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REVISTA INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA VOLUMEN 4, NÚMERO 04, ABRIL DE 2015 ISSN 2277-8616

Implementación De Metodología 5S En El Pequeño

Industria de básculas: un estudio de caso
RS Agrahari, PA Dangle, KVChandratre

Resumen: 5S es una base básica de los sistemas de manufactura esbelta. Es una herramienta para limpiar, clasificar, organizar y proporcionar la base necesaria para mejorar la
pieza de trabajo. Este documento trató sobre la implementación de la metodología 5S en la industria de pequeña escala. Al seguir la metodología 5S, muestra mejoras significativas
en seguridad, productividad, eficiencia y limpieza. Las mejoras antes y después de la implementación de 5S se muestran en imágenes en el documento. También tiene la intención
de construir una ética de trabajo más fuerte dentro de la gerencia y los trabajadores de quienes se espera que continúen con las buenas prácticas.

Palabras clave: 5S, productividad, manufactura esbelta, proceso de jerarquía analítica (AHP).
——————————ÿ——————————

1 INTRODUCCIÓN 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

5S es un enfoque para organizar, ordenar, limpiar, estandarizar y La industria a pequeña escala ocupa una posición destacada de
mejorar continuamente un área de trabajo. 5S no se trata solo de importancia única en la economía de la India. Se ha convertido en una
limpieza, es una de las herramientas de trabajo eficiente de la poderosa herramienta para proporcionar un empleo relativamente
fabricación ajustada. El programa recibe su nombre de cinco actividades mayor al lado de la agricultura. Los mercados globales cambian
que comienzan con la letra S, que se derivaron de cinco palabras continuamente y demandan productos de alta calidad y bajo costo. En
japonesas. Las palabras son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, India, la supervivencia y el crecimiento de la industria a pequeña escala
que traducidas significan Ordenar, Ordenar, Brillar, Estandarizar y depende en gran medida de su capacidad para innovar, mejorar la
Sostener, respectivamente. Ordenar ayuda a eliminar todos los eficiencia operativa y aumentar la productividad. Muchas empresas
elementos innecesarios: solo queda lo que se necesita. El juego han estado tratando de adoptar nuevas iniciativas comerciales para
establece las ubicaciones y las cantidades necesarias para un mantenerse con vida en el nuevo mercado competitivo. La manufactura
funcionamiento eficiente. El brillo representa la limpieza a través de la inspección.
esbelta es una de estas iniciativas que se enfoca en la reducción de
Estandarizar implementa pantallas y controles visuales. Sustain ayuda costos mediante la eliminación de desperdicios (actividades sin valor
a mantener el esfuerzo de la organización a través de la capacitación agregado). La investigación del Lean Enterprise Research Centre
y la participación total de los empleados. El objetivo de este documento (LERC) del Reino Unido indica que, para una empresa de fabricación
es implementar la metodología 5S y medir la mejora del rendimiento típica, el índice de actividad podría desglosarse como actividad con
en VM Auto Pvt. limitado Una industria a pequeña escala situada en valor agregado: 5ÿ%, actividad sin valor agregado (residuos): 60ÿ% y
Satpur (MIDC), Nasik. 5S es una herramienta de manufactura esbelta actividad necesaria sin valor agregado 35 % Esto implica que hasta el
para limpiar, clasificar, organizar y proporcionar el trabajo básico 60% de la actividad en una empresa de fabricación típica podría
necesario para mejorar el lugar de trabajo. 5S ya se seleccionó eliminarse potencialmente. No es posible implementar todas las
utilizando Analytic Hierarchy Process (AHP), una herramienta de herramientas de manufactura esbelta en la industria a pequeña escala
creación de diseño de criterios múltiples (MCDM) al considerar debido a los recursos limitados, es decir, finanzas, infraestructura,
diferentes criterios para la compañía de casos. AHP es un marco de mano de obra, etc. Las 5S, la herramienta potencial de manufactura
resolución de problemas basado en la capacidad humana innata para esbelta seleccionada a través de AHP considerando diferentes criterios,
hacer juicios sólidos sobre pequeños problemas. Es un uso de la se aplicará para mejorar el desempeño de la empresa del caso. .
técnica cuantitativa para facilitar la decisión que implica múltiples criterios en competencia.
Definición de '5Ms: - Un modelo o herramienta de resolución de
problemas de calidad de fabricación que se basa en el uso de cinco
factores de fabricación, a saber, Mano de obra, Máquina, Medio, Misión
y Gestión para obtener los resultados deseados.

