JetBlue: cómo deleitar a los clientes mediante un feliz viaje

En 2007, JetBlue era una línea aérea joven y próspera, con una gran reputación por
ofrecer un excelente servicio. De hecho, la aerolínea de bajo costo se definía a sí misma
como una compañía de servicio al cliente que sólo volaba aviones. Sin embargo, el día
de San Valentín de 2007, JetBlue fue golpeada por la tormenta perfecta (literalmente)
de eventos que le provocaron una caída operativa. Una de las tormentas más graves de
la década cubrió su central principal en el aeropuerto internacional John F. Kennedy de
Nueva York con una gruesa capa de nieve y hielo. La pequeña empresa no contaba con
infraestructura para manejar una crisis como ésta. La gravedad de la tormenta, aunada
a una serie de malas decisiones administrativas, dejó a los pasajeros de JetBlue varados
en los aviones sobre las pistas hasta durante 11 horas. Para empeorar las cosas, el efecto
dominó de la tormenta provocó importantes alteraciones en sus vuelos durante seis días
más.
Como era de esperarse, los clientes estaban furiosos. Los esfuerzos de la aerolínea por
resolver el desastre después de la pesadilla de seis días, iniciada el día de San Valentín,
le costó más de 30 millones de dólares en tiempo extra, devolución de pagos, cupones
para futuros viajes y otros gastos. Sin embargo, el golpe a la reputación que tenía de un
servicio al cliente excelente fue peor que el costo económico. JetBlue se convirtió en el
blanco de las burlas de los presentadores de los programas de entrevistas nocturnos.
Algunos observadores de la industria incluso pronosticaron que éste sería el fin de la
carrera de siete años de la aerolínea.
Sin embargo, sólo tres años después, la compañía no sólo continúa volando, sino que
está creciendo, es redituable y está mejor que nunca. Durante la reciente recesión
económica, incluso cuando la mayoría de las líneas aéreas competidoras estaban
reduciendo sus rutas, retirando aeronaves, despidiendo empleados y perdiendo dinero,
JetBlue añadía aviones, se extendía a nuevas ciudades, contrataba miles de empleados
nuevos y ganaba dinero. Aún más, sus clientes la adoran. Por quinto año consecutivo
(incluyendo 2007), la compañía ha obtenido la calificación más alta de satisfacción del
cliente de toda la industria aérea según J. D. Power and Associates. No sólo se recuperó
con rapidez de su tropiezo del día de San Valentín, sino que está más fuerte que nunca.

UN VERDADERO ENFOQUE EN EL CLIENTE

¿Cuál es el secreto del éxito de JetBlue? Muy sencillo, su obsesión por garantizar que la
experiencia de todos los clientes coincida con la frase publicitaria de la compañía: “Un
feliz viaje”. Muchas empresas afirman enfocarse en los clientes, pero en JetBlue el
bienestar del cliente está implícito en su cultura.
Desde el inicio, la aerolínea se propuso ofrecer un servicio que deleitara a sus clientes.
Por ejemplo, la mayoría de los viajeros esperan estar apretados cuando los vuelos están
llenos. Sin embargo, JetBlue ha configurado sus asientos con tres pulgadas o más de
espacio para las piernas que el asiento promedio. Tal vez esto no parezca mucho, pero
esas tres pulgadas permiten que Arianne Cohen, de seis pies y tres pulgadas de estatura
y autora de The Tall Book: A Celebration of Life from on High se estire e incluso cruce
sus piernas. Si eso no es suficiente, por una pequeña cantidad adicional de hasta diez
dólares por vuelo, los pasajeros pueden reservar uno de sus asientos con “Más espacio
para las piernas”, que ofrece más espacio y la posibilidad de una mayor reclinación.
Añada el hecho de que cada asiento de JetBlue está bien acolchado y cubierto de cuero,
y tendrá una experiencia de vuelo que compite con las secciones de primera clase (algo
que JetBlue no ofrece).
La comida y las bebidas son otro atractivo del que gozan sus clientes. La línea aérea no
sirve alimentos, pero ofrece la mejor selección gratuita de bebidas y bocadillos que se
puede encontrar a 30 000 pies. Además de las bebidas gaseosas, jugos y bocadillos
salados tradicionales, los pasajeros disfrutan de papas fritas Terra Blues, galletas
Chocobillys de Immaculate Baking y café Dunkin´ Donuts. Pero no sólo es el menú, sino
el hecho de que los clientes no sienten que tienen que suplicar por un bocado. Un cliente
describe el servicio de bocadillos de JetBlue como “una barra libre de bocadillos. Pasan
de manera constante ofreciéndolos. Nunca me sentí sediento; nunca me sentí
hambriento. No se trata de ‘tenga un pequeño sorbo’ y ‘adiós, es todo lo que recibirá’“.
Con frecuencia las líneas aéreas no pueden controlar los retrasos en los vuelos, en
especial en aeropuertos complicados como JFK. Por lo tanto, a JetBlue le gusta
asegurarse de que los clientes se mantengan entretenidos incluso ante un retraso. Por
eso cada asiento cuenta con su propio sistema de entretenimiento LCD. Los clientes
pueden ver cualquiera de los 36 canales de DirectTV o escuchar más de 100 canales de
Sirius XM Radio, sin costo adicional. Si eso no es suficiente, por seis dólares puede
comprar una película o su programa favorito de televisión. JetBlue completa la
comodidad con Wi-Fi gratuito en las terminales, así como el envío y la recepción gratuita
de correos electrónicos y mensajes instantáneos durante el vuelo.
Incluso la terminal principal de la compañía, la muy moderna terminal T5 del aeropuerto
JFK, no ofrece una experiencia común. Al contar con más carriles de seguridad que
cualquier terminal del país, los viajeros pasan de manera inmediata. En los 22
restaurantes de la terminal se pueden encontrar alimentos de lujo (tapas, tempura de
langosta y Kobe sliders, por sólo nombrar algunas opciones). Y sus 25 tiendas al detalle
son características de las ofertas del centro comercial más moderno. Una zona de juegos
para niños, áreas de descanso cómodas, espacios para trabajar y música de Sirius XM
Radio hacen que los viajeros no quieran irse.

