TEMA 1: LA EMPRESA COMO REALIDAD SOCIOECONÓMICA

EMPRESA: institución en la que se transforman bienes y servicios en recursos que satisfacen un conjunto de
necesidades con la finalidad de obtener un beneficio. Es necesario que la empresa organice y estructure sus recursos
y el trabajo de los empleados de forma que se aporte un valor añadido en la generación de dichos bienes y servicios.
o Menguzzato, M y Renau, JJ definen la empresa como:
 Unidades técnico-económicas: transforman un conjunto de recursos, mediante el uso de
determinada tecnología, en un producto o servicio con valor económico que permita coordinar
la actividad y las relaciones entre los diversos componentes de la organización.
 Unidades político-sociales: conviven personas que deben conciliar sus intereses y objetivos
con los empresariales.
 Unidades de decisión: permite establecer una frontera entre lo que pertenece a la empresa y lo
que no.
ORGANIZACIÓN: conjunto de personas que, con los recursos adecuados, funciona mediante unos
procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un fin determinado. Tienen 3 rasgos:
o Buscan alcanzar fines.
o Necesitan recursos.
o Requieren de la existencia de una estructura que permita coordinar la actividad y las relaciones entre
sus diversos componentes.
La diferencia entre las empresas y las organizaciones es su finalidad. La de las empresas es económica (ánimo de
lucro, beneficios) y la de las organizaciones no, aunque pueden recibir un beneficio para seguir manteniéndose.
SOCIEDAD MERCANTIL: unidad/forma jurídica que regula el conjunto de relaciones que producen los recursos
aportados por dos o más titulares. Ej: Sociedad Anónima.
EXPLOTACIÓN: unidad técnica. Conjunto de procesos tecnológicos.
PLANTA O ESTBLECIMIENTO: unidad física –lugar donde se localiza y desarrolla la actividad económica de
un negocio.
NEGOCIO: actividad relacionada con la compra-venta que persigue una ganancia.
INDUSTRIA: actividad que tiene por finalidad la elaboración de objetos.

EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA CAPITALISTA

1. EMPRESA PRIMITIVA: dimensión técnica, con una estructura simple y jerárquica, reflejo de la estructura
familiar de su propiedad. Sistema feudal (S XIII).
2. EMPRESA COMERCIAL: de naturaleza técnico-económica, con una estructura todavía simple, familiar o no,
jerarquizada y organizada. Mercantilismo (S XVII-XVIII).
3. EMPRESA INDUSTRIAL: unidad económica de producción, con una estructura compleja, organizada,
societaria y funcional. Capitalismo industrial (S XVIII-principios S XIX).
4. EMPRESA FINANCIERA: unidad financiera y de decisión, caracterizada por su estructura compleja,
organizada, societaria, multidivisional, descentralizada y multinacional. Capitalismo financiero (2ª parte
SXIX).

ERA DE LA INFORMACIÓN
Organización del conocimiento: unidad de gestión, de conocimiento y de decisión, con estructura compleja,
organizada, societaria, descentralizada, flexible y global.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Desde mediados del S XX se asume que la empresa tiene una naturaleza sistémica de tipo abierto. Desde esta
perspectiva, una empresa se compondría de un conjunto de elementos, una estructura organizativa, un plan común
(estrategia), unas funciones características y un conjunto de estados.
  Elementos: recursos y factores de Producción.
 Estructura: orden y combinación de los elementos según distintos modelos de estructura organizativa
(jerárquica, funcional, divisional).
 Plan común: formulación de aquellas estrategias que permiten alcanzar determinados objetivos.
Estructura-----Empresa-----Estrategia-----Mercado.
 Funciones características: para desarrollar las estrategias será necesario contar con una serie de funciones
(producción, financiación, RRHH, comercialización…).
 Conjunto de estados: la empresa alcanzará situaciones de equilibrio o desequilibrio (beneficios o pérdidas).
Las partes de los sistemas se relacionan entre sí y con otros sistemas, de tal forma que son interdependientes. Si
queremos imitar a una empresa exitosa, debemos entender las relaciones que se producen entre sus recursos.
Propiedades de los sistemas:
 Interdependencia de elementos.
 Especialización de elementos.
 Sinergia.
 Búsqueda del fin común.
 Sistemas abiertos que importan inputs y emiten outputs.
 Equifinales (llegan a un mismo fin partiendo de estados iniciales distintos).
Subsistemas funcionales en la empresa:
 Aprovisionamiento: prevé las necesidades de la empresa, toma decisiones sobre los inputs.
 Producción: se encarga de desarrollar el proceso de transformación de materias primas en productos
terminados. Aquellas empresas que no transforman (empresas comerciales) o que prestan servicios,
sustituyen este subsistema por el de operaciones, en el que se detallan todos los procesos y métodos de
trabajo necesarios para prestar el servicio.

 Comercial: se encarga de la comercialización y distribución del producto o servicio que ofrece la empresa.
Sus funciones principales son el estudio de mercado (detectar necesidades de clientes), desarrollo de
productos y servicios, fijación de precios, promoción, publicidad y distribución.

 Financiero: se encarga de buscar y obtener fondos que financien el negocio y de aplicarlos de manera
eficiente. Sus tareas principales son la elaboración y el análisis de los estados contables (Balance de
Situación, cuenta de pérdidas y ganancias…), y la gestión de tesorería.
 I+D+i: se encarga de investigar y desarrollar los productos, sus componentes o los procesos de producción
para diferenciarse de la competencia y orientarse al futuro tecnológico. Sus tareas principales son:
investigación científica de productos y procesos, y aplicación práctica de las conclusiones de la
investigación.

 RRHH: encargado de todos los aspectos en relación con los trabajadores de una empresa. Función
principal: captación, motivación y desarrollo de las personas.

 Dirección: coordinar todas las actividades de los subsistemas.