Definición de 5S:- Una filosofía basada en cinco términos japoneses

utilizados para crear y mantener un lugar de trabajo bien organizado
que sea más eficiente y productivo en funcionamiento.
_______________________
3 REVISIÓN DE LA LITERATURA

• Ravindra S. Agrahari & Priyanka A. Dangle es actualmente Esta sección revisa la literatura actual sobre las prácticas de Len y 5S.
perseguir Explora el concepto de 5S y su implementación en un lugar de trabajo.
• Programa de Licenciatura en Ingeniería Mecánica en La base básica y su filosofía resaltan la importancia de 5S.
Universidad de Pune, India, TEL-+91 9096193933,
9260467422.
• Correo arvi832@gmail.com, 3.1 Manufactura ajustada
electrónico: danglepriyanka04@gmail.com Las raíces de los conceptos de manufactura esbelta se derivan del
• Prof. KVChandratre es Profesor de Ingeniería Mecánica en GES, sistema de producción de la industria de fabricación de automóviles.
COE de RH Sapat, Nasik, MS, India. Correo electrónico: Los primeros autos de los maestros artesanos se construyeron usando
ckailas@rediffmail.com una amplia gama de habilidades y destrezas pero con baja eficiencia y
alto costo. Más tarde, Henry Ford documentó estas limitaciones.
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y dividió el proceso de montaje en tareas de 30 segundos, que se realizaban casi
mil veces al día (Krafeik, 1988). Más tarde, el concepto de trabajo en equipo creó
el Sistema de producción de Toyota (TPS) al fusionar la habilidad de los maestros
artesanos con el conocimiento de Ejji Toyota y Taiichi Ohnos por primera vez en
1990, el famoso libro de Womack, Jones y Roos escribió sobre el concepto Lean
Manufacturing. Todas las industrias de servicios o producción pueden implementar
Lean Manufacturing para reducir y eliminar el desperdicio de una manera que
sea simple, factible, confiable, rentable y sinérgica con otros programas.
Lean Manufacturing define desperdicio como todo lo que agrega costo al
producto, sin agregar valor por el cual el cliente pagaría (Pirraglia, Saloni & Van
Dyk, 2009). Por lo tanto, las prácticas lean ayudan a mejorar el flujo del producto
o de la información a través del proceso, acortan los tiempos de entrega, apoyan
la mejora continua y, como filosofía completa, ayudan a reducir los defectos de
los productos o la información (Marchwinski, 2007).
La reducción de costos no es solo el aspecto que preocupa a la manufactura
esbelta (Pirraglia, et. al, 2009). También se utiliza para obtener grandes beneficios
utilizando menos capital humano, espacio, capital monetario y tiempo, lo que
libera recursos para aumentar la capacidad disponible (Womack & Jones, 1991).
3.2 5S - El comienzo de Lean
5S es uno de los pasos esenciales en movimiento y genera una cultura lean
floreciente (Cooper. Et. al 2007). Proporciona el trabajo de base y el lugar de
trabajo como una forma de modificar la forma en que las personas abordan su
estado futuro planificado. Van Pattern (2006) y Samuels (2009) coinciden en que
las 5S a menudo se entienden como una estrategia simple para limpiar el piso
de la tienda, pero pueden ser una aplicación potente para desarrollar un negocio
exitoso para implementar un nuevo estándar de prácticas en el lugar de trabajo.
Cuando todo tiene un lugar y hay una posición para todas las cosas, un programa
5S servirá para respaldar una imagen clara del lugar de trabajo.
Fig. 1. Diagrama esquemático de los principios de las 5S.
(Bullington, 2003). Muchas organizaciones no solo aplican 5S como un primer
paso para convertirse en Lean, sino que también enfatizan la eliminación del
tiempo de espera y la actividad sin valor agregado. En un lugar de trabajo 5S, las
herramientas que se mantienen en un tablero de sombra son evidentes a distancia
y el tiempo dedicado a buscar artículos se reduce considerablemente (Howell, 2009).
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4 5S EL PROCESO
Los pasos del proceso 5S son los siguientes:
4.1 Ordenar (Seiri)
La clasificación es el primer paso: eliminar todos los elementos excedentes del
centro de trabajo que no son necesarios para las operaciones continuas
inmediatas (Hough, 2008). En esta etapa se decide qué se necesita realmente y
qué no. Cualquier artículo o herramienta que no se haya contabilizado fuera de