MÁS QUE COMODIDAD

Aunque es muy probable que las comodidades tangibles que ofrece JetBlue puedan
deleitar a la mayoría de los viajeros, su director ejecutivo David Barger reconoce que
esto no es suficiente para conseguir una ventaja competitiva sustentable. Barger le dice
a un grupo de empleados nuevos en capacitación: “El producto sólido (aeronaves,
asientos de cuero, televisión satelital, tiendas tradicionales) se puede copiar, siempre y
cuando se cuente con una chequera. Lo que no se puede copiar es la cultura; la forma
en que nos tratamos unos a otros. ¿Tenemos confianza entre nosotros? ¿Podemos
impulsarnos unos a otros? La parte humana de la ecuación es lo más importante de lo
que estamos haciendo”.
Esa cultura es lo que le hace que el servicio al cliente de JetBlue sea diferente al de
cualquier otra aerolínea. La atención a los pasajeros inicia desde que tiene su primer
contacto con un call center de JetBlue. Muchas de las personas que llaman sienten como
si estuvieran hablando con la vecina, y esto se debe a que, con toda probabilidad, es así.
El fundador de la línea aérea creó un sistema de reservación con representantes de
medio tiempo que trabajan desde su casa. Mary Driffill es uno de los 700 agentes de
reservaciones sólo en Salt Lake City. Ella prende su computadora y recibe llamadas en la
habitación de su hija de cuatro años de edad, ante el ojo vigilante de Raggedy Ann, el
Oso Potbelly y Chewy, el perro de la familia que es una cruza de pomeranio y
chihuahueño. “Es el mejor empleo que he tenido”, afirma Driffill, “todos los días habló
con personas que adoran a la empresa tanto como yo. Eso me recuerda que formo parte
de esto”.
Los empleados de JetBlue están muy familiarizados con los valores fundamentales de la
compañía: seguridad, integridad, cuidado, pasión y diversión. Si esto suena como un
horrible conjunto de sentimentalismos, es intencional. Pero la compañía contrata el tipo
de empleados que se ajustan a estos valores. Los valores proporcionan entonces la base
para lo que Robin Hayes, director comercial de la empresa, denomina como el programa
de la moneda S.O.C.I.A.L. (por sus siglas en inglés) de la compañía. En palabras de
JetBlue: Representar algo. JetBlue se creó con la idea de restablecer el sentido humano
en la industria de los viajes, y nuestro compromiso con nuestros clientes es fundamental
para esa misión.
Operacionalizar la marca. Ya sea en el aeropuerto, los aviones, en el teléfono o en
Internet, la conexión con nuestros clientes es un factor fundamental en nuestro estilo
de hacer negocios. Conversar con los clientes, ampliamente. Para estar en contacto de
manera adecuada con la comunidad, se requiere de la habilidad de entender y
reaccionar a la conversación colectiva que se presente. Empleados comprometidos e
involucrados. El compromiso con los medios sociales requiere del conocimiento y la
participación de todos los aspectos y departamentos de la compañía.
Recomendar la marca. Nosotros entendemos que la capacidad para hacer negocios en
una comunidad social depende de la disposición de nuestros clientes para escuchar y
comunicar esos mensajes de marketing. Escuchar. La eliminación de la tarifa del carro
para equipaje… muestra que con rapidez identificamos y adaptamos nuevas políticas
con base en la retroalimentación que recibimos a través de los canales de medios
sociales. Esto demuestra nuestra capacidad para escuchar y reaccionar de manera
integral.