Sistema complejo:
 Elementos estructurales: componentes estructurales, sistema técnico, campo de actividad y tamaño.
 Elementos de comportamiento: sistema de objetivos, proceso de decisión, y poder y cultura.

FUNCIONES DE LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DE MERCADO

 Organiza, coordina y dirige el proceso de producción (asignando recursos, efectuando transacciones y
estableciendo relaciones entre los agentes económicos).
 Anticipa o descuenta el producto nacional, generando las rentas monetarias.

 Asume y reduce los costes de mercado (costes de transacción) y los de información (costes de identificación y
relación entre las partes).
 Asume el riesgo inherente a la actividad económica.

 Desarrolla el sistema económico, creando riqueza y empleo.

TEMA 2: EL EMPRESARIO Y LA ESTRUCTURA DE

PROPIEDAD Y CONTROL
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DEL EMPRESARIO
 Empresario individual:
o Economistas clásicos:
 Empresario capitalista como propietario de los medios de producción. S XVIII: Adam Smith.
 Empresario como hombre de negocios: agente que compra los medios para producir y revender
posteriormente a un determinado precio. El empresario y el dueño del capital son la misma persona.
S XVIII-XIX: R. Cantillón y J.B Say.

 Empresario colectivo:
o Enfoques de la Economía Actual:
 Empresario como agente organizador: persona capaz de organizar, planificar y dirigir factores.
Distinción entre beneficio empresarial (remunera la capacidad de organizar) y dividendo (remunera
aportaciones de capital). S XIX: Marshall.

 Empresario como persona que asume el riesgo: asume un riesgo que puede ser técnico (si el
volumen de producción no es el esperado) o económico (si los ingresos no son suficientes), y por
eso debe ser remunerado con un beneficio. S XX: F.H Knight.

 Empresario innovador: el empresario debe jugar un papel fundamental en el proceso de cambio

tecnológico cuyas fases serían invención, innovación e imitación. Los factores explicativos de las
ganancias son la innovación y el progreso técnico. S XX: J.A Schumpeter.

 Empresario como persona que toma decisiones: integra los diferentes intereses en una función
directiva. S XX: H.A Simon, R.M Cyert y J.C March.

 Empresario tecnócrata: se crea una tecnoestructura en la empresa (especialistas). S XX: Berle y

Means, y J.K Galbraith.

 Empresario como líder.S XX: W.G Bennis y E.H Schein.

Invención: creación de un nuevo producto o proceso.

Innovación: aplicación de la invención a usos comerciales y/o industriales.

Innovación tecnológica: cambios relacionados con nuevos productos y procesos.
Innovación de producto: desarrollo de un nuevo producto o mejora de uno existente.
Innovación de proceso: desarrollo de nuevos procesos productivos.
Innovación en métodos de gestión: aplicación de nuevas tecnologías en la dirección de empresas.
Innovación social: propuesta de nuevas alternativas en la dirección de personas dentro de la empresa.
Imitación: generalización de la imitación mediante la modificación de aspectos poco importantes.
Características de un líder:
 Experto estratega.
 Tiene conocimientos del mercado.
 Presenta habilidades en la comunicación.
 Gran capacidad negociadora.
 Maneja la resolución de conflictos.
 Aptitud para gestionar el cambio.

CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

A partir de la década de los setenta surgen nuevos enfoques sobre el empresario:
 Enfoques psicológicos: el empresario tiene un perfil psicológico distinto del resto de la población y los
empresarios de éxito también tienen uno distinto de los que lo son menos.

o Rasgos característicos del empresario según Veciana (1989):

 Necesidad de independencia.
 Motivación de logro.
 Control interno.
 Propensión a asumir riesgos.
 Tolerancia ante la ambigüedad y la incertidumbre.

 Enfoques socioculturales o institucionales: parten del supuesto de que la decisión de convertirse en

empresarios está influenciada por factores externos al individuo, tales como el propio entorno.

 Enfoque gerencial: parte de la base de que son los conocimientos aprendidos en el área de Dirección de
Empresas los que originan la aparición de empresarios. El conocimiento del empresario suple las
imperfecciones e ineficiencias de los mercados y, junto con la capacidad creativa e innovadora del aquel, se
configura como algo esencial en el éxito del emprendedor.
La teoría del empresario imaginativo (G. Shackle, 1979):
Shackle define a los empresarios como intermediarios imaginativos que adelantan nuevas y subjetivas
oportunidades de negocios.
En su forma de operar no hay un patrón determinado de comportamiento ya que la imaginación de una persona no
puede ser presentada en una lista. Cada característica depende del empresario. No proporcionan un estado total de
coordinación entre oferta y demanda.
Directivo: persona con autoridad para fijar objetivos, tomar decisiones y dirigir el trabajo de las personas.

Sistema de dirección: sistema que se extiende a toda la organización, relacionándola con su entorno; fijando los
objetivos, desarrollando sus planes comprensivos, estratégicos y operativos; diseñando la estructura y estableciendo
procesos de control (según dicen Kast y Rosenzweig).
 Sistema que determina la toma de decisiones.
 En permanente relación con los otros subsistemas organizativos.
 En permanente relación con su entorno.

Funciones de la dirección (Fayol):

 Planificación: definir objetivos y las estrategias adecuadas para conseguirlos.
 Organización: definir las tareas que deben efectuarse, atribuirlas a los responsables y diseñar los
mecanismos de coordinación entre ellas.
 Gestión: conseguir que cada persona cumpla con las tareas que le han encomendado y con sus
responsabilidades.
  Control: evaluar en qué medida se consiguen los objetivos.

Roles del directivo (H. Mintzberg):

 Roles interpersonales: surgen directamente de la autoridad e incluyen las relaciones con otras personas:
Cabeza visible (representación)---Líder (relaciones con subordinados)---Enlace (relaciones con el
mismo nivel jerárquico).
 Roles de información: surgen por el fácil acceso del directivo a la información:
Monitor (conocimiento profundo de la organización)---Difusor (transmisor de información y criterios
voluntarios)---Portavoz (transmisión de la información al entorno).

