ADMINISTRACI

ÓN
Y NEG
OCIOS

ESCUELA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA

ÁREA CONSTRUCCIÓN Y PROCESOS INDUSTRIALES

PMI Y PMBOK – PLANIFICACIÓN

Autor
RIFFO ROBLEDO, MELISSA ANDREA

Profesor (a)

ALEJANDRO BAHAMONDE NUÑEZ

Octubre, 2022
Valparaíso, Chile
 ESCUELA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA
ÁREA CONSTRUCCIÓN Y PROCESOS INDUSTRIALES

PMI Y PMBOK – PLANIFICACIÓN

Autor (a)
RIFFO ROBLEDO, MELISSA ANDREA

Profesor (a)

ALEJANDRO BAHAMONDE NUÑEZ

 Octubre, 2022
Valparaíso, Chile

INDICE
1. INTRODUCCION............................................................................................1

2. PMBOK...........................................................................................................2

3. PROYECTO....................................................................................................4

4. DIRECCIÓN DE PROYECTOS......................................................................5

4.1. FASES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.......................................5

4.2. OFICINA DE DIRECCION DE PROYECTOS.........................................6

4.3. VALOR DE NEGOCIO.............................................................................6

4.4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.........................................................6

5. PLANIFICACIÓN............................................................................................7

5.1. VARIABLES PARA LA PLANIFICACIÓN................................................7

5.1.1. Entrega..............................................................................................9

5.1.2. Estimación.......................................................................................10

5.1.3. Cronogramas...................................................................................11

5.1.4. Presupuesto....................................................................................13

6. GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO..................................................14

7. GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO........................................15

8. GESTIÓN DE CALIDAD...............................................................................15

1
 1. INTRODUCCION

Project Management institute, o más bien conocido como PMI, es una

asociación profesional sin fines de lucro más importante y de mayor crecimiento
a nivel mundial, esta tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos
como la actividad indispensable para obtener resultados en cualquier actividad
de negocios, es un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos que se
dedican especialmente a promover el desarrollo del conocimiento y
competencias básicas para el ejercicio profesional.

El PMI ofrece a todos sus afiliados una gran variedad de recursos para avanzar
en el conocimiento del profesional de la gerencia de proyectos tales como; el
desarrollo de estándares, un programa amplio de investigación, programas
educativos para entrenamiento y adquisición de nuevos conocimiento, también
oportunidades para poder establecer redes de paras profesionales locales para
la discusión de asuntos de interés, conferencias y la emisión de certificaciones
para el ejercicio profesional reconocidas de manera internacional.

2
 2. PMBOK

El producto mas reconocido del PMI es el Project Management Body of

Knowledge, más conocido como PMBOK, tal y como su nombre lo expresa,
este describe un conjunto de conocimientos y de practicas que son aplicables a
cualquier situación que requiera formular. El PMBOK debe ser entendido como
una guía de estándares internacionales para que todos los profesionales
puedan adaptar a cada caso y contexto particular los procesos, la importancia
del PMBOK es que este provee un marco de referencia formal para desarrollar
proyectos, guiando y orientando a los gerentes de proyectos sobre la forma de
avanzar en los procesos y pasos que son necesarios para la construcción de
resultados y alcanzar todos los objetivos.

El project Management Body Of Knowledge, documenta toda la información

necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar un
proyecto individual, y además, identifica los procesos de la dirección de
proyectos que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de
los proyectos, la gran parte del tiempo.

Según relata el PMBOK, la dirección de proyectos es la aplicación de

conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos de este, la dirección de proyectos se
logra a través de la ejecución de procesos que reciben entradas y generan
salidas, para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

3
 ‐ Utilizar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del
producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos
del proyecto y del producto.
‐ Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades de los
interesados.
‐ Seleccionar los procesos adecuados dentro de los grupos de procesos
de la dirección de proyectos que sean necesarios para cumplir con los
objetivos del proyecto.
‐ Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes,
calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
(Gestión de proyectos, 2020)

3. PROYECTO

Un proyecto es un compuesto de acciones que son planificadas con el fin de

conseguir una meta previamente establecida, por lo que se cuenta con una
establecida cantidad de recursos, todo proyecto, tanto personales,
profesionales o investigativos, requiere una estructura dividida en etapas que
permiten dar finalmente el objetivo establecido.

