Salud. Ginebra.
Disponible: https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/44466/9789243500249_spa.pdf
- OSWALD, A.J., PROTO, E., & SGROI, D. (2015). “Happiness and productivity”. Journal of
Labor Economics, 33(4), december: 789-822.
- PARK, W., & PARK, Y. (2019). “When Less is More: The Impact of the Regulation on
Standard Workweek on Labor Productivity in South Korea”. Journal of Policy Analysis and
Management.
- PARKS, K.M., STEELMAN, L.A. (2008). “Organizational wellness programs: A meta-
analysis”. Journal of Occupational Health Psychology, 13(1), Enero: 58-68.
- PENCAVEL, J. (2014). “The productivity of working hours”. The Economic Journal,
125(589), June: 2052-2076.
- PRAKASH, V. (2018). “Work-life Balance: Perceptions of the Non-work Domain”. IIM
Kozhikode Society & Management Review, 7(2), May: 97-108.
- PROKOPENKO, J. (1998): “The next century: a focus on human resource development”.
Human Resource Development International, 1(3), July: 268-272.
- PRONK, N.P. (2014). “Placing workplace wellness in proper context: value beyond money”.
Preventing Chronic Disease, 11. Julio.
- ROBBINS, S., & JUDGE, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera
edición. México: Editorial Pearson Educación.
- RUSSELL, H., O´CONNELL, P.J., & MCGINNITY, F. (2009). “The impact of flexible
working arrangements on work–life conflict and work pressure in Ireland”. Gender, Work &
Organization, 16(1), January: 73-97.- SALANOVA, M., LLORENS, S., MARTÍNEZ, I.M.
48
(2016). “Contributions from positive organizational psychology to develop healthy and resilient
organizations”. Papeles del Psicólogo, 37(3). Septiembre: 177-184.
- SAMAD, A., REABURN, P., & DI MILIA, L. (2015). “The contribution of job strain, social
support and working hours in explaining work–family conflict”. Asia Pacific Journal of Human
Resources, 53(3), Julio: 281-295.
- SCHEIN, V.E., MAURER, E.H., & NOVAK, J.F. (1977). “Impact of flexible working hours
on productivity”. Journal of Applied Psychology, 62(4), Septiembre: 463.
- SEGURADO TORRES, A., AGULLÓ TOMÁS, E. (2008). “Calidad de vida laboral: hacia
un enfoque integrador desde la Psicología Social” . Psicothema, 14 (4), Diciembre: 828-836.
- SELIGMAN, M. (2018). “PERMA and the building blocks of well-being”. The Journal of
Positive Psychology, 13(4), febrero: 333-335.
- SHEPARD, E., & CLIFTON, T. (2000). “Are longer hours reducing productivity in
manufacturing?”. International Journal of Manpower, 21(7), November: 540-553.
- SHIELDS, M. (1999). “Long working hours and Health”. Health Reports-Statistics Canada.
11(2), September: 33-48.
- SMITH, A.D., DAMRON, T., & MELTON, A. (2017). “Aspects of corporate wellness
programs: comparisons of customer satisfaction”. Benchmarking: An International Journal,
24(6), Agosto: 1523-1551.
- SPICER, A., CEDERSTRÖM, C. (2015). “The research we’ve ignored about happiness at
work”. Harvard Business Review, 21. Julio.
- SUBIAS, A.., GARCÍA, A.L., & MORENO, R.P. (2004). “La jornada anualizada como medio
para hacer frente a las variaciones de la demanda”. Dirección y Organización, 30: 170- 177.
- TATO- JIMÉNEZ, J.L., & BAÑEGIL-PALACIOS, T.M. (2015). “Effects of formal and
informal practices of reconciling work and life on the performance of Spanish listed
companies”. Res. J. Bus. Manag., 9: 391-403.
- TEN BRUMMELHUIS, L.L., ROTHBARD, N.P., & ULRICH, B. (2017). “Beyond nine to
five: Is working to excess bad for health?”. Academy of Management Discoveries, 3(3),
Septiembre: 262-283.
- VAN STEENBERGEN, E.F., ELLEMERS, N. (2009). “Is managing the work–family
interface worthwhile? Benefits for employee health and performance”. Journal of
Organizational Behavior, 30(5). Julio: 617-642.
- VIDAL, M.E.S., NAVARRO, J.G., & LEIVA, D. (2011). “¿Influye el conflicto trabajo-vida
personal de los empleados en la empresa?”. Universia Business Review, 29. Enero: 100-115.
- WALSH, L., BOEHM, J.K., & LYUBOMIRSKI, S. (2018). “Does happiness promote career
success? Revisiting the evidence”. Journal of Career Assessment, 26(2), January: 199-219.
- WHEATLEY, D. (2016). “Employee satisfaction and use of flexible working arrangements”.
Work, employment and society, 31(4), Abril: 567-585.
- ZELENSKI, J.M., MURPHY, S.A., & JENKINS, D.A. (2008). “The happy-productive
worker thesis revisited”. Journal of Happiness Studies, 9(4), Febrero: 521-537.
- ZHENG, C., MOLINEUX, J., MIRSHEKARY, S., & SCARPARO, S. (2015). “Developing
individual and organisational work-life balance strategies to improve employee health and
wellbeing”. Employee Relations, 37(3), Abril: 354-379.
49
6. ÍNDICE DE FIGURAS
- Figura 1: Modelo de ‘Entorno Laboral Saludable’ de la OMS. ___________________ 8
- Figura 2: Modelo integrado de factores de productividad empresarial. _____________ 13
- Figura 3: Relación índices calidad trabajo, conciliación y conflicto trabajo- familia. ___ 15
- Figura 4: Comparativa Productividad/hora y horas anuales de trabajo (OCDE). ______ 19
- Figura 5: Modelo de relaciones propuesto. Horarios Laborales- Productividad. _______ 24

