La función y dirección

de recursos humanos
Eneka Albizu Callastegi
Jon Landeta Rodríguez

1. FUNCIÓN DE RRHH Y DIRECCIÓN DE RRHH

En un sentido amplio,la FRRHH contempla el conjunto de actividades orien
tadas a canalizarlas relaciones que se generanentre una organización y los indi
viduos que la integran, constituyéndose, consecuentemente, en el ejede la propia
actividad organizativa. Así, cuestiones como la comunicación, la instrucción y
formación, la definición y distribución de tareas, la valoración del mérito, la ad
ministración de recompensas y de sanciones, etc., han debido estar en alguna
medidapresentes en todas las obras queel ser humano ha realizado colectivamen
te. Desde esta perspectiva, la FRRHH en las organizaciones se remonta a los
orígenes de la humanidad1.
Desde la ópticamás restringida de la Economía de la Empresa, la FRRHH
eselárea degestión empresarial responsable delas decisiones y acciones que afectan
a la relación entre la empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella2;
decisiones y acciones éstas que son adoptadas para la consecución de los objetivos
empresariales.
Así definida, dichafunción existe desde el mismo momento en el que la acti
vidad empresarial genera una relación laboral entrela empresa y una o másper
sonas, independientemente de lascaracterísticas de la empresa (tamaño, situación
mercantil, actividad que desarrolla, o cualquierotra clasificación que pudiéramos
apuntar) y de la relación establecida (tipo de contratación, duración de la presta
ción, remuneración, etc.)3.
Aunque esta función está presente implícitamente entre las labores de direc
ción desde las primeras épocas de la actividad empresarial, el inicio del desarrollo

