Invierno 2019

JETBLUE AIRWAYS: EMPEZANDO DESDE 0.

(Mirando hacia atrás y aprendiendo del primer año de operaciones de JetBlue - 2000)
JetBlue fue la empresa emergente mejor financiada en la historia de la aviación de los EE. UU.,
Fundada a principios de 1999 con una capitalización inicial de $ 130 millones. La estrategia de
JetBlue era combinar el sentido común con la innovación y la tecnología para "devolver a la
humanidad a los viajes aéreos". Para lograr esto, JetBlue aspiraba a ser la primera aerolínea "sin
papel", sustituyendo las computadoras y la tecnología de la información por todo, desde la
planificación del vuelo hasta el mantenimiento de la aeronave y el uso exclusivo de boletos
electrónicos. Pero la empresa no solo se refería a la eficiencia, sino también al servicio. En palabras
del fundador David Neeleman, “Nos gusta pensar en nosotros mismos como defensores de los
clientes. Creemos que todos los viajeros deberían tener acceso a un servicio de línea aérea de alta
calidad a precios asequibles ".
Palabras valientes ante la deprimente realidad de que de las 51 aerolíneas estadounidenses
fundadas durante la década de 1980, solo dos, America West y Midwest Express, todavía estaban
en funcionamiento, y America West había coqueteado con la bancarrota en varias ocasiones.
Entre 1989 y 1999, 39 portaaviones comenzaron a operar dentro de los EE. UU. En 2000, solo 17
de ellos permanecieron en funcionamiento. Los expertos se mezclaron en sus perspectivas para la
empresa. Un analista de aerolíneas que fue positivo, comentó que "cuando los chicos grandes
hacen un trabajo tan terrible como lo han estado haciendo, por supuesto, tipos como JetBlue
tienen una oportunidad". Pero otro observador de la aerolínea fue menos optimista. "Es un
negocio realmente arriesgado enfrentarse a estos gorilas de 800 libras. Tienes que estar un poco
loco para querer hacer esto ".
David Neeleman comenzó con varias creencias fundamentales. “Primero”, dijo, “debes ir a donde
la gente quiera volar”. Señaló que una de las cosas interesantes sobre el negocio de las aerolíneas
es que prácticamente todos los números sobre operaciones son de dominio público. Esto significa
que puede ver fácilmente cuál es la demanda de viajes aéreos en diferentes mercados y a
diferentes precios. "Esto le permite hacer muchos modelos de computadora para verificar la
sensibilidad de las cargas a diferentes precios", dijo. "Si la gente no quiere ir, ni siquiera puedes
llenar los asientos regalándolos gratis". Segundo, Neeleman quería establecer un nuevo tipo de
aerolínea; uno que aprovecharía la tecnología para la seguridad y la eficiencia y con un
compromiso con las personas. “Somos un nuevo tipo de aerolínea de bajo costo, con bolsillos
profundos, nuevos aviones, asientos de cuero con más espacio para las piernas, excelentes
personas y pensamiento innovador. Con nuestro servicio amigable y tecnología sin problemas,
vamos a devolver a la humanidad a los viajes aéreos ".
La estrategia consistía en utilizar nuevos aviones, ofrecer un excelente servicio personal, crear un
sistema de gestión de ingresos de última generación y una clase única de servicio con tarifas que
promedian un 65% menos que la competencia. Al hacer esto, se asignarían todos los asientos,
todos los viajes serían sin boleto, no habría asientos con descuento y todas las tarifas serían de
ida. JetBlue se esforzaría por ser verdaderamente amigable con el cliente, con terminales de
computadora que podrían rotarse para mostrarle al cliente lo que el agente estaba mirando,
otorgando un cupón de $ 159 cada vez que un vuelo se retrasara por más de cuatro horas por
razones distintas al clima o al tráfico aéreo , y dar un cupón de $ 25 por maletas extraviadas. Sin
embargo, al igual que Southwest, JetBlue no vendía boletos para coordinarse con otras aerolíneas,
ni transfería las maletas de un pasajero a otra aerolínea.
El mercado objetivo de JetBlue, en palabras de Amy Curtis-McIntyre, Vicepresidenta de Marketing,
era "... personas que no van a viajar, personas que están disgustadas con sus elecciones actuales,
personas que conducirían o personas que no lo harían". ir a todos ". Una parte importante de este
segmento fueron los viajeros de negocios a quienes las principales aerolíneas se habían dirigido
con diferenciales de tarifas altas para los asientos sin cita.

Construyendo el Equipo de Alta Dirección

El siguiente orden del día fue reunir al equipo directivo. Neeleman se desempeñaría como
presidente y CEO. Se basó en veteranos de la industria que buscaban una oportunidad para
comenzar desde cero y "hacerlo bien". Con su propio historial de éxito en la industria y los fondos
que había acumulado, pudo atraer a algunos de los mejores talentos de la industria, incluidos:
Tom Kelly, vicepresidente ejecutivo y asesor general, y un socio de Neeleman desde hace mucho
tiempo. Dave Barger, presidente y director de operaciones, que había ascendido a las filas de New
York Air durante la década de 1980, luego pasó 10 años dirigiendo el centro de Newark de
Continental Airlines. John Owens, director financiero, tesorero de Southwest Airlines durante 14
años. Ann Rhoades, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos, con más de 30 años de
experiencia en negocios basados en servicios. Seis de estos años pasaron en Southwest Airlines
durante sus años de rápido crecimiento.
Otros miembros del nuevo equipo de gestión incluyeron ejecutivos de marketing con experiencia
en Virgin Atlantic; líderes operativos de Continental Airlines; y un experto en entrenamiento de
vuelo (Mike Barger, hermano de Dave, que anteriormente había dirigido la escuela TOPGUN para
la Marina de los EE. UU.) para crear y dirigir la Universidad JetBlue, una función centralizada de
aprendizaje y desarrollo para todos los empleados.