 Roles decisorios: surgen por conocimiento de la información:

Empresario (actividades decisorias que implican una actitud activa)---Gestor de anomalías (actividades
decisorias reactivas)---Asignador de recursos---Negociador (con elementos internos y externos).

EL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS

El gobierno de las empresas exige que, además de cumplirse la ley y los códigos pertinentes, se acredite una
competencia profesional y un comportamiento ético por parte de administradores y gestores.
Órganos de gobierno de las sociedades anónimas:
 Junta General de Accionistas: órgano colegiado formado por todos los accionistas.
 Administradores (menos de dos) o Consejo de Administración (más de dos).
Consejo de Administración: permite separar las actividades diarias de la auténtica gestión de la
empresa, facilitando por tanto la discusión y análisis de los temas clave en una mesa independiente y
distinta, y rompiendo con inercias del trabajo diario. Estos efectos pueden ser notablemente mejores
en el caso de que participen en el Consejo profesionales directivos-consultores independientes y
ajenos a la empresa. Máximo órgano de gobierno de la sociedad. La creación de este órgano implica el
cumplimiento de una serie de requisitos formales que convierten a sus componentes en gestores y
responsables de la empresa.
 Comisión Ejecutiva – Consejeros Delegados – Director General (por delegación del anterior).
 Empresa.

RELACIONES DE PROPIEDAD Y CONTROL EN LA EMPRESA

Los propietarios de una empresa tienen una serie de mecanismos que les permiten armonizar los intereses de sus
componentes.
Según la teoría de control de la empresa de Berle y Means, una compañía está controlada por la persona y el grupo
que tiene el poder de elegir al Consejo de Administración o a la mayoría de este, bien porque controle directa o
indirectamente la mayoría o porque pueda ejercer un poder de presión para imponer su opción.
El concepto de propiedad, como fundamento clásico del control empresarial, se rompe cuando se produce el
crecimiento organizativo. Este crecimiento se produce como consecuencia de un crecimiento patrimonial (de la
capacidad productiva interna), financiero (de la capacidad productiva externa) y contractual (cooperaciones y
alianzas).
Elementos de apoyo al crecimiento organizativo:
 Proliferación de la SA.
 Facilidad de acceso a las propiedades mobiliarias.
 Profesionalización de la función directiva.
A esta ruptura institucional le corresponde una ruptura funcional como consecuencia de la separación de los tres
componentes del poder económico (propiedad, capacidad y legitimidad o consenso).
El ejercicio de la autoridad ya no será patrimonio exclusivo de la propiedad, sino que deberá venir acompañada de
la capacidad profesional para ejercerla y por su legitimidad.
Los administradores (directivos) actúan como poder ejecutivo y representan a trabajadores y propietarios. Mientras
los propietarios consideren que los directivos representan sus intereses, les cederán sus derechos de control, a
cambio de los cuales recibirán una remuneración.
Estructura de propiedad de la empresa: forma en la que se distribuyen los títulos o derechos de representación
del capital en una o varias personas físicas o jurídicas.
Grupos de propiedad de la empresa I:
 Particulares y familias: residentes y no residentes.
 Empresas industriales y de servicios: nacionales y extranjeras.
 Entidades financieras: nacionales y extranjeras.
 Sector público.

Grupos de propiedad de la empresa II:

 Sector privado: particulares, familias, entidades financieras, empresas industriales y de servicios.
 Sector público.
 Capital extranjero: particulares, entidades financieras, empresas industriales y de servicios.
Los accionistas de la empresa se clasifican en dos categorías:
 Accionistas de control: activos respecto al poder.
 Accionistas pasivos: simples inversores financieros.
Control directo: se obtiene al poseer la mayoría de las acciones.
Control absoluto: se puede alcanzar gestionando los derechos de las acciones que pertenecen a terceros; sin
necesidad de poseer la propiedad de las acciones (al menos 80%).
Control mayoritario: entre el 50% y el 80% de las acciones.
Control minoritario: entre el 10% y el 50% de las acciones.
Control interno: ningún accionista posee más del 10% del capital de la sociedad. El control está en manos del
Consejo de Administración.

TEMA 3: EL MERCADO Y EL ENTORNO

LA ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO: CONCEPTO Y CLASES
Hasta 1970:
Época dominada por la orientación al producto: atención de la empresa enfocada sobre aspectos industriales y
financieros. A partir de los setenta, la crisis industrial desencadena un proceso liberalizador y desregulador de
los mercados nacionales e internacionales, lo que implicará un incremento de la competencia y un cambio.
Desde 1970:
Época dominada por la orientación al mercado: las empresas se centran en un conocimiento mayor del mercado.
Aparece la actividad de marketing, desarrollada a través de cuatro herramientas (producto, precio, distribución
y promoción). Es un aspecto crucial la estimación y la elasticidad de la demanda.
Demanda: consumidores que habitualmente adquieren sus productos de una empresa.
Elasticidad: variación % de una variable x / variación % de una variable

VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS

Comunicación comercial MERCADO

Empresa
 Cliente
Información comerciql

DINERO

LA EMPRESA Y EL MERCADO

MERCADO: desde un punto de vista económico, conjunto de elementos que permite la realización de
transacciones.
Clases de mercado

 Según competidores:
o M. monopolistas: un oferente y muchos demandantes. El monopolista fija el precio.

o M. oligopolistas: pocos oferentes y muchos demandantes.

o Competencia perfecta: muchos oferentes y muchos demandantes. Nadie en particular fija

precios ni acapara bienes de mercado, se vende al precio resultante de la negociación.
Según la teoría clásica es el ideal sistema económico.

o M. monopolísticos (competencia monopolista): gran número de oferentes y demandantes.

Se diferencia de la competencia perfecta en que hay diferenciación de producto (no
homogéneo).