1 Werther, Jr. W. B. y Davis, K. (1990, 29-30).

2 Weiss, D. (1993, 26).
' Puchol, L.(1993, 26) y Fombonne, J.(1993, 53).

© Ediciones Pirámide 25
Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
de las técnicas y conocimientos científicos dentro de la FRRHH no se produce
hasta finales del siglo xix,aproximadamente. Este hecho ocurre como consecuen
cia de laevolución experimentada por lagestión de empresas a partir de laim
plantación de las fábricas como base del sistema productivo. La evolución de la
FRRHH aparece asociada desde su inicio a los cambios que se van a ir produ
ciendo en el sistema socio-económico en el que estáinserta.
Por otra parte, el desarrollo de laFRRHH no tiene lugar de forma homogé
nea en el conjunto del tejido empresarial, sino que se circunscribe, principalmen
te, a las grandes empresas. En este tipo de empresas la FRRHH demanda una
mayor atención por parte de ladirección, ya que lacomplejidad inherente a su
gestión ysu grado de incidencia sobre la actividad empresarial es sustancialmen-
te mayor que en las pequeñas ymedianas. Como señala Puchol4, «la función crea
el órgano» y, consecuentemente, alalimón del crecimiento ydesarrollo empresa
rial, las empresas se han ido dotando de un órgano especializado que se encargue
específicamente delos contenidos deesta función.
Porotro lado, la evolución dela FRRHH no ha sido idéntica enunos países
yen otros ni en el tiempo ni en los contenidos de lafunción, puesto que los nive
les dedesarrollo industrial, social, político y económico han sido dispares entre
los diferentes países5, aunque síes cierto que, a grandes rasgos, las líneas de avan
ce en los países más desarrollados han sido bastante similares6.
La finalidad básica que orienta laactuación ydesarrollo de esta función en el
ámbito empresarial y, porextensión, de ladirección funcional de laempresa res
ponsable de que se lleve a cabo, es el contribuir a laconsecución de los objetivos
yestrategias de laempresa. Más concretamente, su finalidad es proporcionar ala
organización la capacidad laboral que necesita, cuantitativa y cualitativamente, en
elmomento oportuno y bajo elprincipio de economicidad.
Para ello, la dirección de recursos humanos debe tomar las decisiones perti
nentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los per
files ycantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto laeficiencia
económica como social. Este doble objetivo lehace asumir, además, responsabi
lidades sobre la motivación, comunicación y participación delas personas dela
empresa, el cambio social ylagestión cultural, de forma que laorganización cuen
tecon elgrupo humano que necesita en cuanto a capacidades, conocimientos y
actitudes. Es decir, que las personas de laorganización sepan, aporten yevolucio
nen en elsentido que necesita laorganización, elcual debe ser compatible con sus
propios intereses.
4 Ibídem.
5Porret,M.(1997,67).
6 Autores como Fombonne (1993: 50) señalan que, engeneral, eldesarrollo de laFRRHH en
Europa occidental y en Norteamérica ha sido bastante parejo, aunque manifiestan sus reservas por
hacer una afirmación de este tipo enausencia de una investigación sistemática que compare la evo
luciónde la FRRHH en diferentes países.
26 © Ediciones Pirámide
La función y dirección de recursos humanos
Enelámbitoempresarial, una conducta responsable y racional exige quetoda
actuación estéorientadahaciaunos objetivos previamente fijados. Los objetivos
de la dirección de recursos humanos están subordinados a los de la organiza
ción, aunque en la determinación de estos últimos tengan un peso específico,
pues representan la aportaciónde la FRRHH a la consecución de los objetivos
empresariales.
De la finalidad de la FRRHH expuesta anteriormente se pueden deducircuá
lesson los objetivos fundamentales de esta función. La dirección de recursos hu
manosdesarrollará su actividad generalguiadapor unosobjetivos básicos quese
puedenresumiren tres:la eficiencia económica, la eficiencia social y la integración
o congruencia de sus actuaciones1.
— La eficiencia económica en el área de recursos humanos implica el mejor
cumplimiento posible de los programas de rendimiento material de una
empresa (producción y distribución de bienes y servicios), por las aporta
cionesde los operarios, en base a losprincipios deproductividad del traba
jo (mejor relación posible entre el rendimiento, utilización del factor) y
economicidad del mismo (máximo rendimiento con mínimos costes). La
eficiencia económica comprende también el logro de unos objetivos de
calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organización y en la
imagenhacia el exterior) y la consecución del grado deflexibilidad y adap
tabilidad necesario para contribuirde maneracontinuaa la eficacia y efi
ciencia de la organización.
— La eficiencia social significa la mejora del grado de satisfacción de las ex
pectativas, necesidades e intereses de las personas de la organización y, en
cierta medida, de la sociedad en sí. Ello repercutirá en el grado de com
promisoe identificación de los empleados con su organización, en su sa
tisfacción, motivación y aportación efectiva a la misma (productividad,
calidad y adaptabilidad).
— El objetivo deintegración hace referencia a tres aspectos diferentes:
a) La necesidad de que las políticas y objetivos de recursos humanos
sean congruentes con el resto de políticas de la empresa o, dicho de
otro modo, que la capacidad laboral que se pretenda conseguir en
cada momentoy el modo en el que se quieraadquirir secorresponda
con lo que la organización necesita para desarrollar sus estrategias y
objetivos generales.
b) La necesidad de alcanzar la debida congruencia de lasdiferentes po
líticas y objetivos de recursos humanos entresí (selección, formación,
retribución, etc.).
7 Beer, M. y Spector, B.(1989). Man, R. (1984, cap. 5).
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Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La función y dirección de recursos humanos

Labúsqueda conjunta delaeficacia económica ydelaeficacia social,

y la integración delos fines de la organización y de sus trabajadores.

Apertura de nuevas plantas en ei extranjero

En estos últimos años, muchas empresas industriales españolas están esta-
htooÍQnHo nlontao nrrjHnctiwpc an naícoc omornontpc nnn (3 finPÜHaH Hp disminuir
sus costes de fabricación y de estar cerca de sus principales clientes industria
les, para darles un mejor servicio (generalmente, multinacionales que ya se han
establecido previamente en esos países). Esto implica que personal de la matriz
debadesplazarse durante lafase de montaje de la nueva planta, y que después uno
o varios directivos suelan quedar al frente del nuevo proyecto, al menos durante al
gunos años.
Para este fin, la matriz desea enviar a directivos con experiencia en el negocio,
con iniciativa, mucha energíay capaces de liderar un proyecto naciente en unentorno
poco conocido. De esta forma, las probabilidades de éxito en estas fuertes apuestas
estratégicas de internacionalización serán mayores.
Sinembargo, en muchas ocasiones losdirectivos más cualificados, normalmente
de medianaedad, no están dispuestos a aceptar esta misión, por el gran coste per
sonal yfamiliar que supone, mientras quedirectivos jóvenes, a veces con insuficiente
experiencia, sí que están dispuestos a asumireste reto.

