Administración de RRHH

Instituto Tecnológico Superior
Vida Nueva
COMPENDIO DE
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH
5 Créditos
I. Datos informativos:
Carrera/s Nivel
Administración de Empresas Tercero
II. Índice
1. Datos informativos:......................................................................1
2. Índice...........................................................................................2
3. Introducción.................................................................................5
4. Prerrequisitos..............................................................................6
5. Evaluación inicial.........................................................................6
6. Orientaciones generales para el estudio.....................................9
7. Desarrollo de contenidos...........................................................10
I. Unidad: La administración de Talento Humano en

perspectiva...................................................................................10
Objetivos...................................................................................10
Contenidos................................................................................10
El desafío de la administración de Talento Humano...........10
Alcanzando los requerimientos de talento humanos...........17
Estrategias de enseñanza – aprendizaje..................................21
Evaluación.................................................................................22
Recursos...................................................................................24
II. Unidad: Análisis, Descripción y Valoración de Cargos........25
Objetivos...................................................................................25
Contenidos................................................................................25
El análisis, descripción y valoración de cargos....................25
Pasos para el análisis de cargos..........................................27
Evaluación.................................................................................60
Recursos...................................................................................60
III. Unidad: Sistema de Selección de Personal..........................61
Objetivos...................................................................................61
Contenidos:...............................................................................61
Análisis de las necesidades..................................................61
Evaluación.................................................................................72
Recursos...................................................................................73
IV. Unidad: Desarrollo de la eficacia de los talentos humanos. .74
Objetivos...................................................................................74
Contenidos................................................................................74
Capacitación y desarrollo.....................................................74
Evaluación...............................................................................104
Recursos.................................................................................104
V. Unidad: Evaluación del desempeño y desarrollo profesional

105
Objetivo:..................................................................................105
Contenidos:.............................................................................105
Propósitos de la evaluación del desempeño......................105
Desarrollo de un programa eficaz de evaluación del

desempeño.........................................................................106
Evaluación...............................................................................122
Recursos.................................................................................122
VI. Unidad: Administración de las compensaciones,

recompensas, y prestaciones a los empleados..........................123
Objetivos.................................................................................123
Contenidos..............................................................................123
Administración de la compensación...................................123
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y

salarios:..............................................................................126
Desafíos del área de compensaciones...............................129
Estrategias de enseñanza – aprendizaje................................142
Remuneración unificada.....................................................142
Remuneración adicional.....................................................143
Décimo tercer sueldo..........................................................143
Décimo cuarto sueldo.........................................................144
Fondos de reserva..............................................................145
Vacaciones.........................................................................146
Evaluación...............................................................................150
Recursos.................................................................................150
8. Evaluación final.......................................................................151
9. Bibliografía..............................................................................154
10. Anexos................................................................................156
Fuente:..........................................................................................159
La normalización de las competencias..........................................159
11. Glosario..............................................................................169
ADMINISTRACIÓN DE RRHH Introducción
III. Introducción
En la búsqueda constante de la competitividad y la excelencia que las
organizaciones actuales deben transitar la administración de Talento
Humano, promueve nuevos escenarios que les permiten orientar todos sus
esfuerzos hacia la valoración del conocimiento, el permanente cambio y la
globalización. Estos retos implican necesariamente una visión diferente del
rol de las personas de las empresas.
En consecuencia, es necesario que los estudiantes se prepare para afrontar

los nuevos enfoques que implica la gerencia del talento humano toda vez
que las instancias empresariales requieren de personas idóneas y
adaptables que puedan afrontar estos cambios.
La administración del Talento Humano persigue la satisfacción de los

objetivos empresariales contando para ello con una estructura y el esfuerzo
humano coordinado el mismo que resulta trascendental para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización logrará los objetivos;
en caso contrario, no podrá sostenerse en el tiempo. De aquí que todas las
organizaciones deben dirigir su atención al talento humano.
Es de vital importancia gerenciar el talento humano aplicando el proceso

administrativo que planea la consecución de personal con criterios técnicos
basados en las competencias requeridas, la organización de recursos que se
disponen para cualificar sus acciones, la dirección y coordinación para
mantener un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el
desempeño, permitiendo siempre acciones de mejoramiento. Éste módulo
es una aproximación a lo que debe ser la administración del talento humano,
Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 5
entendiendo la administración no solo como el número de actividades que

se realizan sino también los objetivos que se alcanzan y la forma en que las
personas contribuyen a esto.
IV. Prerrequisitos
Tener aprobado Organización y Sistemas
V. Evaluación inicial
Indique el concepto administración
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Indique el concepto talento humano
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Grafique el proceso administrativo de una empresa explique con un ejemplo

cada uno de sus fases.

Explique cuál de las fases del proceso administrativo se relaciona con la

administración del talento humano.
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Indique como se podría aplicar el liderazgo en la administración del talento

humano.
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¿La teorías de motivación le servirían a un ejecutivo en la gestión para

administrar el talento humano? SI ___ NO ____ ¿Cómo?.
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VI. Orientaciones generales para el estudio

Para garantizar el buen desarrollo del módulo, se establecerán los criterios
definidos con relación a evaluación y seguimiento del portafolio personal de

desempeño.
Los estudiantes tendrán claridad sobre aquellos conceptos que han

presentado alguna dificultad; para ello se utilizarán explicaciones precisas
sobre el tema, ejemplos y aplicación de éstos al área administrativa.
Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejercicios propuestos

para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al trabajo
independiente.
El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente, para

garantizar el logro de los objetivos propuestos.

ADMINISTRACIÓN DE RRHH
Unidad: Administración de las compensaciones, recompensas, y prestaciones a los
empleados.
VII. Desarrollo de contenidos
VIII. Unidad: La administración de Talento Humano en perspectiva
Objetivos
Conocer los mecanismos para desarrollo de condiciones organizacionales de
aplicación, ejecución y satisfacción plena de talento humano.
Contenidos
El desafío de la administración de Talento Humano.

Recuerde: “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo
inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la
oportunidad”. Víctor Hugo
Es conveniente para una mejor comprensión primero exponer una definición

de la administración del Talento Humano. Consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también como control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez
que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el
trabajo. Como podrá notar la administración del talento humano busca sobre
todo una eficiente y eficaz participación de los colaboradores en la empresa
por lo que los administradores modernos tienen una difícil tarea en un campo
tan dinámico y competitivo como que no se encuentra exento de enfrentarse

empleados.
a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico
donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se está preparado o no
para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el
negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta
problemática y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos
desafíos, y más aún, estar preparado para enfrentarlos exitosamente.
Con los continuos cambios de diferentes factores tanto del micro como del
macro entorno ya desde hace muchos años atrás se preocupan por estos
temas por ejemplo Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan los
siguientes desafíos competitivos para la moderna Administración de RRHH:
 Hacia la globalización.- Circunstancias como la apertura de mercados,

los tratados de libre comercio y la orientación hacia la exportación,
originan que muchas compañías busquen prosperar a través de
oportunidades de negocio en mercados globales.
Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este

desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La
llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro
mercado puede ser fatal si no se es competitivo.
Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que

coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y
facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del
Talento Humano debe estar preparada para asumir sus
responsabilidades.

empleados.
Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización
debe:
- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados

hacia los negocios internacionales.
- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como

idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.
- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor

contacto internacional o que viajaría a otras realidades, en temas como
culturas, geografía, leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.
- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los

mercados internacionales.
 Incorporación de nuevas tecnologías.- Es sorprendente darse cuenta que

hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran
artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi
desconocidas. Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la
informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a pasos
agigantados.
La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha

hecho patente con el surgimiento de software para administración de
planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional,
etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando.

empleados.
Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo
trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional.
Por ello:
- Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y

conocimientos relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto de
Secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel.
- Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de

los casos exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por
ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en
power point.
- Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de

entrenamiento en software.
 Administración del cambio.- La exigencia del cambio es tal que se definen

dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero ocurre después
que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este
cambio es importante pues ante una situación dada, una organización
debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la
actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una
evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan.
Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para
combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que
esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo
banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia

empleados.
estrategia (cambio proactivo), así no solamente tendría una nueva
estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector.
 Desarrollo del capital humano.- Vivimos una “era del conocimiento”.
Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las
empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas
se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más
rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora,
esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los
mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los
medios de comunicación permiten un comercio mucho más fluido.
Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el
eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades,
conocimientos y actitudes de los trabajadores.
Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los

productos que venden son relativamente los mismos (lácteos, embutidos,
frutas, vegetales, artículos de limpieza, etc.), sus precios también son muy
semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la
diferencia entonces radica en el capital humano: ¿quién atiende mejor al
cliente? ¿Quién marquetea mejor los productos? ¿Quién tiene locales
más cómodos y limpios? ¿Quién conserva mejor los productos? ¿Quién
da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden a través de
un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del
área de RRHH seleccionar personas que posean estas características y, a
través de los programas de capacitación, desarrollarlas y perfeccionarlas
continuamente. Asimismo, la orientación al cliente y la adaptabilidad

empleados.
deben ser competencias que formen parte importante de la cultura
organizacional.
Más tarde Idalberto Chiavenato en su libro Gestión del Talento Humano

señala los siguientes desafíos:
 Globalización.- implica preocupación por la visión global del negocio para
competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios.
Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es
importante comparar o que la organización hace, con lo mejor del mundo.
La referencia competitiva (benchmarking) dejo de ser local o regional. En
la actualidad, la máxima que se escucha con más frecuencia “es pensar
globalmente y actuar localmente"
 Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a
las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu
emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con
oportunidades de realización personal plena. La organización señala los
objetivos que pretender alcanzar -focalizando la misión y la visión- y
ofrece oportunidades de crecimiento profesional que fortalezcan su
negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un
ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonomía y libertad
para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son
consideradas socias y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con
su horario. Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a
accionistas, clientes y empleados en el mismo nivel, en vez de privilegiar
a los accionistas, son –paradójicamente - las que dan mejor resultado a
los accionistas.

empleados.
 Cliente.- Implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela.
Este es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento
de la organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones
estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y
aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas,
comprenderías y satisfacerlas o superarlas continuamente, saben
conquistar y mantener al cliente.
 Productos y servicios.- implica la necesidad de distinguir los productos y
servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y
servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el
conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por
ejemplo, calidad y atención) que los diferencien de los productos y
servicios de los competidores. La industria automovilística es un buen
ejemplo de este tema.
 Conocimientos.- vivimos en plena era de la información, en la que el
recurso organizacional más importante -el capital financiero- está
cediendo- el lugar a otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El
conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información
disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de
nuevos productos o servicios antes que los competidores.
 Resultados.- Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados
reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión
de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El
mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son
bases de la competitividad en el mundo actual: de aquí depende que las
empresas sean exitosas.

empleados.
 Tecnología.- Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización
para hacerte seguimiento y aprovechar: los progresos tecnológicos. Las
organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más
avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo
provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de
las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y
operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología
contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan
la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra angular de
las empresas.
En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. La
permanencia es asunto del pasado.
Igualdad de oportunidades en el empleo y en la administración de

talento humano.
Ccualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de

oportunidades o de amenazas, las cuales es necesario reconocer
inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma que los miembros de
la organización puedan actuar proactivamente ante las nuevas
circunstancias que se les presenten.
Normalmente, las oportunidades están ya ahí cuando las descubrimos, o

cuando nos atropellan, pero lo importante es encontrarlas antes, cuando
descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la organización.
Por esto es necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias
en las que nos movemos y tener muy claro, a todo momento, nuestros
objetivos.

empleados.
Alcanzando los requerimientos de talento humanos
Cuando un equipo profesional trabaja en la detección de talentos comienza
por someter a una determinada población a una serie de tests físicos,
antropométricos, psicológicos, académicos y médicos. En general, esta
búsqueda debe comenzar a una determinada edad.
Liderazgo y motivación en el área de talento humano

 El liderazgo.- Conforme se consolida la teoría de la administración y de
las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha cobrado fuerza el
estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del

líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en
la función del liderazgo es analizada en términos de una relación
dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un

grupo Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de
uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo

general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un líder.

empleados.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al
grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque

estas características son percibidas por el grupo como las necesarias
para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función

dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la

sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo ,
comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los

miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,

por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo está en función del grupo , es importante analizar no

solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo
se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se

convertirá en el líder del grupo.

empleados.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una
organización constitucional no necesariamente destaca en una situación
democrática, menos estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite

deliberación y planeación , los liderazgos pueden caer en personas
diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus

relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos , partir del estudio del
liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se
pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
necesarias para una organización o situación específica.
Mediante los estudios realizados sobre las características de los líderes

se los ha clasificado de alguna manera, siendo los más representativos
los líderes autocráticos, democráticos, burocráticos, laiser faire.
 La motivación.- es una de las tareas administrativas más simples pero al

mismo tiempo de las más complejas.
Es simple porque, las personas se sienten básicamente motivadas o

impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas.
Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil, simplemente hay que
encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa
(incentivo).

empleados.
Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas,
sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el
desempeño es la base de la administración. Los gerentes, logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivación como un hecho de la vida y analizar qué es lo que se sabe con
respecto a motivar a los colaboradores.
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para

satisfacer sus necesidades importantes. La razón para esto, es que a fin
de que se sienta motivado, deberán estar también razonablemente
convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Básicamente, la motivación ocurrirá si suceden dos cosas:
 Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la

persona.
 Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas
para lograr el trabajo y obtener el resultado.
En resumen, el modelo de expectativas afirma que las personas están

motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les
producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar
que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas
necesidades.
Recuerda usted la teoría de motivación de Abraham Maslow, estudiada en

el primer nivel, en ésta esta detallado cinco niveles de necesidades.

empleados.
Así mismo existen ptras teorías motivacionales que coadyuvan a la
administración del talento humano como son la de MacCleland, la de
Herzberg, la de MacGregor, la de las Metas, entre otras.
Estrategias de enseñanza – aprendizaje

 Elabore un organizador grafico sobre las exigencias de entorno de la
administración de talento humano.
 Elabore la Pirámide de Maslow e identifique de qué manera se podría

motivar en la organización al personal para que éste cumpla con las
expectativas empresariales

empleados.
Revise el video https://www.youtube.com/watch?v=9yRru2TGw_w y haga un

comentario sobre el liderazgo.
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Evaluación
Indique el concepto administración de talento humano
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¿Cuáles son los desafíos de los administradores de talento humano?