La primera fase y la cual se verá más a profundidad en las siguientes planas es

la Planificación, la cual se caracteriza por ser un periodo en donde se
establecen los objetivos a seguir y el modo en cómo se llevarán a cabo las
acciones para cumplirlos, en caso de que participen más personas, es en la
etapa de la planificación en donde deberá establecerse los roles de cada uno,
4
así como también todo lo que es relacionado con los recursos con los que se
dispone y la manera en que serán utilizados.

La segunda fase es la Ejecución, en esta fase se realizan las acciones y tareas

planeadas, y que representan la ejecución misma del proyecto, se refiere mas
que nada a la ejecución de todo lo que se organizó durante la planificación.

La última fase es la Entrega o también conocida Puesta en Marcha, esta

entrega deberá cumplirse en el tiempo que se estipuló en la fase de la
planificación. Además de todas las fases que fueron mencionadas
anteriormente, quien se encuentre a cargo, podría también implementar un
sistema de control, es decir, alguna metodología con el que a lo largo de todas
las etapas pueda ir monitorizando los avances del proyecto según lo planeado,
para poder hacer las modificaciones necesarias a tiempo, para así lograr los
mejores resultados. (Gestión de proyectos, 2020)

4. DIRECCIÓN DE PROYECTOS

El PMI dice que la Dirección de un proyecto es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos de este mismo, la tarea de la dirección de proyectos
incluye; identificar los requisitos, establecer objetivos claros que sean posibles
de realizar y equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y
costos.

5
 4.1. FASES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

‐ Iniciación
‐ Planificación
‐ Ejecución
‐ Monitoreo y control
‐ Cierre

4.2. OFICINA DE DIRECCION DE PROYECTOS

La oficina de dirección de Proyectos tiene como única función, brindar apoyo a

los directores del proyecto de distintas formas, algunas de ellas como; gestionar
recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de
dirección de proyectos, identificar y desarrollar una metodología, mejores
prácticas y normas, instruir, orientar, capacitar y supervisar, vigilar el
cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas de la
dirección de proyectos a través de auditorías del proyecto, desarrollar y
gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación. (Gestión de
proyectos, 2020)

4.3. VALOR DE NEGOCIO

Este es definido como la suma total del valor de una empresa, considerando los
activos y pasivos; tangibles e intangibles, de aspectos tales como sus
productos, servicios, gente, publicidad, colocación y cultura.

6
 4.4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

‐ Análisis conceptual
‐ Planificación
‐ Desarrollo
‐ Pruebas
‐ Implantación
‐ Cierre

5. PLANIFICACIÓN

La planificación tiene como propósito desarrollar de manera proactiva un

enfoque para crear los entregables del proyecto, estos entregables impulsan los
resultados para los que se acometió el proyecto. La planificación de alto nivel
puede empezar antes de la autorización del proyecto, con la ayuda del equipo
de proyecto, elaborando de manera progresiva documentos iniciales como una
declaración de visión, un acta de constitución del proyecto, un caso de negocio
o documentos similares para lograr identificar o definir la ruta que se debe
tomar para lograr los resultados esperados.

Por lo tanto, la información que se obtiene de la planificación debe ser la

suficiente para poder avanzar de la manera adecuada, los equipos de proyecto
utilizan artefactos de planificación para confirmar las expectativas de los
interesados y proporcionarles la información que necesitan para tomar

7
decisiones, tomar medidas y mantener, además, la alineación entre el proyecto
y los interesados. (PMBOK, 2018)

5.1. VARIABLES PARA LA PLANIFICACIÓN

Cada proyecto es único, por ende, la cantidad, el momento y la frecuencia de la

panificación van variando, las variables que influyen en la forma en que se lleva
a cabo la planificación del proyecto incluyen:

1. Enfoque de desarrollo: este enfoque puede influir en cómo, cuánto

y cuando se lleva a cabo la planificación, como, por ejemplo:
‐ Una fase específica para planificar u organizar en forma
temprana en el ciclo de vida: En estas situaciones, gran parte
de la planificación se realiza por adelantado y los planes
iniciales se elaboran progresivamente con más detalle a lo
largo del proyecto, pero hay pocos cambios en el alcance
original.
‐ Un enfoque con planificación de alto nivel por adelantado,
seguido de una fase de diseño donde se utiliza la elaboración
de prototipos, luego de que el equipo de proyecto y los
interesados están de acuerdo con el diseño, el equipo de
proyecto completa una planificación más detallada.
‐ Enfoques adaptativos donde el equipo de proyecto realiza
iteraciones, algunas planificaciones ocurren por adelantado para
establecer planes de liberación, y otras planificaciones ocurren al
comienzo de cada iteración.

8
 2. Entregables del proyecto: Frecuentemente, los entregables del
proyecto requieren de una planificación específica, los proyectos
de construcción requieren una planificación inicial para tener en
cuenta el diseño, las aprobaciones, la compra de materiales, la
logística y la entrega.

3. Requisitos organizacionales: La gobernanza, las políticas, los

procedimientos, los procesos y las culturas organizacionales
pueden requerir que los directores de proyectos produzcan
artefactos de planificación específicos.

4. Condiciones de mercado: Los proyectos de desarrollo de

productos pueden llevarse a cabo en un entorno altamente
competitivo, en este tipo de situaciones, los equipos de proyecto
pueden llevar a cabo una cantidad mínima de planificación por
adelantado, ya que el énfasis reside en la velocidad para salir al
mercado, el costo del retraso que conlleva la planificación
extensiva excede el riesgo de un posible retrabajo.

5. Restricciones legales o regulatorias: Las agencias reguladoras o

los estatutos pueden requerir documentos de planificación
específicos antes de otorgar una autorización para proceder o con
el fin de obtener aprobación para liberar el entregable del proyecto
en el mercado. (PMBOK, 2018)

5.1.1. Entrega

9
Los enfoques de planificación predictiva 1 comienzan por adelantado con los
entregables de alto nivel del proyecto y los descomponen en un mayor detalle,
este enfoque puede emplear una declaración del alcance y/o una estructura de
desglose del trabajo para descomponer el alcance en niveles más bajos de
detalle.

Hay proyectos que utilizan enfoques iterativos o incrementales 2, estos pueden

tener temas de alto nivel que se descomponen en características, que luego se
descomponen aún más en historias de usuarios y otros elementos de la lista de
trabajo pendiente, los equipos de proyecto planifican el trabajo de rutina
basados en el concepto del último momento responsable, este enfoque aplaza
una decisión para permitir que el equipo de proyecto tome en consideración
múltiples opciones hasta que el costo de un nuevo aplazamiento exceda el
beneficio. Reduce el desperdicio al no gastar tiempo en el desarrollo de planes
de trabajo que pueden cambiar o no ser necesarios. (PMBOK, 2018)

5.1.2. Estimación

La planificación, además, implica desarrollar estimaciones del esfuerzo laboral,

la duración, los costos, las personas y los recursos físicos, las estimaciones son
una evaluación cuantitativa del valor o resultado probable de una variable, tal
como costos del proyecto, recursos, esfuerzo o duración. A medida que el
proyecto va evolucionando, estas estimaciones pueden variar en función de la
información y las circunstancias actuales, la fase del proyecto en el ciclo de vida
tiene impacto sobre cuatro aspectos asociados a la estimación:

1
El enfoque predictivo, se basa en la planificación, es decir, en la conducción de procesos de forma
secuencial, con objetivos y acciones, para evitar eventos inesperados que afecten los resultados.
2
Un desarrollo iterativo o incrementar es aquel en el que, con cada entrega, se añaden funcionalidades
completamente nuevas (incremental), pero cada incremento también incluye mejoras sobre
funcionalidades que ya existían (iterativo).