Cuestiones para la reflexión y el debate

1. ¿Quédeberían hacerestas empresas? ¿Enviar a losmáscualificados o a losque

Figura 1.1. Áreas de actuación de la FRRHH.
quieren ir?
2. ¿Quéobjetivo general de recursos humanos prima en tu respuesta? ¿Son inde
pendientes la eficacia económica y la social?
A) Área de dirección estratégica
Este área tiene diferentes ámbitos de responsabilidad:

2. PRINCIPALES CONTENIDOS DE LA FRRHH — Compartecon elresto de losdirecciones funcionales la responsabilidad de

Los contenidos o actividades que abarca habitualmente la FRRHH y que le
permiten trabajar para alcanzar sufinalidad los vamos a clasificar en ocho gran
des áreas de responsabilidad. Estas áreas de actuación poseen cierta especificidi-
dad propia dentro delaFRRHH. Son disgregables teóricamente ysusceptibles de
admitir prácticas de gestión propias. Como yaveremos, forman un todo que debe
teneruna fuerte consistencia conlasactuaciones generales de la empresa. Asimis
mo, debemos señalar quealgunas de las actuaciones concretas quese radican en
unas áreas tienen relación directa y continuidad en otras, o incluso pueden ser
situadas correctamente en diferentes áreas.
Lasáreas de actuación de la FRRHH que aparecen representadas en la figura
1.1 se detallan en las siguientespáginas.
dirigir estratégicamente la compañíay, por tanto, será corresponsable del
análisis y de la tomadedecisiones estratégicas de la misma8. Este hecho es
lógico, ya que la reflexión estratégica deriva en un ajuste global de las es
tructuras, de los sistemas y de los procesos que conectan los diferentes ni
veles de la organización, así como del personal que contribuye a estos
procesos9.
— Orienta la implantación estratégicaa nivelfuncional de RRHH. Para ello,
a partir de los objetivos y estrategias previamente definidos, y apoyándose
en la estructuradepartamental quedisponga, seencarga de diseñary apli-
González, A. (1988, 6). Besseyre, Ch. H. (1989, 53 y ss.).
Burack, E. H. (1990, 13).