¿Por qué estas personas talentosas, con reputaciones establecidas en la industria, se sintieron
atraídas por la empresa JetBlue? Según Barger, a quien se le ofreció simultáneamente un papel de
liderazgo en el centro de Delta de Atlanta, fue la oportunidad de "crear algo nuevo, sin trabas y
divertido". "Pensé que sería como en New York Air cuando tenía 22 años, con un enfoque en las
personas, el trabajo en equipo y el espíritu de cuerpo". Rhoades se unió al equipo de alta gerencia
de JetBlue por razones similares.
El equipo de alta dirección de JetBlue era en muchos aspectos un equipo virtual. Varios miembros
del equipo vivían en lugares distintos de la ciudad de Nueva York. La casa de Rhoades estaba en
Phoenix, Arizona, la de Kelly en Salt Lake City, Utah y la de Owens en Darien, Connecticut. David
Neeleman mantuvo hogares en Salt Lake City y en Westchester, Nueva York. Solo los Bargers
vivían cerca de Manhattan. Esta dispersión geográfica reflejó los diversos estilos de vida y
preferencias del equipo de alta gerencia de JetBlue. Algunos miembros habían sido persuadidos
para unirse al equipo basándose en parte en la posibilidad de hacerlo sin interrumpir
significativamente sus familias y sus vidas personales.
Decisiones críticas
JetBlue tuvo que tomar varias decisiones críticas desde el principio: dónde se basaría la nueva
aerolínea; qué tipo de avión volaría; ¿Y cómo podría JetBlue cumplir con la visión de aprovechar la
tecnología y las personas para ofrecer una experiencia de bajo costo y alto servicio? Sin embargo,
en última instancia, lo más importante sería cómo desarrollar una cultura excepcional para los
empleados ("Crewmembers", en la lengua vernácula de JetBlue) que se manifestaría en un gran
servicio a los Clientes.
Creando una gran cultura
Una cosa es aspirar a crear una aerolínea que ofrezca tarifas bajas y un gran servicio, y otra cosa es
cumplir esa promesa con el tiempo. El éxito durante la fase inicial no garantizaba un alto
rendimiento continuo a medida que la aerolínea aumentaba. Las nuevas empresas aéreas
anteriores habían tenido un éxito temprano solo para separarse más tarde a medida que crecían.
El equipo de gestión de JetBlue era sensible a los riesgos que se avecinaban. Dave Barger, el
director de operaciones, fue explícito en su intento de no ser parte de otra aerolínea de tarifas
bajas como ValuJet o People Express. Para Barger, esto significaba crear un espíritu de cuerpo que
fuera divertido para empleados y clientes. "Esto significa mantenerse enfocado en las personas ...
y mantener libre el sindicato de la compañía". Ann Rhoades estuvo de acuerdo, enfatizando que
un ambiente de equipo depende de no tener reglas de trabajo y grandes distinciones entre la línea
y la gerencia. Para Rhoades, la gran pregunta era "¿Qué hacer para defendemos?
Recurriendo a su experiencia previa en la construcción de organizaciones centradas en las
personas, afirmó: “Para mí, el elemento más importante era el cuidado. Quiero que JetBlue se
preocupe por nuestra gente de principio a fin. Southwest Airlines realmente se preocupa por las
personas que trabajan allí. No es fingir, es real. Pero eso no significa que debas quedarte para
siempre. Y no significa que deba tratar a todos por igual ".
Valores
Rhoades, como jefe de recursos humanos, quería aprovechar lo mejor de todas las demás
aerolíneas y aplicar estas lecciones en la construcción de JetBlue. Sus primeros esfuerzos se
dedicaron a ayudar a los miembros fundadores del equipo directivo a definir lo que querían que
representara su nueva organización: definir sus valores. De hecho, Rhoades hizo de esta una de
sus condiciones para unirse a JetBlue. “Los valores eran centrales en Southwest Airlines, pero
simplemente sucedieron. Creo que es mejor decidir por adelantado cuáles serán. Entonces
podemos juzgar cada acción basada en nuestros valores. A todos les apasionaba ser diferentes.
Muchos querían centrarse en objetivos financieros. Pero Dave Barger y yo teníamos un enfoque
particular en los valores ".
Ella creía que los valores impulsaban todas las demás actividades y eran la base para el desarrollo
de una organización. A diferencia de las declaraciones de misión que podrían verse como aire
caliente, los valores representaron la base para el desarrollo de políticas y prácticas de recursos
humanos y estilo de gestión. Para definir los valores sobre los cuales se construiría JetBlue,
Rhoades celebró una reunión de dos días para 20 miembros del equipo de alta gerencia en un
hotel de Manhattan. Comenzó esta sesión pidiéndole a la gente que piense en lo que caracterizó a
las mejores organizaciones que conocieron. El grupo finalmente llegó a un consenso en torno a
cinco valores fundamentales que caracterizarían a la empresa:

Seguridad Cuidar Integridad Diversión Pasión

La seguridad se colocó claramente primero y por encima de los demás. Ninguna aerolínea,
especialmente una nueva empresa, podría tener éxito sin seguridad. Los cuatro valores restantes
se consideraron iguales y no priorizados.
Barger comentó sobre la reunión y los valores que surgieron: “Esas discusiones fueron un
elemento clave para nosotros. No queríamos una declaración de misión que nadie lea. Queríamos
palabras que permitieran a todos hablar juntos. Tener valores compartidos hace que la toma de
decisiones sea mucho más fácil ".
La importancia de los valores se enfatizó en The Blue Book o en el manual del miembro de la
tripulación que se proporciona a todos los empleados. La sección de apertura del libro describe la
relación de la empresa y sus valores con el empleado:
JetBlue es una compañía basada en el valor basada en el principio de que para ser extraordinario
por fuera, primero debes ser extraordinario por dentro. Contratar a las mejores personas y
tratarlas exactamente de la manera en que esperamos que nuestros clientes sean tratados es
esencial para este objetivo. Programas justos de compensación / beneficios, excelentes
comunicaciones bidireccionales, excelente capacitación, oportunidad de crecimiento profesional y
un ambiente seguro y divertido son todos componentes de este esfuerzo. En resumen, queremos
ser el mejor lugar para trabajar en la ciudad.
Los valores de JetBlue se definieron en términos de comportamiento (Anexo 1). Rhoades describió
cómo los valores estaban destinados a impulsar otras actividades, no en un sentido abstracto sino
en términos concretos. El trabajo fue diseñado para dar a las personas mucha autonomía. En lugar
de intentar controlar a las personas a través de reglas y supervisión, simplemente serían juzgadas
por cómo sus decisiones se ajustan a los valores. Los supervisores funcionarían como
entrenadores en lugar de jefes.

Un entorno no sindical
La industria de las aerolíneas era una de las industrias más altamente sindicalizadas en Estados
Unidos: el 80% de sus empleados estaban organizados frente al 15% a nivel nacional. Las nuevas
empresas en la industria a menudo se sindicalizaron dentro de los cinco años, por lo que el equipo
de JetBlue tuvo que decidir su postura con respecto a la sindicalización. Rhoades describió la
decisión de JetBlue: “No somos como Southwest Airlines a este respecto. Herb [Kelleher] invitó a
los sindicatos desde el primer día. Preferimos operar sin sindicatos. Si tengo la oportunidad de ser
un líder sin reglas de trabajo, lo prefiero. No tener un sindicato crea un ambiente de equipo.
Mientras trabajemos bien juntos, no necesitaremos sindicatos ".

Paquetes de empleo personalizados

Rhoades fue acusado de diseñar las prácticas de recursos humanos de JetBlue. Desarrolló un
enfoque personalizado de gestión de recursos humanos que adaptaba los paquetes de trabajo,
pago y beneficios a las distintas necesidades de los diferentes grupos de empleados, pero tenía la
intención de garantizar la equidad general en el tratamiento. Algunos grupos de empleados
estaban preocupados por la compensación actual, mientras que otros estaban preocupados por la
jubilación. ¿Por qué todos los empleados deben recibir exactamente el mismo paquete? En
opinión de Rhoades, "los departamentos de recursos humanos convencionales a menudo hacen lo
que les facilita la vida, no lo que los empleados necesariamente quieren".
La intención de JetBlue era entregar paquetes de pago y beneficios personalizados que cumplieran
o superaran el estándar de la industria. Los beneficios comenzaron el primer día, sin el llamado
período de "prueba", que Rhoades consideró degradante y asociado con los contratos sindicales.
Los beneficios para los empleados de tiempo completo incluyeron beneficios médicos y tiempo
libre personal en lugar de los días festivos convencionales, con doble paga para aquellos que
trabajaron los días festivos. Dentro de estos amplios parámetros, los paquetes de recursos
humanos fueron altamente personalizados.
Cuando se le preguntó, "¿Por qué personalizar los paquetes de empleo?" Rhoades respondió: “Mi
objetivo es decir siempre que sí. Dicen que no puedes hacerlo. Pero digo que puedes si realmente
escuchas lo que cada grupo quiere ". También argumentó que al ofrecer una mayor variación en el
diseño de trabajos, compensación y paquetes de beneficios, era posible dar a los empleados lo
que querían. Ella creía que el grado de personalización reduciría la probabilidad de que los
empleados de JetBlue quisieran representación sindical. "Las personas no se quejan cuando tienen
otra opción". Además, las distinciones contractuales entre las personas en un grupo ocupacional
dado podrían desalentar una campaña de organización sindical, dado que los sindicatos estaban
acostumbrados a la estandarización.

Seleccionar a las personas adecuadas

JetBlue le dio una enorme importancia a la contratación de las personas adecuadas. Tomando los
cinco valores como guía, JetBlue utilizó un proceso de selección dirigido para identificar a los
empleados que tenían más probabilidades de encajar. En este proceso, los cinco valores se
tradujeron sistemáticamente en comportamientos específicos deseables e indeseables y luego se
formularon preguntas con respecto al comportamiento pasado de los solicitantes. Por ejemplo, se
pidió a los solicitantes que recordaran incidentes en un trabajo anterior en el que exhibían un
comportamiento particular, que describieran cómo llegaron a la decisión de tomar la acción y que
describieran las consecuencias de la acción. A un piloto, por ejemplo, se le pediría que hablara
sobre un momento en que él o ella tuvo una solicitud de un cliente que estaba en conflicto con las
políticas de la compañía y qué acciones tomó. Se utilizaron múltiples entrevistadores y los
entrevistadores tuvieron que tomar una decisión consensuada (no un promedio) antes de que
alguien pudiera ser contratado.
Dave Barger describió cómo, en el reclutamiento de pilotos, JetBlue no solo buscó un alto nivel de
comodidad con las computadoras, sino que también prestó especial atención al ajuste cultural. En
su opinión, esta práctica había valido la pena porque los pilotos felices eran una gran fuente para
reclutar a sus amigos de aerolíneas competidoras. Barger subrayó la importancia del ajuste
cultural al señalar que, a diferencia de la mayoría de las aerolíneas, JetBlue cubrió el costo de las
siete semanas de entrenamiento de pilotos para calificar en el A320: aproximadamente $ 30,000.
La deserción después de tal inversión fue costosa, por lo que fue crucial encontrar personas que
encajaran en la organización.