Explique.
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empleados.
Elabore una estructura organizacional de una empresa grande, pequeña y
mediana e identifique en cuál de estos tres organigramas existe el área de
talento humano.
Grande
Mediana
Pequeña

empleados.
Recursos
Video
Computador
IX. Unidad: Análisis, Descripción y Valoración de Cargos
Objetivos
Analizar y describir información sobre el objetivo y las funciones del cargo,
así como los requerimientos en cuanto a conocimientos, habilidades y
destrezas de índole técnica y comportacional, necesarias para desempeñar
el cargo de forma productiva.
Contenidos
El análisis, descripción y valoración de cargos

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado los cargos que deben ser
cubiertos en la organización.

empleados.
El aná lisis de cargos
Es el procedimiento por el cual se determinan los factores de requisitos intelectuales,
físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo de las personas que deben ser
contratadas para ocuparlos.
Consiste en un proceso de obtención, análisis y registro de información relacionados con los

cargos. Este se lleva a cabo mediante la investigación de las actividades del trabajo y de las
demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
Es importante definir la relación y diferencia entre puesto y cargo, debido a que en algunos
textos se utiliza indistintamente.
Cargo: conjunto de acciones organizadas, con un propósito definido, que realiza una
persona en una organización, en una determinada posición, en relaciones internas y externas
con el fin de conseguir y aportar valor a la organización.
Ejemplo: el gerente, la secretaria, la recepcionista, entre otros.
Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuesto de tareas y

elementos (técnicos y logísticos). Hace referencia al objeto de trabajo y no al sujeto.
Ejemplo: la gerencia, la secretaría, la recepción, etc.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.
La información generada por el análisis de cargos se utiliza como base en diversas

actividades relacionadas con la gestión del talento humano:
 En la inclusión y selección del personal ya que es la base sobe la que se decide qué
tipo de personas que se contratan.
 Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara comprensión de
lo que cada empleado representa para estimar su valor y la compensación adecuada,

empleados.
ya que se relaciona directamente con la capacidad requerida, el nivel de educación y
los riesgos de seguridad.
 Con la evaluación de desempeño porque permite comparar el desempeño real de cada
empleado con el rendimiento deseado.
 También se utiliza la información del análisis de cargos para diseñar los programas
de capacitación y desarrollo de personal.
 El análisis de cargos también es de gran utilidad para asegurar que todas las
actividades que se deben realizar están en efecto asignadas en las posiciones
específicas.
Métodos de aná lisis y descripció n de cargos

Observación directa: siempre es necesario observar si alguien está realizando su labor con
el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la información obtenida para
analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir contacto
directo con la persona que está trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verídicos
como se puede suponer.
Método de cuestionario: aquí es muy importante pedirle al encargado de realizar un

trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las características de su cargo, de
manera que se consiga información útil para el análisis del mismo.
Método de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista de un

cargo y un empleado y se obtiene información veraz por medio de un diálogo y
acercamiento directos. Es importante que la comunicación sea clara y bien dirigida
Pasos para el análisis de cargos

Paso 1: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos (las
necesidades logísticas e instrumentales del puesto). Es importante identificar el uso que se
dará a la información para determinar el tipo de datos que se deben reunir y la técnica que
deberá utilizarse.

empleados.
Paso2: Reunir información previa, como es el caso de los organigramas, diagramas de
proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el cargo se
relaciona con otros y cuál es su lugar en la organización. Una tabla de proceso ofrece una
comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un
organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos
y productos del cargo.
Paso 3: Seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es

necesario cuando hay muchos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el
análisis, por ejemplo, las posiciones de todos los empleados del área financiera,
administrativa, de producción, mercadeo, entre otras.
Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividades del mismo,
las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos (físicos y psicológicos).
Paso 5: Revisar la información con los participantes. El análisis de cargos ofrece

información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada
con el empleado que lo desempeña y el superior inmediato del mismo.
El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es

fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a
obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se
obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades.
Paso 6: Desarrollar una descripción y especificación del cargo. En la mayoría de los casos,
una descripción y especificación de un cargo son los resultados concretos del análisis de la
posición; es común que se desarrollen posteriormente.
La descripción del cargo es una declaración por escrito que describe las actividades y
responsabilidades inherentes, así como las características importantes del mismo tales como

empleados.
las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del cargo resume las
cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el
trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción
del cargo.
Generalmente el análisis de cargos requiere un esfuerzo conjunto entre el especialista de

talento humano, el supervisor o jefe de área y el empleado; para ello se puede utilizar la
técnica de la entrevista que sugiere respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué cargo ocupa?
¿Cuáles son los principales deberes del cargo? ¿Qué hace exactamente el ocupante?
¿En qué lugares trabaja?
¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad, certificación?
¿En qué actividades participa?
¿Cuáles son los deberes y responsabilidades del cargo?
¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan el trabajo?
¿Cuáles son las condiciones de trabajo, higiene y seguridad y ambientales en las que se
desarrolla la labor?
¿Cuáles son las exigencias físicas, mentales y emocionales para el desempeño de la labor?
¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a los que se está expuesto durante
el desarrollo de la labor?
La descripció n y diseñ o de cargos

Es una relación escrita de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones
de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto; producto del análisis del cargo.

empleados.
Un cargo puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de
deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo
que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
Existen diversos métodos para la descripción de cargos la mayoría contiene información

relacionada con:
 Las variables de Identificación del cargo o datos generales relacionadas con el

nombre del cargo, nivel laboral, grupo o clasificación en la empresa, dependencia,
jefe inmediato, reemplazo en caso de ausencias.
 Variables de Control: responsable de la descripción del cargo, responsable de la
aprobación, fecha de elaboración, fecha de la última actualización del cargo.
 Finalidad del cargo: es el resumen del cargo en el cual se describe la naturaleza
general listando solo sus funciones o actividades principales.
 Proceso en que interviene: En este campo se especifica el nivel de complejidad de
cada una de las tareas o actividades que se realizan.
Ejemplo: para el cargo de cajero el arqueo de efectivo y la confirmación de cheques,
entre otras.
 Los sectores claves de resultado: son el producto de realizar efectivamente cada una
de las actividades anteriores asegurando el rendimiento máximo; es decir para el
arqueo de efectivo y la confirmación de cheques el resultado deberá ser la precisión
en el manejo de efectivo, en cheques y su contabilización.
 Relaciones: muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera
de la organización. Se describe a qué persona reporta, a quién supervisa, con quién
trabaja y fuera de la empresa con que personas o clientes tiene un contacto
permanente.

empleados.
 Responsabilidades y deberes asociados al cargo: se presenta una descripción
detallada de las responsabilidades y deberes reales del cargo.
 Autoridad: Se definen los límites de autoridad del empleado, incluyendo sus
limitaciones y la toma de decisiones, la supervisión directa de otros empleados y en
algunos casos las limitaciones presupuestarias.
 Condiciones de trabajo: Es la lista de las condiciones de trabajo especiales a las que
está expuesto el empleado. Pueden incluirse elementos como nivel de ruido,
condiciones de calor, entre otros.
 Perfil del cargo por competencias:
La descripción de cargo es el instrumento que se utiliza luego para definir el perfil del
cargo. El perfil es el conjunto de características generales y específicas que debe tener
alguien para desempeñar de buena forma el cargo.
La descripción de cargo se obtiene por observación u otras técnicas; en cambio el perfil es

producto de un trabajo de análisis, en donde se examina qué requisitos, características,
rasgos o competencias deben tener las personas para poder desempeñar bien el cargo; es
decir, qué rasgos subyacen detrás de las responsabilidades propias de un cargo específico.
Por lo tanto el perfil es en definitiva el que establece las características que se buscará en los
postulantes.
El perfil de un cargo basado en competencias debe establecer:
 Educación: se describe la formación mínima necesaria

 Formación: los conocimientos específicos
 Experiencia: el tiempo y tipo de experiencia requerida
 Ejes de interacción o roles: descripción de las competencias funcionales y específicas
relacionadas con el saber, el saber hacer y el saber estar o ser.
Hoy en día se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la parte psicológica; sin
embargo el perfil debe considerar mucho más que esto, como el nivel y tipo de estudios que
empleados.
se requiere, requisitos de salud, experiencia previa, rasgos que pueden ser incompatibles,
etc.
La determinación de la presencia o ausencia de las características que forman el perfil se

realiza normalmente a través de varias formas. Por ejemplo por el examen del currículum, a
través de certificados legales, por medio de referencias, examen físico, etc. Y la presencia
de rasgos psicológicos propiamente, a través de un examen psicológico.
En relación al examen físico, la forma usual de encararlo es mediante un examen médico.

También aquí es conveniente segmentar y especificar el examen médico, porque los
requisitos para cada cargo pueden ser diferentes.
La valoración de puestos
La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como

propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la
empresa1.
La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de

técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro
de una empresa con relación a los demás puestos de la misma.
Objetivos:
 Proporcionar las bases científicas para lograr una buena

administración de sueldos y salarios
 Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y
control sobre los costos de fuerza y trabajo
1
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empleados.
 Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato
o con otras autoridades
 Reducir quejas y rotación de personal
 Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para
los trabajadores mejorando la moral y las relaciones
 Mejorar la imagen externa que tenga la empresa
Métodos más comunes para la valuación de puestos.
1. Método de gradación previa o de clasificación

2. Método de alineamiento ó valuación por series
3. Método por puntos
4. Método de factores
Método de grados o clasificación.
Prácticamente no se basa en técnica alguna para ordenar la escala de

grados. Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los
miembros del grupo valuador respecto a los puestos que forman y formaran
la empresa para llegar a estructurar la escala de grados que convenga a la
organización.
Dependiendo del tamaño de la empresa será el número de niveles que

formen la estructura, aunque generalmente esto fluctúa entre cinco y siete
grados. Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran en
cuenta políticas de los salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y
largo plazo, etc.
El procedimiento para evaluar los puestos bajo este método es el siguiente:

empleados.
• Se nombra un comité valuador, en el que participan personas cuyas
características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos.
• El punto de arranque del comité será el conocimiento del número de niveles
o categorías que compondrán la estructura total de la empresa.
• Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan
definiciones para cada nivel.
• En base a un listado general de todos los puestos, y usando las

definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto.
CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES

NIVELES
 Personal no calificado: este personal debe tener la preparación mínima

obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su
trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y
portero
 Personal calificado: este personal debe tener una preparación espacial,
como los es una carreara corta o comercial en donde haya recibido
instrucciones sobre lo intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de
contabilidad y electricista.
 Supervisor: las personas de este nivel requieren además de la preparación

anterior capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los demás, distribuir
razonablemente las cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de
procedimientos que se trate, puesto tipo: supervisor

empleados.
 Personal técnico: las personas de este nivel requieren de una preparación
profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o abogado.
 Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las
funciones del departamento.
 Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por

áreas completas.
 Los directivos: ejercen la dirección y control de toda la empresa,

estableciendo para ello objetivos y políticas que se deben seguir.
La asignación der estos niveles jerárquicos, la hace el comité sin sujetarse a

ninguna regla o procedimiento técnico, se basa en una simple apreciación
subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro.
Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los salarios en

base a la política de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las
circunstancias imperantes del momento, sin utilizar probablemente técnicas
especiales para definirlos.
Ventajas:
a) Es sencillo pero como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo.

