34 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing
CASO Empresarial
JetBlue: cómo deleitar a los clientes
mediante un feliz viaje
En 2007, JetBlue era una línea aérea joven y próspera, con una gran
reputación por ofrecer un excelente servicio. De hecho, la aerolínea
de bajo costo se definía a sí misma como una compañía de servicio al
cliente que sólo volaba aviones. Sin embargo, el día de San Valentín de
2007, JetBlue fue golpeada por la tormenta perfecta (literalmente)
de eventos que le provocaron una caída operativa. Una de las tormen-
tas más graves de la década cubrió su central principal en el aeropuerto
internacional John F. Kennedy de Nueva York con una gruesa capa
de nieve y hielo. La pequeña empresa no contaba con infraestructura
para manejar una crisis como ésta. La gravedad de la tormenta, au-
nada a una serie de malas decisiones administrativas, dejó a los pasa-
jeros de JetBlue varados en los aviones sobre las pistas hasta durante
11 horas. Para empeorar las cosas, el efecto dominó de la tormenta
provocó importantes alteraciones en sus vuelos durante seis días más.
Como era de esperarse, los clientes estaban furiosos. Los esfuerzos
de la aerolínea por resolver el desastre después de la pesadilla de seis
días, iniciada el día de San Valentín, le costó más de 30 millones de dó-
lares en tiempo extra, devolución de pagos, cupones para futuros viajes
y otros gastos. Sin embargo, el golpe a la reputación que tenía de un
servicio al cliente excelente fue peor que el costo económico. JetBlue se
convirtió en el blanco de las burlas de los presentadores de los progra-
mas de entrevistas nocturnos. Algunos observadores de la industria in-
cluso pronosticaron que éste sería el fin de la carrera de siete años de
la aerolínea.
Sin embargo, sólo tres años después, la compañía no sólo continúa
volando, sino que está creciendo, es redituable y está mejor que nunca.
Durante la reciente recesión económica, incluso cuando la mayoría de
las líneas aéreas competidoras estaban reduciendo sus rutas, retirando
aeronaves, despidiendo empleados y perdiendo dinero, JetBlue añadía
aviones, se extendía a nuevas ciudades, contrataba miles de empleados
nuevos y ganaba dinero. Aún más, sus clientes la adoran. Por quinto
año consecutivo (incluyendo 2007), la compañía ha obtenido la califi-
cación más alta de satisfacción del cliente de toda la industria aérea se-
gún J. D. Power and Associates. No sólo se recuperó con rapidez de su
tropiezo del día de San Valentín, sino que está más fuerte que nunca.
UN VERDADERO ENFOQUE EN EL CLIENTE
¿Cuál es el secreto del éxito de JetBlue? Muy sencillo, su obsesión por
garantizar que la experiencia de todos los clientes coincida con la frase
publicitaria de la compañía:“Un feliz viaje”. Muchas empresas afir-
man enfocarse en los clientes, pero en JetBlue el bienestar del cliente
está implícito en su cultura.
Desde el inicio, la aerolínea se propuso ofrecer un servicio que
deleitara a sus clientes. Por ejemplo, la mayoría de los viajeros esperan
estar apretados cuando los vuelos están llenos. Sin embargo, JetBlue
ha configurado sus asientos con tres pulgadas o más de espacio para
las piernas que el asiento promedio. Tal vez esto no parezca mucho,
pero esas tres pulgadas permiten que Arianne Cohen, de seis pies y
tres pulgadas de estatura y autora de The Tall Book: A Celebration of
Life from on High se estire e incluso cruce sus piernas. Si eso no es su-
ficiente, por una pequeña cantidad adicional de hasta diez dólares por
vuelo, los pasajeros pueden reservar uno de sus asientos con “Más
espacio para las piernas”, que ofrece más espacio y la posibilidad de
una mayor reclinación. Añada el hecho de que cada asiento de JetBlue
está bien acolchado y cubierto de cuero, y tendrá una experiencia
de vuelo que compite con las secciones de primera clase (algo que
JetBlue no ofrece).