- Figura 6: Comparativa internacional de la evolución
de las horas de trabajo anuales y la productividad. ________________ 28
- Figura 7: Correlación horas trabajo anuales- productividad/hora -

productividad anual del conjunto de países seleccionados. __________ 30
- Figura 8: Tabla comparativa de la jornada laboral en diversos países. _________ 31
7. LISTADO DE ABREVIATURAS
- EE.UU.: Estados Unidos.
- ILO: International Labour Organization (Organización Internacional del Trabajo).
- NESRA: National Employee Services & Recreation Association (Asociación Nacional de

Servicios y Recreación).
- OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.

- OMS: Organización Mundial de la Salud.
- PERMA: Positive Emotions, Engagement, Relationship, Meaning y Accomplishment

(Emociones Positivas, Involucramiento, Relaciones Positivas, Significado y Logros).
- ROI: Retorno de la Inversión.

- RR.HH.: Recursos Humanos.
- UE: Unión Europea.
- UME: Unión Monetaria Europea.
50
8. ANEXOS
ANEXO I. Riesgo de automatización o cambio profundo del trabajo.

Fuente: OCDE (2019).
ANEXO II. Evolución de las TIC en el trabajo.

51
ANEXO III. Evolución estimada del ratio de dependencia del envejecimiento.

ANEXO IV. Índices de calidad de vida laboral.

Fuente: Eurofound (2017).
52
ANEXO V. Declaración de Luxemburgo (1997). Distintivo.

Fuente: European Economic and Social Committee.
ANEXO VI. Modelo de cuestionario de Bienestar Laboral General de Blanch et al. (2010).
Fuente: Blanch et al. (2010).
53
ANEXO VII: Teoría de los Dos Factores de Herzberg (1959).

Fuente: Gawel (1997).
54
ANEXO VIII: Prácticas de conciliación Trabajo- Familia en la empresa.

Fuente: Evans (2001).
55
ANEXO IX: Efectos de los 4 tipos de conflicto trabajo- Familia sobre la salud del
trabajador, la empresa y la sociedad en general.
Fuente: Duxbury & Higgins, 2009
ANEXO X: Preferencia respecto a las horas de trabajo en la UE (%).

56
ANEXO XI: Índice de calidad del tiempo de trabajo y evolución en la UE (%).

57
ANEXO XII: Relación entre factores de calidad de la jornada laboral y el balance trabajo-
vida personal.
ANEXO XIII: Frecuencia de jornadas largas de trabajo (48h o más) en el mundo.

Fuente: ILO (2019).
58
ANEXO XIV: Mecanismos de mejora de la productividad a través de una mejora de la

salud.
Fuente: Gubler et al. (2017).
ANEXO XV: Peso relativo de los factores de productividad en España.

Fuente: Fundación BBVA-Ivie (2019).
59
ANEXO XVI: Comparativa evolución productividad por hora trabajada.

Fuente: Fundación BBVA-Ivie (2019).
ANEXO XVII: Comparativa general horarios oficina en la UE.

Fuente: Elaboración propia a partir de Eurostat.
60
ANEXO XVIII: Tabla comparativa de la evolución de las horas de trabajo y la

productividad para una selección de países.
Fuente: Elaboración propia a partir de OCDE Stats.
61
ANEXO XIX: Comparativa productividad por hora- PIB per cápita en el mundo.
Fuente: OCDE Stats (2015).
ANEXO XX: Trabajadores con jornada larga (10h o más) en el último mes.
62
ANEXO XXI: Congruencia (satisfacción) con las horas de trabajo en la UE.

ANEXO XXII: Trabajadores con al menos 11 horas de descanso entre jornadas siempre
o casi siempre (verde).
63
ANEXO XXIII: Regularidad de la jornada de trabajo en la UE.

ANEXO XXIV: Posibilidad de descanso durante la jornada laboral en la UE.

64
ANEXO XXV: Posibilidad de ausentarse una hora del trabajo por motivos personales.
ANEXO XXVI: Control sobre horarios (UE).

65
ANEXO XXVII: Cambios habituales en el horario de trabajo (UE).

ANEXO XXVIII: Llamada al trabajo con poca antelación (UE).

