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Resumen 1parcial adm

Administración Empresarial II (Universidad Argentina de la Empresa)

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UNIDAD 1: Administración y Gerencia

Introducción a la organización
La organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún
objetivo específico (Robbins y Coulter)

La sociedad de las organizaciones

- Los resultados de una organización están alejados de lo que cada individuo aporta
- Intención de que perduren en el tiempo
- Diseñadas con un propósito
- Requiere innovación y mejora permanente (desestabilizadora)
- Elige a todos sus miembros intentando conseguir su recurso más esencial.
- Existe alguien responsable de la gestión, con autoridad para tomar decisiones
- Grupo humano de especialistas que trabajan con una tarea en común
- Son eficaces porque se concentran en un único cometido
- La razón de su existencia es lograr que los saberes sean productivos

Misión: es el motivo o la razón de ser de una organización. Justifica lo que el grupo o el

individuo está haciendo en un momento dado.
Visión: se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro.

Rol de los gerentes

• Guiar a las organizaciones hacia el logro de los objetivos organizacionales
• Combinar y utilizar los recursos de la organización para lograr esos propósitos.
• Desalentar toda actividad individual que no conduzca al logro de los objetivos
organizacionales.

Características principales de las tareas de los gerentes

• Es un proceso continuo
• Se enfoca en alcanzar objetivos organizacionales
• Alcanza los objetivos utilizando recursos humanos, financieros, de
infraestructura y las materias primas y materiales

Interesados en una organización (Stakeholders)

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Funciones administrativas (Fayol): Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar

Planear
• Escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los propósitos de la
organización.
• Indicar como y cuando deben realizarse
Organizar
• Asignar las tareas y trabajos identificados en la etapa de Planeación a
individuos o grupos
Influir (motivación, liderazgo, dirección)
• Guía las actividades de los miembros de la organización en la dirección
apropiada con el propósito de aumentar la productividad
Control
• Recoger información sobre el desempeño
• Comparar el desempeño real con los estándares de desempeño esperados,
y con lo planificado.
• Como resultado de la comparación se determina la necesidad de ajustes

La administración requiere la cooperación formal y coordinación de los esfuerzos

humanos para el logro de los objetivos, en forma eficiente y eficaz.
Eficacia: grado en el que se alcanzan los objetivos Efectividad
Eficiencia: uso razonable de los recursos (relación costo/beneficio)
Productividad: relación entre los recursos empleados y la producción

Habilidades gerenciales de Katz

• Habilidades Técnicas: conocimiento especializado y expertise en implementar
técnicas relacionadas con el trabajo o función.
• Habilidades Humanas: posibilitar la cooperación dentro del equipo a conducir
• Habilidades Conceptuales: visión global de la empresa, entender cómo la
organización se relaciona con el entorno, y cómo los cambios en una parte de la
organización afectan al resto.

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Empleados en las multinacionales

• Expatriados: Nacidos en el país de la casa central.
• Nacionales del país anfitrión: Nacidos en el país en el cual se localizan las
instalaciones.
• Nacionales de un tercer país: Nacidos en un país, pero trabajan en otro, para una
organización con base en otro país.

Componentes a los planes internacionales

• Exportación: producción doméstica para la venta en el extranjero
• Importación: adquisición de productos fabricados en el extranjero para venderlos
localmente.
• Acuerdos de licencias: cierta compañía otorga el derecho a otra de usar su
marca, tecnología, especificaciones del producto, ya sea para su producción o
comercialización.
• Franquicia: organización da a otra el derecho a utilizar su nombre y métodos
operativos.
• Joint ventures: una sociedad formada por una empresa de un país con otra en
otro país con el fin de emprender un negocio juntas.
• Inversión Directa o Subsidiaria: compra de los activos de otra empresa en un
país extranjero o creación de una empresa en un país extranjero

Ética
Principios, valores y creencias que definen cuáles son los comportamientos y las
decisiones correctos y cuáles se consideran incorrectos.
En los negocios, la ética es la capacidad de reflexionar sobre los valores en el proceso
de toma de decisiones corporativas
Código de ética: Es una declaración formal que sirve de guía sobre cómo actuar y tomar
decisiones

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La responsabilidad social
Opinión clásica (Milton Friedman)
La responsabilidad primordial de los gerentes consiste en operar el negocio de manera
que se vean satisfechos los intereses de los accionistas, cuyas principales
preocupaciones son de carácter financiero.
Para Friedman, la empresa es sólo una institución económica y no está en el mercado
para ayudar a la sociedad.
Punto de vista socioeconómico
La responsabilidad social de la administración no consiste exclusivamente en generar
utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la sociedad. Los directivos
deben ocuparse de la planificación de las actividades de RSE para resolver problemas
de la comunidad o simplemente enriquecerla de alguna forma.