28 Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 29

Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
car las diferentes estrategias de RRHH (planificación de los RRHH, retri
bución, empleo, desarrollo de los RRHH, etc.).
— Asu vez, colabora con el resto de las áreas funcionales en ladeterminación
de los cambios a realizar en laempresa, así como en laimplementación de
los mismos10.
— Participa activamente en laconfiguración de una cultura corporativa apro
piada yen la introducción de programas que reflejen yrespalden los valo
res esenciales de la empresa".
B) Área de administración de personal
Es una «función de apoyo» alaadministración de laempresa, que comprende
el conjunto de actividades que permiten «asegurar, controlar ydocumentar» todo
lo concerniente a las políticas del personal12. El área de administración de perso
nal es unárea transversal: tiene interfaces con las demás. Es porello que larepre
sentamos en lafigura 1.1 como un soporte operativo al resto de las áreas de ac
tuación. Se ocupará, específicamente, delassiguientes tareas:
— Aplicación de los procedimientos y normas laborales establecidos (leyes,
acuerdos, convenios, órdenes, reglamentos internos, etc.) para manejar dis
tintos aspectos relativos al personal (contratación, tiempo de trabajo, mo
vilidad, disciplina, descontratación, etc.).
— Canalizar las relaciones ytramitar ladocumentación exigida por las insti
tuciones que intervienen el mundo del trabajo (Instituciones dependientes
del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales yde los Gobiernos Autóno
mos con las competencias transferidas, Administración de Justicia yRela
ciones Laborales, Hacienda, etc.).
— Recoger, conservar, actualizar ytratar lainformación referente al personal,
de tal manera que pueda servir como instrumento de gestión del resto de
las áreas funcionales de RRHH.
— Preparación técnica y administrativa de los diversos procesos de gestión
de RRHH (provisión, separación, formación, retribución, etc.).
— Llevar el control de las incidencias laborales en el centro de trabajo(medi
das de conflicto colectivo, calendarios, vacaciones, horas extras, turnos,
categorías laborales, traslados, ceses, siniestralidad, etc.) y del pago de
sueldos y salarios.
— Presupuestar la actividad del área de RRHH.
10 Ehrilch,C. J, (1997, 88). Anderson, W. (1997, 21).
Amstrong, M. (1991,5).
12
Marr, R. y García Echevarría, S. (1984, 225-227).
Ediciones Pirámide
30
La función y dirección de recursos humanos
En resumen, esta función se encarga de gestionar administrativamente la re
lación que se genera entre laempresa yeltrabajador.
Q Área de relaciones laborales
Este área seocupa, principalmente, de la gestión de lasrelaciones conlosre
presentantes delostrabajadores. Másconcretamente, asume las siguientes respon
sabilidades:
— Negociar y establecer acuerdos colectivos.
— Gestionar las situaciones de conflicto, las quejas y las reclamaciones.
— Administrar los beneficios sociales.
— Representar a la empresa en actos de la jurisdicción laboral, cuando pro
ceda.
D) Área de empleo
Es el área ocupada de asegurar en cadamomento que la empresa dispondrá
delnúmero preciso de personas con la cualificación necesaria y, consecuentemen
te, esla encargada demantener relaciones conelmercado laboral. Entrelasprác
ticas que seinsertan en este área podemos señalar, entre otras, las siguientes:
— Planificación de plantillas.
— Análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo.
— Diseño y desarrollo de la estructura.
— Desarrollo de procesos aditivos, y más concretamente del reclutamiento y
la selección.
— Establecimiento de la necesidad de iniciarprocesos sustractivos.
E) Área de gestión de RRHH
Es el área de la FRRHH que con mayor intensidad y sustantividad semani
fiesta en la actividad diaria de la empresa, puesto que la relación cotidiana em
presa-trabajador subyace en ella. Es el área responsable de que los empleados
pongan a disposición de la organización su esfuerzo y conocimiento, y de conse
guir elmayor nivel posible de compromiso e integración en elproyecto empresa
rial. Estaimportante parcela de la FRRHH es, fundamentalmente, responsabili
dad del superior directo del trabajador —en definitiva, quien hace operativa la
FRRHH—. Por tanto, se ocupará de:
— Organizarlas tareas y conseguir que se ejecuten de acuerdo con lo previs
to, estableciendo para ello los mecanismos de control necesarios.
Ediciones Pirámide 31
Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
— Establecer y desarrollar los mecanismos de coordinación de los trabaja
dores.
— Impulsar ycanalizar la participación de las personas de la organización en
lamejora y gestión delos procesos empresariales.
— Acoger y adiestrar alos trabajadores recién incorporados.
— Facilitar la comunicacióninterna en todos los sentidos.
— Promover la motivación de los trabajadores y el establecimiento de un
adecuado clima laboral en su unidad.