 Según compradores:
o M. de particulares.
o M. de empresas.
o M. públicos.
o M. de otras instituciones.

 Según tipos de producto:

o M. de bienes de consumo no duraderos: la adquisición de productos se realiza con gran
frecuencia, siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisición.

o M. de bienes de consumo duraderos: los productos adquiridos son utilizados a lo largo de

diferentes períodos de tiempo hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados.

o M. de bienes industriales: transacciones de bienes y servicios empleados en la obtención

de diferentes productos que son objeto de transacción posterior o que se adquieren para
obtener un beneficio mediante su posterior reventa.

o M. de materias primas o básicas.

o M. de servicios: adquisición de bienes intangibles.

 Según el momento de realización de la transacción:

o M. spot/al contado: la transacción y la liquidación de una operación se hacen en el
momento, al contado y sin plazos.
 o M. de futuros: contratación de productos para la entrega futura o diferida de los mismos, a
un precio determinado y acordado previamente entre el comprador y el vendedor.
o M. actual: capacidad del mercado o estimación de la demanda en el momento en el que se
realiza el análisis.

o M. potencial: capacidad esperada del mercado basada en el crecimiento que está teniendo
gracias a la actividad comercial o de marketing.

 Según la forma de realizar el intercambio:

o Subasta: mercado en el que actúa un intermediario o experto entre el vendedor y el
comprador, adjudicándole a este los productos si ha sido el que más ha pujado por ellos.

o Licitación: proceso reglado por el que una organización da a conocer públicamente una
necesidad y solicita ofertas que la satisfagan. Ej: si se necesitan empleados se solicitan
currículums, se evalúan esas ofertas y se selecciona. La transacción es dirigida por una de
las partes, que es la que establece las condiciones. Es un proceso público.

o De relación: mercados actuales con transaccioncitas simples sin contrato formal. Es el

caso de la venta minorista al consumo.

o Contractual: mercados que exigen la formalización de un contrato de duración limitada

(alquiler de una vivienda, hipoteca…)
o Franquicia: mercados en los que las transacciones se apoyan en una relación contractual
de suministro de bienes, prestaciones de servicios y cesión del nombre comercial por parte
del franquiciador (propietario) al franquiciado (vendedor).

o Obligacional: mercado que permite financiarse a los Estados y a las empresas y que
funciona a base de los títulos de obligación, emitidos por las instituciones.

LA COMPETENCIA: ESTRUCTURAS DE MERCADO

COMPETENCIA: grado de rivalidad entre las empresas de un mercado, determinante para establecer precios y
cualidades de los productos. En un mercado concertado no existe competencia aunque haya varias empresas que
oferten lo mismo.
CONCURRENCIA: número suficientemente significativo de vendedores y compradores con libertad de acceso,
movilidad y salida de un mercado. Conjuntamente constituyen la oferta y la demanda de dicho mercado,
determinando el precio final.

COMPETENCIA PERFECTA:
Condiciones del mercado:
1. Productos homogéneos.
2. Ausencia de restricciones de producto por parte de los oferentes.
3. Información perfecta sobre todas las transacciones del mercado.
4. Libre concurrencia: muchos vendedores con libertad de acceso, movilidad y salida del mercado.
5. Que no existan restricciones, acuerdos o controles.

Equilibrio de mercado:
 PRECIO

Curva de demanda
Curva de oferta

PO Punto de equilibrio
X

QO CANTIDAD DE PRODUCTO

FORMAS COMPETITIVAS DEL MERCADO:

OFERTA
MUCHOS POCOS UNO
DEMANDA
MUCHOS Competencia perfecta o Oligopolio de oferta Monopolio de oferta
monopolística
POCOS Oligopolio de demanda Oligopolio bilateral Monopolio limitado de
oferta
UNO Monopolio de demanda Monopolio limitado de Monopolio bilateral
demanda

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno está compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a una empresa, pueden tener incidencia
sobre sus resultados. La empresa no puede controlar el entorno. Algunos de estos factores son estratégicos
(oportunidades si su impacto en la empresa es positivo y amenazas si es negativo).
 Entorno general: factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (PEST) que afectan a todas las
empresas en un ámbito genérico.
 Entorno competitivo o específico: diferente para cada sector de actividad empresarial; lo comparten las
empresas que trabajan en un mismo negocio, mercado o industria.
Evolución del entorno de las empresas:
o Años 50-60: fuerte crecimiento de los países industrializados. Las naciones más pobres ven incrementados
sus desequilibrios.
o Años 70: crisis del petróleo (fuerte déficit e inflación de los países importadores).
o Años 80: los mercados se globalizan. La estrategia de las empresas se orienta hacia nuevos mercados,
productos y tecnologías para ampliar su grupo de consumidores.
o Años 90: intensa competencia. Las empresas eficientes se orientarán al mercado.
o Años 00: el entorno se caracteriza por su grado de dinamicidad, discontinuidad y ambigüedad.
o A partir de aquí se trabajará con escenarios económicos (marcos hipotéticos que simulan el posible
desarrollo o actuación futura de los agentes económicos y sociales, a partir de sus papeles actuales y
proyección de la situación presente.
¿Cómo puede ser el entorno?:
o Simple / complejo o Continuo / discontinuo
o Estático / dinámico o Único / adverso
o Rutinario / novedoso o Tranquilo / hostil
ENTORNO GENERAL (PESTel de G. Johnson):
 Dimensión económica: recoge variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación actual y futura
de una economía determinada.
1. Crecimiento del PIB.
2. Crecimiento del consumo.
3. Crecimiento del ahorro y la inversión.
4. Evolución del coste de capital y tipos de interés.
5. Tasas de Paro y de Inflación.
6. Dotación de Recursos Energéticos.
7. Evolución de Balanza de Pagos.
 Dimensión político-legal: factores que definen el sistema institucional de un país (normas que definen las
relaciones económicas, jurídicas y sociales).
1. Características del sistema político.
2. Nivel y desarrollo del sistema judicial (tendencias intervencionistas del Gobierno).
3. Desarrollo legislativo (laboral, fiscal y medioambiental).
4. Normativa técnico-industrial y sanitaria.
 Dimensión sociocultural: variables sociales y culturales que afectan a las empresas de un país.
1. Pirámides de población.
2. Flujos de migración.
3. Nivel educativo.
4. Estilos de vida, tradiciones.
5. Valores de la sociedad y cambios en los mismos.
6. Cuestiones culturales y aspectos religiosos.
7. Índices de conflictividad social, sindicatos y asociaciones ciudadanas.
 Dimensión tecnológica: impacto de las infraestructuras tecnológicas de un país sobre las empresas. Suele
estar directamente relacionado con el nivel de desarrollo de un país, aunque no siempre.
1. Nivel de desarrollo de nuevas tecnologías.
2. Política de innovación y presupuestos de I+D.
3. Tejido industrial y servicios sofisticados de apoyo empresarial.
 Dimensión legal: se separa de los factores políticos. Normas sobre circulación de capitales, personas y
mercancías; sobre competencia; sobre empleo; sobre seguridad y salud laboral; sobre aspectos relacionados
con la, conciliación; etc., pueden quedar definidas de forma diferente en la Unión Europea y en los países
miembros.
 Dimensión medioambiental:
1. Posicionamientos de los consumidores.
2. Utilización de materiales contaminantes.
3. Consumos energéticos.
4. Tasas económicas por contaminación.
5. Costes de los desechos.
6. Actividades económicas orientadas a la sostenibilidad.