La gestión de conocimiento y las organizaciones inteligentes

Gestión del Conocimiento
El conocimiento es interpretado como el conjunto de información procesada que posee
una persona. Este es considerado una fuente de ventaja competitiva sostenible para la
organización
Entendemos gestión del conocimiento como la capacidad de administrar eficazmente los
flujos de conocimiento al interior de la organización para garantizar su acceso y
reutilización permanente.
Rol de la organización
Deberá identificar, agrupar, ordenar y compartir el conocimiento de sus integrantes.

Modelo de creación del conocimiento (Nonaka)

Plantea que el conocimiento es almacenable, siendo posible interiorizarlo de una manera
física o psíquica y transmitirlo por diferentes medios.
Tipos de conocimiento:
• Conocimiento tácito es el conformado por los saberes difíciles de codificar y de
transmitir al resto de la organización (actitudes, habilidades personales,
experiencias, valores, ideales).
• Conocimiento explícito es el saber codificado y compartido, toda la información

Condiciones facilitadoras para creación de conocimiento:

• Intencionalidad: “visiones”, orientadas a la acción, las personas buscan
alcanzar algo que les importe profundamente.
• Caos-fluctuación: a veces, es necesario introducir caos para generar nuevas
estructuras de interacción entre las personas y su medio.
• Autonomía: una organización autónoma aumenta la probabilidad de adquirir,
relacionar e interpretar información.
• Redundancia: es la superposición consciente de información, actividades y
responsabilidades.
• Variedad: construir canales para el procesamiento de la información
variados.

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Propuestas teóricas de GC
• La socialización es el proceso de adquirir el conocimiento tácito a través de
compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales
y tradiciones.
• La combinación es el proceso de crear conocimiento al reunir conocimiento
explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de
conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc y se puede categorizar,
confrontar y clasificar para formar bases de datos con el fin de producir
conocimiento explícito.
• La interiorización transforma el conocimiento explícito en conocimiento tácito
por medio del análisis de experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los
nuevos conocimientos, que se incorporan como modelos mentales compartidos o
prácticas de trabajo.
• La exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos
explícitos.

Modelo de Nonaka
 Para comprender los beneficios prácticos del conocimiento tácito, Nonaka
sostiene que se necesita no sólo exteriorizarlo, sino también amplificarlo a través
de la interacción dinámica entre los cuatro modos de conversión, llamado:
“espiral de creación de conocimiento”.

Organización inteligente (OI): organización capaz de integrar eficazmente la

percepción (IE), la creación de conocimiento y la toma de decisiones.
• Las estructuras flexibles y con reducida jerarquía,
• con espacios de libertad, donde los individuos pueden intercambiar opiniones e
interactuar.
• Las personas con formación para poder flexibilizar y cambiar sus funciones.
• El conocimiento es propiedad de los individuos y es imprescindible que puedan
transferirlo y mantenerlo en la organización.

Capacidades de OI
• Generar un diagnóstico de su situación (autoevaluarse).
• Cambiar su estructura
• Aprender y generar conocimiento en todos los niveles de la organización
• Resolver problemas y buscar mejorar.
• Generar colaborativamente nuevas ideas o cooperar
• Distribuir las ideas valiosas y los conocimientos a toda la institución

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• Sacar provecho de los errores y experiencias del pasado.

• Detectar las incapacidades o las limitaciones para aprender y generar
conocimiento.
• Evaluar el nivel de aprendizaje y de conocimiento logrado

UNIDAD 2: Objetivos
Son las metas a las cuales le apunta un sistema administrativo. Cuando son fijados en
forma adecuada, reflejan “el propósito de una organización” (misión, visión).

Objetivos organizacionales
Perspectiva Tradicional
Según John Mee, los objetivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos:
• La ganancia es la fuerza motivadora para la gerencia
• El servicio a los clientes por medio de la entrega de un valor económico deseado
justifica la existencia de un negocio
• Los gerentes tienen responsabilidades sociales según los códigos éticos y
morales de la sociedad en la cual opera el negocio.