Otras prácticas que establecieron una cultura sólida de JetBlue

JetBlue se comprometió a crear prácticas que establecieran la mejor cultura corporativa posible y
ayudaran a los Crewmembers a sentirse parte de algo mucho más que una forma de ganarse la
vida. En apoyo de esta búsqueda, se puso un gran énfasis en la orientación inicial para los nuevos
empleados, que se realizaban cada tres o cuatro semanas y contaban con la asistencia regular de
la mayoría del equipo de liderazgo. La orientación incluyó charlas de Dave Barger, describiendo
por qué existía la compañía y sus objetivos estratégicos; por Rhoades sobre valores y cultura; por
Mike Barger sobre economía de la aerolínea y cómo un gran rendimiento y servicio se traducen en
rentabilidad; y por otros líderes sobre temas como el servicio al cliente, la marca JetBlue y, por
supuesto, los beneficios de ser parte de la familia JetBlue.
Debido a que Dave Barger sintió que la mejor manera de transmitir los valores era a través de
conversaciones individuales en curso, programó visitas a cada una de las ubicaciones de la
compañía al menos una vez por trimestre. "En principio", dijo, "el supervisor es un componente
vital de la comunicación con la línea del frente". Finalmente, este proceso se convirtió en un
programa donde cada vicepresidente de JetBlue sería responsable de un Bluecity, una estación
que se visitaría al menos trimestralmente, apoyando al equipo local y la comunidad, y conociendo
a las personas en ese lugar. Las comunicaciones de JetBlue prepararían una breve "plataforma" de
discusión que facilitaría la coherencia y la alineación de los mensajes en JetBlue.
La comunicación con los empleados de primera línea también se logró mediante la formación de
equipos de tigres para resolver los problemas que surgieron en cualquier área de la empresa.
Rhoades explicó: “Cuando tenemos un problema, elegimos a los peores denunciantes y los
colocamos en un equipo Tiger. Se reúnen con miembros seleccionados del liderazgo para resolver
el problema. Esto crea una increíble sensación de trabajo en equipo ".
Los líderes de JetBlue también eran sensibles al poder del lenguaje, porque el lenguaje es
importante. No solo se hacía referencia a los empleados como miembros de la tripulación, sino
que los supervisores eran conocidos como "líderes de la tripulación". Al igual que en Southwest
Airlines, la palabra "Cliente" se capitalizó en los documentos de la compañía para señalar la
importancia central del cliente.

Los desafíos por delante

El equipo de liderazgo de JetBlue miró hacia atrás en un primer año de operaciones notablemente
exitoso. El equipo había cumplido su promesa de proporcionar un servicio "fresco, conveniente y
rentable" al cliente y un entorno divertido y productivo para los miembros de la tripulación de
JetBlue. La prensa empresarial informó favorablemente sobre la calidad del equipo y el servicio.
Los clientes parecían amar a la aerolínea con sus nuevos aviones, tarifas bajas y sus chips de
tortilla azul, muffins de arándanos y bocadillos azules de M&M.
Pero, ¿cómo podría JetBlue mantener su éxito durante largos períodos de crecimiento sostenido?
Durante los próximos 12 meses, se entregarán 10 nuevos aviones que requerirán la contratación y
capacitación de otros 1,000 nuevos miembros de la tripulación. Más allá del próximo año, el
liderazgo de JetBlue esperaba que hubiera otros 5.000 nuevos miembros de la tripulación para
2004. JetBlue también estaría ampliando el número de ciudades atendidas, abriendo nuevas
instalaciones, incluida una segunda ciudad central, y todo el tiempo, en palabras de Dave Barger,
"Manteniendo el sentimiento de una pequeña empresa".
¿Qué se necesitaría para que JetBlue cumpla con estos objetivos de crecimiento y continúe su
éxito inicial?
Anexo 1 Definiciones de valores de JetBlue
CUIDADO DE SEGURIDAD
* Apoya el cumplimiento de todas las regulaciones
* Establece y mantiene altos estándares consistentes
* Comprometidos con la "seguridad primero"
* Garantiza la sensación de seguridad para compañeros de trabajo y clientes.
* Nunca compromete la seguridad al hacer
decisiones comerciales
* Mantiene relaciones respetuosas entre sí y con los clientes.
* Modelo a seguir en el trabajo y en la comunidad
* Abraza el equilibrio saludable entre el trabajo y la familia.
* Asume la responsabilidad del crecimiento personal y de la empresa.