— Detectar las necesidades de formación.
— Valorar el desempeño en el trabajo.
— Dar soporte alas decisiones sobre retribución, promoción, etc.
— Valorar loscontenidos delospuestos detrabajo.
— Promover laseguridad y salud laboral eneltrabajo.
F) Área de desarrollo de RRHH
Esta es el área encargada de la adecuación yactualización de las competencias
(conocimientos, capacidades yactitudes) del personal en función de las necesida
des de la empresa, así como del crecimiento profesional de los trabajadores. Por
tanto, esteárea se ocupará de cuestiones como:
— Gestiónde competencias.
— Diagnóstico de necesidades de formación y planes de formación.
— Diseño e impulso de planes de carrera.
— Promociones y rotaciones.
— Valoración del rendimiento.
— Valoración del potencial.
— Gestión del conocimiento.
G) Área económica
Este área tiene la misión de repartir la masa salarial estableciendo una estructu
ra salarial que atienda alos principios de equidad interna (a igual trabajo, igual
retribución, o, lo que es lo mismo, adesempeños diferentes, distintos salarios) yex
terna (que la retribución ofrecida permita retener a los trabajadores valiosos y
atraer anuevos trabajadores en caso de que exista esta necesidad). Para ello, deberá:
— Conocer el nivel de las retribucionesdel mercado.
— Establecer la política retributiva.
— Definir sistemas de incentivos.
— Controlar los costes laborales, etc.
32 © Ediciones Pirámide
La función y dirección de recursos humanos
H) Área de seguridad ysalud laboral
Esteárea seencargará de velar porel buen estado de saludde las personas de
la empresa, así como de promover las actuaciones necesarias en orden a que el
trabajo se realice con el mínimo riesgo posible para los trabajadores. En ella se
contemplan cuestionescomo:
— Prevención.
— Seguridad laboral.
— Medicina de empresa.
— Diagnóstico y mejora de losmétodos y las condiciones de trabajo, etc.
Evidentemente, no todas las actividades de dirección y gestión de RRHH que
hemos situado bajo la responsabilidad de la FRRHH tienen lugar en todas las
empresas. Consideraciones tales como la dimensión (las empresas de pequeño
tamañodifícilmente pueden poner en práctica algunos de los procesos referidos),
la importancia relativa de los RRHH para el éxito de la empresa (las empresas
quehacen recaer suventaja competitiva casi exclusivamente en su organización y
sus RRHH, como lasconsultoras y otrasempresas de servicios, tiendena gestio
nar su personal valiéndose de los mejores instrumentos que tienen a su alcance)
y las estrategias específicas tendentes a reducir costes fijos y buscar laespecializa-
ción (externalización de procesos de RRHH)13, hacen quesugrado de aplicación
real varíe notablemente entre lasdiferentes organizaciones empresariales.
3. CAS01.VICRILA
Ante la crisis
Vidriería y Cristalería de Lamiaco, S.A., es una empresa fundada en el año
1880. Cuenta con una plantilla de 400 personas dedicadas a la fabricación y dis
tribución devidrio demesa (platos, vasos y copas) bajo diferentes marcas (Vintia,
Hostelvia, Basic y VI&B).
La crisis internacional venía dejándose sentiren la actividad desarrollada du
rante2008, hastaque,en 2009, se produce una fuerte caídaen lacarga de trabajo.
Aplicadas todas las medidas de flexibilidad al alcance de la empresa (disfrute de
vacaciones, días de exceso dejornada...), enmayode2009 la empresa presenta un
expediente de regulación de empleo (ERE)temporal y rotatorio para el 100% de
la plantilla.
13 Cook, M. R (1999).
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Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
Frente ala opción de aplicar el ERE exclusivamente acorto plazo, como he
rramienta legal de reducción de costes laborales, la empresa se plantea aprovechar
el reto para ganar competitividad de cara ala salida de la crisis.
La empresa se planteó tres objetivos ala hora de negociar el ERE con la re
presentación legal de los trabajadores: a) reducir las incertidumbres sobre la re
tribución; b) evitar el efecto «lunes al sol» yque los periodos de desempleo fueran
percibidos por la plantilla como vacaciones obligatorias otiempos muertos, con
virtiéndolo en la oportunidad de estar mejor preparados para cuando el mercado
remonte, yc) reducir el estrés de la plantilla durante los períodos de desempleo.
En relación con la primera cuestión, se acordó con los representantes de los
trabajadores complementar los salarios hasta el 90% del salario neto. Asimismo,
para aumentar la competitividad futura de la organización se elevó el complemen
to por desempleo hasta el 95% aaquellos trabajadores que, de forma voluntaria,
accediesen a formarse durante los períodos de tiempo en los que estuvieran en
desempleo. El 95,6% de la plantilla aceptó dedicar los períodos de desempleo a
formarse.
Cada líder de Vicrila, apoyándose en la herramienta de diagnóstico de necesi
dades de formación, confeccionó unPlan de Formación Individual para los días
