CASO Empresarial

Southwest Airlines: equilibrando la ecuación precio-valor

Es el mismo avión yendo al mismo lugar exactamente a la misma hora.
Sin embargo, en estas épocas no todos los pasajeros de las aerolíneas son iguales;
ni tampoco pagan lo mismo. De hecho, es probable que una persona en cualquier
vuelo haya pagado un precio diferente por su boleto que cualquiera de los individuos
que está a su lado. Sin embargo, no importa en dónde se sienten, todos los
pasajeros tienen algo en común: casi nadie se siente feliz con lo que obtuvo por lo
que pagó. Los ánimos están irritados por los crecientes precios de los viajes aéreos,
aunados a menos comodidades y a un servicio al cliente menos atento. En toda la
industria, los índices de satisfacción cayeron el año pasado por tercer año
consecutivo. Algo no está bien con la ecuación precio-valor de las líneas aéreas.
Tal vez la mayoría de las personas ha tenido experiencias como las de Doug Fesler,
un ejecutivo de un grupo de investigación médica en
Washington D.C.
Él no esperaba muchas comodidades en su vuelo de American
Airlines a Honolulú. De hecho, sabiendo que la línea aérea ya no servía alimentos
gratuitos, empacó su propio almuerzo para la segunda parte de su vuelo desde
Dallas a Honolulú.
Sin embargo, dijo que estaba sorprendido por la falta de servicios básicos y por las
condiciones generales de la cabina. En ese vuelo, el audio de la película no servía;
la luz que indica cuando el baño está ocupado prendía de forma intermitente,
causando confusión y, en algunos casos, largas esperas embarazosas para los
pasajeros que necesitaban usarlo. Y, aunque podía comprarse comida, los
alimentos se terminaron antes de que las sobrecargos pudieran servir a toda la
cabina, provocando que algunos pasajeros observaran con pesadumbre el
almuerzo que llevaba consigo.
Su viaje de regreso fue igual de desilusionante. Esta vez el audio de la película
funcionaba (pero sólo en español) y su asiento se rehusaba a permanecer derecho.
“Me sentí horrorizado”, dijo Fesler. “Uno paga 500 o 600 dólares por un asiento, y
esperas que funcione”. Dijo que ha considerado la posibilidad de evitar volar en
líneas aéreas con un servicio tan malo, pero añadió: “Si uno hiciera eso con cada
línea aérea que te provoca un enojo, nunca llegaría a ningún lugar en este país”.
Es cierto que no es la mejor época para las aerolíneas. La larga recesión ha tenido
un doble efecto al reducir las utilidades que incrementar los costos. Esto ha
provocado que sea más difícil mantener las aeronaves y proporcionar los servicios
que los clientes esperan.
Sin embargo, en medio de la turbulencia, una aerolínea particular parece estar
volando alto. Southwest Airlines está marcando récords por la cantidad de pasajeros
y la rentabilidad. No se trata sólo de un fenómeno reciente para la línea aérea de
bajo costo más famosa.
Desde que empezó a volar en 1972, nunca ha perdido dinero, algo que ninguna otra
línea aérea estadounidense puede decir. Y, en 2009,
Southwest era la única línea aérea que llevó más pasajeros que el año anterior.
¿Cuál es su secreto? En resumen, ha sido capaz de proporcionar un servicio aéreo
que proporciona un valor máximo al dar a los clientes mayores beneficios por el
precio que pagan.