Importancia de los objetivos organizacionales

Los objetivos sirven como guía para la toma de decisiones, la eficiencia y coherencia de
la organización y la evaluación de desempeño

Tipos de objetivos en una organización

- Objetivos Organizacionales: objetivos formales de la empresa
- Objetivos Individuales: objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa
La integración de metas es la compatibilidad entre los objetivos individuales y los de la
organización

Áreas claves para los objetivos organizacionales (Peter Drucker)

1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y Financieros
5. Ganancias
6. Desempeño gerencial y desarrollo
7. Desempeño laboral y actitud de los trabajadores
8. Responsabilidad Social

Objetivos según su horizonte temporal

• Objetivos a corto plazo: a ser alcanzados en un año o menos
• Objetivos intermedios: a ser alcanzados entre uno y cinco años
• Objetivos o largo plazo: a ser alcanzados entre cinco y siete años

Objetivos según su nivel jerárquico

 Objetivos operacionales: términos observables y medibles
 Objetivos no operacionales: no es específico, no se puede medir

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Parámetros para establecer objetivos (SMART)

• El responsable de alcanzar el objetivo debe intervenir en su fijación
• Los resultados esperados deben enunciarse con claridad y en términos
cuantificables.
• El objetivo debe ser difícil de alcanzar (motivante)
• Relacionar los objetivos a acciones específicas
• Fijarlos en relación con otros objetivos de la organización
• El objetivo debe indicar los resultados a alcanzar, pero no debe limitar la
libertad para escoger los métodos.
• El objetivo debe ser comunicado claramente al responsable de su
cumplimiento

Administración por Objetivos (APO)

Es una aproximación o enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales
como medio principal para manejar las organizaciones
Estrategia APO:
• Todos los miembros de una organización tienen objetivos
• Periódicamente se verifica el cumplimiento
• Se recompensa al empleado en base al grado de cumplimiento
Proceso APO:
• Revisión de los objetivos organizacionales
• Establecer objetivos al empleado
• Supervisión del progreso
• Evaluación del desempeño
• Recompensas
Factores necesarios para un programa APO exitoso:
• Compromiso de la alta gerencia
• Objetivos generales adecuados y coherentes para que los individuales sean
formulados correctamente
• Jefe y subordinado deben desarrollar juntos sus objetivos
• Seguimiento real en el cumplimiento de los objetivos recompensando a quienes
hayan alcanzado los suyos
• Monitoreo constante para evitar que los objetivos a cumplir se hayan impuesto
de forma muy o poco ambiciosa

Ventajas:
Énfasis en lo que debe hacerse en la organización
Busca asegurar el compromiso del empleado para el cumplimiento de los objetivos
Desventajas:
Posible consumo de tiempos excesivos para todo el proceso APO
Aumento del papeleo de soporte de todo el proceso

UNIDAD 3: Planeamiento
La planeación es el proceso que incluye la definición de objetivos de la organización,
determina la estrategia para alcanzar dichos objetivos, y desarrolla una jerarquía
completa de planes para integrar y coordinar las actividades

Propósitos:
De protección: reducir incertidumbre
Afirmativo: aumentar el grado de éxito de la organización

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Ventajas Desventajas (cuando se realiza

• Mirar al futuro incorrectamente)
• Coordinar decisiones • Reduce el tiempo disponible para
• Enfatiza las metas otras funciones

Principios de la planeación
• Principio de la universalidad: la planeación debe comprender suficiente cantidad
de factores como tiempo, personal, presupuesto, etc.
• Principio de racionalidad: todos los planes deben estar fundamentados
lógicamente
• Principio del compromiso: definirse con precisión el tiempo para planear
• Principio de la previsión: basar plan en estudios y experiencias anteriores para
reducir al máximo sus errores
• Principio de flexibilidad: los planes deben ser flexibles y no ser estructuras rígidas
• Principio de continuidad: evitar recesos por alteraciones en el plan teniendo en
cuanta el plano anterior.