10
 ‐ Rango: Las estimaciones suelen tener un amplio rango al comienzo del
proyecto cuando no hay mucha información sobre el alcance del
proyecto y del producto, los interesados, los requisitos, los riesgos u otra
información.
‐ Exactitud: Esto se refiere a la precisión de un estimado, una estimación
al comienzo del proyecto tendrá menos precisión que uno que se
desarrolle a mitad del proyecto.
‐ Precisión: La precisión se refiere netamente al grado de exactitud
asociado con la estimación. Por ejemplo, una estimación de dos días es
más precisa que ‘‘en algún momento de la semana’’. La precisión de las
estimaciones debería ser compatible con la exactitud deseada.
‐ Confianza: Se destaca que la confianza va aumentando con la
experiencia, ya que el haber trabajado en un proyecto anterior y similar
puede ayudar con el nivel de confianza requerido.

Para el caso de las estimaciones existe una variedad de formas de presentar

y/o ajustar las estimaciones, tales como:

‐ Estimación determinista y probabilística: Las estimaciones deterministas,

también conocidas como estimaciones puntuales, presentan un solo
número o cantidad, tal como 36 meses, en cambio, las estimaciones
probabilísticas incluyen un rango de estimaciones junto con las
probabilidades asociadas dentro de ese rango
‐ Estimación absoluta y relativa: Las estimaciones absolutas constan de
información específica y usan números reales y las estimaciones
relativas solo tienen significado dentro de un contexto dado.

11
 ‐ Estimación basada en flujo: Estas se desarrollan determinando el tiempo
de ciclo y el rendimiento, el tiempo de ciclo es el tiempo total transcurrido
para que una unidad pase por un proceso y el rendimiento es el número
de elementos que pueden completar un proceso en una cantidad dada
de tiempo, ambas cifras pueden entregar una estimación para completar
una cantidad específica de trabajo.
‐ Ajuste de estimaciones por incertidumbre: La incertidumbre está
asociada con el riesgo, las fechas de entrega clave o las estimaciones
presupuestarias pueden ajustarse, o tiempo de contingencia o fondos
pueden agregarse, en función de los resultados de una simulación
realizada con el propósito de establecer el rango de incertidumbre para
estos parámetros. (PMBOK, 2018)

5.1.3. Cronogramas

Los cronogramas son un modelo para ejecutar las actividades del proyecto,
esto incluye; duraciones, dependencias y además información de planificación.
La planificación del cronograma puede usar enfoques tanto predictivos como
adaptativos, los enfoques predictivos siguen un proceso gradual como, por
ejemplo:

‐ Paso 1. Descomponer el alcance del proyecto en actividades específicas.

‐ Paso 2. Secuenciar las actividades relacionadas.
‐ Paso 3. Estimar el esfuerzo, la duración, las personas y los recursos
físicos necesarios para completar las actividades.
‐ Paso 4. Asignar personas y recursos a las actividades en función de la
disponibilidad.
‐ Paso 5. Ajustar la secuencia, las estimaciones y los recursos hasta que
se logre un cronograma convenido.

12
Si el modelo de programación que se utilizó no cumple con la fecha de
finalización deseada inicial, se aplican métodos de compresión del cronograma,
en donde se busca acortar la duración con el menor incremento de costo, esto
puede incluir añadir personas a las actividades, trabajar horas extras o más
bien pagar para acelerar las entregas.

Al comprimir el cronograma, es de suma importancia determinar la naturaleza

de las dependencias entre actividades, hay actividades a las que no se les
puede hacer ejecución rápida debido a la naturaleza del trabajo, existen cuatro
tipos de dependencias:

‐ Dependencia obligatoria: Es la relación que es requerida por contrato o

inherente a la naturaleza del trabajo, este tipo de dependencia
generalmente no se puede modificar.
‐ Dependencia discrecional: Es la relación que se basa en las mejores
prácticas o en las preferencias del proyecto, este tipo de dependencia si
puede ser modificable.
‐ Dependencia externa: Es la relación entre las actividades del proyecto y
aquellas que no pertenecen al proyecto, este tipo de dependencia
generalmente no se puede modificar.
‐ Dependencia interna: Es la relación entre una o más actividades del
proyecto, este tipo de dependencia si puede ser modificable.