La comida y las bebidas son otro atractivo del que gozan sus clien-
tes. La línea aérea no sirve alimentos, pero ofrece la mejor selección
gratuita de bebidas y bocadillos que se puede encontrar a 30 000
pies. Además de las bebidas gaseosas, jugos y bocadillos salados tra-
dicionales, los pasajeros disfrutan de papas fritas Terra Blues, galletas
Chocobillys de Immaculate Baking y café Dunkin´ Donuts. Pero no
sólo es el menú, sino el hecho de que los clientes no sienten que
tienen que suplicar por un bocado. Un cliente describe el servicio de
bocadillos de JetBlue como “una barra libre de bocadillos. Pasan
de manera constante ofreciéndolos. Nunca me sentí sediento; nunca
me sentí hambriento. No se trata de ‘tenga un pequeño sorbo’ y
‘adiós, es todo lo que recibirá’“.
Con frecuencia las líneas aéreas no pueden controlar los retrasos
en los vuelos, en especial en aeropuertos complicados como JFK. Por
lo tanto, a JetBlue le gusta asegurarse de que los clientes se manten-
gan entretenidos incluso ante un retraso. Por eso cada asiento cuenta
con su propio sistema de entretenimiento LCD. Los clientes pueden
ver cualquiera de los 36 canales de DirectTV o escuchar más de 100
canales de Sirius XM Radio, sin costo adicional. Si eso no es suficiente,
por seis dólares puede comprar una película o su programa favorito
de televisión. JetBlue completa la comodidad con Wi-Fi gratuito en
las terminales, así como el envío y la recepción gratuita de correos
electrónicos y mensajes instantáneos durante el vuelo.
Incluso la terminal principal de la compañía, la muy moderna ter-
minal T5 del aeropuerto JFK, no ofrece una experiencia común. Al
contar con más carriles de seguridad que cualquier terminal del país,
los viajeros pasan de manera inmediata. En los 22 restaurantes de la
terminal se pueden encontrar alimentos de lujo (tapas, tempura de
langosta y Kobe sliders, por sólo nombrar algunas opciones). Y sus 25
tiendas al detalle son características de las ofertas del centro comercial
más moderno. Una zona de juegos para niños, áreas de descanso
cómodas, espacios para trabajar y música de Sirius XM Radio hacen
que los viajeros no quieran irse.
MÁS QUE COMODIDAD
Aunque es muy probable que las comodidades tangibles que ofrece
JetBlue puedan deleitar a la mayoría de los viajeros, su director ejecutivo
 Capítulo 1
David Barger reconoce que esto no es suficiente para conseguir una
ventaja competitiva sustentable. Barger le dice a un grupo de emplea-
dos nuevos en capacitación: “El producto sólido (aeronaves, asientos de
cuero, televisión satelital, tiendas tradicionales) se puede copiar, siempre
y cuando se cuente con una chequera. Lo que no se puede copiar es la
cultura; la forma en que nos tratamos unos a otros. ¿Tenemos confianza
entre nosotros? ¿Podemos impulsarnos unos a otros? La parte humana
de la ecuación es lo más importante de lo que estamos haciendo”.
Esa cultura es lo que le hace que el servicio al cliente de JetBlue sea
diferente al de cualquier otra aerolínea. La atención a los pasajeros
inicia desde que tiene su primer contacto con un call center de Jet-
Blue. Muchas de las personas que llaman sienten como si estuvieran
hablando con la vecina, y esto se debe a que, con toda probabilidad,
es así. El fundador de la línea aérea creó un sistema de reservación con
representantes de medio tiempo que trabajan desde su casa. Mary
Driffill es uno de los 700 agentes de reservaciones sólo en Salt Lake
City. Ella prende su computadora y recibe llamadas en la habitación
de su hija de cuatro años de edad, ante el ojo vigilante de Raggedy
Ann, el Oso Potbelly y Chewy, el perro de la familia que es una cruza
de pomeranio y chihuahueño. “Es el mejor empleo que he tenido”,
afirma Driffill, “todos los días habló con personas que adoran a la
empresa tanto como yo. Eso me recuerda que formo parte de esto”.