b) Es rápido en su formulación y económico en su implantación.
c) Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión
elevado.
Desventajas:

empleados.
a) Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como
consecuencia dan poca confiabilidad.
b) El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los
trata solo superficialmente.
c) No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el
desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la
organización.
Método de alineamiento
Este método reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la

técnica numérica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos
para asignar el salario, será el resultado de `promediar los números de orden
que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en
cuestión.
El procedimiento para aplicar este método es el siguiente:
a) Integración de un comité. El papel que desempeña el comité valuador en

este método, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros
debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, mismo que se
promediará. Este comité es indispensable y se sugiere que se forme por uno
o dos representantes de la empresa, uno o dos representantes de los
trabajadores, un analista y un representante del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave

en el procedimiento, porque de una buena o mala selección de los puestos
tipo o representativos, dependerá una buena o mala alineación de todos los
puestos de la empresa. Es necesario que cada uno de éstos tengan una

empleados.
especie de definición o designación clara de sus actividades y
responsabilidades totales por ejemplo: El puesto de secretaria “B”.
Designación: Es responsable de tomar dictado en taquigrafía y transcribirlo a

máquina, distribuir y registrar toda la correspondencia de su departamento y
conservar los archivos al corriente, contesta el teléfono y atiende a las
personas que acuden a la oficina para hablar con su jefe inmediato.
c) Alineación de los puestos tipo. Para realizar el proceso, es común que se

haga por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comité; cada
uno de los integrantes usa tantas tarjetas como número de puestos tipo
tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre
del puesto y del número de orden que según él debe ocupar ese puesto de
acuerdo a su importancia. El primer lugar lo ocupará el puesto más bajo en
categoría ya que en ese orden se fijarán los salarios.
El jefe del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y

registrarlos en una forma especial previamente elaborada, donde aparezcan
las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma
de ellos y el promedio correspondiente; una vez elaborados los promedios
individuales, éstos se pasan a otra forma que facilite ordenarlos según
promedio y así asignar los salarios correspondientes.
Este método como el anterior tiene sus ventajas y desventajas:
Ventajas:
a) Es sencillo y fácil de entender.

b) Es rápido para formularlo y económico en su implantación.

empleados.
c) Es menos empírico que el anterior porque el alineamiento final es el
resultado de un promedio de opciones del comité.
Desventajas:
a) El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los

factores que integran el puesto.
b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no
garantizan su confianza.
c) Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en
algunos casos se reflejarán en dificultades al establecer los salarios.
!er. 2do. !er. 2do. R.D.

TITULO DEL
R R R R ANALISTA TOTAL PROMEDIOS
PUESTO
EMP EMP SIN SIN R.H.
SUPERVISOR DE
CREDITO Y 2,83
COBRANZAS 3 3 2 3 3 3 17
AYUDANTE DE
4 4 3 4 4 2 22 3,50
CONTADOR
EMPLEADA DE
7 5 7 6 5 7 38 6,17
MOSTRADOR
FACTURISTA 5 7 5 7 7 5 36 6,00
JEFE DE
DEPARTAMENT 2 2 4 2 2 2 14 2,33
O
MOZP 8 8 8 8 8 8 48 8,00
GERENTE DE
1 1 1 1 1 1 6 1,00
VENTAS
ALMACENISTA 6 6 6 5 5 6 34 5,67
No.DE
SALARIO
ORDEN SIN PROMEDIO TITULO DE PUESTO
DIARIO
PROMEDIO
GERENTE DE VENTAS
1 1 700,00

empleados.
JEFE DE DEPARTAMENTO
2 2,3 500,00
SUPERVISOR DE CRÉDITO Y
3 2,8 COBRANZAS 350,00
AYUDANTE DE CONTADOR
4 3,6 300,00
ALMACENISTA
5 5,6 250,00
FACTURISTA
6 5,6 200,00
EMPLEADA DE MOSTRADOR
7 6,3 180,00
MOZO
8 8 150,00
Método de Puntos
En relación a los diferentes métodos de evaluación de puestos que existen,

este es el más usual ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio
en comparación con los otros métodos, porque analiza el puesto en cada
uno de los factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos que
aprecian al puesto como un todo.
En este caso, el comité valuador no es indispensable porque el valor de cada

puesto no depende del promedio de opiniones; es piedra angular de este
método, el dividir los puestos en sus partes componentes, facilitando así la
comparación de distintos puestos al analizar cada uno de sus elementos.
Esta característica también permite que aún una sola persona pueda aplicar
la valuación.

empleados.
Se puede decir que el método de valuación de puestos por puntos, consiste
en asignar cierto número de unidades de valor llamadas puntos a cada uno
de los factores o subfactores que formen el puesto y de esta manera se llega
a establecer un ordenamiento de los mismos.
En el momento de escoger los factores, de acuerdo a la naturaleza de la

mayoría de los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que
éstos serán el común denominador para obtener el valor de los puestos.
Naturalmente que en cada factor y en cada puesto nos encontraremos con
grados diferentes de realización que establecen precisamente la diferencia
entre un puesto y otro.
Los factores genéricos o primarios que se usan son: La habilidad, el

esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. El número mínimo
es de cuatro, pero en la práctica es necesario dividir cada factor en
subfactores y de ahí que generalmente se usen de a ocho o quince
subfactores en total; la selección de factores comunes y subfactores, la
asignación de grados a cada uno de ellos, la transformación de grados en
puntos y la distribución de los porcentajes, nos proporciona una escala
mediante la cual podemos calcular el valor especifico de cada parte del
puesto, así como el valor total del mismo.
Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto a otros

diferentes puestos, se usa el término PESO que significa el grado de
importancia que cada factor tiene al respecto a los demás.
Pasos a seguir en la aplicación de este método:

empleados.
Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valúan los puestos
a través de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos
contar en primer lugar con algo que nos permita comparar los diferentes
grados de importancia de esos factores en los diferentes puestos de que se
trate y así poder aplicar medidas de valuación más justa.
Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escalera de prorrateo
numérica que contenga distribuidos los factores y subfactores, el peso total
ponderado para los mismos y los grados y puntos también para cada uno de
ellos. Esta escala es el elemento básico con el que se inicia este método.
Requisitos previos a la escala.
A manera de procedimiento:
a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador que
este bien informado sobre las diferentes áreas de actividades de la
empresa.
b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de
puestos más o menos homogéneos por valuar, porque si hay varios
tipos o grupos de puestos a cada uno de ellos debe corresponder una
escala diferente en su estructura.
c) Los grupos de puestos que con más frecuencia se pueden
diferenciar son: puesto de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos.
d) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más
representativos en cuestión.
e) Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es
necesario dar a cada uno de ellos una definición lo más clara y sencilla
posible, para que sean entendidos fácilmente.
empleados.
f) Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que debemos
entender por cada uno de ellos, entonces, nos queda por fijar los
grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus
definiciones.
g) Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de
prorratear los porcentajes en subfactores y grados; recordar que
siempre nos encontraremos con que en ciertos puestos, los mismos
subfactores no tendrán el mismo grado de importancia, por ejemplo:
“Responsabilidad en valores” no será igual de importante en un puesto
de almacenista que en un puesto de cajero.
Como elaborar la escala de prorrateo.
Primero: Se hace un rayado más o menos como el que se presenta como

ejemplo para ilustrar el método.
Segundo: Se inicia por la primera columna, anotando en cada casillero el

nombre de cada uno de los factores primarios que son: Habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
Tercero: Se distribuye el peso total (a criterio) que es el 100% entre los

factores primarios. Es importante hacer notar aquí que el prorrateo entre los
factores debe de obedecer a la importancia o peso que tenga cada uno de
ellos en relación al puesto que se vaya a valuar, es decir este primer
prorrateo estará sujeto a la influencia o peso que cada factor tenga sobre el
puesto referido.

empleados.
Cuarto: En la siguiente columna se anotan los su-bfactores acordados por el
comité, dándoles una numeración progresiva con el propósito de que más
adelante se usen sólo los números.
Quinto: En la parte final del diseño, se anotan losa grados y los puntos para
cada grado, en la misma forma que se haya acordado. No necesariamente
cada sub-factor debe tener los mismos grados y puntos, en algunos casos
ciertos sub-factores tienen diferente número escalar de grados con sus
respectivos puntos.
Observar que la primera columna de la parte final del diseño en cuanto a

puntos se refiere, suma 100 y que cada casillero correspondiente a cada
factor primario, suma precisamente la misma cantidad que originalmente se
le asignó a ese factor, esto demuestra que si la primera distribución
partiendo del 100% es correcta, todo el prorrateo en general será correcto,
en caso contrario, todo resultará incorrecto. Para asignar las cifras en cada
casillero se hace también a criterio, debiendo comenzar por comparar esos
subfactores y encontrar el extremo inferior y el extremo superior en relación
nuevamente al puesto o puestos que se vayan a valuar.
La columna número dos de la parte final del diseño se obtiene duplicando

cada cifra de la primera columna; la columna número tres, se forma sumando
la primera y segunda columnas; la cuarta es el resultado de la suma de la
primera y tercera columnas y así sucesivamente. Esta forma de prorratear el
puntaje se llama progresión aritmética, pudiendo hacerse también por
“progresión geométrica”, cuya diferencia estriba en que el valor de cada
columna será el duplo de la anterior a excepción de la primera; así

empleados.
tendríamos que la cantidad de puntos para experiencia, por ejemplo, en
tercer grado serian 88 en lugar de 66 como aparece.
En esta escala de prorrateo que se muestra se dispone de 500 puestos en

total con cinco grados, que es una cobertura bastante amplia para aplicar a
cada puesto.
Es importante recordar en estos momentos que al practicar la valuación de

puestos, se debe tener presente que cada puesto tiene tres valores que son:
1. El que la empresa le ha asignado.

2. El que debe percibir de acuerdo a la actuación del trabajador.
3. El valor del mercado.
4. El método de valuación de puestos por puntos tiene como
características el permitir por medio de sus gráficas de dispersión de
salarios, conocer objetivamente los diferentes valores del puesto que
representan la base para tomar decisiones en la materia.
El método de valuación de puestos por puntos, tiene como

característica el permitir por medio de sus graficas de dispersión de
salarios, conocer objetivamente los diferentes valores del puesto que
representa la base para toma decisiones de la materia.
Ejemplo detallado de un manual de Valuación de Puestos por Puntos.
PESOS EN GRADOS
FACTORES % PARA SUB FACTORES I II III IV V
FACTS PUNTOS
1.- EXPERIENCIA 22 44 66 88 110
HABILIDAD 40
2.- CONOCIMIENTOS 14 28 42 56 70

empleados.
3.- CRITERIO E INICIATIVA 4 8 12 16 20
4.- FISICO 7 14 21 28 35
ESFUERZO 20
5.- MENTAL 13 26 39 52 65
CONDICIONES DE
TRABAJO 6.- EN RESULTADOS 14 28 42 56 70
7.- SUPERVISIÓN 11 22 33 44 55
8.- DATOS
RESPONSABILIDAD 30
CONFIDENCIALES 5 10 15 20 25
9.- AMBIENTE RIESGO 10 20 30 40 50
TOTALES 100% 100 200 300 400 500
Definiciones para sub-factores y grados.
Sub-factor No. 1. Experiencia
Tiempo normalmente necesario para que la persona posea la instrucción

correspondiente, pueda desempeñar satisfactoriamente un puesto.
Grados
Primero: máximo de un año.
Segundo: de un año hasta dos.
Tercero: de dos años hasta tres.
Cuarto: de tres años hasta cuatro.
Cinco: de cuatro años en adelante.
Sub-factor No. 2. Conocimientos
Este sub-factor aprecia los conocimientos generales y especializados

necesarios para desempeñar los trabajos de la empresa.
Primero: Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.

empleados.
Segundo: Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o
equivalente.
Tercero: Conocimientos de secundaria más conocimientos de cálculo
mercantil y manejo de máquinas de escribir y sumadora.
Cuarto: Conocimientos de preparatoria o carrera comercial para manejar
asientos de contabilidad elemental y llevar registros en libros.
Quinto: Conocimientos profesionales para interpretar estados y saldos, usar
maquina calculadora, registradora y participar en la toma de decisiones.
Sub-factor No. 3. Criterio e iniciativa
Amplitud que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones

sobre el trabajo o modifica situaciones y sistemas.
Primero: Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las

órdenes recibidas.
Segundo: Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al

aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas sencillos que
se presentan
Tercero: Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%) problemas

sencillos que se presentan.
Cuarto: Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o más) problemas

sencillos que se presentan.
Quinto: Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente

problemas difíciles y de trascendencia.

empleados.
Sub-factor No. 4. Esfuerzo físico.
Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera el

cansancio, fatiga o tensión física.
Primero: Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajo especializado en que

se operan máquinas totalmente automáticas.
Segundo: Más del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o movimientos
continuos de palancas, materiales, operación de máquinas de escribir, etc.
Tercero: Esfuerzo frecuente de maneja materiales de 5 a 10 kgrms en más

del 40% del tiempo en posición fatigosa.
Cuarto: Actividad constante con materiales pesados, labores que demandan

energía muscular considerable.
Quinto: Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular; transportación

de materiales pesados, durante el 50% del tiempo de trabajo.
Sub-factor No. 5. Esfuerzo mental.
Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo de carácter

cualitativo y cuantitativo de una manera constante.
Primero: Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros,

avisos y notas sencillas.
Segundo: Atención sostenida solo durante periodos cortos.

empleados.
Tercero: Esfuerzo mental continúo durante el 30 y 40% del periodo de
trabajo.
Cuarto: Concentración mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo
trabajado.
Quinto: Atención intensa o continúa durante su jornada de trabajo.
Sub-factor No. 6. Responsabilidad en resultados.
Este sub-factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los

materiales, técnicos y humanos. Aquí deben considerarse metas a alcanzar
ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción, etc.
Primero: Está sujeta a supervisión directa y detallada, realiza labores de

registro.
Segundo: Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha; realiza
labores de interpretación de ayuda y de consulta.
Tercero: Ejecuta procedimientos y prácticas estandarizadas, supervisión de

progresos y resultados; realiza labores de interpretación o asesoría para que
otras personas tomen decisiones importantes.
Cuarto: Está regido por políticas específicas y supervisadas en forma

periódica; hace labores de participación con otras personas para tomar
decisiones.
Quinto: Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por
gerentes de departamentos. Participa directamente en el manejo de
situaciones y en la toma de decisiones.
Sub-factor No. 7. Responsabilidad en supervisión.

empleados.
Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados motivarlos
con el propósito de mantener en alto la moral del grupo.
Primero: Es responsable solo de su propio trabajo.