en los que cada uno de los colaboradores se encontrara en la situación de contra
to suspendido.
Para reducir el estrés y la incertidumbre de la plantilla durante los períodos
de desempleo, en el diseño de acciones formativas se priorizó la formación en las
propias instalaciones de la factoría, para que la plantilla mantuviera la conexión
con las mismas y con las rutinas de untrabajador en activo.
Asimismo, además de mantener el uso de canales de comunicación formales
(paneles, intranet...), se aprovecharon los recesos de las acciones formativas. Los
líderes de la organización se acercaban alas aulas con tortillas y refrescos, como
excusa para generar espacios de comunicación más personales ydirectos, ponién
dose adisposición de los trabajadores en formación para transmitir informacio
nes o reportar sobre elavance de los acontecimientos.
Para hacer frente al coste de la formación, se aprovecharon las ayudas que el
Gobierno Vasco puso adisposición de las empresas que efectuaban formación
estando en situación de ERE. De hecho, fruto de las conversaciones mantenidas
con los responsables de la Fundación Vasca para la Formación Profesional Con
tinua (Hobetuz) yde los departamentos del Gobierno Vasco competentes en Edu
cación yEmpleo, se redefinieron los criterios para la concesión de estas ayudas,
contemplando el caso planteado por Vicrila, que, inicialmente, quedaba fuera de
las bases de la convocatoria (la mayor parte de las acciones formativas contem
pladas en el Plan de Formación iban aser impartidas por personal propio de la
compañía yen la compañía). La empresa Fondo de Formación Euskadi actuó
como proveedor de formación externa, en los casos en los que se recurrió aeste
tipo de formación, yefectuó la gestión administrativa del Plan de Formación ante
Hobetuz.
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34
La función y dirección de recursos humanos
Enconsecuencia, seimpartieron 58acciones formativas, quesupusieron 11.186
horas de formación, con la participación de 1.461 personas, siendo el grado de
satisfacción con la formación recibida superior a 3 puntos (sobre 4 posibles). La
misma actuación, en el caso de que hubiera sido formación en horario laboral y
sin financiación pública, hubiera supuesto a la empresa un coste de 390.000 €.
Vicrila, sumidaen la crisis, ha conseguido mejorar el nivelde capacitación de
los trabajadores, haciendo llevadera, dentro de lo quecabe, la situación no desea
da de ERE. Ha demostrado a la plantilla la confianza de la dirección en el futuro
de laempresa y ha reforzado suimagen comoempleador socialmente responsable.
En la empresa consideran que,después de estainiciativa, estánmejorpreparados
para afrontar lo que quedade crisis y el futuro que antes de iniciarse el ERE.
Fuente: Euroweek (2010): «Ex-crisis. Pequeñas experiencias para salir fortalecidos de la
crisis». Euroweek, 8-9de noviembre, pp. 6-7.
Cuestiones para la reflexión y el debate
1. ¿Cuáles de las áreas de la FRRHH se han gestionado específicamente
parahacer frente a la crisis?
2. Apunta otrasiniciativas posibles en la FRRHH para encarar el problema
planteado con el ERE.
3. Valora el objetivo de integración (entre eficiencia económica y eficiencia
social)de la dirección de recursoshumanos.
CASO 2. INDUSTRIAS DE CERRAMIENTOS PARA
MOBILIARIO, SOCIEDAD ANÓNIMA (INCEMO, S.A.)
El debate sobre la necesidad de crear
una dirección de RRHH
Incemosa nace en Zumaia (Gipuzkoa) en 1962, dedicándose alaproducción de
piezas auxiliares para automoción. Ante ladesfavorable situación porla queatra
vesó su actividaden susinicios, desde 1963 sededica, básicamente, a la producción
integral y distribución de piezas de cerramiento para mobiliario (cerraduras, goz
nes, bisagras, etc.), estando ubicada dentro de la industria metalúrgica no férrea.
Cuenta con seis centros de producción: Incemosa en Zumaia (Gipuzkoa),
KOAe ITJ en Zestoa (Gipuzkoa), Erwin en Deba(Gipuzkoa), Ardoz en Sádaba
(Zaragoza) e Incemosa GMBH en Lille (Francia). Este últimocentro se ha ubi
cado en una de las mayores zonas productoras de mueble de este país, habiendo
conseguido incrementar un 30%susventas permanentemente durante los últimos
cinco años.
© Ediciones Pirámide 35
Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
En 1998 Incemosa (Zumaia) contaba con 142 trabajadores y su facturación
era próxima a los 50 millones deeuros. Eralíder del mercado español ensusector
deactividad, exportando más del 25% desuproducción a diferentes países euro
peos, asiáticos, sudamericanos yafricanos, produciendo más de 10.000 referencias
diferentes.
El organigrama de Incemosa (Zumaia) era elsiguiente:
Director
general
Sío//"dirección
Director
Director
administración
Director Director Director Director Director
industrial comercial calidad informática logística técnico
y personal
Las bases del liderazgo de Incemosa eran,básicamente, tres:
d) La calidad desus productos, que era una constante y condición sine qua