INTEGRIDAD
* Exhibe honestidad, confianza y respeto mutuo en todos los aspectos del trabajo.
* Da a los valores un latido
* Falta de voluntad para comprometer los valores de resultados a corto plazo
* Posee y demuestra un amplio conocimiento comercial
* Comprometido con la superación personal

DIVERTIDO
* Exhibe un sentido del humor y la capacidad de reírse de uno mismo
* Agrega valor a la experiencia del "cliente" a través del humor
* Demuestra / crea entusiasmo por el trabajo
* Convertir una situación negativa en una experiencia de cliente positiva cada vez
* Crea un ambiente amigable donde tomar riesgos está bien

PASIÓN
* Celebra diversas necesidades de compañeros de trabajo y clientes
* Espíritu de equipo de campeones
* Anhela y ofrece un rendimiento superior
* Muestra entusiasmo y entusiasmo por descomponerse y eliminar las barreras al servicio
* Colores fuera de las líneas para resolver problemas de negocios

Análisis de personas para bien

David Green - 25 de marzo de 2019

"People Data for Good" fue el tema de la reciente conferencia People Analytics & Future
of Work en San Francisco y seguirá siéndolo para los espectáculos de PAFOW en
Londres los días 24 y 25 de abril y Filadelfia en septiembre.
Al Adamsen y yo seleccionamos este tema en base a nuestro reconocimiento de la
necesidad de que la propia comunidad de análisis de personas lidere la conversación
sobre cómo las mediciones y análisis de personas se están utilizando para beneficiar a la
fuerza laboral, así como a los líderes y organizaciones a las que sirven. A medida que la
generación y el uso de datos se vuelven más generalizados, ahora es el desafío colectivo
de la comunidad comprender los límites y, a su vez, elegir sabiamente.
De hecho, una investigación reciente realizada por Accenture descubrió que
desbloquear el valor de los datos de la fuerza laboral mediante la creación de la
confianza de los empleados podría valer US $ 3 billones de ingresos adicionales solo
para las 6,000 compañías globales más grandes que cotizan en bolsa. Esto implica que
no solo el tema de People Data for Good es lo "correcto" para los trabajadores, sino que
también es esencial para las empresas.
Por lo tanto, no es sorprendente que la ética sea uno de los cuatro imperativos
estratégicos clave para el análisis de personas y continúe siendo el centro de atención
para todos los líderes de análisis de personas que conozco. Una indicación de la
importancia de estos temas es el trabajo que hicimos el año pasado con miembros de
Programa de análisis de personas de Insight222, que vio la co-creación de una Carta de
ética.
Uno de los principales defensores de "People Data for Good" es Dawn Klinghoffer, Head
of People Analytics de Microsoft. De todas las compañías con las que me he reunido en
los últimos cinco años, las de Microsoft
La capacidad de análisis de personas es una de las más avanzadas que he encontrado.
Esto es testimonio del trabajo duro y la visión de Dawn, quien ha dirigido la función de
análisis de personas en Microsoft desde 2005.
Dawn comparte regularmente ideas de su trabajo y el de su equipo. Ella habló en
PAFOW en San Francisco sobre cómo generar confianza con las personas analíticas. La
alcancé poco después para entender más sobre su enfoque.

1. Dawn, nos conocemos desde hace un tiempo y siempre has sido un firme defensor
de la "analítica de personas para siempre". ¿Qué tan importante es la confianza de
los empleados para crear y mantener una función avanzada de análisis de personas?
El análisis organizacional de personas es diferente de otros tipos de análisis que
involucran datos sobre personas, como la investigación médica en términos de normas
legales y protecciones, pero en esencia requieren la confianza de las personas
involucradas para tener éxito. Sin confianza, puede haber consecuencias no deseadas al
reclutamiento, retención, moral y compromiso de los empleados. Por esta razón, la
confianza es la base de un programa de análisis exitoso. En mi opinión, el análisis de
personas es un privilegio, no un derecho. Un líder de analítica de personas realmente
bueno sabe cómo ser innovador sin erosionar la confianza de los empleados: es fácil
encontrar muchas ideas innovadoras, pero es más difícil garantizar que se considere
mantener la confianza de los empleados.
2. ¿Cuáles son los componentes clave para generar confianza de los empleados con el
análisis de personas?
Subyacente a un programa de análisis confiable hay tres pilares fundamentales:
transparencia, propósito y valor:
• Transparencia: en Microsoft, creemos en decirles a nuestros empleados lo que
estamos haciendo con sus datos y respaldarlos. Nuestra filosofía es que el aviso precede
al uso.
• Propósito: la búsqueda aleatoria de datos puede percibirse como intrusiva e
irrespetuosa con los interesados y puede dar lugar a proyectos que no están
relacionados con las prioridades y los valores de la organización. Tener un propósito
claro y una acción intencionada puede ayudar a enfocar el trabajo que está haciendo.
• Valor: las personas no confiarán en las organizaciones que usan sus datos personales
en detrimento de ellas. Su propuesta de valor debería al menos considerar cómo los
resultados impactarán a los empleados y a la organización.

FIG 1: THREE
COMPONENTS OF
BUILDING EMPLOYEE
TRUST WITH PEOPLE
ANALYTICS (SOURCE:
DAWN KLINGHOFFER,
MICROSOFT)

3. Ok, tomemos cada uno de esos tres elementos mirando a su vez con transparencia.
¿Cuáles son los pasos que recomienda adoptar para generar confianza con los
empleados a través de la transparencia?
Hay muchas formas de proporcionar transparencia; Estos pueden ser a través de
declaraciones, avisos, políticas u otros métodos de comunicación con los empleados. La
transparencia es importante tanto antes como después de un proyecto de análisis.
Cuando sea apropiado, una excelente manera de generar confianza es compartir cómo
se usaron los datos, qué medidas se tomaron y cómo se beneficiaron los empleados.
Esto refuerza el valor del análisis de personas como una función y muestra cómo se
usaron los datos según lo prometido.
 FIG 2: TRANSPARENCY BUILDS TRUST (SOURCE: DAWN KLINGHOFFER,
MICROSOFT)