LA FÓRMULA DE SOUTHWEST
Desde sus humildes inicios, la línea aérea ha sido reconocida por pocos aspectos
que realmente la clasifican como una línea aérea “sin lujos”. Para los poco
conocedores, no asigna sus asientos, sino que los pasajeros son atendidos y
abordan en el orden en que van llegando, un procedimiento que los clientes
prefieren en un índice de dos a uno.
La compañía no sirve alimentos en sus vuelos, sino sólo bocadillos sencillos.
Únicamente cuenta con aviones angostos 737 y no cuenta con una sección de
primera clase. Tampoco proporciona entretenimiento
, sino que en utiliza auxiliares de vuelo graciosos para entretener a los pasajeros.
Desde el principio, su objetivo principal han sido los precios bajos.
Ha comunicado a los clientes de manera muy eficaz que la falta de comodidades le
permite cobrar las tarifas más bajas de la industria.
De hecho, ésta ha sido una ventaja competitiva para la compañía desde hace
mucho tiempo. Conforme la línea aérea se expandía de una ciudad a otra, otras
empresas se vieron obligadas a bajar sus tarifas para competir. Esta baja general
en las tarifas dentro de los mercados que atiende Southwest ahora se conoce como
el “efecto Southwest”.
No obstante, a mediados de la década del 2000, la ventaja que tenía
Southwest en los costos respecto a las otras líneas aéreas se redujo de manera
considerable. Las compañías más grandes de la industria redujeron los costos de
manera importante cuando aumentaron los costos de combustible y mano de obra.
Las nuevas aerolíneas de precio bajo ganaron fuerza. Los competidores se
abarataron y fueron más capaces de igualar los precios de Southwest.
Sin embargo, Southwest no puso todos sus huevos en la canasta de los precios.
Durante años, se concentró en proporcionar los tipos de beneficios que realmente
les interesan a los viajeros. Gary Kelly, director general desde 2004, resume esos
beneficios:
A final de cuentas, nuestra industria es un negocio de servicios al cliente, y
contamos con el mejor personal para proporcionar un servicio especial para éste.
Está claro que, conforme las diferencias entre las líneas aéreas se reducen con
respecto a las tarifas, debemos trabajar en orden para distinguirnos. Y ésa es
nuestra principal ventaja. Desde que el Department of Transportation de Estados
Unidos empezó a reunir y a publicar estadísticas de operación, hemos sobresalido
en puntualidad, manejo de equipaje, menor número de quejas y menor número de
vuelos cancelados. Además, aún somos el productor de bajos costos y el líder de
las tarifas más bajas en Estados Unidos.
No tenemos intenciones de ceder ese puesto.

CÓMO AUMENTAR LAS UTILIDADES

Conforme los efectos de la recesión global presionaron a la industria de los viajes,
muchas líneas aéreas importantes lucharon para encontrar formas de reducir costos
e incrementar sus utilidades. Northwest descubrió que podía ahorrar dos millones
de dólares al año al eliminar las rosquillas saladas. American redujo 30 millones de
dólares al año al eliminar el servicio de alimentos gratuitos en vuelos más largos.
De hecho, en una decisión que extinguió cualquier esperanza de volver a contar con
alimentos calientes, la línea aérea eliminó las galeras traseras de su avión MD-80 y
la sustituyó por cuatro asientos, lo que le valió otros 34 millones de dólares por año.
La eliminación de las almohadas valió otro millón de dólares. La eliminación de este
tipo de comodidades han provocado que en algunas líneas aéreas tradicionales
tengan menos lujos que la estrategia “sin lujos” de Southwest. Después de todo,
usted aún puede obtener bocadillos gratuitos y una almohada en sus vuelos. “En
realidad siento más respeto por Southwest Airlines en esta área”, afirma un viajero
experimentado. “Ellos nunca han pretendido ofrecer más de lo dan”.
Sin embargo, la práctica más común (y tal vez la más molesta) son las tarifas por
equipaje. Ahora casi cualquier línea aérea cobra una tarifa de 15 a 35 dólares por
la primera maleta registrada, más por la segunda y hasta 125 dólares si se registra
una tercera maleta. ¡Y eso es sólo para el viaje de ida! Los clientes pagan las
mismas tarifas por el regreso. Y Spirit Airlines anunció recientemente lo impensable.
Pronto empezará a cobrar a los clientes entre 30 y 45 dólares por colocar equipaje
de mano en los compartimentos que están sobre los asientos.
A este respecto, Southwest ya tiene una postura. En una campaña publicitaria a
nivel nacional, comunicó a los clientes que “las maletas vuelan gratis”. De hecho,
es la única línea aérea estadounidense que no cobra por registrar el equipaje. A
pesar de las críticas que la empresa ha recibido por no aprovechar las ganancias
que se obtienen por el equipaje, decidió aliarse con los clientes. “En Southwest,
tratamos de darle más, mientras nuestros competidores le ofrecen menos”, dijo
Kelly.
Kelly no podría estar más feliz con los resultados de esta campaña.
No lo considera como una oportunidad perdida para obtener utilidades; de hecho,
señala con rapidez que Southwest es la única aerolínea que realmente se ha
ganado a sus clientes. “Le estamos ganando a todos en lo que se refiere a la
producción de utilidades. Cada día ofrecemos menos asientos y llevamos más
pasajeros. Estamos desafiando la gravedad”. Kelly afirma que Southwest ganó
alrededor de 1000 millones de dólares en utilidades el año pasado al quitar
participación de mercado a sus rivales.
Aunque aclara que es difícil determinar qué cantidad de ese incremento de las
utilidades se debe a su campaña de “las maletas viajan gratis”, Kelly piensa que
esta política es el principal factor de su éxito financiero actual. “No podemos
demostrarles que sea la fuente del cambio (en la participación de mercado), pero lo
que sí podemos demostrarles es la conciencia”, dijo Kelly. “La campaña publicitaria
ha sido muy poderosa; en definitiva penetró la conciencia de los viajeros
estadounidenses; y saben que no cobramos por las maletas”. Kelly considera que
el aumento de las utilidades de la línea aérea debido a su mayor carga, eclipsa lo
que podría haber ganado en tarifas por equipaje.