NIVELES COMPETITIVOS DEL ENTORNO

 Global: competencia a escala mundial. Los mercados nacionales se vuelven interdependientes.
 Internacional: combinación de mercados nacionales; no hay interdependencia. La competencia de cada
país es independiente de la de otros países (multipaís).
 País: nivel competitivo vinculado a una nación (doméstico).
 Regional: nivel competitivo en un espacio económico homogéneo que podría estar integrado incluso
por partes de diferentes países.
 Local: entorno más cercano a la empresa, su “nicho” de actuación.
ENTORNO ESPECÍFICO
Factores externos a una empresa que puedan incidir sobre sus resultados y que dependan de la actividad de la
misma. Cada empresa deberá llevar a cabo una análisis de entorno competitivo para cada una de las actividades o
negocios en los que está presente.
Análisis del entorno competitivo de Porter (cinco fuerzas competitivas desde la perspectiva de la oferta).
El objetivo de este análisis es ayudar a la empresa a posicionarse en un sector, mejorar su capacidad
defensiva, y encontrar su ubicación dentro del sector que más le favorezca.
Pasos:
1. Definir el sector industrial: empresas que se dedican a una misma actividad o negocio.
2. Definir negocio o actividad: combinación producto-mercado; empresas que venden los mismos
productos en los mismos mercados.
3. Definir producto: combinación de una tecnología y unas necesidades a cubrir; dos empresas elaboran
los mismos productos si estos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología.
Fuerzas de Porter:
1. Competidores:
a. Número de competidores. d. Grado de diferenciación.
b. Grado de concentración. e. Costes fijos elevados.
c. Crecimiento del sector. f. Barrera de salida.

2. Competidores potenciales o nuevos entrantes:

a. Barreras de entrada.
b. Reacción esperada.

3. Productos sustitutivos:
a. Grado de sustitución.
b. Precios relativos.

4. Proveedores:
a. Número de proveedores. d. Importancia del sector.
b. Grado de concentración. e. Grado de diferenciación.
c. Existencia de sustitutos. f. Integración vertical.

5. Clientes:
a. Número de clientes. e. Rentabilidad del sector.
b. Grado de concentración. f. Grado de diferenciación.
c. Existencia de sustitutos. g. Integración vertical.
d. Importancia del sector. h. Información del cliente.
10 fuerzas (Eduardo Bueno).
ELEMENTOS ESTRUCTURALES FUERZAS COMPETITIVAS
Competencia actual 1. Competidores actuales
Competencia potencial (amenaza competitiva) 2. Nuevos productos sustitutivos
3. Nuevos competidores internacionales.
4. Nuevos competidores por creación de
empresas.
5. Nuevos competidores de otros sectores
(diversificación).
Poder negociador de los agentes frontera 6. Proveedores (poder económico)
 7. Clientes (poder económico)
8. Propietarios (poder económico)
9. Poderes públicos (administración pública).
10. Poder social (agentes sociales).

Las fuerzas competitivas se subdividen en la competencia actual (determinada por el nº de competidores y su

rivalidad, la evolución y elasticidad de la demanda, la estructura de costes y la diversidad de estrategias); la
competencia potencial (representada por la amenaza de entrada al sector ya sea de nuevos competidores o
productos sustitutivos); y los agentes frontera (ciertos agentes económicos y sociales como las
Administraciones públicas o los propietarios que tienen influencia en las decisiones de la empresa).
Como respuesta de la empresa surge la estrategia, sistema de soluciones ante las fuerzas competitivas del
sector.

TEMA 4: COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA: capacidad de esta para competir en su medio económico. Se mide
mediante la posición relativa que detenta en relación a sus competidores.
COMPETITIVIDAD DE UN PAÍS: capacidad de este para competir con otros países a través de sus empresas u
organismos. Se mide mediante la posición relativa que detenta en relación con otros países.
CAPACIDAD DE COMPETIR: posición relativa de la empresa frente a su concurrencia y aptitud para sostenerla
de forma duradera y de mejorarla si es posible.
La competitividad se adquiere y desarrolla mediante las ventajas competitivas, se debe mantener y mejorar si es
posible, y se fortalece o se debilita por causa de las fuerzas competitivas.
Ventaja competitiva: habilidad, recursos, conocimiento, posición o atributo que posee una empresa y de la
que carecen o poseen en menor medida sus competidores, y que le permite mantener o mejorar su posición
frente a la concurrencia.
Concurrencia: conjunto de personas que asisten a un acontecimiento o prestan atención a algo similar.
Fuerza competitiva: amenazas u oportunidades que proceden del entorno y que influyen sobre la estrategia
que debe desarrollar la empresa.
La competitividad se apoya en cuatro ideas básicas:
1. Transformar las restricciones del entorno en oportunidades de la empresa.
2. Procurar que se desarrollen sinergias empresariales.
3. Mejoras de rendimiento y productividad.
4. Mejoras de calidad.

MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

El modelo de análisis de la competitividad consta de cinco partes:
1. Dimensiones de la competitividad:
a. Competitividad interna: explica la capacidad competitiva de la empresa y queda determinada por
la facultad para extraer el máximo rendimiento de nuestros recursos. Su evaluación se realiza
sobre la base de la eficiencia o la productividad (modelo AECA).
b. Competitividad externa: explica la capacidad competitiva del país. Su evaluación atiende a la
consideración de variables exógenas (innovación, dinamismo, estabilidad, infraestructuras…).
(Ranking World Economic Forum).

2. Factores de competitividad.
 3. Identificación de las fuentes de ventaja competitiva.

4. Clases de ventaja competitiva.

5. Agentes de competitividad.
Competitividad

Externa Dimensiones Interna

Factores de
competitividad

Tangibles Intangibles

Fuentes de ventaja competitiva

Indirectas Directas

Economías externas Competencias básicas

Ventaja competitiva

Coste

Externos Agentes Internos

Niveles de competitividad:
Competitividad Global --- Competitividad internacional --- Competitividad doméstica (nacional) ---
--- Competitividad regional --- Competitividad local (nicho).
World Economic Forum (WEF):
Organización internacional independiente, comprometida a mejorar el estado del mundo. Fue creada en 1971 con la
finalidad de contribuir en la resolución de los problemas de nuestra época en lo económico y social a escala
mundial.

Informe de Competitividad Global:

Es el informe mundial más completo sobre competitividad, definida como “el conjunto de instituciones, políticas y
factores que determinan el nivel de productividad de un país”. La competitividad determina la prosperidad actual y
el retorno de las inversiones en una economía, es decir, el potencial de crecimiento. El Foro pretende identificar las
principales fortalezas y debilidades de los países.
El Índice de Competitividad Global (ICG) expone la competitividad de 131 naciones, utilizando 113 variables,
entre cifras oficiales de fuentes internacionales y encuestas de opinión.

 Los 12 pilares de la competitividad:

o Requerimientos básicos: claves para economías impulsadas por los factores (mano de obra barata,
recursos naturales…). Variables para los factor-driven economies.
 Instituciones.
 Infraestructuras.
 Estabilidad Macroeconómica.
 Salud y Educación primaria.

o Potenciadores de eficiencia: claves para economías impulsadas por la eficiencia. Variables para
los efficiency-driven economies.
 Educación superior y Capacitación.
 Eficiencia del Mercado de Bienes.
 Eficiencia del Mercado Laboral.
 Sofisticación del Mercado Financiero.
 Disponibilidad Tecnológica.
 Tamaño del Mercado.

o Innovación y factores de sofisticación: claves para economías impulsadas por la innovación.

Variables para los innovation-driven economies.
 Sofisticación de los negocios.
 Innovación.

MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA (MODELO AECA)

Eficiencia: obtención del mejor resultado con la menor utilización de los recursos económicos.
Competitividad: posición relativa frente a la competencia y aptitud para sostenerla de forma duradera.
Medida de eficiencia global: como expresión de competitividad utilizamos el índice de competitividad = resultado
actual de la empresa / resultado mejor de la competencia.
Eficiencia Global:
 Eficiencia Estratégica:
o IVCxIPC: Índice de Ventas Comparativas x Índice de Posición Competitiva.

 Eficiencia Operativa:
o ETxEF: Eficiencia Técnica x Eficiencia Financiera.
o ICOxEOB: Índice de Consistencia de Objetivos x Índice de Eficiencia de Objetivos.
Factores explicativos de la competitividad:
 Factores tangibles-internos (cuantitativos):
o Tamaño. o Productividad.
o Crecimiento. o Rentabilidad.

 Factores intangibles-externos:
o Apertura exterior. o Nivel de competencia industrial.
o Desarrollo tecnológico (sistema de o Cultura empresarial.
ciencia estatal).
  Factores intangibles-internos (cualitativos):
o Internacionalización. o Actitud estratégica y estilo de
o Capital humano, relacional, dirección.
estructural. o Calidad total.
o Innovación: I+D. o Diseño industrial.
 Factores tangibles-externos:
o P.I.B (tasa de variación). o Costes laborales unitarios.
o Inflación (tasa de variación). o Tipo de cambio efectivo real.
Fuentes de ventaja competitiva:
 Indirectas (economías externas): cómo las condiciones estructurales y políticas generan para las empresas
unas ventajas en su entorno.

o Condiciones estructurales:
 Dotación de recursos económicos.
 Infraestructuras de transportes y comunicaciones.
 Estructura del sistema de ciencia y tecnología.
 Estructura competitiva del mercado.
 Tejido industrial: matriz de relaciones interindustriales.

o Condiciones políticas:
 Política económica del Gobierno.
 Papel de los agentes sociales.

 Directas (competencias básicas): representan las condiciones competitivas y las estrategias que es capaz de
generar la empresa y que inciden sobre su mejora de la ventaja competitiva.

o Condiciones competitivas y estratégicas:

 Economías de escala: se reducen los costes como consecuencia del tamaño de la actividad
económica.

 Economías de diferenciación: se aumenta el margen diferenciando el producto.

 Economías de ámbito/alcance: ahorro de recursos y costes que obtienen ciertas empresas

como consecuencia de ampliar su ámbito (geográfico o segmento).