non para competir en su mercado a nivel europeo, estando certificada a
través de ISO. Contaba con un equipo de cinco personas en el departa
mento decalidad ycon instalaciones específicas pararealizar controles de
calidad tanto de materia prima y producto en curso, como de producto
final. Si bien tenía competidores que fijaban precios más bajos, gracias a
sus altos niveles de calidad podía mantener y ampliar sus mercados.
b) Poseía unas instalaciones modernas y tecnológicamente muy avanzadas,
disponiendo de un alto nivel de desarrollo informático. Prácticamente
todas las operaciones susceptibles de ser automatizadas lo estaban, per
mitiendo a la empresa obtener unos costes deproducción contenidos.
c) La tercera piedra angular del éxito de Incemosa la constituía la I+D,
puesto que laconsecución ymantenimiento del liderazgo requería de algo
más que calidad. Esreseñable elesfuerzo realizado porIncemosa en I+D,
ya que como consecuencia de éste desarrolló, entre otras, diferentes inno
vaciones dirigidas a los fabricantes de muebles14.
14 A saber: unsistema propio decajones plegables (el «polibox»), que seadaptaba a todas las
necesidades de losfabricantes de cocinas delmercado, en lo referente a tamaños, permitiendo a éstos
reducir sus costes deproducción, transporte, almacenamiento ymontaje. Asimismo, tenía unsistema
propio de cajoneras (el «Iberic») que facilitaba el diseño, producción ycompras del cliente fabrican
te de muebles de cocina. Este sistemaestaba basado en un novedoso concepto de correderas de pre-
36 €> Ediciones Pirámide
La función y dirección de recursos humanos
En lo referente a la función de recursos humanos, su situación era la que a
continuación pasamos a detallar.
Todos los trabajadores de la empresa estaban empleados indefinidamente y a
tiempo completo, siendo un tercio de la plantilla mujeres y no existiendo discri
minación laboral ni salarial ninguna hacia ellas. Laedad media dela plantilla era
de 43,7 años.
La jornada laboral era de ocho horas y quince minutos a jornada partida,
1 L1UUJU11UI . umvu i irno que se ¡ruciaua a ías ocúo ue id mañana, entranuo
una hora antes los viernes para concluir la semana laboral al mediodía y librar
losviernes por la tarde. Durantelasfiestas patronales de ZumaiayZestonala em
presacesaba en su actividad, puesto que la práctica totalidad de los trabajadores
procedía de estas dos localidades. Como producto de las exigencias de losrepre
sentantes de los trabajadores, la empresa no recurría a ETT ni se realizabanhoras
extraordinarias retribuidas. Si una determinada sección tenía puntualmente una
sobrecarga de trabajo se trabajaban máshoras, compensándose másadelante con
tiempo libre, normalmente acumulado en torno a puentes y festividades.
Las relaciones dentro de la empresaeran normales y se podría calificar como
«aceptable» el papel desempeñado por el comité. La conflictividad laboral era
prácticamente inexistente: como en todos los lados, seproducían ciertas quejas y
reclamaciones, destacando las huelgas que se habían celebrado durante los últi
mosaños originadas por asuntos políticos. La empresa no habíatenidodemandas
en los Juzgados de lo Social. Desde hace algunosaños no se contrataban nuevos
trabajadores másque para hacersustituciones. Asimismo, tampoco sedescontra
taba a nadie.
La labor que había desempeñado eldepartamento de administración y perso
nal sehabíacircunscrito, sobretodo, a la realización de las nóminas (enlascuales
secotizaba por la base más alta, para que las pensiones dejubilación que obtu
vieran lostrabajadores fueran las máximas) y al pago del Impuesto sobre la Ren
ta de las Personas Físicas. Asimismo, se venían confeccionando —aunque en el
departamento sedesconocía su sentido exacto— una serie de estadísticas que re
cogían el absentismo, los accidentes laborales, las enfermedades laborales, la re
gularidad con la que se producían entre los trabajadores, etc.
La retribución era de las más altas dentro del sector en la provincia (los ope
rarios ganaban más de 18.000 euros brutos anuales), utilizándose el sistema de
puntos Bedaux para el cálculo de los incentivos. Los responsables de sección tie
nen una pequeña prima adicional por su cargo. Existía servicio de Medicina de
Empresa. La formación que se daba (informática, manejo de tornos, etc.) lo era a
cisión —simples ytelescópicas— quesepodían fabricar conuna misma línea detaladros, permitien
do al mueblista variar la calidad y el acabado delosmuebles sincambiar elproceso de producción y
reduciendo susplazos de entrega. Asimismo, estaba dotado de un sistema de fijación frontal que
facilitaba el montaje de loscajones y de un cajón monobloque, realizado en unaúnica pieza, que se
presentaba en diferentes acabados metálicos y plásticos y que facilitaba tanto su almacenaje como
su colocación o sustitución.
Ediciones Pirámide 37
Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