lugar o que sea innecesario debe documentarse claramente. Una etiqueta roja
es un documento hecho en papel de color rojo que se adjunta a posibles artículos
basura en un lugar de trabajo.
Los elementos se almacenan temporalmente hasta que se pueda realizar una
acción asignable; por lo general, es el punto de partida de un ejercicio 5S.
Los artículos tienen una etiqueta roja con la mejor descripción de uso o ubicación
registrada en ellos. Todos los artículos con etiqueta roja se trasladan a un área
de espera temporal, y esa área se identifica claramente como la etiqueta roja o
área Seiri. El equipo o cualquier otra cosa que no sea de uso, debe desecharse
como basura para tirar (Howell, 2009). Para implementar el primer paso de 5S,
un equipo de producción necesita saber qué material se usa cuando el material
almacenado se usa donde están los materiales requeridos y cuáles son los
requisitos de los usuarios (Hirano 1993). Esta es una oportunidad para que cada
equipo reevalúe las herramientas a su disposición y se asegure de que está
utilizando las mejores herramientas disponibles para el proceso (Cooper et. al
2007).
4.2 Ordenar (Siton)
El segundo paso en un lanzamiento de 5S es tomar los elementos almacenados
y colocarlos donde mejor respalden la función que brindan. Los trabajadores
deben estar motivados para colocar los artículos en su punto de uso y mejorar la
gestión visual del lugar de trabajo (Van Pattern 2006). Se deben tomar fotografías
de antes y después para documentar el progreso y explicar los beneficios de la
actividad, que son de importancia clave en esta etapa (Samuels, 2009). Una
ventaja importante de poner en orden es que todo lo que se necesita para el
trabajo es claramente visible. Otro objetivo de este paso es organizar el trabajo
de tal manera que los pasos en falso se puedan identificar y corregir fácilmente,
lo cual es una de las razones principales por las que se recomienda la
implementación de controles visuales durante este paso. Los asociados pueden
aplicar estas filosofías consultando listas de verificación, diseñando tableros de
herramientas, contenedores de piezas y mejorando el diseño del lugar de trabajo.
La práctica del embarque en la sombra se puede identificar rápidamente cuando
falta una pieza de equipo en una estación de trabajo (Becker 2001). La principal
ventaja de las herramientas.
ÿsombreadoÿ es que las personas saben instantáneamente qué herramienta
falta y dónde está guardada. Además, si falta uno, es fácil adivinar qué buscan
los usuarios de la tienda y a dónde pertenece.
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Fig. 2. El tablero de sombras que muestra todo el equipo y
herramientas en su lugar correcto.
4.3 Brillo (Seiso)
Una vez que se tira lo innecesario y se ha clasificado y puesto en orden, ahora
es el momento de la fase de desinfección (Howell, 2009). Un equipo multifuncional
debe acordar cuáles deben ser los estándares de limpieza (Samuels, 2009). Esto
a veces se denomina etapa de limpieza o barrido, en la que los equipos eliminan
completamente el desorden y reparan el equipo o los componentes del edificio
(Hough 2008). El objetivo de esta fase es identificar y eliminar la causa raíz de
los desechos, la suciedad y los daños, así como limpiar la estación de trabajo
(Van Pattern, 2006). Los proyectos 5S que se centran casi por completo en la
limpieza y la pintura, impiden registrar la valiosa información que se puede
obtener al evaluarlos (Van Pattern, 2006). Este paso debe tener la participación
total de los empleados para recopilar los datos de lo que sienten que se debe
limpiar y con qué frecuencia se debe limpiar (Samuels, 2009). Aunque es
imperativo crear un cronograma de limpieza junto con tareas designadas para
todo el personal que trabaja en áreas designadas, algunos empleados pueden
creer erróneamente que no se les paga por limpiar.
En esa situación, Cooper. Et al (2007) sugieren enumerar todas las
responsabilidades aplicables en detalle, incluidas todas las áreas que deben
limpiarse y las expectativas deseadas donde se asignan.
Otro problema que vale la pena considerar es que un área sucia es más
susceptible a riesgos de seguridad que podrían causar lesiones a los trabajadores
(Howell, 2009). Esto es de tal importancia que Cooper, et al (2007) también
recomiendan que este evento en particular se siga como un régimen diario.