4. El segundo paso de su metodología tiene que ver con el propósito. ¿Qué quiere decir
con esto y, por lo general, fuera del equipo de análisis de personas, qué partes
interesadas suelen participar en la navegación exitosa del Propósito?
Esto se remonta a uno de nuestros principios básicos de análisis de personas. Antes de
hacer cualquier tipo de análisis, ¿qué problema estás tratando de resolver? La siguiente
pregunta que debe hacerse es si la empresa está lista para tomar medidas en función
del resultado. Si puede obtener respuestas a ambas preguntas, está en camino de tener
un propósito.
En términos de las partes interesadas que generalmente están involucradas en la
navegación exitosa y la determinación del propósito, es una asociación entre el
propietario de los datos y el consumidor de datos. En el caso de las personas analíticas,
eso es típicamente recursos humanos y el negocio.
Una de las mejores prácticas que utilizamos en cualquier proyecto de análisis es el
principio de minimización de datos. En primer lugar, debe haber un propósito claro
detrás de cada elemento de datos en su conjunto de datos. La desidentificación o
anonimización es otro paso importante cuando buscas
Amplias tendencias y percepciones. Algunos análisis requieren datos identificables para
unir otros elementos de datos, pero informan los resultados en conjunto.

5. El tercer paso está relacionado con el valor. ¿Cuáles son los elementos necesarios
para desarrollar una Propuesta de Valor para cada análisis (o proyecto)?
Considere el impacto del análisis tanto en los empleados como en la organización. Una
de las mejores maneras de hacer esto es cuando se comunica un cambio o mejora del
programa, se habla de los análisis que participaron en la toma de decisiones, y el
resultado previsto que la compañía espera lograr. Haga un seguimiento para asegurarse
de que se obtuvieron los resultados, y si no, repita y evalúe nuevamente. Raramente los
proyectos analíticos son uno y están hechos. Es un ciclo continuo.

6. ¿Puede proporcionar un ejemplo de un proyecto de análisis de personas en Microsoft

que proporcionó un valor claro y demostrable para los empleados?
En Microsoft, tendemos a enviar muchos correos electrónicos, lo cual no es una gran
sorpresa ya que uno de nuestros productos es Outlook. Recientemente estuvimos
analizando el concepto de sobrecarga de colaboración. Al utilizar Workplace Analytics,
pudimos correlacionar el comportamiento del correo electrónico con las percepciones
del equilibrio entre la vida laboral y personal de nuestra encuesta anual de
participación. Los resultados no fueron sorprendentes. En general,
 A medida que los gerentes envían más correos electrónicos a los empleados, puede
afectar la percepción del empleado de su equilibrio entre la vida laboral y personal. Ver
toda la actividad de correo electrónico fuera del horario laboral: correos electrónicos de
cualquier persona en el
La organización fuera del horario comercial normal también puede tener un impacto en
la percepción del equilibrio entre el trabajo y la vida laboral. La parte brillante de la
historia es que este resultado se incorporó a MyAnalytics, que es un complemento de
Outlook, por lo que ahora, cuando los empleados se preparan para enviar un correo
electrónico a las 10 p.m. de la tarde, aparece una pequeña notificación y pregunta si
usted está seguro de que desea enviar ese correo, lo que podría reducir el impacto que
el correo electrónico fuera del horario laboral podría tener en un empleado.
FIG 3: A MANAGER’S EMAIL BEHAVIOUR IS RELATED TO THEIR DIRECTS’ PERCEPTIONS OF WORK/LIFE
BALANCE (SOURCE: DAWN KLINGHOFFER, MICROSOFT)
7. ¿Cómo ha puesto en funcionamiento Employee Trust con respecto a People Analytics
en Microsoft?
Obviamente, estamos aprendiendo sobre la marcha, pero hay muchas similitudes con la
privacidad de los datos del cliente. Ahora tenemos un volumen de estándares de
privacidad de Microsoft dedicados a los empleados datos. También tenemos un Marco
de uso de datos para los datos de los empleados y un Aviso de protección de datos para
los empleados. Muchas de nuestras herramientas y proyectos internos tienen
comunicaciones más detalladas establecidas en sitios internos de SharePoint para
programas específicos de uso de datos. Creamos una Junta de Gobierno de Datos de
Empleados para proporcionar una dirección y supervisión consistentes en toda la
compañía sobre los asuntos de política legal y corporativa reflejados en los estándares
de privacidad de la compañía para el procesamiento de empleado información personal.
Esta junta de gobierno está compuesta por un equipo central de gerentes de privacidad
y abogados de RR. HH., Finanzas y TI. Además, con la proliferación de análisis en toda la
empresa y la necesidad de combinar los datos de los empleados con los datos
comerciales, creamos un marco de gobierno de análisis de datos que usamos cuando
nos embarcamos en un nuevo proyecto de análisis de personas. Esto garantiza que las
personas adecuadas estén involucradas desde el principio, incluidos los interesados
legales, de recursos humanos y de cualquier negocio, además del equipo de análisis de
personas.

8. ¿Cómo construye experiencia en su i) equipo de People Analytics, ii) una comunidad

más amplia de RRHH y HRBP, y iii) negocios con respecto a la confianza y privacidad de
los empleados?
Hace un tiempo nos dimos cuenta de que tener un administrador de privacidad en el
equipo era fundamental para nuestro éxito. Su área de enfoque es la privacidad y
seguridad de los datos de análisis de personas, así como la asociación con otras áreas de
Microsoft fuera de Recursos Humanos en el uso de los datos de los empleados. Esto,
junto con nuestro Marco de uso de datos es extremadamente importante para educar a
la empresa sobre el uso apropiado de los datos de los empleados para la investigación y
el desarrollo de productos.
Una de las formas más exitosas en las que hemos desarrollado experiencia dentro de la
comunidad más amplia de Recursos Humanos y HRBP es tener una capacitación anual
obligatoria para Recursos Humanos sobre privacidad y uso de datos. Cada año, el
contenido cambia según el entorno o donde vemos oportunidades para educar.