CUANDO USTED AMA A SUS CLIENTES, ELLOS TAMBIÉN LO HACEN

Los clientes que hacen comentarios positivos reciben muchos nombres: amigos
verdaderos, ángeles, apóstoles, evangelistas. El tono religioso de estos nombres
proviene de la idea de que los clientes leales son como los verdaderos creyentes que
comparten la palabra como un misionero. JetBlue cuenta con una cantidad inusual de
este tipo de clientes. La mayoría de los pasajeros de las aerolíneas son leales porque
tienen puntos de viajeros frecuentes. Si no fuera por eso, a la mayoría no le importaría
con quién volar. Para la mayoría de las personas, volar suele ser una experiencia
desagradable, sin importar quién opera el avión.
Sin embargo, los clientes de JetBlue se sienten tan cautivados con lo que la empresa
tiene que ofrecer que desean volar. Y también desean mantenerse en contacto con la
marca, incluso cuando no están volando. La compañía cuenta con 1.1 millones de
seguidores en Twitter, más que cualquier otra empresa con excepción de Whole Foods
Market y Zappos.com, otras dos leyendas del servicio al cliente. Incluso Twitter presenta
a JetBlue como un estudio de caso del uso de twitter corporativo inteligente. De manera
más general, evaluado mediante la moneda social (un término elegante para referirse a
las redes de clientes que se dan a conocer de boca en boca), JetBlue es la marca
estadounidense más fuerte, superando incluso a Apple.
La gran difusión que tiene esta empresa por sus propios clientes ha sido alimentada por
su capacidad para deleitarlos.
A la gente le encanta hablar acerca de JetBlue porque la experiencia es muy
inesperada. La mayoría de los viajes aéreos tiene un patrón particular: asientos
pequeños, entretenimiento de mala calidad y poca (o ninguna) comida. JetBlue
rompe este patrón. Asientos de cuero, sistema de entretenimiento personalizado
con docenas de canales, y al menos una opción de comida. La gente no puede
dejar de hablar de su experiencia porque necesitan expresar su sorpresa,
especialmente dado el precio de “valor”. Están tan acostumbrados a que sus viajes
en avión en estos días sean deficientes, incómodos o que tengan un retraso, que
vale la pena señalar los casos en los que una empresa parece preocuparse y
proporcionar un buen servicio. La satisfacción en sí misma es inesperada.
En un corto periodo de 10 años, JetBlue ha demostrado que una línea aérea puede
ofrecer tarifas bajas, un servicio excelente y obtener utilidades constantes; ha
demostrado que incluso en el negocio de las aerolíneas se puede construir una marca
poderosa. Pocas aerolíneas han sido capaces de escribir esta historia. Si piensa en
Southwest Airlines, está en buen camino. De hecho, los fundadores de JetBlue crearon
su negocio con base en Southwest. A JetBlue con frecuencia se le ha llamado “la
Southwest del noreste”. La tripulación recibe a los clientes en el avión con bromas,
canciones y versiones humorísticas de la rutina de seguridad, algo que Southwest
conoce desde la década de 1970. Sin embargo, donde Southwest ha hecho felices a sus
clientes sin lujos, JetBlue lo está haciendo casi de manera indiscutible, con todo y los
lujos.
Hasta el año pasado, Southwest y JetBlue se mantuvieron completamente alejados una
de la otra, hasta que ambas aerolíneas añadieron la ruta Boston-Baltimore. Boston es
un sitio fuerte para JetBlue, mientras que Baltimore es el principal mercado de
Southwest. Pero JetBlue, con su fuerza laboral más joven y sus aviones más nuevos y
con un consumo más eficiente de combustible, tiene un costo por milla en cada asiento
disponible de 8.88 centavos, mientras que el costo para Southwest es de 9.76 centavos.
Esto ha permitido que JetBlue haga algo que ninguna otra aerolínea le ha hecho a
Southwest: cobrar un menor precio, con boletos de 39 dólares, que son 20 dólares más
baratos que la tarifa más baja de Southwest. Aún no está claro cómo resultará la batalla
de las aerolíneas de tarifas bajas y excelente servicio, pero lo más probable es que,
conforme Southwest y JetBlue coincidan en más rutas, las perdedoras serán las otras
aerolíneas.
Preguntas de análisis
1. Proporcione ejemplos de necesidades, deseos y demandas que muestren los clientes
de JetBlue, y también establezca cuáles son las diferencias entre estos tres conceptos.
¿Cuáles son las implicaciones de cada concepto para las prácticas de JetBlue?
2. Describa con detalle todas las facetas del producto de JetBlue. ¿Qué es lo que se
intercambia en una transacción con JetBlue?
3. ¿Cuál de los cinco conceptos de la administración del marketing se aplica mejor a
JetBlue?
4. ¿Qué valor crea JetBlue para sus clientes?
5. ¿Es probable que JetBlue continúe siendo exitoso en el establecimiento de relaciones
con los clientes?, ¿por qué?
6. Cuáles consideraría el grupo que son las conclusiones más relevantes del caso.