UNA FIRME ECUACIÓN DE VALOR

Además de cobrar tarifas por el registro del equipaje, las líneas aéreas están
buscando continuamente formas para sacar más dinero de sus clientes. Algunas
compañías cobran una tarifa por sentarse junto al pasillo o junto a una ventana.
Ahora existen tarifas por hacer reservaciones, por registrarse en línea o en el
aeropuerto, y recargos por combustible.
Una línea aérea incluso insinuó que podría empezar a cobrar a los clientes por
utilizar el baño del avión. Todas estas nuevas formas de hacer dinero no permiten
que los clientes determinen con facilidad el precio real de un boleto. Y tampoco
parecen estar funcionando, ya que USAirways, Continental, United Delta y
American en combinación perdieron casi 4 000 millones de dólares en 2009.
Si Southwest empezaba a perder su ventaja por tarifas bajas, ahora es evidente que
la línea aérea ha encontrado una nueva forma de competir con el precio. Al no
agregar nuevas tarifas, está enviando el mensaje de que de nuevo es la opción más
barata. Combinado con el hecho de que no redujo sus servicios, los clientes están
dispuestos a abordar sus aviones. El método probado y verdadero de incrementar
los beneficios para los clientes mientras se reducen los costos está funcionando
mejor que nunca para Southwest. Y si Kelly logra sus objetivos, continuará
reafirmando su fuerza competitiva en los próximos años.

Preguntas de análisis
1. ¿Qué beneficios buscan los clientes de las líneas aéreas cuando compran boletos
para viajar en avión? ¿Southwest ha hecho mejor las cosas que sus competidores
para cubrir las necesidades de estos viajeros?, ¿de qué manera?
2. ¿Cómo ha realizado Southwest la fijación de precios ejecutada basada en el
valor?
3. ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos que enfrentan las líneas aéreas al reducir
costos? ¿Qué impacto están teniendo estos factores ahora en la fijación de precios
y en la rentabilidad de las líneas aéreas?
4. ¿La estrategia actual de la línea aérea realmente la distingue de sus
competidores?, ¿esta estrategia es sostenible?
5. ¿Qué recomendaciones de marketing, incluyendo recomendaciones para la
fijación de precios, le haría a Southwest en los inicios de la nueva década?