9 ¿Cuál es el papel de la cultura de la empresa en términos de creación de confianza de

los empleados? Sé que su CHRO, Kathleen Hogan, ha declarado públicamente que es
importante que los empleados de Microsoft puedan aprovechar y beneficiarse de sus
propios datos. ¿Cómo te ayudó esto a ti y a tu equipo?
 Cada empresa tiene una cultura única, y tengo la suerte de que Microsoft valore la
confianza con nuestros productos y servicios que brindamos a nuestros clientes. Esto
también se lleva a cabo internamente a través de nuestros atributos culturales:
mentalidad de crecimiento, diverso e inclusivo, obsesionado por el cliente, One
Microsoft y Haga la diferencia. Queremos que los empleados aprovechen sus propios
datos para capacitarlos y ayudarlos a comprender las palancas para realizar cambios
que resulten en una mayor productividad y compromiso. Tener una relación sólida con
su equipo legal y su CHRO puede ayudar a un equipo exitoso de análisis de personas a
hacer el trabajo correcto que resulte en resultados positivos. Al final, todo se trata de
las personas. Establecer y generar confianza, asegurándose de que Los procesos y las
personas que existen para permitir la transparencia, el propósito y el valor conducirán a
buenos resultados para los empleados y, a su vez, para sus empleadores.

 Analítica de Personas:
Vanguardia e innovación, los descubrimientos que haces en los datos te van a llevar a gestionar
mejor el talento y obtendrás así mayores beneficios para la organización porque conocer mejor a
nuestros colaboradores y aumentar su grado de satisfacción y productividad.
Aplicar técnicas Bigdata a la gestión del talento humano, consiste en aplicar matemáticas y
estadística a los datos que tenemos en el entorno de la gestión del talento, que tenemos, como
trabajarlos y aplicar la tecnología para sacar mejor partido.
Profesionales en RH capacitados para trabajar esta información y basar decisiones en la analítica
para la organización inteligentemente, posicionarla en el mercado y tener los profesionales más
competentes en ella. Formarnos en esa analítica porque es lo que demandan las empresas y ser
capaces de convencer a la empresa de que invertir en esta analítica para RH va a contribuir al éxito
del negocio, al final son las personas las que hacen mover la empresa al éxito o no.
La experiencia del empleado si mejora con el análisis de la información, en retribución, el
compromiso, satisfacción y motivación.
Para que el talento de los resultados esperado
s hay que tenerlos satisfechos, se deben preocupar por la experiencia del empleado, verla como
un todo desde el reclutamiento hasta el desarrollo, formación y jubilación, aspectos importantes
en la vida del empleado en la empresa.
Empieza a verse el “employer services” como un centro en las decisiones de los procesos de
recursos humanos, se los ve como individuos, con singularidades y hace que las decisiones sean
personalizadas y alineadas a sus talentos, para que estos aportes den fruto en el resultado final
que busca la compañía.
Datos estructurados, semi y no estructurados, los datos por fuera que podemos conseguir desde
las plataformas externas donde el empleado se encuentra, redes sociales y cualquier fuente
externa, no aportan mucho valor, estas variables ayudan a descubrir nuevos comportamientos y
relaciones. Nos permite actualizarnos. ¿Tiene que ver el engagement con la big data?
Tener los datos es el primer problema, se pueden encontrar en diferentes softwares analíticos, el
segundo es si esos datos no están como deberían.
Futuro: Generará empleos, quien se empape en la revolución tecnológica cambia todo, hace 10
años ROI en Analítica, el talento humano no era medible, ahora mismo es un tema muy dinámico,
perfil de RH cambiara y destruirá empleos a quien no se adapte y esmere por conocer y manejar
estas herramientas tecnológicas.
Hay que dar un cambio radical en la manera de pensar de los trabajadores, debemos evolucionar
continuamente y formarnos, la tecnología cambia todo y cada vez se acelera más.
Pensar que nosotros vamos a ser analizados, es inevitable y concebir que los procesos de
selección, retención, desarrollo estarán ligado a un análisis tecnológico racionable, debemos saber
como trabajar con datos, pues estas decisiones afectarán a las personas. Hay que ser cuidadosos a
la hora de manipular los datos (protección) pero sin duda sacar mayor provecho para mejorar y
tomar las decisiones más objetivas.
Cultura y educación, ser transparentes y explicar al empleado porqué utilizaremos sus datos, el
propósito de esto es que le vamos a añadir un retorno, utilizarlos de manera adecuada. Que sean
éticos los algoritmos, procurando hacer lo mejor posible para que cuando se tomen decisiones no
humanas, ya hay información programada.
El empleado no será un número sino que estamos acercándonos más a ellos. Será visto de forma
integral como una persona, será más fácil adaptar la metodología, modelos, planes de desarrollo y
motivación a sus necesidades.
La información está, hay que utilizarla, de la mejor manera posible, pero sin duda alguna es una
realidad que en un futuro próximo se convertirá la Big Data en un componente muy importante de
la gestión de talentos.

Gestión del Talento Humano: En la actualidad, el éxito o fracaso de las

compañías.