Segundo: Dirige el trabajo de una o dos personas como son mensajeros,
veladores, etc.
Tercero: Dirige el trabajo de tres a seis personas como auxiliares de oficina,

mecanógrafas, etc.
Cuarto: Supervisa grupos con más de seis personas como son supervisores,
técnicos, perforistas, etc.
Quinto: Dirige jefes de sección.
Sub-factor No. 8. Responsabilidad en datos confidenciales.
Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los cuales tiene
acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se
trata de datos e información que no deben se divulgados con el objeto de no
causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de
la empresa.
Primero: El puesto no incluye datos confidenciales.

Segundo: La poca información confidencial que se maneja en el puesto, al
ser divulgada causa inquietudes, disgustos y desajustes dentro de la
empresa.
Tercero: Los datos e información de carácter confidencial que son limitados

empleados.
y que se manejan en el puesto, al ser divulgados originarían serios
problemas fuera de la empresa.
Cuarto: Maneja constantemente información confidencial.
Quinto: La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y discreción.
Sub.-factor No. 9. Ambiente de trabajo.
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados los diferentes

cuidados y medidas que se requieran.
Primero: Ambiente de trabajo normal.
Segundo: A ratos se está expuesto a accidentes y molestias de menor

importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores a
tres días.
Tercero: expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o

incapacidades temporales mayores de tres días.
Cuarto: Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir

incapacidades parciales permanentes.
Quinto: Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir

incapacidad total permanente.
El Uso del Manual
Será provechoso recordar que el manual nace de la escala de prorrateo,

puesto que es la misma, únicamente con un contenido detallado y amplio,

empleados.
está preparado de tal manera que permite ubicar al puesto dentro de estos
diferentes parámetros de medida llamados su-factores, grados y puntos. El
éxito o fracaso del método estará en relación a la correcta ubicación del
puesto dentro de la escala general.
Teniendo ya formulado el manual, se está en condiciones de practicar

realmente la valuación de los puestos y para ello solo hay que seguir el
procedimiento siguiente:
I. Preparar una concentración de datos de la valuación como se muestra a

continuación:
SUBFACTORES VALOR VALOR DE

TOTAL DE
No. PUESTOS POR PESO
PUNTOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUNTOS DIARIOS
GRADOS I II II I II I I II I
1 ALMACENISTA 1
PUNTOS 25 22 20 7 23 15 11 12 5 150 1,81 271,5
GRADOS I II II I II II I IV I
2 PERFORISTA 2
PUNTOS 27 30 10 7 35 40 11 20 1 201 1,81 363,81
GRADOS I II II II II II I II II
3 SECRETARIA 2
PUNTOS 40 40 12 10 20 40 11 25 7 225 1,81 407,25
GRADOS II II IV II IV II II IV I
4 PROGRAMADOR 2
PUNTOS 66 35 15 10 43 20 25 20 1 255 1,81 461,55
AGENTE DE GRADOS II I IV IV II IV I IV II
5 4
VENTAS
PUNTOS 30 25 24 25 20 0 20 11 0 242 1,81 438,02
GRADOS II IV V I V IV II IV I
6 SUB CONTADOR 1
PUNTOS 54 50 30 7 52 63 22 12 0 300 1,81 543
7 JEFE DE GRADOS V IV V I IV IV II V I

empleados.
SELEECIÓN DE 2
RR.HH. PUNTOS 56 61 30 7 63 35 23 54 1 350 1,81 633,5
GERENTE DE O & GRADOS II V IV II V V V V I

8 2
M
PUNTOS 20 30 34 11 55 60 45 75 1 351 1,81 635,31
GERENTE DE GRADOS V IV IV II V V V V I
9 1
COMPRAS
PUNTOS 120 54 24 14 60 50 43 25 0 400 1,81 724
GRADOS V V V II V V V V V
10 CONTRALOR 4
PUNTOS 130 50 30 14 65 60 45 35 6 475 1,81 859,75
II. Observar la forma de concentración de datos de la valuación y ubicarse en

el puesto No. 1 que es de almacenista; fijarse bien, que el sub-factor No. 1
(experiencia) aparece marcado con II grado y con una cantidad de 25
puntos. Pasemos ahora al manual y encontramos que por experiencia se
debe entender: el tiempo normalmente necesario para que una persona que
posee la instrucción correspondiente pueda desempeñar satisfactoriamente
un puesto, así, el segundo grado establece de un años a dos para adquirir
esa experiencia. Hay otro detalle que debemos observar: en la escala de
prorrateo, el sub-factor no. 1 (experiencia) en segundo grado tiene marcados
44 puntos, el lector se preguntara ¿Por qué esta cifra, si se habla de 25
puntos en la concentración de datos? La respuesta es el rango de
puntuación para los grados va de (partiendo del primer grado) de 1 a 22;
para el segundo grado de 23 a 44; para el tercer grado de 45 a 66 y así
sucesivamente. Al prorratear el puntaje mediante esta distribución de rango,
se tiene la posibilidad de aproximarse más a la realidad que cuando se
toman exclusivamente las cifras marcadas en cada columna; no es lo mismo
manejar una escala flexible que una escala rígida.

empleados.
Este mismo procedimiento se aplica para todos los puestos.
La forma de concentración de datos para la valuación tiene al final una

columna para total de puntos, otra; para valor por puntos y una más para
valor en pesos diarios; para conocer el valor por punto, basta dividir el total
de pesos (importe de nómina) entre el total de puntos acumulados, ejemplo:
$5,430.00=$1.81
3000
El salario del Mercado
Hasta el momento y en el sistema de puntos, hemos tratado solo los salarios

internos de la empresa, no hemos revisado los salarios del mercado y la
organización le interesa definitivamente comparar sus salarios con los del
mercado, con el objeto de revisar en qué posición se encuentran respecto a
ellos.
Lógicamente que si los salarios de la empresa, se encuentran debajo de la
línea promedio de los salarios del mercado, pueden crearse dificultades
respecto a la rotación de su personal y si por el contrario, se encuentran
arriba de este término medio, entonces podrá asegurar y combatir
directamente la rotación de sus trabajadores.
La empresa le conviene que su tabulador salarial se encuentre al mismo

nivel con el del mercado, porque significa equilibrio y comprensión patronal
en el concierto general de las empresas, pero ya dependerá de las políticas
de cada empresa en particular para ajustar sus tabuladores salariales.
Lo cierto es que para tomar cualquier decisión acertada dentro de la

administración de sueldos y salarios, es necesario contar con la información
completa de los salarios que prevalecen en la región correspondiente.

empleados.
Con el propósito de comparar esos dos aspectos salariales y siguiendo el

mismo ejercicio que nos ocupa, presentamos a continuación las tabla y
graficas correspondientes.
TABLA DE SALARIOS COMPARADOS

MUESTRA LOS SALARIOS COMPARADOS ENTRE LAS EMPRESAS Y EL SALARIO
PROMEDIO QUE RIGE EN EL MERCADO
Salario SALARIO DE MERCADO
Mensua Valor
Salario Salario Salario
Puest l Actual en
Puesto Mensua Mensua Mensual
o No. de la punto
l l Promedi
Empres s
Mínimo Máximo o
a
Almacenista 1 850 150 800 1000 900
Perforista 2 1200 201 1050 1400 1225
Secretaria 3 1800 225 1200 1600 1400
Programador 4 1080 255 1350 1700 1525
Agente de Ventas 5 1450 242 1450 1900 1675
Sub-Contador 6 1820 300 1650 2250 1950
Jefe de Selección
RR.HH. 7 2250 350 1900 2500 2200
Gerente 8 1900 351 2000 2600 2300
Gerente de Compras 9 1820 400 2100 2700 2400
Contralor 10 2640 475 2500 3400 2950
Modo de Valuación de Puestos por Comparación de Factores
Este método, así como el de valuación de puesto por puntos, es cuantitativo

y analítico, porque a través del proceso de la valuación del puesto, permite
comparar factor por factor.
A diferencia del sistema de puntos, aquí las especificaciones de los puestos

que se van a valuar, se comparan contra las especificaciones de puestos
clave que sirven como escala; así, en lugar de comenzar con una escala de
puntos, se comienza con una escala de comparación de factores.

empleados.
Los factores que comúnmente se usan en este sistema son: La habilidad, el
esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad, y las condiciones de
trabajo, tomando en cuenta que pueden cambiar dependiendo de las
categorías de puestos que participen en la valuación.
Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una

empresa en función de sus principales factores comparados con os ciertos
puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este método es el que se
trabaja con dos grupos de puesto: uno de puestos clave y el otro de puestos
no clave.
El procedimiento para hacer la valuación es el siguiente:
I) se debe comenzar por integrar el comité valuador

II) se debe definir los puestos a valuar y seleccionar las puestos tipo
clave
III) determinar factores específicos o críticos, dándoles a cada uno su
definición
IV) distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de
los puestos tipo o clave
V) el paso siguiente es, elaborar la gráfica de distribución de salarios,
donde aparezcan por el momento los puestos tipo únicamente.
VI) el paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante el
peso o importancia que tengan esos factores críticos en estos
puestos referidos y de esta manera formaran los índices salariales
de esos que no son clave.

empleados.
Integración del comité valuador. En este método, como en los anteriores,
también desempeña un papel importante el comité valuador, debido a la
necesidad que haya de contar con diversas opiniones al analizar
cuantitativa y cualitativamente los elementos componentes de un puesto
llamado factores.
Selección de puesto tipo clave.” Los puestos clave, son aquellos que
están claramente de finidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no
significan controversia, es decir aquellos puesto que no está pagados en
exceso ni en defecto, que se encuentran distribuidos en la escala de
salarios aproximadamente desde los puestos de menor remuneración
hacia los salarios más altos”
Los puestos clave son básicos en este plan de valuación, porque si o se

reúnen las características antes mencionadas, originan serias problemas
en la comparación de los factores de los distintos puestos que participan,
además esta repercusión incorrecta no solo se quedaría internamente en
la empresa, sino que trascendería a las empresas de la comunidad. Dado
que los puestos clave, deben ser los puestos comunes de la empresa y al
estar los miembros del comita consientes de tal importancia y posición,
estarán en condiciones de elegir puestos clave, designar factores críticos,
así como de estructurar su escala correspondiente. Una vez elegidos los
puestos clave, se debe preparar sus descripciones de puestos en caso de
no haberlas.
Selección e factores críticos. El comité elegirá los factores que se usen

comúnmente en cada categoría de puesto, adema deberá darles una
definición a cada factor de tal manera que resulte entendible lo que
empleados.
significa cada uno de ellos. Al inicio se debe elaborar una lista de factores
que formen los puestos por categorías se es necesario, teniendo el
cuidado de eliminar aquellos que son semejante, así, como los que se
refieran a la persona que ocupa el puesto y no al puesto
Distribución de salarios. Es recomendable trabajar con salarios diarios y

para poder hacer mejor prorrateo entre factores críticos, se acostumbra a
convertirlos en salarios por hora y de esa manera asignar cuotas en
relación al peso del factor crítico. Recordando que estos salarios son los
que actualmente se están pagando a puestos considerados clave.
Elaboración de gráfica. La grafica puede ser semejante o diferente a la

que se presenta, lo importante es que contenga la escala numérica
correspondiente a salario, luego que tenga columnas tantas como factores
críticos se hayan elegido. Como punto de partida para registrar la gráfica,
es registrar en ella los puestos clave según la distribución del salario por
hora que se haya hecho para los factores críticos.
Ubicación de los puestos no claves en la gráfica. El pasó final, será ubicar

ahora, en base a puestos clave, los puestos no clave, sometiéndolos a la
competencia mayor, al igual o menor en cada factor cortico de esos
puestos tipo que deben ser dignos representante de ese grupo que
participan en la programación de valuación de puesto.
Es recomendable que antes de iniciar la valuación de los puestos clave, el

comité valuador se suministre de tres herramientas básicas que son:
a) Las descripciones de los puestos CLAVE

empleados.
b) La definición de factores críticos
c) Las formas o rayados para los registros correspondientes

empleados.