66
ANEXO XXIX: Nivel de conciliación (adaptación horarios trabajo-vida personal).

ANEXO XXX: Trabajo a gran velocidad (%).

67
ANEXO XXXI: Plazos de trabajo muy ajustados (UE).

ANEXO XXXII: Trabajo en el tiempo libre y llamada a trabajar con poca antelación
según el número de horas de trabajo (UE).
68
View publication stats

ProductividadyConciliacinLaboral JessRossignoli

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

ProductividadyConciliacinLaboral JessRossignoli

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Conciliación laboral como estrategia de bienestar y productividad en la

Research · November 2019

Jesus Rossignoli Juan Manuel Menéndez Blanco

SEE PROFILE SEE PROFILE

From individual to social resilience: a model of relations View project

corporate wellness View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

TRABAJO FIN DE GRADO

TÍTULO: Análisis de los efectos sobre la productividad de las políticas de conciliación

APELLIDOS/NOMBRE ESTUDIANTE: Rossignoli Montero, Jesús.

2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA __________________________________________ 7

3. MARCO TEÓRICO- PRÁCTICO _______________________________________ 24

5. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA ______________________________________ 44

6. ÍNDICE DE FIGURAS ______________________________________________ 50

7. LISTADO DE ABREVIATURAS ________________________________________ 50

Por otro lado, se da en la actualidad una situación de enorme competitividad y exigencia

La importancia del trabajo radica, de este modo, en fomentar un debate necesario en la

Posteriormente, se ha realizado una parte teórico-práctica constituida por 3 partes y

Así, en la parte práctica, tras el análisis de relaciones expuesto de forma gráfica y

Una vez realizado el enorme estudio de las variables y el análisis comparativo y

En cuanto a los objetivos, el principal objetivo es el de analizar el vínculo existente

Por otro lado, se establecen los siguientes objetivos secundarios:

Partiendo de lo anterior, de la popularidad y las dudas acerca de los programas de

Dicho todo lo anterior, se expone a continuación la revisión bibliográfica, dividida en 4

En otra línea, en la parte teórico-práctica, se elaborará, en primer lugar, un detallado

2. 1. SALUD Y BIENESTAR LABORAL

Figura 1: Modelo de ‘Entorno Laboral Saludable’ de la OMS. Fuente: OMS (2010).

Así, desde hace unas décadas, el estilo de dirección de muchas empresas se ha

Así, un programa de bienestar corporativo consiste en un conjunto de medidas

Desde otra perspectiva, estos programas de bienestar corporativo buscan obtener un

Llegados a este punto, es importante insistir en la gran importancia de la satisfacción,

Algunos autores advierten, sin embargo, de las limitaciones de los programas de

2. 2. PRODUCTIVIDAD – RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

La preocupación por la productividad del trabajador empieza a adquirir fuerza con

La productividad es difícil de medir objetivamente pues depende de muchas variables

Prokopenko (1998) propone un modelo de factores de productividad en la empresa

Figura 2: Modelo integrado de factores de productividad empresarial. Fuente: Prokopenko (1998).

Es, por tanto, fundamental invertir en la motivación y satisfacción de los trabajadores e

2.3 CONCILIACIÓN TRABAJO- VIDA PERSONAL

De igual manera, Lewestam, & Bednarz-Łuczewska (2016), defienden incluso que la

Así, según la ‘Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo 2015’ (Eurofound, 2017),

Figura 3: Relación índices calidad trabajo, conciliación y conflicto trabajo familia.

trabajo, las expectativas familiares, la percepción de roles de género, la importancia otorgada a

2.4. REDUCCIÓN Y FLEXIBILIZACIÓN DE LA JORNADA LABORAL.

En el pasado, muchos países redujeron su jornada de trabajo a 48 horas semanales y,

Figura 4: Comparativa Productividad/hora y horas anuales de trabajo. Fuente: OCDE (2015).

La reducción de horas de trabajo se puede dar de diversas formas: semana de 4 días,

Una reducción y/o flexibilización de la jornada laboral favorece la conciliación trabajo-

La productividad depende del resultado en función de los recursos, por lo que si el

Una opción popular de flexibilización es la semana de trabajo reducida, según la cual

3. MARCO TEÓRICO- PRÁCTICO

En primer lugar, es importante recordar que la productividad depende tanto de factores

Con base a esto, en este modelo de relaciones se sugiere que la reducción y

Tanto el factor ‘número de horas de trabajo’, principal variable independiente del

Una mejora de la conciliación supone para el trabajador numerosas ventajas a través de

Sin embargo, el mayor valor de las medidas empresariales en favor de la conciliación

Así, las medidas de conciliación se traducirán en un mayor bienestar subjetivo de los

Esto es fundamental, puesto que, según se desprende de teorías motivacionales como la

Además, el compromiso del trabajador, reflejado en su orgullo y preocupación real por

Una vez analizado el esquema conceptual de forma teórica, que corresponde a un

Figura 6: Comparativa internacional de la evolución de las horas de trabajo anuales y la productividad.