La determinación del cronograma conlleva el uso de la información en la

sección de estimación para poder determinar la duración general y las
estimaciones del esfuerzo, independientemente del enfoque de programación
del cronograma utilizado, es muy necesario plantear la relación entre esfuerzo y
duración. Hay algunas actividades que están impulsadas principalmente por el

13
esfuerzo, lo que esto significa es que la duración se puede reducir añadiendo
personas, como también hay actividades que están impulsadas por la duración
fija, como realizar una prueba o llevar a cabo una capacitación de los
empleados. (PMBOK, 2018)

5.1.4. Presupuesto

El presupuesto del proyecto va evolucionando en base a las estimaciones

acordadas para el mismo, la información vista anteriormente sobre Estimación,
es aplicada a los costos del proyecto para poder desarrollar estimaciones de
costos, luego se agregan las estimaciones de costos para desarrollar la línea
base de costos, esta línea base de costos, normalmente es distribuida a través
del cronograma del proyecto para poder reflejar cuándo se incurrirá en los
costos, toda esta práctica permite que los directores del proyecto puedan
equilibrar los fondos aprobados en un periodo presupuestario específico con el
trabajo programado.

El presupuesto del proyecto debería incluir siempre fondos de reserva en caso

de contingencia, todo eso con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, esas
reservas para contingencias se ponen aparte para implementar una respuesta a
los riesgos o para responder a riesgos en caso de que ocurran en algún
momento de la ejecución. (PMBOK, 2018)

6. GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

14
La Gestión de costos del proyecto es el proceso que conduce a asegurar que el
proyecto se completa dentro del presupuesto asignado, esta gestión de costos
se compone de: Planificación de recursos, humanos y materiales; Estimación
de costos de esos recursos; Control de costos, comparación previsto-real y
control de cambios y por último la presupuestación, en donde se juntan los
costos de los recursos con las actividades y el cronograma.

La planificación de costos es un proceso que consiste en establecer políticas,

procedimientos y documentación para el planeamiento, gestión, gasto y control
de costos del proyecto, en cambio la estimación de costos del proyecto es
conocido como el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para poder completar las actividades del
proyecto. (Gestión de proyectos, 2020)

7. GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Según PMBOK, la gestión de integración del proyecto incluye los procesos y

actividades necesarios para poder identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades, de la dirección de proyectos
dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

En este punto se describe todos los procesos que son necesarios para poder
asegurar de manera efectiva que todos los factores y elementos del proyecto
son abordados y coordinados de manera adecuada a lo largo del desarrollo del
proyecto. (Gestión de proyectos, 2020)

15
 8. GESTIÓN DE CALIDAD

En el punto de Gestión de calidad se incluye todo lo que son los procesos y

actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas de
calidad, los objetivos y las responsabilidades de tal manera que el proyecto
pueda satisfacer las necesidades para las que fue adelantado, además, se
implementa el Sistema de gestión de calidad a través de políticas y
procedimientos con actividades de mejoramiento continuo de los procesos
durante todo el ciclo del proyecto cuando se considere necesario. (Gestión de
proyectos, 2020)

En cuanto a los procesos de gestión de calidad del proyecto incluye lo

siguiente:

‐ Primeramente, la planificación de la calidad

‐ Realizar aseguramiento de la calidad
‐ Y, por último, realizar control de calidad

16
 9. BIBLIOGRAFÍA

Gestión de proyectos. (2020). Obtenido de

file:///C:/Users/melri/Downloads/241526262-Informe-PMI.pdf
PMBOK, G. d. (2018). Obtenido de
https://lms.inacap.cl/pluginfile.php/10591337/mod_resource/content/0/
PMBOK%207Ed.pdf

17