BALANCE SCORECARD

BALANCE SCORECARD es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

BALANCE SCORECARD Permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

BALANCE SCORECARD Es una herramienta de administración de

empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con la estrategia.

BENEFICIOS

EL BALANCESCORECARD contiene una serie de resultados que favorecen la administración

de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la
aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre
otros podemos considerar las siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas del negocio.
 Capacidad de análisis.

0RIGEN DEL BALANCESCORECARD

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del
mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que
normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. El balance
scorecard indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una
visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una
serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo
para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más
importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona,
ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que
no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación
de la estrategia o el seguimiento de la misma.

¿QUÉ ES EL BALANCE SCORECARD?

En 1992, Kaplan y Norton de la universidad de Harvard revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre
los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al  BALANCE SCORECARD  como una herramienta o metodología, lo

importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "EL BALANCE SCORECARD lo ayuda a balancear, de una

forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección
futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio
de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y

Formación y Crecimiento. El BALANCECORECARD sugiere que estas perspectivas
abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa
y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las
características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente
habrá menos de las mencionadas.

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECAR

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un Balance

Scorecard no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen
una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.

 Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la
mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

 Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

 Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

 Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3
áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

 En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del

Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que

considera todos los procesos estratégicos de la organización:



OBJETIVOS TIPICOS DEL BALANCE SCORECARD

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia

 Alcanzar enfoque
 Desarrollar liderazgo
 Intervención estratégica
 Educar a la organización
 Fijar metas estratégicas
 Alinear programas e inversiones
 Para enlazarlo al sistema de incentivos
 Mejorar el sistema de indicadores actuales
QUE CONTIENE EL PLAN ESTRATEGICO

Plan estratégico

El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de

los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la
estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.

El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la

compañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a
seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar
esas cifras.

El plan estratégico recoge tres puntos principales:

  Objetivos:  un objetivo es un hecho que no depende directamente de la

compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para
conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:

 - Conseguir una facturación de 1.000.000 antes de 2.017. 

 - Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2.016. 
 - Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.016. 

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio

durante este año" no son válidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un
plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en
renovar el equipamiento informático durante Febrero", ya que eso depende
directamente de la compañía.

  Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para
describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones
de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer: 

 - Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días. 

 - Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de
experiencia. 
 - Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20%
retribución variable. 
 Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la
empresa, como la política de tesorería, la política de atención al cliente, la política
de recursos humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto de
dividendos...

Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía,

y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los
objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la
estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es
siempre realizar:

 - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación

interna. 
 - Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el
nuevo producto. 
 - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de
nuevos miembros.

Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su
origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de
un objetivo estratégico, de una política de empresa o simplemente como
acciones puntuales.

En la práctica, el plan estratégico se suele sintetizar en un documento escrito

(generalmente de menos de 20 páginas), concretando así las líneas estratégicas
generales a seguir por la compañía.

El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades
organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratégico no
suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para
ello, se suele utilizar el plan operativo anual.

La herramienta de ventas inteligentes dedicada a la inclusión y seguimiento del plan

estratégico en una empresa es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.