4.4 Estandarizar (Seiketsu)
Después de la organización y limpieza de un área de producción, es fundamental
que se mantenga el área (Cooper, et al, 2007).
Esta etapa requiere que se mantengan las mejoras de las tres fases anteriores.
Es por eso que la organización desarrolla procedimientos, reglas y expectativas
estandarizados para mantener una actividad continua en todas las áreas, turno a
turno y tripulación. Este es un medio para crear formas coherentes de implementar
las tareas descritas anteriormente a diario (Cooper.
et al. 2007). El desafío es mantener visualmente las condiciones acordadas
conocidas en lugar de escribir instrucciones de trabajo (Van Pattern, 2006). Los
equipos pueden desarrollar sus propios estándares utilizando los 5M prestados
de Fishbone de Kaoru Ishikawa.
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diagrama. En él, enumera Mano de obra, Métodos, Materiales, Máquinas y
Medidas como los 5 componentes del paso de estandarización (Ishikawa, 1986).
Una organización logra la conformidad cuando los empleados valoran trabajar
con una métrica común, en lugar de trabajar como les apetece trabajar o cómo
creen que se debe hacer un trabajo (Van Pattern, 2006).
4.5 Sostenido (Shitsuke)
Los beneficios de las cuatro fases anteriores de 5S son poderosos, visuales y
fáciles de medir. Sin embargo, sin autodisciplina, elementos para la sostenibilidad,
el éxito del programa 5S es breve y todo se atrofiará o volverá al estado
desordenado anterior (Maggie, 2006). En la vida diaria, cuando hacemos dieta
para perder peso, todavía necesitamos disciplina que nos ayude a mantener
nuestro objetivo.
Por lo tanto disciplina y motivación van de la mano para alcanzar tus metas
(Santos Wysk & Torres, 2006). Varios estudios identifican la quinta fase como la
más difícil de realizar de este programa (Bullington, 2003; Cooper et. al, 2007;
Womack & Jones 1991). Para continuar con las ganancias de la implementación
del sistema 5S, se deben realizar esfuerzos para inculcar la importancia de
mantener la dedicación de los empleados para un lugar de trabajo limpio,
ordenado y seguro y reforzar los buenos hábitos de trabajo (Maggie, 2006).
Cada empleado debe comprender la importancia de la seguridad, el orden y la
limpieza y estar dispuesto a tomar las medidas necesarias para garantizar que se
cumplan los estándares prescritos (Cooper et. al 2007) cuando cada pie cuadrado
de un piso de producción se asigna a un asociado y luego se desordena. no se
acumulará (Samuels, 2009)
5 IMPLEMENTACIÓN DE 5S
5.1 Pautas para practicar SORT
La primera S se enfoca en eliminar artículos innecesarios en el lugar de trabajo.
Es la serie de pasos que mantienen sólo
• Qué se necesita
• la cantidad necesaria y •
cuándo se necesita
Para implementar la primera S, se suele emplear el proceso Red-Tag. La
estrategia Red-Tag ayuda a identificar elementos no deseados y determinar su
utilidad. Hay seis pasos involucrados en la creación de un proceso de etiquetado
rojo exitoso.
Paso 1: Inicie el Proyecto Etiqueta Roja
Esto generalmente lo hace el Comité Directivo mediante la creación de áreas de
espera y la planificación para la eliminación de artículos no deseados utilizando
el formulario Red-Tag.
Paso 2: Identifique los objetivos de la etiqueta roja
Especificar el tipo de artículos y las áreas físicas de trabajo a evaluar.
Paso 3: Establecer criterios de etiqueta roja
Se deben hacer tres preguntas para determinar si un artículo es necesario.
• ¿Es útil?
• ¿Con qué frecuencia se necesita?
• ¿Cuánto se necesita?
Paso 4: adjunte la etiqueta.
El evento de etiqueta roja debe ser rápido y decisivo. El alcance objetivo debe
completarse antes del almuerzo.
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Paso 5: Evalúe los artículos con etiquetas rojas. Decide qué lanzar y las acciones
requeridas.
Paso 6: Documente los resultados del etiquetado rojo. Los resultados deben registrarse
con fines contables para que la organización pueda medir las mejoras y los ahorros
realizados a través del proceso.
almacenamiento efectivo y, en consecuencia, mejora la apariencia del lugar de trabajo.
Una vez que la primera S se ha implementado con éxito, lo que queda debe organizarse
para que sea fácil de usar y almacenar, como se ilustra en la Figura 4.
NECESARIO REQUERIDO