 Economías de cartera: se reducen los costes como consecuencia de diversificar su cartera

de productos y llegando a un mayor campo de actividad. Ahorro de recursos y costes que
obtienen ciertas empresas como consecuencia de producir dos o más bienes o servicios de
forma conjunta.

 Economías de red o de posición: se reducen los constes como consecuencia de la

localización o posicionamiento de los establecimientos o plantas.

 Economías de experiencia: se reducen los costes como consecuencia de la repetición de

los procesos, del aprendizaje.

 Conocimientos y capacidades.
  Papel del espíritu innovador y de la actitud estratégica.
Ventaja competitiva: proceden fundamentalmente de 3 aspectos:
 Liderazgo en costes: existencia de una economía, posición o situación favorable respecto a un recurso y
actividad económica que repercute favorablemente en los costes totales. Pueden interactuar en un ámbito
competitivo amplio (todo el mercado) o reducido (un segmento).
 Diferenciación: capacidad de la empresa para diferenciar sus productos de la competencia (calidad, imagen
de marca, grado de satisfacción del cliente…). Pueden interactuar en un ámbito competitivo amplio (todo
el mercado) o reducido (un segmento).
 Actuación/enfoque: se basa en ofrecer un producto o servicio a un segmento concreto del mercado y no al
mercado en general.

TEMA 5: RECURSOS HUMANOS Y ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SISTEMA HUMANO
El sistema humano está representado por el conjunto de personas que integran la organización, incluyendo sus
características individuales, sus comportamientos, sus motivaciones y sus relaciones. Esto se hace con el objetivo de
lograr la satisfacción del equipo humano.
La estructura del sistema humano se configura como un complejo entramado de relaciones entre las personas y
otras personas, otros equipos y otros aspectos de tipo intangible (comportamiento, motivación, comunicación y
liderazgo).
Aspectos estructurales básicos
Estructura funcional: conjunto de tareas o actividades necesarias en una organización.
Estructura de autoridad: conjunto de niveles establecidos jerárquicamente.
Estructura de decisión: conjunto de funciones y decisiones que competen a cada miembro de la organización.
Elementos que componen la estructura organizativa
Unidades directivas: centros con autoridad y responsabilidad sobre los flujos de trabajo.
Unidades de gestión laboral: centros especializados en alguna función que apoyan los flujos de trabajo
habituales (tecnoestructura).
Unidades de apoyo: funciones de apoyo logístico (suministros, restauración…) y asesoramiento (bufetes…).
Unidades operativas: centros de actividad económica de la empresa en donde se desarrollan las tareas relativas a
la actividad principal de la empresa.
El capital humano: conocimiento (explícito o tácito), útil para la empresa, que poseen las personas y equipos de la
misma, así como su capacidad para regenerarlo.
Puede incluir elementos como: satisfacción del personal, tipología del personal, competencias de las personas,
liderazgo, estabilidad, mejora de las competencias, capacidad de innovación de las personas y equipos, etc….

EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

El comportamiento humano en las organizaciones se puede analizar desde dos perspectivas:
 Perspectiva individual: el comportamiento humano puede entenderse como un conflicto, un con trato, un
intercambio bilateral o una relación basada en el poder.
 o Conflicto entre los individuos y los objetivos de la organización:
 Argyris (1979): para una organización es fundamental la energía psicológica de los
individuos basada en tres requisitos: autoestima, condiciones de trabajo, y sociedad y
cultura del entorno.

 Chiavenato (1983): los individuos y las organizaciones se atraen y se seleccionan

mutuamente para conseguir sus objetivos.

 Barnard (1959) y Simon (1977): las relaciones se basan en un “modelo de inducción-

contribuciones”, los individuos cooperarán con la organización siempre que esto
contribuya directamente al logro de sus objetivos individuales.

o Contrato psicológico entre el individuo y la organización:

 Levinson (1965): reciprocidad entre el individuo y la organización. Ambos tienen
expectativas acerca de su relación mutua; si no se cumplen, se rescinde el compromiso o
se adopta una actitud de apatía o alejamiento.

o Intercambio bilateral entre el individuo y la organización:

 Porter, Lawler y Hackman (1976): individuos y organización contribuyen con demandas
identificables en su interacción. Los individuos aportan demandas y las organizaciones
expectativas y recursos.
 Homans (1985): el intercambio se detiene o reduce cuando, al menos, una de las dos
partes se siente insatisfecha.

o Poder de la organización, y compromiso y expectativas de los empleados:

 Etzioni (1961) define tres tipos de relación:
 Coercitiva: ejerce el poder y la autoridad por coacción, generando un
compromiso alienante. Ej: organización feudal, cárceles…

 Utilitarista: ejerce una autoridad racional/legal y utiliza la recompensa económica

a cambio de la calidad del trabajo. El compromiso es calculador. Ej: empresas,
organismos públicos…

 Normativa: se apoya en recompensas de tipo moral o económicamente muy

bajas. Los compromisos son éticos. Ej: ONGs, sectas, organizaciones políticas…

 Perspectiva de grupo: el comportamiento humano puede entenderse como un conflicto entre el grupo y
otros grupos o la propia organización.
o Conflicto entre los objetivos de un grupo y los de la organización:
 Un grupo es una agregación de dos o más personas, con un objetivo común y una afinidad
de intereses y principios básicos en el desarrollo de las acciones (Dessler, 1992).

 Clasificación de los grupos:

 Formales: establecidos y mantenidos por la organización para alcanzar sus
objetivos, sin tener en cuenta los deseos personales de los integrantes; suelen ser
permanentes.

 Informales: se forman espontáneamente mediante el establecimiento de

relaciones también informales. Sus funciones son (Dessler, 1992):
o Perfeccionar y llenar vacíos en las descripciones del cumplimiento de las
tareas.
 o Satisfacer necesidades de afiliación.
o Proveer de seguridad contra las amenazas del entorno (administración,
clientes y otros grupos).