empleados.
Revise el siguiente video y elabore un resumen
https://www.youtube.com/watch?v=JtB82PN-l3U
Revise los siguientes videos y realice mapas mentales
https://www.youtube.com/watch?v=OU-IDwmzVFg
https://www.youtube.com/watch?v=GacZYlIijE4
Elabore un organizador grafico sobre los Pasos para el análisis de cargos
Ejercicio práctico
En una empresa “X”, se han seleccionado para valuar mediante el método de

puntos, los puestos (de oficina) que a continuación se enlistan, bajo sus
respectivos salarios:

empleados.
SITUACIÓN POSTERIOR DE LA EVALUACIÓN

Una vez practicada la valuación se han acumulado los puntos tanto por puesto como en
el total de puestos, también se han conocido el valor por puesto y se han ajustado los
salarios presentando la situación siguiente
PUNTOS Salario salario Salario Salario
Puesto
Nombre del puesto POR mensual diario diario mensual
No.
PUESTO actual actual ajustado ajustado
Almacenista 1 150 8.500,20 283,34 271,50 8.145,00
Perforista 2 200 12.000,00 400,00 362,00 10.860,00
Secretaria 3 225 18.000,00 600,00 407,25 12.217,50
Programador 4 250 10.800,00 360,00 452,50 13.575,00
Agente de Ventas 5 275 14.299,80 476,66 497,75 14.932,50
Sub-Contador 6 300 13.200,00 440,00 543,00 16.290,00
Jefe de Selección RR.HH. 7 350 22.500,00 750,00 633,50 19.005,00
Gerente 8 375 19.000,20 633,34 678,75 20.362,50
Gerente de Compras 9 400 18.199,80 606,66 724,00 21.720,00
Contralor 10 475 26.400,00 880,00 859,75 25.792,50
162.900,0
TOTALES 3000 0 5.430,00 5.430,00 162.900,00
Con un ejemplo explique los Métodos de análisis y descripción de cargos
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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

empleados.
Evaluación
De un concepto de competencia.
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___________________________________________________________
De dos diferencia entre cargo y puesto.
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Señale un puesto de trabajo y practique la valoración por puntos.
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Recursos
 Campus virtual
 Videos
 Computador

empleados.
X. Unidad: Sistema de Selección de Personal
Objetivos
Conocer y aplicar el proceso de análisis de puestos para la selección y
contratación de personal de una empresa
Contenidos:
Análisis de las necesidades
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición es:

puesto que no tiene titular. Es un puesto a desempeñar, que puede ser de
nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona
que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante,
deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de
que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso
de no ser posible, se solicitara que se lo cubra.
Análisis y evaluación de puestos
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de

puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer
la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a
pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá
procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se
pagará.
Inventario de recursos humanos
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos

humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la
organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá
proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se
conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus
servicios.

empleados.
Reclutamiento.- Se entiende por reclutamiento al conjunto de procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo, Existen reclutamiento interno a través de
transferencias (movimiento horizontal), promociones (movimiento vertical y
horizontal), transferencia con promociones, programas de desarrollo, y,
externo Se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Varía de acuerdo
con el tipo de puesto.
Clases de reclutamientos
Reclutamiento interno.- El reclutamiento es interno cuando, al presentarse

determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de
los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento
diagonal).
 Ventajas del reclutamiento interno:
 Es más económico para la empresa,

 Es más rápido,
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad,
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, Aprovecha
las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
 Desarrolla un sano espíritu de competencia
 Desventajas del reclutamiento interno:
 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo
 Puede generar un conflicto de intereses,
 Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización,
Reclutamiento externo:

empleados.
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con
candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
 Ventajas del reclutamiento externo:
 Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización,

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
 Desventajas del reclutamiento externo:
 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

 Es más costoso
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno,
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben
establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través
de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos
para atender sus necesidades.
El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles,
pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el
que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo).
Recepción de carpetas
El espacio asignado en la oficina de reclutamiento y selección deberá

proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y
reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de
numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente

ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones
ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del
proceso de selección.

empleados.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a
llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales
como:
Nombre, Edad, Sexo, Estado civil, Datos familiares, Experiencia ocupacional;

puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y
largo plazo, etc.
Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel

al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para
nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de

solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden
complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.
En este documento se determina si el candidato reúne a los requisitos

mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una
entrevista.
La entrevista
La entrevista es el método utilizado para conocer y juzgar a los candidatos al

empleo.
Esta se hace indispensable porque permite apreciar rasgos que sería

imposible detectar de
Otra forma: apariencia física, aspecto general, presentación en el vestir,

desenvoltura, voz y
Locuacidad.
Objetivos
1. Dar al candidato la información necesaria en cuanto al puesto de trabajo.

2. Obtener y anotar los hechos sobresalientes en cuanto al candidato y sus
calificaciones para el empleo.
3. Examinar su capacidad por medio de sus respuestas y preguntas orales
Tipos de entrevistas
empleados.
1. Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida
que se presentan, en forma de una práctica común.
Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
2. Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas

predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la
entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que

el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por
eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos
a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
3. Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte
estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés
al proceso y permite un conocimiento inicial de las características
específicas del solicitante
4. Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se
presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
5. Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se

puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

empleados.
El proceso de la entrevista
Este proceso consta de cinco etapas:
1. Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta

preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las
preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos

idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
2. Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al

entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus
visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas
sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje
documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobación o rechazo.
3. Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una
comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo

de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La
figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales
un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
4. Terminación
empleados.
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de
selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
5. Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador

debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre
el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación
pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el
entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información
Entrevista inicial o preliminar
En la entrevista se pretende detectar los aspectos más ostensibles del

candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo:
apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse,
etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta
no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe
informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración
ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si interesa seguir adelante
con el proceso.
Proceso de la entrevista
Rapport
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista

que tiene como propósito un trato cordial. En la entrevista de empleo, puede
ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las
características de la organización, sus prestaciones, el horario, un propósito
en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal,

sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en
virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se

empleados.
conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de
sala y confortables.
Cima
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente ya través

de ella van a explorar las áreas que se comenzaron de manera general y
que sirven también para la elaboración de la solicitud.
Cierre
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final

de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas
que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista
misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si
el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un
conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr
que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la
entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por
el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el
aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, debe ser redactado

inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna
información que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro y
concreto
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es

aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista
realizada, que conteste preguntas como las siguientes:
1.- ¿Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?
2.- ¿Pude establecer el rapport?
3.- ¿Alcance el objetivo?

empleados.
4.- ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5.- ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6.- ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7.- ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8.- ¿Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?
Pruebas de trabajo
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las

organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la
calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y,
siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha
organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.
Todos estos argumentos para establecer una serie de reglamentos y

políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a un trabajo, al
grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el
desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su
naturaleza física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los
requerimientos que necesitan determinadas actividades.
Estudio socioeconómico
La investigación socioeconómica de cubrir tres áreas:
a) Proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de

conocer las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el
rendimiento del trabajo.
b) Conocer más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia

en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos
anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

empleados.
De manera general de las arias que se exploran son:
*Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades,

accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc...
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, hermanos,

de la esposa, de los hijos; e integración familiar (proviene de un hogar
desavenido o bien integrado) etc...
*Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa

de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etc...
*Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades,

ingresos, etc...
Decisión final
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del
puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al
jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área,
para su consideración y decisión final.
La contratación de personal
Es necesario que el patrón tenga información correcta sobre el contrato

individual de trabajo que celebra con sus empleados porque, de otro modo ,
no tiene señalados o descritos los requisitos que establecen con toda
claridad cuáles son las condiciones de trabajo, es decir la duración de la
jornada, los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y, sobre todo,
la duración del contrato. Además, el patrón puede ser multado por las
autoridades del trabajo si le falta este documento. La falta del documento no
favorece al patrón, porque El Código de Trabajo, dice que si no existe el
contrato, el trabajador tendrá de todos modos garantizados sus derechos.
Por el contrario, el patrón es culpable de no haber redactado por escrito y no
haber dado una copia del documento al trabajador.
El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrón y

trabajador y que contiene las bases más importantes de la prestación del

empleados.
servicio, tales como jornada, salario, descansos legales y las otras normas
que van a regir el vínculo entre uno y otro contratante.
El Contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrón y por el trabajador,

que se hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En
el contrato se especifican las condiciones de trabajo.
En la ley que rige en el Ecuador se autoriza varios tipos de contrato por su

duración:
1. Por tiempo indeterminado o indefinido

2. Por obra determinada
3. Por plazo fijo
La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, por que
normalmente se necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las
necesidades permanentes del negocio.
Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes,

como por ejemplo ampliar las instalaciones. En este caso se celebrará un
contrato para obra determinada. Este contrato debe describir con detalle la
obra que se va a realizar. Si se trata de suplir a un trabajador que está
incapacitado o que disfruta de vacaciones, debe celebrarse un contrato por
tiempo determinado o fijo. Este contrato debe precisar el nombre del
trabajador ausente y la razón por la que esta fuera del trabajo: por
incapacidad o vacaciones, según el caso.

Elabore un flujograma completo del proceso de selección (integración de
personal)

empleados.
Observe el video y elabore cuadros sinópticos
https://www.youtube.com/watch?v=yQl5okvCjI8
Evaluación
1. Cuál es la diferencia entre reclutamiento interno y externo.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Elabore un flujograma de reclutamiento interno aplique los métodos

externos.
3. Elabore un flujograma del proceso de entrevista

empleados.
4. Explique la selección como proceso de comparación decisión y

elección.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
5. Escriba las principales diferencias entre aptitud y capacidad ¿Cómo

puede evaluarse o medirse?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
Recursos
 Video
 Computador

empleados.
XI. Unidad: Desarrollo de la eficacia de los talentos humanos
Objetivos
Proporcionar herramientas para el desarrollo de conocimientos y habilidades
especificas relativas al puesto de trabajo
Contenidos
Capacitación y desarrollo
Capacitació n
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los talentos humanos
al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
La capacitación va dirigida al mejoramiento del perfil del trabajador para que

éste desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y
solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

empleados.
A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de
trabajo.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que

implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea
para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca

experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente
nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa,
ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos
indispensables para que cumplan bien su cometido.
Desarrollo
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona
para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo.
Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes
relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere
desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitació n Y Desarrollo.
Aspectos Desarrollo Capacitación
Qué transmite Transformación, Conocimiento

visión
Carácter Intelectual Mental
Dónde se da Empresa Centros de trabajo
Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué Saber (cómo hacer)

empleados.
dirigir)
Áreas de aprendizaje Cognitiva
La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los

beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de
la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades
futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las
responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello
o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en
la actualidad.

empleados.
Alcance de la Capacitació n
Una vez determinados los objetivos de la capacitación, vale la pena discutir
sobre los alcances de la misma, es decir, determinar en qué niveles de la
organización se aplicará.
En la actualidad se ha reconocido la necesidad de iniciar adecuadamente a

los trabajadores en el puesto, no solo familiarizarlos con las tareas que van a
desempeñar sino también informarles acerca de los planes, objetivos,
políticas y reglamentos de la empresa.
Detecció n de necesidades de capacitació n

Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de
capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse
al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos
innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de

análisis; estos son:
Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para

determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos
de la Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos
humanos.
Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de

la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita
empleados.
capacitar? Y ¿qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se
debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de
la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a
través de una encuesta.
En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan

elementos a considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones
según:
 TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo.

 ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y
específicas.
 SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y
procedimientos), manutención y desarrollo, complementación
(reubicación o reemplazo) y especialización (promoción o ascensos).
El detectar las necesidades de capacitación del Talento Humano tiene entre

otras las siguientes ventajas:
 Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo

a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
 Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la
efectividad posterior a la capacitación.
 Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.
 Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
 Establecer las directrices de los planes y programas.
 Optimizar el uso de recursos.
 Focalizar el objeto de intervención.

empleados.
Técnicas De Detecció n De Necesidades
Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas mayormente utilizadas
para la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y
desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal
al que irá dirigida la capacitación. Estas son:
Observación directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser

comparadas con un patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos
repetitivas se usan listas de verificación y en las habilidades más
especializadas se usan guías de observación aplicadas por más de un
evaluador.
 Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de

otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances.
 Desventaja: es costosa en términos de tiempo, modifica lo observado,
requiere preparación de los observadores.
Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.
 Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de

clarificar lo requerido.
 Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no
ser representativa del total.
Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
 Ventaja: es de aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.

 Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer.

empleados.
Autoevaluación: registro de las propias habilidades, generalmente a nivel
ejecutivo.
Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de

anormalidad. Generalmente se hace un análisis grupal de la situación.
Lluvia de ideas: creatividad, análisis participativo.
Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/

problemas.
 Evaluaciones psicológicas de selección de personal.

 Evaluación de desempeño.
En el marco de la detección de necesidades de capacitación, la evaluación

del Proceso de Necesidades de Capacitación se hace imperiosa.
El proceso de evaluació n de necesidades

Razones o "presiones" ¿Cuál es el contexto? Resultados
Legislación Cuánto necesitan aprender
Falta de destrezas básicas Cuántos reciben

capacitación
Ejecución pobre Tipo de capacitación
Tecnología nueva Frecuencia de capacitación
Solicitud de clientes Capacitación local o

externa
Productos nuevos Capacitación u otras
alternativas
Estándares más altos Redefinir tarea; cambio de
empleo
Tareas nuevas

empleados.
¿Quién necesita capacitación?
Diseñ o del programa de capacitació n

Aspectos a considerar en el diseño de la capacitación
SELECCIÓN DE LOS SELECCIÓN DEL SELECCIÓN DE LOS

PARTICIPANTES LUGAR DE LA MÉTODOS DE
REUNIÓN PRESENTACIÓN
1. ¿Quién será más afectado? (a) El lugar debe ser (a) pizarra
central y asequible
2. ¿Quién será más beneficiado? (b) tiza
(b) Asegúrese de que los
RECUERDE asientos sean adecuados y (c) portafolio o
cómodos papelógrafo
(a) Desarrollar y circular un
instrumento de selección p.ej. (c) Asegúrese de que el (d) proyector adecuado
solicitud de registro, salón tenga ventilación e
cuestionario, obstáculo del iluminación adecuadas (e) otros equipos que
curso, recomendaciones sean necesarios
(d) Asegúrese de que haya
(b) Evite mezclar diferentes lavatorios disponibles y (f) materiales para
niveles de personal, p.ej. adecuados distribución en las
administradores y personal de cantidades necesarias
campo (e) Evite disturbios por
ruido
(c) Estar alerta a la selección de
participantes basado en su (f) Asegúrese de que haya
popularidad, y al uso del suficientes tomas de
programa de capacitación como electricidad y de que
premio funcionen

empleados.
Integració n de un plan de capacitació n
La Planeación de talento humano y el Desarrollo del Personal centran su
atención en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear
formalmente, se debe hacer énfasis en:
 Establecer y reconocer requerimientos futuros.

 Asegurar el suministro de participantes calificados.
 El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
 La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número

correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares
adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más
útiles.
Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar
una sucesión organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la
organización.
Un plan de capacitación debe contemplar entre otras cosas:
Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los

talentos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento,
promoción y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de
producir. Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras
causas de desgaste laboral. La utilización mayor de la planificación de
reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitación.
Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los

siguientes objetivos:

empleados.
 Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de
conducción de la organización.
 Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen

habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución
potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de
cambio organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.
Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los
cambios tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera
desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las
habilidades y conocimiento de los empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el

diseño de una Planeación de la Capacitación son:
 Selección de las actividades de capacitación.

 Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación,
integración, complementación o de especialización.
 Definir la población objetivo, características de los participantes,
conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.
 Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).
 Selección de instructores.
 Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias.
 Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de
capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto,
visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.

empleados.
 Adicional a los aspectos antes señalados podemos de igual forma
elaborar una Hoja de Trabajo para Diseño de la Capacitación. .
Ejecució n e implementació n de programas de capacitació n

Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la
implementación de Programas de Capacitación en su organización.
Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al
Diseño de Programas de Capacitación el cual incluye: nombre de la
actividad, objetivos generales y específicos, contenidos, metodología,
duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo
y evaluación. A continuación analizaremos brevemente algunos elementos
que están considerados en el diseño del Programa de Capacitación.
Establecimiento de objetivos:
Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseño de programas
bien definidos. Estos facilitarán a los gerentes o jefes determinar si es el tipo
de capacitación que realmente necesita su subordinado.
En los objetivos específicos se deben utilizar verbos de acción que describan
el contenido del programa.
Contenido del programa:

La detección de las necesidades de capacitación nos permitirá elaborar el
contenido del programa de capacitación y los objetivos de aprendizaje, al
respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen:
"El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de

suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades
de la organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no
empleados.
están en el programa, éste no redundará en pro de la organización. Si los
participantes no perciben el programa como una actividad de interés y
relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo"
Principios Del Aprendizaje:

Conocido como Principio Pedagógico, constituye las guías de los procesos
por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios
son:
 Participación: el aprendizaje es más rápido cuando el individuo

participa activamente de él. Este principio se aplica actualmente en las
escuelas, universidades con excelentes resultados, ya que el profesor
es un facilitador y el estudiante aprende de manera más rápida y puede
recordar por más tiempo, debido a su posición activa.
 Repetición: este principio deja trazos más o menos permanentes en la
memoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la
mente.
 Relevancia: el material de capacitación debe relacionarse con el cargo
o puesto de la persona que va a capacitarse.
 Transferencia: el programa de capacitación debe concordar o
relacionarse con la demanda del puesto de trabajo del individuo.
 Retroalimentación: a través de este principio el individuo podrá obtener
información sobre su progreso.
Herramientas De Capacitación
La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como
para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A
pesar de que los objetivos de la capacitación no son los mismos, las técnicas

empleados.
del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesión consistirá en
capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto de trabajo
actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos
constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales.
Factores para seleccionar una técnica de Capacitación

Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios
factores:
 La efectividad respecto al costo.

 El contenido deseado del programa.
 La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
 Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.
 Las preferencias y capacidades del capacitador.
 Los principios de aprendizaje a emplear.
Técnicas de Capacitación Aplicadas:

En este punto podemos mencionar las siguientes técnicas:
Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto

podemos señalar las siguientes técnicas:
 Instrucción directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables.

Se emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su
puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prácticas repetidas,
hasta que la persona domine la técnica. Esta técnica es impartida por
el capacitador, supervisor o un compañero de trabajo.

empleados.
 Rotación de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones
dentro de la organización en periodo de vacaciones, ausencias y
renuncias. Se realiza una instrucción directa.
 Relación Experto-Aprendiz: se da una relación "Maestro" y un
Aprendiz. En dicha relación existe una transferencia directa del
aprendizaje y una retroalimentación inmediata.
Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento

pasaremos a definir las siguientes técnicas:
Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares: estas técnicas no

requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y
recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de transferencia y
repetición.
Simulación de condiciones reales: permite transferencia, repetición y

participación notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los
bancos y los hoteles. Consiste en la simulación de instalaciones de
operación real, donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su
puesto de trabajo.
Actuación o sociodrama: esta técnica da la oportunidad al trabajador a

desempeñar diversas identidades; crea vínculos de amistad y de tolerancia
entre los individuos y permite reconocer los errores.
Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su

labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla
habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de capacitación, se
practica la participación, más no así la retroalimentación y la repetición.

empleados.
Lectura, estudios Individuales, instrucción programada: se refiere a cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y
ciertos programas de computadoras. Los materiales programados
proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y
retroalimentación, la transferencia tiende a ser baja.
Capacitación en Laboratorios de Sensibilización: consiste en la modalidad de

la capacitación en grupo. Se basa en la participación, retroalimentación y
repetición. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos
y actitudes de las otras personas.
Evaluació n, control y seguimiento de la capacitació n

La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos,
desde el inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho
programa. Es un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la
eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. No es solo una actividad más
de capacitación, sino una fase importante del ciclo de la capacitación.
Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte
de la sesión del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo
adecuado, los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones
Un adecuado Programa de Capacitación contempla una evaluación del

desempeño, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que
realiza el trabajador.
La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación,

efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de
los "Programas de Capacitación".

empleados.
Modelos De Evaluación
Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick,
tiene 4 etapas consecutivas e independientes a nivel micro y macro:
Reacción: percepción de los participantes en su efectividad, por medio de

cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominio del
instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de
exposición, aspectos útiles y menos útiles.
Aprendizaje: nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evaluación

pre - post, a través de pruebas de contenidos (con validez de contenido,
sobre muestras representativas de los contenidos impartidos).
Conductas: el más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte de

otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden
indirectamente.
Resultados: impacto en la organización. ROI (return on investment), o el

retorno de inversión. Se usan informes de gestión, niveles de producción,
calidad, costos, niveles de ausentismo - rotación, licencias médicas, etc.
Se pueden realizar 3 diferentes tipos de evaluación:
Evaluación de los procesos: la cual examina los procedimientos y las tareas

implicadas en la ejecución de un programa o de una intervención
Evaluación de los impactos: es más cabal y se centra en los resultados de
largo alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la
actividad.
Evaluación de los resultados: Se usa para obtener datos descriptivos en un
proyecto o programa y para documentar los resultados a corto plazo.
empleados.
Se deben de igual forma establecer Estrategias para realizar el proceso de
evaluación de la capacitación, entre las que podemos mencionar
 Gran diversidad y el capacitador debe asegurarse de utilizar diferentes

instrumentos para recoger los datos.
 Es importante para obtener datos cualitativos así como cuantitativos.
 Incluye a tantos interesados como sea posible en la estrategia de
evaluación.
 Existen dos orientaciones básicas interrelacionadas respecto a la
evaluación de la capacitación del personal:
 Determinar si ha comprendido la información necesaria para
desempeñar sus responsabilidades durante la jornada, por ejemplo,
una evaluación del aprendizaje individual (evaluación del
conocimiento).
 Establecer si los métodos, contenidos informativos y horarios utilizados
son apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo
una evaluación del ambiente de la capacitación.
A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de

los métodos de capacitación es necesario instrumentar programas de
evaluación continua durante la capacitación y, de ser posible, poner en
práctica cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus
responsabilidades.
Cuando se han programado múltiples sesiones de capacitación, la
retroalimentación sobre la pertinencia y la cobertura de los métodos
utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto.

empleados.
Si se determina que es necesaria una mayor capacitación, la programación
de sesiones adicionales puede ser una respuesta para a la misma.
Métodos De Evaluación De La Capacitación

Existen distintos métodos para la evaluación:
 Programas de evaluación integrados a las sesiones de capacitación, a

través del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento
manifestado durante los ejercicios de simulación e interacción.
 Actividades domésticas o sesiones de capacitación en forma de libros
de preguntas y respuestas que luego pueden ser revisados y
evaluados por los capacitadores.
 Llenar formatos de evaluación al final de cada sesión.
 Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los
administradores del sitio de capacitación.
 Monitoreo sobre el desempeño del personal durante la jornada de
evaluación.
Si bien este último método es una parte importante de la evaluación de la

capacitación, no es recomendable que sea el único método que se utilice.
Esperar hasta finalizar la jornada de capacitación para evaluar si el personal
tiene conocimiento suficiente puede ser útil a fin de evaluar la efectividad
general de los métodos de capacitación y si el personal es apropiado para el
puesto en el futuro, pero es probable que se traduzca un desempeño
ineficiente durante la elección.
 Retroalimentación
Una buena forma de determinar qué tan apropiados han sido los

empleados.
métodos y estilos de capacitación y de tener una idea precisa de donde
puede ser necesaria una mayor capacitación, es la de interrogar al
personal mismo. Esto puede hacerse formalmente al final de las
sesiones de capacitación mediante el llenado de cuestionarios que
incluyan asuntos como los siguientes:
 Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades
de la capacitación, la duración de las sesiones, los recesos y las
oportunidades de formular preguntas.
 Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la
que el personal considere que requiere mayor información o práctica.
 Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de
capacitación empleados -qué resultó efectivo y qué no al transmitir la
información.
 Un auto evaluación integral de conocimiento en las responsabilidades
encomendadas.
Ejemplo de Plan de Capacitación
El Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos, para el II