Los empleados de JetBlue están muy familiarizados con los va-
lores fundamentales de la compañía: seguridad, integridad, cuida-
do, pasión y diversión. Si esto suena como un horrible conjunto de
sentimentalismos, es intencional. Pero la compañía contrata el tipo
de empleados que se ajustan a estos valores. Los valores proporcio-
nan entonces la base para lo que Robin Hayes, director comercial de
la empresa, denomina como el programa de la moneda S.O.C.I.A.L.
(por sus siglas en inglés) de la compañía. En palabras de JetBlue:
Representar algo. JetBlue se creó con la idea de restablecer el sentido
humano en la industria de los viajes, y nuestro compromiso con nues-
tros clientes es fundamental para esa misión.
Operacionalizar la marca. Ya sea en el aeropuerto, los aviones, en el
teléfono o en Internet, la conexión con nuestros clientes es un factor
fundamental en nuestro estilo de hacer negocios.
Conversar con los clientes, ampliamente. Para estar en contacto de
manera adecuada con la comunidad, se requiere de la habilidad
de entender y reaccionar a la conversación colectiva que se presente.
Empleados comprometidos e involucrados. El compromiso con los me-
dios sociales requiere del conocimiento y la participación de todos los
aspectos y departamentos de la compañía.
Recomendar la marca. Nosotros entendemos que la capacidad para
hacer negocios en una comunidad social depende de la disposición de
nuestros clientes para escuchar y comunicar esos mensajes de marketing.
Escuchar. La eliminación de la tarifa del carro para equipaje… mues-
tra que con rapidez identificamos y adaptamos nuevas políticas con
base en la retroalimentación que recibimos a través de los canales de
medios sociales. Esto demuestra nuestra capacidad para escuchar y
reaccionar de manera integral.
CUANDO USTED AMA A SUS CLIENTES, ELLOS
TAMBIÉN LO HACEN
Los clientes que hacen comentarios positivos reciben muchos nombres:
amigos verdaderos, ángeles, apóstoles, evangelistas. El tono religioso de
estos nombres proviene de la idea de que los clientes leales son como
los verdaderos creyentes que comparten la palabra como un misionero.
JetBlue cuenta con una cantidad inusual de este tipo de clientes. La ma-
yoría de los pasajeros de las aerolíneas son leales porque tienen puntos
de viajeros frecuentes. Si no fuera por eso, a la mayoría no le importaría
con quién volar. Para la mayoría de las personas, volar suele ser una
experiencia desagradable, sin importar quién opera el avión.
Sin embargo, los clientes de JetBlue se sienten tan cautivados
con lo que la empresa tiene que ofrecer que desean volar. Y tam-
bién desean mantenerse en contacto con la marca, incluso cuando no
están volando. La compañía cuenta con 1.1 millones de seguidores
en Twitter, más que cualquier otra empresa con excepción de Whole
Foods Market y Zappos.com, otras dos leyendas del servicio al cliente.
Incluso Twitter presenta a JetBlue como un estudio de caso del uso
de twitter corporativo inteligente. De manera más general, evaluado
| Marketing. Creación y captación de valor del cliente 35
mediante la moneda social (un término elegante para referirse a las
redes de clientes que se dan a conocer de boca en boca), JetBlue es la
marca estadounidense más fuerte, superando incluso a Apple.
La gran difusión que tiene esta empresa por sus propios clientes ha
sido alimentada por su capacidad para deleitarlos.