Equipo, una palabra de 6 letras que según la RAE es definida como el grupo de
seres humanos talentosos que se reúnen y trabajan en conjunto para aportar al
logro y alcanzar una meta en común. Se puede deducir que este término no
posee significado alguno si no existen las personas que lo conformen y por lo
tanto es necesario para todas las organizaciones definir muy bien la razón, el norte
y el camino a cursar, de esa forma lograr conectar su ADN con su modus operandi
y de allí la cadena de decisiones estratégicas que le permitan obtener su ventaja
competitiva en el mercado.

Uno de los principales roles de Recursos Humanos es entender a la organización,

con ello alinear inteligentemente la planeación estratégica a su toma de
decisiones, percibir al empleado como un todo, un tema de polémica hace algunos
años atrás cuando el capital humano no era medible, pero ¿y hoy? Se entiende
que, si no existieran estos actores, las empresas no podrían ser lo que son,
entonces, ¿se mide o no? La respuesta ganadora es que no hay empleados, hay
personas miembros de un equipo, todos forman un solo ser y están siempre
ayudando a crear soluciones y satisfacer necesidades.
En la actualidad toma relevancia el término “employer branding”, crear una marca
que constituya la experiencia apropiada que los clientes esperan y merecen
(externa), así como una cultura basada en valores organizacionales (interna), que
conecte el estilo de vida a la labor de cada persona, permitiendo que se integre de
manera funcional la representación de la empresa y el compromiso colectivo de
cada miembro equipo.

Es importante que todo tenga una integridad, dentro de las organizaciones es

común que existan diferencias y desproporciones, la estrategia de gestión humana
debe garantizar que las personas se sientan satisfechas, orgullosas y
emocionadas por su trabajo, por lo tanto, uno de sus ejes es conocerlas muy bien,
ya que el amor a la cultura de la organización será críticamente importante en la
toma de decisiones importantes que afecten a cada individuo.

Ahora bien, mundo globalizado, donde las compañías (sus personas) evolucionan
todos los días es obligatorio involucrarse continuamente, la tecnología lo ha
cambiado todo y cada vez se acelera más para consolidar conexiones, facilitar
procesos y acercar a todos los seres humanos. La información manejada en las
nubes tecnológicas se convierte rápidamente en bases fortificadas para la toma de
decisiones estratégicas, desde permitir a un vendedor conocer los gustos de su
cliente por su interacción en redes sociales, hasta como las organizaciones dejan
de percibir a sus colaboradores como números y empiezan a acercarse más a
ellos, a descubrirlos.

Novedosas técnicas de BigData, automatización y dinamismo son día a día

utilizadas en la cadena organizacional de miles de empresas a nivel global, han
llevado a la creación del concepto de “employee’s services”, una forma de ver
integralmente a los empleados como un centro, como individuos con
singularidades, lo que hace que la toma decisiones de los procesos de recursos
humanos sea personalizada y alineada a sus talentos en pro de mejorar su
experiencia.

De de cara al proceso de reclutamiento y selección genera modelos predictivos

para establecer patrones de éxito de los colaboradores vs los nuevos candidatos,
lo cual permite que fases muy tempranas se puedan constatar las probabilidades
de éxito los candidatos, entre estos, su match con la organización, sus valores y
habilidades, un factor que optimiza el proceso seleccionando los mejores.

Cobra valor la iniciativa de tomar herramientas muy importantes para crear un plan
funcional que no sea lineal sino práctico, basado en hechos reales y conociendo
muy bien el estado de la situación de la organización para poder construir mejoras
en el camino, así las cosas, gracias a la interpretación de los datos de diferentes
fuentes, además de mejorar la interacción con las personas, se puede medir la
eficiencia de la gestión, detectar posibles fallas y facilitar la segmentación por
grupos de personalidades, necesidades, intereses y proyecciones, con esta
contribución, diseñar de manera personalizada, los planes de desarrollo, mejora,
motivación y retención, lo cual deja una gran oportunidad al área de realizar mejor
acompañamiento en cada proceso que vivencien los talentos, mayor
humanización del trabajo y por su puesto mayor engagement.

Es muy prometedora la utilidad de estas nuevas herramientas con la revolución

tecnológica, también un gran desafío para los profesionales en RH, cuyo aporte
debe contribuir a la creación de la compañía con un propósito de valor, que en
conjunto deben estar capacitados para analizar de forma ética esta información y
mantener una cultura positiva orientada a los mejores resultados y basar
decisiones objetivas que afectan a personas para tener los profesionales más
competentes en la organización y lograr el posicionamiento en el mercado de la
compañía.

Existe una gran oportunidad de poner en el lugar que se merece a RH, es decir,
con una visión estratégica orientado a lo positivo, análisis de datos y indicadores
estratégicos de productividad en el negocio sin duda es una ventaja que permitirá
convencer a la dirección de empresa de que invertir en ello y sacarle el mejor
provecho va a contribuir al éxito del negocio, al final son las personas las que
hacen mover la empresa al éxito o no.

Todos tienen la pasión y la visión para desarrollar lo que la empresa se propone.

Mi objetivo es decir siempre que sí, que las personas no se quejan cuando tienen una opción. Los
empleados no son eso, deben nombrarlos como miembros de la tripulación, estas personas
simplemente se conectan con la marca y los valores de su empresa, son GRANDES".
¿Cuál es el secreto del éxito? Muy sencillo, su obsesión por garantizar que la experiencia de todos
los clientes coincida con la frase publicitaria de la compañía: “Un feliz viaje”. Muchas empresas
afirman enfocarse en los clientes, pero en JetBlue el bienestar del cliente está implícito en su
cultura.