Etapas de la planeación (Koontz)

1. Conciencia de las oportunidades: diagnostico realista de la situación
2. Establecimiento de objetivos: establecer objetivos para la empresa en general, y
después para cada área
3. Consideración o desarrollo de premisas: las premisas son suposiciones sobre el
ambiente en que ha de ejecutarse el plan
4. Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en considerar cuáles
pueden ser los distintos cursos de acción que nos permiten alcanzar los objetivos
5. Evaluación de cursos alternativos de acción: evaluar los cursos alternativos de
acción mediante una comparación entre estos y las metas fijadas
6. Selección de un curso de acción: toma de decisiones
7. Formación de planes de apoyo: el plan básico requiere de planes derivados como
respaldo
8. Elaboración del presupuesto: cuantificación de planes

Etapas de planeación
1. Determinación de la misión y las metas de la organización
2. Formulación de estrategias (análisis de la situación actual y elaboración de
estrategias)
3. Implementar estrategias (asignar recursos y responsabilidades para alcanzar las
metas)

Habilidades necesarias:
• Experiencia en la organización
• Habilidades conceptuales
• Conocer las tendencias que pueden afectar el futuro de la organización
• Trabajar en equipo
Deberes:
• Supervisar el proceso de planeamiento
• Evaluar los planes desarrollados
• Solucionar problemas de planeamiento

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Maximizar eficiencia:
• Apoyo de la alta gerencia
• Orientación centrada en la ejecución
• Inclusión del personal adecuado

Elementos de la planeación:
Misión: razón de ser de la organización. Debe tener estabilidad en el tiempo y quedar
claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización
Visión: imagen mental de un estado futuro deseable y posible. Debe movilizar, motivar,
reflejar los valores prioritarios, etc.
Objetivos: declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones, metas que se
persiguen y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación.
Estrategias: conjunto amplio de orientaciones y programas que ayuda a alcanzar la
misión, la visión y sus planes de acción

Planeación estratégica
Planeación a largo alcance que se centra en la organización como un todo
Estrategia: es un plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos
organizacionales a largo plazo

Proceso de administración estratégica:

1. Análisis del entorno
2. Establecimiento de una dirección para la organización
3. Formulación de estrategias
4. Ejecución de estrategias
5. Control estratégico

Análisis de entorno
Entorno general: económico, tecnológico, social, político, legal, demográfico,
Entorno del trabajo: clientes, distribuidores, competencia, proveedores
Entorno interno: planificación, organización, dirección o influencia, control.

Formulación de estrategias
Es el proceso de determinar los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos
de la organización y así cumplir el propósito o misión
Herramientas:
 Análisis de preguntas críticas
 Análisis FODA
 Análisis del portafolio de negocios (matriz BCG)
 Modelo Porter para el análisis se la industria
 Matriz de ANSOFF
Análisis de preguntas críticas
¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización?
¿Hacia dónde va la organización?
¿En qué clase de entorno funciona?
¿Qué debe hacerse para alcanzar mejor los objetivos en el futuro?
Análisis FODA
Ejercicio de planeación para identificar las fuerzas y debilidades internas de una
organización, así como las oportunidades y amenazas del entorno que afectan a la
organización.

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Al haberlas determinado, los gerentes pueden proseguir el proceso de planeación y

determinar estrategias específicas para alcanzar el objetivo.
Matriz BCG
Metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una
empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group.
En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado
mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado.
Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las
unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que
lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos).
Los “signos de interrogación” tienen reducida cuota de mercado y están en mercados de
rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Tiene potencial
para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella. Los signos de interrogación
no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan
para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto,
requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.
Las “vacas” son más rentables. De acuerdo con la matriz, las sociedades no deben
invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para
mantener su cuota de mercado actual.
El cuadrante de “perros” tiene baja cuota de mercado en comparación con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena
invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o pérdidas.

Modelo Porter para el análisis se la industria

Fuerzas básicas que determinan la competitividad de la industria e ilustra cómo se
relacionan estas fuerzas. La intensidad de rivalidad en el sector depende de:
 Rivalidad entre los competidores existentes
 Poder de negociación de los proveedores
 Poder de negociación de los compradores
 Amenaza de productos sustitutos
 Amenaza de aparición de nuevos participantes

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Tipos de Formulación de estrategias (Estrategias Genéricas de Porter)

 Diferenciación: busca ser la organización más diferenciada en esa industria
 Liderazgo en costos: busca ser la organización con el menor costo en la industria
 Enfoque (segmento del mercado)

Matriz de ANSOFF
Expresa las posibles combinaciones en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Penetración del mercado: se persigue un mayor consumo de los productos actuales en
los mercados actuales.
Las estrategias principales son:
- Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.
- Captación de clientes de la competencia.

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- Captación de no consumidores actuales.

- Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.
- Innovaciones.
Desarrollo del mercado: pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:
- Apertura de mercados geográficos adicionales.
- Atracción de otros sectores del mercado.
- Política de distribución y posicionamiento.
- Investigación y cambio del segmento.
- Nuevos canales de distribución.
- Nuevos empaques de producto.
Desarrollo de productos: persigue la venta de nuevos productos en los mercados
actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía
para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:
- Desarrollo de nuevos valores del producto.
- Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
- Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
- Calidad de producto.
Diversificación: la compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados. No es una estrategia de crecimientos intensiva.

La planeación táctica
De corto alcance, hace énfasis en la operación actual de varias partes de la empresa
Los planes tácticos se desarrollan generalmente en las áreas de producción,
comercialización, RRHH, administración y finanzas
Diferencias entre planeación estratégica y planeación táctica
 Individuos involucrados (alta gerencia-mandos bajos)
 Hechos en que se basa (difíciles - fáciles de prever y recolectar datos)
 Nivel de detalle (menos detallados – mas detallados)
 Periodo de cumbre (largo plazo – corto plazo)

Los planes y las herramientas de la planeación

Plan: acción específica propuesta para contribuir a que la organización alcance sus
objetivos
Dimensiones de los planes: Reiteración, Tiempo, Alcance y Nivel

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Tipos de planes:
Vigentes De uso único
 Políticas  Programas
 Procedimientos  Presupuestos
 Reglas

Herramientas
Son las técnicas que los gerentes utilizan para desarrollar planes
Proyección: se usa para predecir eventos futuros que influyan en el planeamiento
Programación: consiste en hacer un listado de las actividades que deben cumplirse para
alcanzar un objetivo, asignando los recursos necesarios para alcanzarlo, estableciendo y
siguiendo cronogramas para cumplirlo

Tipos de proyección Técnicas de programación

 Económica  Gráfica de GANTT
 Tecnológica  Técnica para la revisión y
 De tendencias sociales evaluación de programas
 De venta (PERT)

Gráfica de GANTT
Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
Gráfica de barras con dos ejes: horizontal de tiempo, y vertical en el que se muestran los
recursos

PERT
Red de actividades de un proyecto que muestra los estimados de tiempo necesarios para
completar cada actividad y la secuencia de actividades que debe seguirse para culminar
el proyecto.
Ruta o camino Crítico: secuencia de eventos y actividades dentro de un PERT que
toma el mayor tiempo de culminación

Inteligencia económica
Conjunto de conceptos, métodos y herramientas que reúnen todas las acciones
coordinadas de investigación, obtención, tratamiento, almacenamiento y difusión de la
información relevante para empresas u organizaciones en el marco de una estrategia
determinada

Enfoques relacionados
• Inteligencia competitiva
Análisis de la información relacionada con los competidores
• Inteligencia empresarial (business intelligence)
Gestionar información cuantitativa y a los métodos y herramientas informáticas
para su procesamiento
• Vigilancia tecnológica
Vigilancia activa de temas científicos y técnicos, tales como patentes, derechos
de propiedad intelectual
• Gestión del conocimiento (knowledge management)

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Identifica, crea, representa, distribuye y permite la adopción de conocimientos y

experiencias dentro de la organización

Diferencia entre gestión de conocimiento inteligencia económica

El factor humano
El factor humano es la clave en el proceso de creación de inteligencia en cualquier
empresa u organización
• La elección estratégica de la información
• Decidir si sus contradicciones son reales o aparentes
• El proceso debe ser apoyado por la alta dirección de la empresa, que debe darle
el reconocimiento y el valor correspondiente y también debe crear condiciones
para mantenerlo en el largo plazo

Adecuación de la IE a la organización
• La implantación del proceso de IE suele requerir cambios de procedimientos y
de estructura de las organizaciones
• Para prever los efectos que la implantación de la IE puede tener en la estructura
organizacional se debe realizar un diagnóstico de la organización y hacer un
análisis interno de los flujos de información existentes

Proceso de la IE

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Definición de los objetivos de la IE

◦ Se pueden tener muchas razones para implementar la IE (Apoyar sus objetivos
estratégicos, crecer entrando a nuevos mercados, aumentar su cuota de mercado,
seguir más de cerca a sus competidores, adelantarse a los cambios de políticas)
◦ Las necesidades y prioridades de información varían según las características de
la empresa y cambiarán con el tiempo
◦ Se debe mantener las necesidades de información en sintonía con los puntos más
importantes que definen la competitividad de la organización.