Semestre del año 2005 constituye un instrumento que determina las
prioridades de capacitación de los colaboradores de LA PALMERA
AMAZONICA S.A2.
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado

de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o
2
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/05/14/modelo-de-un-plan-de-capacitacion-2/

empleados.
desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y
modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el
ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los
Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión
definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del
colaborador a su puesto en la organización, el incremento y mantenimiento
de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y,
por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de
los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su
normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante
para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya
que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor
productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a
elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Plan de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las

sucursales que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de
actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la
sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las Fichas de
Desempeño Laboral; así mismo está enmarcado dentro de los
Procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado para el II
Semestre del ejercicio 2005 de S/. 00.00, y de un monto estimado anual de
S/. 00.00 Nuevos Soles.
Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el

presente cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico
2005 -2009.

empleados.
PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
LA PALMERA AMAZONICA S.A., es una empresa de derecho privado,

dedicada a la prestación de servicios en asesoría y consultoría empresarial.
II. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal

implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en
una organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento
de los individuos influye directamente en la calidad y optimización de los
servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales

en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos
aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia
para que una organización alcance elevados niveles
de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan
los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que
recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o
funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les
prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la
medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada
persona.

empleados.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la
motivación, ni el trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza
laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones
más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el

tema de la capacitación como uno de los elementos vertebrales para
mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las
personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los
servicios de asesoría y consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área

del desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al
cliente.
III. ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que

trabaja en la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.
IV. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la

capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento

de la productividad y rendimiento de la empresa.
 Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el

interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
empleados.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en
materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos
humanos.
 Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la
productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
 La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas,
que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su
participaci6n en programas de capacitación.
 Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes
de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos
más estables.
 Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que
alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la
obsolescencia de la fuerza de trabajo.
V. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
4.1 Objetivos Generales
 Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus

responsabilidades que asuman en sus puestos.
 Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y
para otros puestos para los que el colaborador puede ser
considerado.
 Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo
satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más
receptivo a la supervisión y acciones de gestión.

empleados.
4.2 Objetivos Específicos
 Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la

Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad
de requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas
especializadas de actividad.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
 Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
VI. METAS
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal

operativo de la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.
VII. ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
- Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.
- Presentación de casos casuísticos de su área.
- Realizar talleres.
- Metodología de exposición – diálogo.

empleados.
VIII. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION
Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del

nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de

Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se
organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los
que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de
adaptación.
Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se

producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con
los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos
sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la
adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización
de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de
desarrollo empresarial.
Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada

a solucionar “problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de
información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la
empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos
a identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través
de acciones de capacitación.

empleados.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera:
Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia

de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie
de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores
exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad

presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro
diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus
actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para
desempeñarlos.
Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las

siguientes modalidades:
Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de
desenvolvimiento.
Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias

derivados de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada
actividad.
Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y

experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada
de actividad.

empleados.
Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de
conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones
técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador

que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por
su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.
Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en

los siguientes niveles:
Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una

ocupación o área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar
información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el
desempeño en la ocupación.
Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar

conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en
un aspecto de ella. Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar
habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor
desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión

integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con
esta. Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de
tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la empresa.

empleados.
IX. ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas

por los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el
esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los recursos
humanos, para ello se está considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
 Planeamiento Estratégico
 Administración y organización
 Cultura Organizacional
 Gestión del Cambio
IMAGEN INSTITUCIONAL
 Relaciones Humanas
 Relaciones Públicas
 Administración por Valores
 Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABILIDAD:
 Auditoria y Normas de Control

 Control Patrimonial

empleados.
X. RECURSOS
HUMANOS: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores

especializados en la materia, como: licenciados en administración,
contadores, Psicólogos, etc.
MATERIALES:
INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en

ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- está conformado por carpetas y mesas

de trabajo, pizarra, plumones, total folio, equipo multimedia, TV-VHS, y
ventilación adecuada.
DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos:

certificados, encuestas de evaluación, material de estudio, etc.
FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con

ingresos propios presupuestados de la institución.
XIII. PRESUPUESTO (complete el presupuesto)

empleados.
CRONOGRAMA

empleados.
Observe el video https://www.youtube.com/watch?v=rXWFPzZX0Bo y haga

un resumen
¿Cómo pueden desarrollarse equipos de trabajo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
¿Qué es la calidad de vida en el trabajo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
¿Qué programas de capacitación implementaría en su empresa?

empleados.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_________________________________________________________
Evaluación
¿Cuál es la diferencia entre de capacitación y desarrollo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
¿Qué debe contener un plan de capacitación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
¿Cuáles son los modelos de valuación explique con un ejemplo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
Recursos
 Video
 Campus virtual
 Computador

empleados.
XII. Unidad: Evaluación del desempeño y desarrollo profesional
Objetivo:
Proporcionar una herramienta para que el estudiante pueda hacer una
estimación cuantitativa y cualitativa, del grado de eficacia con que los
trabajadores llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades en
sus puestos de trabajo
Contenidos:
Propósitos de la evaluación del desempeño

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo, tratando de elaborar planes de mejora .Cuando
se realiza adecuadamente, la evaluación de personal no solo hace saber a
los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influye en su
nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el
refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorará su
rendimiento.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es
la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos,
despidos y aumentos salariales.
La información obtenida de la evaluación de los trabajadores, sirve también
para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso
individual como de la organización.
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la
mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los

empleados.
colaboradores como están desempeñando sus funciones y proponer los
cambios necesarios que afecten a comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos.
La herramienta surge como un sistema mediante el cual, el empresario
puede apreciar la integración de las personas en sus puestos, mejorar su
actuación futura, y con ello, mejorar los resultados de la empresa.
Disponer en la empresa de un procedimiento y soporte técnico para la
Evaluación del Desempeño, permite que el proceso alcance grandes cotas
de objetividad y homogeneidad.
Desarrollo de un programa eficaz de evaluación del desempeño

 El dpto. RRHH es quién tiene la responsabilidad de supervisar y coordinar
el programa de evaluación, pero los gerentes de línea también deben
participar de manera activa, ayudando a establecer los objetivos del
programa3.

 Las preocupaciones sobre la justicia y precisión para determinar
aumentos, promociones, etc., tienden a aligerarse cuando colaboran en el
desarrollo de las normas de desempeño.
 Establecimiento de normas de desempeño:
 Es preciso definir con claridad y comunicar al empleado las normas con
las que se va a valorar su desempeño. Deben basarse en los
requerimientos del puesto, derivarse de un análisis del mismo y reflejarse
en sus descripciones y especificaciones.
 Hay cinco consideraciones básicas en el establecimiento de normas del
desempeño:
 Pertinencia estratégica: que las normas se relacionen con los
objetivos estratégicos (por ejemplo que el 25% de las ventas se
correspondan a productos desarrollados en los últimos 5 años)
 Criterios deficientes: grado en que las normas captan la gama de
responsabilidad del empleado. Si se enfocan en un solo criterio (las
ventas excluyendo otras dimensiones) son deficientes
3
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/morlegan/Cuerpo
%20Docente/LPVM/Textos/Texto%20Web%20Sherman%20Cap.%208%20Ev.%20Desempeno.htm

empleados.
 Contaminación de criterios; hay a veces factores fuera de control del
empleado (por ejemplo una recesión) que pueden influir en su
desempeño.
 Confiabilidad: se refiere a la estabilidad o consistencia de una
norma, o al grado en que las personas tienden a mantener
determinado nivel de desempeño a través del tiempo. Por ejemplo
haciendo que dos gerentes distintos califiquen a la misma persona y
comparen. Las normas permitirán comunicar claramente a los
empleados qué se espera de ellos. Es mejor definirlas en términos
cuantificables y mensurables
 Apego a la ley: también debe cuidarse cumplir con ciertos
requerimientos legales, para evitar juicios por mala evaluación. En
USA se legisló que las calificaciones deben relacionarse con un
puesto, que los empleados deben recibir copia escrita de las normas
del puesto con antelación, que los gerentes deben ser capaces de
evaluar y usar correctamente la forma de evaluación y que haya un
procedimiento de apelación precedido de una discusión abierta
entre empleado y evaluador.
 Decidir quién debe evaluar el desempeño
 En general evalúan
 Gerente o supervisor: evaluación realizada por el superior directo y
revisada por un gerente de nivel superior (hay que trabajar para evitar
sesgo)
 Autoevaluación: realizada por el mismo empleado, sobre un formulario
que debe llenarse antes de la entrevista con el evaluador. Sirve cuando
ambos fijan metas de manera conjunta, sirve para propósitos de
desarrollo más que para administrativos
 Subordinados: evaluación de desempeño de un superior, realizado por un
subordinado. Que están en buena posición para evaluar gerentes en
temas de liderazgo, comunicación oral, delegación de autoridad,
coordinación de esfuerzos de equipo.
 Compañeros (pares): evaluación realizada por compañeros de trabajo del
evaluado. Advierten otras dimensiones de desempeño y pueden dar
información más precisa
 Evaluación del equipo: en este caso se evalúan los logros del equipo más
que el desempeño individual. Tiene que ver con conceptos de Calidad
total.
 Los clientes: internos o externos, que evalúan al empleado por su
satisfacción de las expectativas de los clientes. Especiales en servicios de
empleados.
customer service. En el caso de cliente interno mide el rendimiento o
producción del empleado.
 Todo junto = evaluación 360°: combinan varias fuentes de información, se
los ve desde todos los ángulos. Es amplio, mayor calidad de información,
se complementa bien con Administración por la Calidad total (hincapié en
clientes), reduce sesgos y prejuicios y el feed back puede estimular el
desarrollo individual. También es cierto que es complejo, puede haber
opiniones encontradas, se requiere mucha capacitación, el anonimato no
siempre asegura que se asuma la responsabilidad de la evaluación.
Requisitos clave de la evaluación360° son asegurar el anonimato,
responsabilizar a las personas que responden los formularios, impedir que
el sistema se convierta en una cacería, utilizar procedimientos
estadísticos e identificar y cuantificar los sesgos.
 Capacitación de los evaluadores

 La falta de capacitación de los evaluadores es una de las
debilidades de muchos programas de evaluación de desempeño.
 Los programas de capacitación son eficaces cuando siguen un
proceso que comienza con la explicación de los objetivos del
sistema de evaluación de desempeño (para qué se va a usar). Hay
que alertar a los evaluadores de posibles deficiencias del sistema
para evitarlos.
 Errores habituales de los evaluadores en la evaluación
 Error halo dejarse llevar por la impresión más que por la
objetividad
 Error de tendencia central tasación siempre dentro de la media
(ni muy altos ni muy bajos)

 Error de suavidad (o firmeza) dar evaluaciones demasiado
altas(son todos buenos) o demasiado bajas(son todos un

desastre)
 Error de novedad basarse en el comportamiento más reciente
únicamente
 Error de contraste se compara con otro evaluado anteriormente y
se sesga para arriba o para abajo

 Error de similitud tendencia a inflar la evaluación de aquellos con
los que tiene relaciones personales.

 Además la entrevista de feedback, que da la oportunidad al gerente y
al empleado de analizar problemas actuales y establecer metas
futuras, requiere de cierta capacitación específica.

empleados.
Métodos de evaluación del desempeño
Se pueden clasificar en:
 Métodos de características: diseñados para medir hasta qué punto el

empleado posee ciertas características, pueden tener bastante
subjetividad. Se usan los métodos de "escalas gráficas de calificación"
( se evalúa con una escala de características), "escalas mixtas" (parecido
al anterior pero midiendo contra un standard, tipo peor que X o mejor que
X), "distribución forzada" (mediante pares puestas en forma de pares,
para diferenciar entre comportamiento exitoso y no exitoso) y "método de
formas narrativas" (en la que el evaluador hace una especie de
composición describiendo fortalezas y debilidades)
 Métodos de comportamiento (métodos de conducta) mejora al método de
características, describiendo comportamientos a lo largo de una escala,
identificando el punto en el que el empleado se aleja de la escala. Se
desarrollaron para describir qué acciones deberían (o no deberían)
exhibirse en el puesto. Son ellos los "método del Incidente crítico"
(tomando en cuenta sucesos poco usuales pero que denotan el
desempeño en alguna parte del trabajo, abarca un periodo, es como la
libreta negra ), "Método de la lista de revisión de conductas" (aquí el
evaluador revisa las afirmaciones desde una lista de conductas
consideradas características del desempeño), la "Escala BARS
fundamentada para la medición del comportamiento" (usando entre 5 y 10
escalas verticales, una por cada dimensión del desempeño, identificadas
en el análisis del puesto. Se basan en conductas identificadas en el
método de incidentes críticos y puede usar comités) y las "Escalas de
observación BOS de comportamiento" (diseñada para medir la frecuencia
observada de una conducta determinada. Conserva objetividad, separa
buenos de malos empleados, da feed back e identifica necesidades de
capacitación).
 Métodos de resultados: aquí se observan los logros (no las conductas ni
las características), qué hizo no cómo. Son más objetivas y con menos
sesgo, faculta a los empleados para la acción (da empowerment). Son
ellos: las "Mediciones de Productividad" (ventas realizadas, unidades
fabricadas; se relacionan de manera directa con lo que logran los
empleados pero no siempre tienen en cuenta factores externos que
empleados.
influyen); la "Administración por Objetivos" (de P. Drucker, que implica que
luego que la organización establece metas generales y los departamentos
metas sectoriales, se consensuan las metas entre supervisor y empleado,
ajustadas a aquellas metas generales y se miden constantemente. Es
importante que haya intención de lograr dicho consenso, que las metas
sean medibles, que los resultados están bajo el control del empleado, que
deben ser consistentes con las metas a otros niveles y en otras áreas y
que se establezcan tiempos específicos para cada logro)
Entrevista de evaluación
Es la parte más importante del proceso de evaluación de desempeño. Da al
gerente la oportunidad de analizar el registro de desempeño de un
subordinado y explorar áreas de posible mejora o crecimiento, identificando
actitudes y sentimientos de los subordinados de manera más minuciosa y
por lo tanto, mejorando la comunicación.
No es fácil para un supervisor actuar como evaluador y consejero a la vez.