ELEMENTOS ELEMENTOS

ARTÍCULOS INNECESARIOS
Elementos de uso Se puede colocar cerca del
• Tirar inmediatamente
frecuente punto de uso.
• Artículos sin valor y fáciles de desechar
Elementos que a veces Se puede colocar
ACCIÓN REQUERIDA
se usan mas lejos
• Busque el comprador que ofrezca el mejor precio
• Artículos que tienen algún valor de venta Artículos que no se usan en Debe almacenarse con
• Determinar la forma menos costosa y más segura de eliminación una identificación clara.
absoluto, pero deben conservarse
• Artículos que no tienen valor y su disposición es costosa

Fig. 4. Segundo Plan de Acción S

Cuando se completa el etiquetado rojo y se toman medidas como en la figura, se
reduce el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre los trabajadores y se
El proceso que se muestra en la Figura 4 elimina el desperdicio en la producción o en
mejora la productividad.
las actividades administrativas y garantiza que todos los materiales, herramientas y
equipos tengan ubicaciones designadas que sean fáciles de encontrar.
La segunda S incluye actividades como:
• Marque los materiales de referencia con una línea oblicua para detectar el
desorden a distancia.
• Ponga nombres y números en todas las plantillas y herramientas.
• Almacenar las herramientas junto a la máquina con la que se utilizarán según la
secuencia de operaciones de trabajo.
• Organice archivos y almacénelos usando un código de color para hacerlo
materiales fáciles de identificar de un vistazo.
• Almacene artículos similares juntos.
• Almacene diferentes artículos en filas separadas.
• No apile artículos juntos, use rejillas o estantes.
• Use contenedores pequeños para organizar artículos pequeños
• Utilice el color para identificar rápidamente los artículos.
• Etiquete claramente cada artículo y su área de almacenamiento (Visual
control S)
• Utilice una cubierta transparente para una mejor visibilidad.
• Use carros especialmente diseñados para organizar herramientas, plantillas y
dispositivos de medición que se necesitan para cada máquina en particular.