Identificación de fuentes, búsquedas y recogida de la información

◦ Deben utilizarse las fuentes más adecuadas que permitan la
transformación de sus datos o información en IE
◦ Solicitud particular o proceso continuo
◦ Fuentes
 Locales, nacionales, internacionales
 Informales o formales. (Entrevistas personales; diarios, libros).
 De dominio público o con un grado de creatividad mayor (Ferias, cámaras
empresariales, organismos del gobierno, web).
 Muy o poco formalizada. (datos, cifras y rumores).
 Primarias o secundarias

Análisis y validación de la información

◦ La evaluación de la calidad, confiabilidad y utilidad para la empresa de la
información es una de las partes más importantes del proceso de IE
◦ La organización debe disponer de las capacidades y los recursos (humanos y
tecnológicos) precisos para gestionar el flujo de información en bruto
◦ La recogida de información es “fácil”, el análisis es más difícil (conlleva un
nivel de responsabilidad)

Difusión
◦ Presentación de la información a las personas de la empresa que deben tomar
una decisión basada en el conocimiento generado
◦ Se deben mantener sistemas de almacenamiento y capacitar a los empleados
para acceder rápidamente a la información cuando sea necesario

Implantación de un sistema de IE
 La implantación de un sistema de IE puede realizarse en distintos niveles y por fases
 El alcance del sistema de IE varía de acuerdo con las necesidades de la empresa y su
cultura
 Lo que realmente debe cambiar es la actitud de la empresa en relación con la
información
 Consideraciones a tener en cuenta al introducir un sistema de IE en la empresa:
 Apoyo de la dirección
 Formación del personal
 Visión de equipo
 Comunicación
 Tecnologías de la información
 Asignación del personal de IE

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La estructura del sistema de IE y su situación en la empresa

 La estructura del sistema de IE de la empresa dependerá de sus necesidades y de
quiénes son y dónde se sitúan los que toman decisiones en la empresa
 Dos alternativas de estructura:
◦ Equipo de IE
◦ La función de IE unipersonal
 Opciones para situar la función de IE en la empresa
◦ Centralizada
◦ En una unidad de negocio o departamento
◦ En cada departamento

UNIDAD 4: Estructura
Sumatoria de todas las formas posibles en que el trabajo se divide en tareas para luego
ser coordinadas

Partes de la organización:
1. Cumbre estratégica
2. Línea media
3. Núcleo operativo
4. Tecnoestructura
5. Staff de apoyo

Organización como sistema de flujos:

Fluye la autoridad, los materiales, la información y los procesos de decisión
1. De autoridad formal
2. Como sistema de flujos regulados
3. De comunicación informal
4. De constelaciones de trabajo
5. De procesos de decisión AD-HOC

2. Como sistema de flujos regulados

- De trabajo de operaciones
- Flujos de control regulados (información para toma de decisiones y de control)
- Flujos regulados de información Staff

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Estructura (Mintzberg)
1. Mecanismos de coordinación
2. Parámetros de diseño
3. Factores de contingencia
4. Configuraciones estructurales

Mecanismos de coordinación:
1. Ajuste o adaptación mutua
2. Supervisión directa
3. Normalización o estandarización de procesos de trabajo
4. Normalización o estandarización de resultados
5. Normalización o estandarización de habilidades o destrezas

Tipos de estructura
• Burocrática
◦ División del trabajo
◦ Especialización
◦ Formalización
◦ Jerarquía
◦ Comunicación controlada
• Orgánica
◦ Relaciones informales
◦ Adaptación mutua
◦ Las cosas se resuelven a medida que surgen

Pasos en el diseño:
1. Diseño de puestos
2. Diseño de la superestructura
3. Diseño de los enlaces laterales
4. Diseño del sistema decisor

Parámetros de diseño de puestos

• Especialización
• Horizontal: a menor cantidad de tareas diferentes asignadas al puesto,
mayor especialización horizontal
• Vertical : a menor autonomía sobre es puesto, mayor especialización
vertical
• Formalización: parámetro que introduce en el diseño el mecanismo de coordinación
de la normalización
• Preparación (habilidades) y adoctrinamiento (cultura)

Parámetros de diseño de superestructura

• Agrupación en unidades
• Por conocimiento o habilidades
• Por procesos de trabajo y funciones:
• Por resultados o producto
• Por clientes
• Por zona geográfica
• Tamaño de las unidades

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Agrupación por funciones:

• Disminuye la atención al output global
• Dificultad para medir el rendimiento
• Dificultad para coordinar el flujo de trabajo
• Burocrática
Agrupación por mercados:
• Identificación clara de los output
• Medición más clara del rendimiento
• Menor especialización
• Flexibilidad
• No aprovecha economías de escala (gasta más recursos)
• No es fácil la normalización

El tamaño de la unidad aumenta con:

• Normalización
• Similitud de tareas
• Necesidad de autonomía de los miembros
• Necesidad de reducir distorsión de información vertical

Diseño de enlaces laterales

• Sistemas de planificación y control (Normalizan los outputs)
• Sistemas de control de rendimiento
• Sistema de planificación de acciones
• Dispositivos de enlace

Sistema de control de rendimiento

1. Asignar a cada unidad objetivos, presupuestos y planes de operaciones
2. Medir el rendimiento de resultados globales en cierto período
Se usan en estructuras cuya agrupación en unidades se realizó en base de mercado para
motivar y medir

Sistema de planificación de acciones

Medio por el cual una organización estructurada funcionalmente se diseña como un
sistema integrado de toma de decisiones y acciones. Especifican quién, qué, cuándo y
dónde

Dispositivos de enlace
• Puestos o posiciones de enlace: Coordinan el trabajo entre dos unidades y
encauzan las comunicaciones sin recurrir a vías verticales
• Grupos de trabajo o comités permanentes: Los grupos de trabajo son convocados
para realizar una tarea y luego se desagrupan. Los comités permanentes son
agrupaciones estables entre miembros de distintos departamentos
• Directivos o gerentes integradores: puestote enlace dotado de autoridad formal
sobre algunos aspectos de los procesos de decisión que comprenden varios
departamentos.
• Estructuras matriciales: recurren a ambas bases de agrupación (funcional y por
mercado) sacrificando el principio de unidad de mando. Pueden ser permanentes
o variables (trabajo por proyectos)

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Diseño del sistema decisor

• Descentralización horizontal
• Descentralización vertical:
• Selectiva: el poder relativo a ciertas decisiones pasa a constelaciones de
trabajo agrupadas funcionalmente
• Paralela: el poder relativo a distintas decisiones pasa a unidades agrupadas
sobre la base se mercado

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Factores contingentes:
Factores referidos a la situación, estados o condiciones organizativas, que determinan la
necesidad de utilizar determinados parámetros de diseño
• Edad:
- Antigüedad de la empresa: a mayor, edad mayor formalización
- Edad del sector: la estructura refleja la edad del sector
• Tamaño:
- Número de personas que trabajan en la organización: a mayor tamaño, más
elaborada la estructura y mayor formalización
• Sistema técnico:
- Regulación: cuanto más regulador, más formalizado el núcleo operativo
- Sofisticación: cuanto más sofisticado, más elaborada la estructura del núcleo
operativo
- Automatización: a mayor automatización, más orgánica la estructura del
núcleo operativo.
• Entorno o ambiente
- Entorno dinámico: estructura orgánica
- Entorno complejo: mayor descentralización
- Entorno diversificado: mayor tendencia a agrupar sobre la base de mercado
- Entorno hostil: centralización provisoria
- Entorno dispar: descentralización selectiva hacia constelaciones de trabajo
diferenciadas
• Poder:
- A mayor control externo, mayor formalización y centralización
- A mayor necesidad de poder de los miembros, la estructura tiende a
centralizarse
- La moda puede llevar a adoptar la estructura del momento

Configuraciones estructurales
1. Estructura simple
• Falta de elaboración
• Reducido staff de apoyo
• Tecnoestructura mínima
• Diferenciación mínima
• Principalmente orgánica
• Supervisión directa
• Pequeña jerarquía
• Centralizada
• Entorno sencillo y dinámico

2. Burocracia mecánica
• Especialización
• Formalización
• Comunicación formal
• Unidades grandes en el núcleo operativo
• Agrupación funcional
• Estructura administrativa elaborada
• Importancia de la tecnoestructura
• Entorno sencillo y estable

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• Sistema técnico regulador

3. Burocracia profesional
• Normalización de habilidades
• Preparación y adoctrinamiento
• Descentralización
• Importancia del núcleo operativo
• Línea media reducida
• Entorno complejo y estable

4. Forma divisional
• Serie de entidades semiautónomas
• Agrupación por mercado
• Cada división tiende a la burocracia mecánica
• Normalización de resultados
• Sistema de control de rendimiento
• Entorno con diversidad de mercados