 Factores que influyen en la cohesión de grupo (Dessler, 1992):

 Tamaño del grupo: la cohesión disminuye cuando el tamaño aumenta, al
dificultarse la comunicación.

 Competencia entre grupos y dentro del grupo.

 Metas: el acuerdo sobre las metas aumenta la cohesión, deben definirse y

clarificarse basándose en acuerdos.

 El ambiente y la proximidad: los ambientes físicamente ruidosos o con ausencia

de trabajo en grupo inhibirán la cohesión.

 La estabilidad de las relaciones aumenta la cohesión, se deben evitar altos niveles

de rotación o absentismo.

 La homogeneidad del grupo facilita la cohesión.

 Los éxitos alcanzados aumentan la unidad del grupo y la cohesión.

Función directiva: debe influir sobre las personas para conseguir el logro de las metas de la organización.
 Nexo entre la planificación, la racionalización, la programación la gestión eficiente, el control y las
necesidades de las personas orientadas hacia la comprensión y la motivación.
 Las funciones de la dirección son la comunicación, motivación y estímulo de la creatividad.

 Las empresas consideran que los individuos son similares y en consecuencia elaboran procedimientos de
trabajo ignorando las diferencias individuales. La realidad demuestra que los ejecutivos tienen asumido un
modelo de conducta individual y de la organización, que se basa en unos supuestos acerca del
comportamiento de las personas, lo que influye en su administración directiva. Por ello es importante
abordar las teorías sobre el comportamiento laboral (actitud, aptitud y habilidad), y específicamente sobre
la motivación.
o Actitud: grado de interés.
o Aptitud: capacidad para realizar una tarea.
o Habilidad: capacidad para negociar y conseguir unos objetivos. ObjetivosInteligencia
emocional.
Propuesta de Schein, E.H (1965). Organizational Psychology
1. Modelo de comportamiento racional-económico: las personas actúan básicamente mediante incentivos
económicos.

2. Modelo de comportamiento social: las personas se comportan en función de sus necesidades y relaciones
sociales.

3. Modelo de comportamiento de autorrealización: la actitud de las personas es una respuesta a una jerarquía
de motivaciones.

4. Modelo de comportamiento complejo: la persona es compleja y variable, necesita una autorrealización y,

por tanto, es proactiva y participativa. Este modelo tiene en cuenta las “anclas de carrera”: actitudes,
aptitudes, expectativas, necesidades y motivos desarrollados por cada una de las personas en función de sus
 experiencias en los primeros años en la empresa y de la interpretación individual de las mismas. Schein
definió 8 anclas que definían el comportamiento de los individuos:

 Seguridad: buscan la seguridad y la estabilidad; empleo sin riesgos y trabajo casi seguro
(funcionarios).

 Creatividad: necesitan innovar y crear cosas nuevas (artistas, diseñadores, profesionales del
marketing).

 Autonomía e independencia: persiguen la libertad de movimientos en su trabajo y su propio estilo

(escritores, consultores, propietarios de pequeños negocios).

 Dirección: buscan dirigir, coordinar, organizar, asumir responsabilidades, tener poder e influencia
dentro de la organización (directivos, empresarios).

 Técnico/funcional: demandan la especialización en áreas muy técnicas (ingenieros, físicos,

matemáticos, programadores).

 Puro desafío: personas orientadas a grandes retos o a oponentes contra los que competir.

 Servicio o dedicación: personas con grandes dosis de compromiso (médicos, bomberos o

guardabosques).

 Estilo de vida: personas en las que prevalece su vida familiar a la laboral; buscan que su trabajo se
adapte a sus necesidades familiares (horarios, ubicación geográfica…).

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Douglas Mc Gregor: El aspecto humano de las empresas
 Teoría X: las personas presentan una aversión hacia las responsabilidades y hacia el trabajo. Necesitan ser
dirigidas y controladas.
 Teoría Y: grupo de personas que prefiere asumir responsabilidades; para ellos el trabajo es algo necesaio.
Se suelen comprometer en función de las recompensas.
Teoría Z (Ouchi, W)
La dirección debe ejecutarse intentando hacer coincidir los objetivos de la organización con los personales. Las
decisiones deben tomarse teniendo en cuenta la participación y el consenso.
 Organizaciones japonesas:
o Empleo vitalicio. o Proceso de decisión colectiva.
o Promoción y evaluación lenta. o Responsabilidad colectiva.
o Carreras generalizadas. o Dedicación total a la empresa.
o Controles implícitos.
  Organizaciones americanas:
o Empleo a corto plazo. o Proceso de decisión individual.
o Rápida promoción. o Responsabilidad individual.
o Carreras especializadas. o Dedicación parcial.
o Controles explícitos.
Maslow: Motivación y personalidad
Las necesidades del ser humano están jerarquizadas de tal forma que cuando quedan cubiertas las de un orden es
cuando se empiezan a sentir las del orden superior.
Herzberg: Factores motivacionales
Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo.
Distingue dos tipos de factores motivacionales:
 Factores higiénicos/de mantenimiento: no producen crecimiento en el individuo ni aumentan la producción,
pero evitan pérdidas en el desempeño (sueldo, políticas de personal…).
 Factores motivadores: tiene un efecto positivo sobre el empleado, mayor satisfacción en el trabajo y mayor
capacidad de producción total (reconocimiento, responsabilidades, retos profesionales…).
V.H Vroom: Teoría de las expectativas
Los individuos como seres pensantes y razonables tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros. Una persona se motivará para hacer una tarea que alcance una meta si cree que en el valor de dicha
meta y si percibe que lo que hace contribuye a dicho logro.
Fuerza de la motivación = valor del motivador x expectativas.
D.C McClella.: Teoría de las tres necesidades
Propone tres tipos de necesidades motivantes en el individuo: el poder, la afiliación y el logro.