• Crear tableros de herramientas.

La palabra clave en esta descripción es cualquiera. El etiquetado es específicamente

Fig. 3. Ejemplo de etiqueta roja para otras personas que necesitan lo que hay en el área, cuando el propietario del
área no está. El beneficio es la reducción del tiempo de búsqueda.
La palabra clave en esta descripción es la eliminación de artículos innecesarios en el Cuando se establece el orden, no hay desperdicio de energía humana ni exceso de
lugar de trabajo. La clasificación es una técnica excelente para transformar un diseño inventario.
de lugar de trabajo desordenado en un área efectiva para mejorar la eficiencia y la Impactos potenciales:
seguridad. • Artículos fácilmente devueltos a su ubicación designada después
usar.
Impactos potenciales: • Los elementos necesarios se localizan, almacenan y recuperan fácilmente.
• Los elementos necesarios se identifican y colocan en el •
Se practica primero en entrar, primero en salir (FIFO).
lugar de trabajo y ubicación adecuados. • Se reduce el tiempo de recuperación.
• Se eliminan los artículos no deseados. • Se • Elemento Correcto, Lugar Correcto, Cantidad Correcta y Método Correcto (4R)
reduce el tiempo de búsqueda. • Se mejora el están en su lugar.
ambiente de trabajo. • Se maximiza la utilización del
espacio. 5.3 Pautas para practicar Shine
La tercera S hace hincapié en la limpieza porque garantiza un lugar de trabajo más
5.2 Pautas para practicar Poner en Orden cómodo y seguro, así como una mejor visibilidad, lo que reduce el tiempo de
La segunda S refleja un dicho muy popular: ÿUn lugar para cada cosa en su lugarÿ. recuperación y garantiza un trabajo, producto o servicio de mayor calidad. La tercera
Enfatiza la seguridad, la eficiencia y la S es limpiar a fondo el trabajo.

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área. La limpieza de seguimiento diaria es absolutamente necesaria para ¿cumplimiento?

mantener un lugar de trabajo ordenado y un entorno deseable.
BRILLO habla por sí mismo. Todo el mundo disfruta trabajando en un
entorno limpio que levanta la moral y aumenta la productividad.
Para implementar con éxito la tercera S como una actividad diaria de valor
agregado, se deben practicar los siguientes pasos.
Paso 1: Delegue las tareas de limpieza. La limpieza es responsabilidad de
TODOS los empleados y el lugar de trabajo debe dividirse en distintas áreas
de limpieza, que pueden basarse en:
• Zonas 5S:
Muestre todas las áreas de limpieza y los nombres de las personas
responsables de las mismas.
• Horarios 5S:
Mostrar con mayor detalle las diferentes áreas y los nombres de los
responsables de las mismas, incluyendo los turnos diarios.
Paso 2: Determinar qué se va a limpiar. Desarrolle objetivos y clasifíquelos
para facilitar su uso.
Paso 3: Determinar los métodos que se utilizarán. Decidir las herramientas
y materiales necesarios y lo que se va a limpiar en cada área. La limpieza
debe practicarse diariamente y debe tomar poco tiempo para ejecutarse. Se
deben adoptar estándares para garantizar que las personas realicen la
limpieza de manera eficiente.
• Procedimientos de limpieza
• Programas de mantenimiento
Las listas de verificación deben servir como un indicador visual para
garantizar que los requisitos diarios de 3S se lleven a cabo habitualmente
como mejores prácticas en el área de trabajo. Ejemplos de listas de
verificación son: La palabra clave es consolidar las 3S estableciendo
procedimientos estándar. Esta actividad se lleva a cabo para determinar las
mejores prácticas de trabajo y encontrar formas de garantizar que cada uno
realice su actividad individual en su lugar de trabajo.
Impactos potenciales:
• Mejores estándares en el lugar de trabajo.
• Mejores Sistemas de Control Visual.
• Establecimiento de Reglas y Operación Estándar
Procedimiento (POE).
• Intercambio de información sobre los estándares requeridos.
• Mejora en la operación y el flujo de trabajo
5.5 Pautas para practicar Sustain
La quinta S es hacer un hábito de mantener el impulso de las cuatro S
anteriores para garantizar la sostenibilidad del sistema y realizar mejoras
adicionales fomentando el uso efectivo.