A la gente le encanta hablar acerca de JetBlue porque la ex-
periencia es muy inesperada. La mayoría de los viajes aéreos
tiene un patrón particular: asientos pequeños, entretenimiento
de mala calidad y poca (o ninguna) comida. JetBlue rompe este
patrón. Asientos de cuero, sistema de entretenimiento perso-
nalizado con docenas de canales, y al menos una opción de
comida. La gente no puede dejar de hablar de su experiencia
porque necesitan expresar su sorpresa, especialmente dado el
precio de “valor”. Están tan acostumbrados a que sus viajes en
avión en estos días sean deficientes, incómodos o que tengan
un retraso, que vale la pena señalar los casos en los que una
empresa parece preocuparse y proporcionar un buen servicio.
La satisfacción en sí misma es inesperada.
En un corto periodo de 10 años, JetBlue ha demostrado que una
línea aérea puede ofrecer tarifas bajas, un servicio excelente y obtener
utilidades constantes; ha demostrado que incluso en el negocio de las
aerolíneas se puede construir una marca poderosa. Pocas aerolíneas han
sido capaces de escribir esta historia. Si piensa en Southwest Airlines, está
en buen camino. De hecho, los fundadores de JetBlue crearon su nego-
cio con base en Southwest. A JetBlue con frecuencia se le ha llamado
“la Southwest del noreste”. La tripulación recibe a los clientes en el
avión con bromas, canciones y versiones humorísticas de la rutina de
seguridad, algo que Southwest conoce desde la década de 1970. Sin em-
bargo, donde Southwest ha hecho felices a sus clientes sin lujos, JetBlue
lo está haciendo casi de manera indiscutible, con todo y los lujos.
Hasta el año pasado, Southwest y JetBlue se mantuvieron comple-
tamente alejados una de la otra, hasta que ambas aerolíneas añadieron
la ruta Boston-Baltimore. Boston es un sitio fuerte para JetBlue, mientras
que Baltimore es el principal mercado de Southwest. Pero JetBlue, con
su fuerza laboral más joven y sus aviones más nuevos y con un consumo
más eficiente de combustible, tiene un costo por milla en cada asiento
disponible de 8.88 centavos, mientras que el costo para Southwest
es de 9.76 centavos. Esto ha permitido que JetBlue haga algo que
ninguna otra aerolínea le ha hecho a Southwest: cobrar un menor
precio, con boletos de 39 dólares, que son 20 dólares más baratos
que la tarifa más baja de Southwest. Aún no está claro cómo resultará
la batalla de las aerolíneas de tarifas bajas y excelente servicio, pero lo
más probable es que, conforme Southwest y JetBlue coincidan en más
rutas, las perdedoras serán las otras aerolíneas.
Preguntas de análisis
1. Proporcione ejemplos de necesidades, deseos y demandas que
muestren los clientes de JetBlue, y también establezca cuáles son
las diferencias entre estos tres conceptos. ¿Cuáles son las implica-
ciones de cada concepto para las prácticas de JetBlue?
2. Describa con detalle todas las facetas del producto de JetBlue.
¿Qué es lo que se intercambia en una transacción con JetBlue?
3. ¿Cuál de los cinco conceptos de la administración del marketing
se aplica mejor a JetBlue?
4. ¿Qué valor crea JetBlue para sus clientes?
5. ¿Es probable que JetBlue continúe siendo exitoso en el estableci-
miento de relaciones con los clientes?, ¿por qué?
Fuentes: Stuart Elliott, “JetBlue Asks its Fliers to Keep Spreading the
Word”, New York Times, 10 mayo de 2010, p. B7; Marc Gunther, “No-
thing Blue about JetBlue”, Fortune, 14 septiembre de 2009, p. 114; Chuck
Salter, “Calling JetBlue”, Fast Company, 1 de mayo de 2004, consultado
en: www.fastcompany.com/magazine/82/jetblue_agents.html; Kevin Ran-
dall, “Red, Hot, and Blue: The Hottest American Brand is Not Apple”,
Fast Company, 3 de junio de 2010, consultado en: www.fastcompany.
com/1656066/apple-jetblue-social-currency-twitter.