petición del trabajador. Lainformación ofrecida a sus trabajadores porlaempre

sa hastaese momento era, básicamente, descendente y eminentemente operativa. Cambios en el entorno
La empresa tenía entonces planteados diferentes retos:
de la FRRHH
— Mantener la ventaja competitiva reforzando laestrategia de negocio.
— Cambiar lacultura, buscando unenfoque que promueva lasatisfacción de Eneka Albizu callastegi
las necesidades delos clientes y elcompromiso delos trabajadores con la imanol Basterretxea Markaida
compañía.
— Cambiar elsistema de organización del trabajo existente (funcional), pa
sando a un sistema basado en equipos responsables de los procesos des
plegados por la compañía.
— Establecer unas estrategias deRRHH adhoc con los objetivos yestrategias
dela empresa, desgranando elplan estratégico enacciones concretas con
sistentes con él.
— Poner en marcha los dispositivos que prescribía la ley de Prevención de La FRRHH no puede ser ajena a los cambios que se generan en su entorno.
Riesgos Laborales. Estos cambios influyen notablementeen la evolución de esta función. A continua
ción destacaremos algunos de los más relevantes y su relación con la FRRHH.
Cuestiones para la reflexión y el debate

1. ¿Cuáles de las áreas delaFRRHH eran las que se gestionan efectivamen

te en Incemosa?
1.
2. Si consideras que había sido conveniente ampliar lasáreas de actuación
dela FRRHH enIncemosa, ¿cuáles habrías desarrollado?, ¿por qué?
3. ¿Consideras conveniente lacreación de undepartamento de recursos hu
manos autónomo del departamento de administración y personal? Justi
fica tu respuesta, aportando criterios que la soporten.
4. ¿Se conseguiría elmismo efecto ampliando eldepartamento existente?, ¿y
externalizando algunas delas actividades dela FRRHH? ¿Por qué?
CAMBIOS ECONÓMICOS
Los cambios económicos son los cambios que condicionan con mayor inten
sidad la transformación que se está produciendo en la gestión de los RRHH,
por cuanto determinan el contexto competitivo en el que se va a desenvolver
la empresa y, subsiguientemente, la necesidad de hacer evolucionar la organiza
ción y gestión de las personas. Entre dichoscambiospodemos mencionar los si
guientes:
a) La internacionalización de la actividad empresarial, que trae implícitosel
aumento de la concurrencia en los diferentes mercados y la necesidad de mejorar
losniveles de competitividad. El desarrollo e internacionalización de los mercados
y de la producción de bienes y servicios, la reducción de las barreras comerciales,
el exceso de oferta sobre la demanda y las recesiones económicas,entre otros fac
tores, han hecho que las empresas busquen nuevos mercados y zonas de produc
ción alejadosde los que en origeneran suyos, para mejorar susniveles de compe
titividad. Este hecho genera la intensificación de la competencia, tanto en los
mercados domésticos como en los mercados exteriores, tendiéndose a una progre
siva concentración y oligopolización. Consecuentemente, la dirección empresarial
se encuentra abocada a buscar ventajas competitivas por la optimización en la
gestión de sus recursos humanos en el marcode la dirección estratégica y a avan
zar en la gestión internacional de los RRHH.

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