Paso 4: Prepare las herramientas y materiales de limpieza. Instale las

herramientas de limpieza y los materiales necesarios de tal manera que
puedan recuperarse fácilmente para su uso.

Paso 5: Implemente la limpieza Todo mal funcionamiento o defecto del

equipo debe repararse o reacondicionarse. La palabra clave en esta práctica
es mantener el lugar de trabajo y todo lo que contiene limpio y en buenas
condiciones de funcionamiento. Esto se logra mediante la combinación de la
función de limpieza y la detección de defectos.

Impactos potenciales:
• Trabajo y productos de mayor calidad. •
Ambiente de trabajo más cómodo y seguro • Mayor visibilidad
y menor tiempo de recuperación • Costos de mantenimiento
más bajos • Crea una impresión positiva en los visitantes y
durante las inspecciones de los clientes. del Ciclo PDCA.

Figura 5. Ciclo PDCA

5.4 Directrices para practicar la estandarización
El empleo continuo del 3S garantizará un alto nivel de organización en el
lugar de trabajo. Una vez que se implementan las 3S, el siguiente paso es
concentrarse en estandarizar las mejores prácticas.
La planta debe incluir la creación de procedimientos y listas de verificación
diarias simples que deben exhibirse de manera visible en todos los lugares
de trabajo.
• Responsabilidades laborales que incluyen:
• ¿Quién es responsable? (propiedad) •
¿Qué acciones se deben tomar para mantener la condición deseada? •
¿Cuándo se deben tomar esas acciones? • ¿Dónde deben aplicar?
• ¿Qué procedimientos se seguirán para garantizar
• Crear conciencia sobre la importancia de las 5S a través de la
capacitación • Recompensar y reconocer los esfuerzos del personal.
• Utilizar técnicas/enfoques/estrategias para sostener las actividades.
• Reseñas:
• Lemas y carteles de 5S •
Boletines de 5S para compartir el progreso de las actividades de 5S. •
Logros de las 5S: estándares e indicadores de desempeño
La última S significa SUSTENTAR, que requiere autodisciplina sin la cual es
imposible mantener estándares consistentes de calidad, seguridad y limpieza.

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La palabra clave es esta descripción es valores compartidos. Los valores

compartidos se logran a través del entrenamiento y la participación del
equipo, no gritando órdenes e imponiendo sanciones. La implementación de
5S implica entrenamiento para lograr que los trabajadores hagan bien las
cosas simples. Adherirse a estos valores básicos es el punto de partida
esencial para desarrollar una organización de clase mundial.

Impactos potenciales:
• Cumplimiento de las normas laborales.
• Se desarrollan el espíritu de equipo y la disciplina.
• Se inculca la mentalidad 'Kaizen' en los empleados.
Fig. 7. Fotos de antes y después de 1S SEIRI (Sort)
• Adopción de mejores prácticas.
• Mejorar la eficacia de la operación en un mejor funcionamiento
2S:
ambiente.
• Se han inventariado los objetos inapropiados
de
5 ESTUDIO DE CASO
• En el taller, se ha definido y marcado la ubicación de todos los
Un lugar de trabajo bien organizado, limpio, altamente efectivo y de alta objetos necesarios.
calidad es la creación de la metodología 5S. El estudio se llevó a cabo en la • Se han utilizado colores para marcar las diferentes zonas.
empresa manufacturera VM Auto Pvt. limitado
• Se ha establecido la forma de organización según destino y grado de
Durante el estudio se ejecutó esa selección de parámetros/procedimiento de
uso.
proceso en el proceso de producción elegido, en cada puesto de trabajo. Se
ha introducido la metodología 5S a los trabajadores y se han realizado
preguntas de control. Cada regla ha sido implementada y en consecuencia
los grandes cambios han aparecido reflejados en cifras.