5. Adhocracia (innovación)
• Orgánica
• Adaptación mutua
• Especialización horizontal
• Preparación
• Agrupación funcional
• Equipos de proyectos por mercado
• Dispositivos de enlace con equipos multidisciplinarios
• Descentralización selectiva
• Entorno dinámico y complejo

Adhocracia operativa
• Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes
• Para cada adhocracia operativa hay una burocracia mecánica
• Trabajo administrativo y operativo tienden a fusionarse
Adhocracia administrativa
• Emprende proyectos para servirse a sí misma
• Distinción entre componente administrativo y núcleo operativo
• El núcleo operativo se trunca para que el componente administrativo funcione
como adhocracia
El núcleo operativo en la adhocracia administrativa
• Puede establecerse como una organización separada
• Puede no existir, siendo terciarizada
• Puede automatizarse

UNIDAD 5: Teoría de las Decisiones

Decisión: Una decisión es el acto voluntario realizado por una persona o un grupo de
personas originado por la necesidad de escoger entre diversas alternativas, la más
óptima para responder a las necesidades de dicho acto. Esta necesidad puede ser un
problema o una necesidad de mejorar la situación actual.
Tipos de Decisiones:

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• Programada: rutinarias y recurrentes; la organización desarrolla métodos para

manejarlas
• No Programada: son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que
se presentan con poca frecuencia, menos estructuradas que las programadas
• Decisión racional: enumerar todas las alternativa y consecuencias, evaluar las
consecuencias preferidas y seleccionar una alternativa

Etapas del proceso decisorio:

1. Identificación y análisis del problema
2. Desarrollar soluciones alternas
3. Seleccionar la opción mas beneficiosa
4. Ejecutar la alternativa seleccionada (implementación)
5. Recolectar feedback relacionado con el problema

Variables del proceso decisorio:

• Controlables: son las alternativas o cursos de acción
• No contables: son los estados naturales

Condiciones para la toma de decisiones:

• Certeza: quién toma la decisión conoce los resultados de implementar una
alternativa
• Incertidumbre: quién toma la decisión no conoce cuáles serán los resultados de
implementar una alternativa
• Riesgo: Quien toma la decisión tiene apenas suficiente información para estimar
cuán probable será el resultado de una alternativa

Decisión-responsabilidad:
La toma de decisiones trae también consigo, una responsabilidad, es decir, que el tomar
una decisión, acarrea la responsabilidad de las posibles consecuencias.
Los premios y reconocimientos por una buena decisión recaerán sobre el responsable,
pero también los castigos y las sanciones.

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Herramientas para la toma de decisiones:

• Individuales:
- Probabilidades
- Árboles de decisión
• Grupales:
- Lluvia de ideas

Clasificaciones:
• Por la naturaleza de las alternativas: Cerradas - Abiertas
• Por la necesidad de los resultados: Urgentes - corrientes
• Por el mecanismo de decisión: Automáticas – Manuales
• Determinadas por el tipo de ente decisor: Individuales – Grupales

Matrices y criterios de decisión:

• Matriz en situación de certeza (de

ganancias): elegir la alternativa que
proporciona el mejor resultado.

• Matriz de riesgo: asignar

probabilidades a los estados de la
naturaleza o sucesos de los que
depende la efectividad de la
decisión.

• Criterio optimista: el decisor que

sigue este criterio identifica cada
alternativa con el mejor resultado
posible optando por la alternativa
que corresponda con dicho valor.

• Criterio pesimista de Wald: el

criterio establece que elegida una
alternativa, se presentará el peor
resultado posible, de forma que el
decisor debería elegir el mejor de
estos resultados.

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• Criterio de Hurwicz: el resultado

de cada alternativa va a depender
tanto de la tendencia al optimismo
del decisor y de su resultado
asociado, como de la tendencia al
pesimismo y su resultado que se
actúan como complementarios.

• Matriz de arrepentimiento mínimo

de Savage (mal perdedor): el
criterio de Savage transforma la
matriz de beneficios (o de pérdidas
en su caso) en una matriz de
errores. De esta forma, el decisor
puede evaluar fácilmente el coste
de oportunidad en el que incurre
por tomar una decisión equivocada.

• Criterio de Laplace: el criterio está

basado en el principio de razón
insuficiente; como no podemos
suponer una mayor probabilidad de
ocurrencia a un suceso futuro que a
otro, podemos considerar que todos
los sucesos futuros son
equiprobables.

• Criterio de Bayes: decisión bajo

condiciones de riesgo con
información adicional

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