5.1 Enfoque 5S en la industria

El objetivo de nuestra investigación fue aumentar en un 30% el lugar de
almacenamiento, crear y preservar estándares y procedimientos de servicio
propios del taller, reducir en un 10% los tiempos improductivos, redefinir los
espacios de acceso, trabajo y almacenamiento, reajustar la ubicación.
Cambios que tienen lugar después de la implementación de 5S:

1S:
Durante la actividad se han aplicado etiquetas rojas a todas las marcas que
no eran necesarias dentro del taller.
• Todas las cosas inútiles han sido ordenadas y eliminadas.
• Se tiraron alrededor de 300 kg de basura.
• Se descubrió la razón de la acumulación de escantillones.
• Las reglas relacionadas con la actividad han sido establecidas y deben
ser implementado.

Fig. 8. Fotografías de antes y después de SEITON

Fig. 6. Zonas de etiquetas rojas.
3S:
• Se realizó lavado de pisos.
• Todos los pisos han sido limpiados.
• Se han limpiado todos los estantes de almacenamiento.

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• Todas las máquinas y herramientas han sido lavadas y limpiadas.

• Se han detectado perturbaciones/no conformidades existentes.

• Se han limpiado todos los tableros así como todas las ventanas.

• Se ha rehecho el cableado de alimentación.

Fig. 10. Marcaje y estandarización de las plantillas con diferentes códigos

de color. (cada código de color especifica una empresa/ producto en particular
Antes después que ayuda a minimizar el problema de enviar el producto diferente a otra
empresa).

5S:
• Da un margen para la participación de los trabajadores en el diseño y
mantenimiento del área de trabajo.
• Se ha reducido el ausentismo de los trabajadores.
• Se desarrolló el espíritu de equipo y la disciplina.
• Se introdujeron consignas y carteles de las 5S.
• Se creó una mejora de la eficacia operativa en un mejor entorno de trabajo.

6 CONCLUSIONES
Las ventajas de implementar las reglas 5S:

Fig. 9. Fotografías de 3S-SEISO(Shine). 1S:

4S: • Desarrollo de procesos por reducción de costos

• Confinamiento de existencias
Se realizaron las listas de verificación diarias.
• Mejor uso del lugar de trabajo.
• Se siguió el procedimiento específico.
• • Prevención de pérdida de herramientas.
Todas las reglas obligatorias en la empresa son obedecidas.
2S:
• Se siguieron las normas y reglamentos de la empresa.
• Crecimiento del proceso
• Establecimiento de Reglas y Operación Estándar
• Aumento de la eficiencia
Procedimiento (POE)
• Acortamiento del tiempo requerido para la búsqueda necesaria
• Mejora en la operación y flujo de trabajo.
cosas
3S:
• Mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores.
• El número de clientes se ha incrementado después de
mantener un diseño limpio y ordenado.
• Se ha reducido el costo de mantenimiento de la máquina.
4S:
• Los estándares de la empresa pasaron al siguiente nivel.
• La mejora en la seguridad ha ayudado a reducir las lesiones de los
trabajadores.
• Se han reducido los resbalones y caídas del material.
• Se reduce el tiempo de viaje de los materiales, lo que lleva a
reducción de los riesgos laborales.

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5S: [11] Prashant Koli.ÿ Implementación general y cálculo de la actividad 5S en

• Da un margen para la participación de los trabajadores en el diseño
y mantenimiento del área de trabajo.
• Se ha reducido el ausentismo de los trabajadores.
• Aumento de la conciencia y la moral. • Disminución
de la cantidad de errores resultantes de la falta de atención. •
Procedimientos según sentencias. • Mejora de los procesos de
comunicación interna. • Mejora de las relaciones interhumanas.
cualquier organizaciónÿ Revista internacional de ciencia e investigación
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