El propósito de la entrevista, el tipo de sistema de evaluación que se utiliza y
la organización del formato, determinan la manera de llevar la entrevista
Tres tipos de entrevistas: las hay de "decir y convencer" ( desarrollando
nuevas conductas en el empleado, se busca convencerlo de cambiar la
forma en que hace las cosas); de "decir y escuchar" (buscando comunicar
puntos fuertes y débiles, pero escuchando luego y explorando los
sentimientos del empleado respecto de la evaluación) y de "solución de
problemas" ( buscando estimular el crecimiento y desarrollo mediante la
discusión de problemas, estimula el desarrollo).
Sugerencias para realizar la entrevista de evaluación: (además de lo visto en
consejos para entrevistas de selección en cap. 5) se sugiere: pedir una auto
evaluación primero, invitar a la participación, expresar aprecio (elogiar lo

empleados.
bueno), minimizar la dureza de las críticas, buscar cambiar la conducta no la
persona (no hacerse el psicólogo), enfocarse en la solución de problemas,
apoyar, establecer metas y luego -obviamente- combinar esto con el
seguimiento posterior en forma cotidiana.
Desarrollo profesional
Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las
necesidades inherentes a los individuos. La autorrealización se da en un
gran porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que realizamos 4.
El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera y comprende

los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos
dentro de la organización. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o
por el apoyo de la empresa donde se labora.
Desarrollo profesional individual.- Se inicia en cada persona por su

disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello
conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles
resultados:
Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de
lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relación más estrecha con quienes toman decisiones Al ser mejor conocidos
por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus
posibilidades de desarrollo, existe escasa disposición a promover personas
desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido
mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales,
4
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/desarrolloprofesional.htm

empleados.
trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las
labores cotidianas.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización Muchas personas

anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen.
Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy

apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos
ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con creciente frecuencia,
el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta
servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez
más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que
deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento
general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.
Renuncias Cuando el empleado considera que existen mejores

oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a
renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia
consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando
siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy
rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la
persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al
cabo de algunos años.
Recursos a expertos en el campo (Mentores) Los empleados jóvenes suelen

recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no
necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación
informal depende en gran medida de factores puramente personales.

empleados.
Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de éxito
suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al
desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee
conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades
administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El
impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir
también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos,
y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones
personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de
lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización.
Oportunidades de progreso Cuando los empleados mejoran sus

calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la
experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos
y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal.
Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal.- El

desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos
individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede
alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un
doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen,
conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la
empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades
presentadas por la organización.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda

prestar la gerencia.

empleados.
Apoyo de la gerencia A menos que se cuente con el apoyo de los directivos
de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de
personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más
allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo
por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.
El campo internacional Uno de los aspectos más importantes es la

exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información
sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada
gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las
lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para
acceder al campo internacional.
Retroalimentación Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se

juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas
posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento
de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de
desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente
a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
Información concerniente a promociones Si un empleado es promovido,

puede provocar sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la
vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En este
caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos: Confirmar a los
aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los
considera para futuras promociones. Explicar por qué fue seleccionado un
empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y

empleados.
conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en
el futuro.
El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral,

probablemente el más importante de cuantos recibe el empleado
Elementos del Programa de desarrollo profesional
Los programas de desarrollo de empleados introducen un aspecto

personalizado en el proceso. Un método común para el establecimiento de
un programa de desarrollo profesional consiste en integrarlo a las funciones
y estructuras de RRHH existentes en la organización 5.
Determinación de las necesidades personales y organizacionales
El programa debe verse como un proceso dinámico que pretende satisfacer
las necesidades de los empleados y la org. .Las personas son responsable
de iniciar su planeación profesional identificando sus habilidades,
conocimientos, capacidades, intereses y valores. Los gerentes deben
ofrecerles asistencia continua a través de la retroalimentación sobre su
desempeño y dándole información de la empresa. Pero también se
benefician los gerentes, dándole mayor habilidad para administrar o retener
empleados.
La evaluación de necesidades debe abarcar el personal de diferentes áreas.
Creación de condiciones favorables
Se necesitan algunas condiciones básicas para que el programa tenga éxito:
 Apoyo ejecutivo: debe recibir el pleno apoyo de la dirección..
 Establecimiento de metas: Deben conocer tanto la filosofía de la
organización como sus metas más inmediatas.
Cambios en las políticas: hay diferentes cambios
 Transferencia: reubicación de un individuo a otro puesto en el cual las
tareas, responsabilidades, status y remuneración son equivalentes a
aquellas del puesto anterior. Permiten que una empresa coloque a su
personal en los puestos que necesitan más sus servicios y donde puedan
adquirir habilidades y conocimientos nuevos.
5
http://html.rincondelvago.com/desarrollo-profesional.html

empleados.
 Promoción: cambio de puesto a un nivel superior en la organización. Esto
supone un aumento en la retribución y en el status, exige mayor habilidad
o representa mayor responsabilidad. Permiten que la empresa use son
mayor eficacia las habilidades y capacidades del personal, e incentiva al
buen empleado.
 Servicios de reubicación: beneficios proporcionados a un trabajador que
es transferido a un nuevo territorio. Por lo general, los dos cambio
anteriores implican que la persona se ajuste al nuevo puesto en un
entorno de trabajo diferente: ayuda con la mudanza, ayuda para vender la
casa, orientación con la nueva cultura, etc.
 Servicios de outplacement: servicios prestados por las organizaciones
para ayudar a que los empleados despedidos encuentren otro trabajo.
Divulgación del programa.
El programa se debe divulgar por toda la empresa. Hay diferentes formas:
publicación de boletines, inclusión en el manual del empleado, inclusión en
videos o presentaciones en vivo, etc. .
Desarrollo del inventario de oportunidades de puesto.
Competencias en el puesto
Es importante estudiar los puestos de la empresa para luego adjudicarles
conocimientos y habilidades específicas. Esto puede lograrse con los
sistemas de análisis y evaluación de puesto similares a los que se emplean
en los programas de compensaciones.
Jerarquización de puestos.
Definición: niveles de posiciones que puede escalar un empleado nuevo, que
van desde las de inicio hasta las que requieren sucesivamente mayor
conocimientos y habilidades.
Una vez que se identifican y ponderan las demandas del puesto, es posible
planear la jerarquización de puestos. Este proceso sirve también para
desarrollar trayectorias de carrera.
Trayectorias de carrera: líneas de avance en un campo ocupacional dentro
de una organización.
Trayectorias duales.

empleados.
Antes, cuando una persona era promocionada se convertía en gerente. Hoy,
para compensarla (pero no tanto), se desarrollaron trayectorias duales, que
permiten avanzar en áreas especiales, con una remuneración comparable a
la de los gerentes. Así se conservan y compensan a los empleados buenos.
Necesidades de capacitación.
Durante el desarrollo profesional de una persona, es posible que ésta
necesite una capacitación superior para el puesto.
 Medición del potencial de los empleados
Para el empleado es importante medir su potencial de éxito. Esto puede
lograrse con la asesoría informal del personal de RRHH y los superiores.
También por medio de otras técnicas más formales como los cuadernos de
trabajo y los talleres de planeación profesional.
Cuadernos de trabajo de planeación.
Sirven para guiar a los empleados de manera individual mediante una
autoevaluación de valores, intereses, habilidades, metas y planes de
desarrollo profesional.
Talleres de planeación de carrera.
Ofrecen experiencias similares a las que brindan los libros de trabajo. Sin
embargo, tienen la ventaja de proporcionar una oportunidad de comparar y
analizar actitudes, preocupaciones y planes con otras personas en
situaciones similares.
Elección de carrera
Proceso de plática con los empleados sobre sus actividades laborales
actuales y su desempeño, sus metas personales en cuanto a trabajo y
desarrollo, habilidades personales y objetivos adecuados de crecimiento
profesional.
Desarrollo profesional y sucesión ejecutiva
El programa formal de desarrollo de carreras ejecutivas ayuda a garantizar
que las experiencias de desarrollo, dentro y fuera del puesto se coordinan y
están en concordancia con las necesidades de la persona y la organización.

empleados.
 Desarrollo del inventario del talento ejecutivo
El inventario se basa en las necesidades de desarrollo de los empleados
tanto en sus puestos actuales como en los puestos ejecutivos a que pueden
acceder. También este proceso intenta detectar el potencial de aquellos
empleados que puedan suplantar a un gerente en vías de jubilación, o
renuncia o despido o...
 Uso de ¨assessment centers¨ (IMPORTANTE)
Definición: procedimientos mediante los cuales los individuos son evaluados
mientras participan en una serie de situaciones semejantes a las que podrían
manejar en su trabajo.
Se considera como uno de los métodos más valiosos para evaluar personal.
Hay diferentes formas para encararlo:
 Capacitación ¨in basket¨: se utiliza para simular una situación conflictiva.
 Grupos de discusión sin líder: los participantes se reúnen en un entorno de
conferencia para discutir un tema asignado, con o sin papeles asignados
dentro del grupo.
Las participaciones del assessment deben ser válidas. Antes de arrancar el
programa, hay que determinar las características o dimensiones que se van
a estudiar analizando los puestos.
Los assessment center han demostrado ser muy valiosos para identificar el
talento ejecutivo y ayudar al desarrollo de personas, pero el método tiende a
favorecer a las personas con fuertes habilidades interpersonales y capacidad
de influir en los demás.
 Determinación de las necesidades de desarrollo individual.
No existen dos gerentes que tengan necesidades de desarrollo idénticas.
Para ésta detección se pueden usar evaluaciones periódicas de desempeño
y conferencias en que se discuten estas evaluaciones. Es importante tener
en cuenta que los gerentes buscan capacitaciones más interesantes, que
supongan retos, responsabilidad, etc.
Programa fast track: plan que alimenta a los gerentes jóvenes con alto
potencial a permanecer en una organización y se les ayuda a avanzar más
rápido que aquellos con menor potencial.
 Consejeros.

empleados.
Definición: gerentes que aconsejan, apoyan y alientan a los individuos de
menor jerarquía. Dan instrucción informal todos los días y en empresas de
todo tipo
Funciones del consejero: actividades relacionadas con el desarrollo de
carrera y los aspectos psicológicos de la persona que está siendo impulsada.
Pueden dividirse en dos grandes categorías: desarrollo profesional (aspectos
de la relación que aumentan el avance profesional ) y psicosociales
( cuestiones que mejoran el sentido de competencia, identidad, y eficacia del
protegido como profesional.
 Desarrollo profesional para una fuerza laboral
 Desarrollo profesional para mujeres.
Eliminación de las barreras al avance: las mujeres de niveles ejecutivos no
entraban en la llamada red de buenos compañeros (red informal de
relaciones interpersonales), lo cual las privaba de modelos que les pudieran
servir de consejeros. Entonces desarrollaron redes femeninas. Hay
organizaciones, como Catalyst, que ayudan a derribas las barreras contra el
ascenso de las mujeres.
 Preparación de mujeres para la dirección..
El desarrollo de ejecutivas exige comprender las necesidades femeninas y
los requerimientos del mundo ejecutivo. Muchas empresas ofrecen
capacitación especial para mujeres y también hay seminarios y talleres que
brindan instrucción y experiencia.
 Conflicto entre familia y empleo
Uno de los problemas principales que enfrentan las mujeres es tener una
carrera ejecutiva y una familia. Quizá decida retirarse de su carrera, al menos
en forma temporal, y abandonar el empleo si el conflicto es angustioso. Estos
programas incluyen permisos extendidos, horarios flexibles, puestos
compartidos y trabajo a distancia , etc. .
 Desarrollo profesional para las minorías

Muchas organizaciones tienen programas de planeación profesional para
empleados pertenecientes a minorías.
 Avance de las minorías hacia los puestos gerenciales: al llegar a los niveles
medios surgirá una barrera que le dificultará avanzar a la cúspide.
empleados.
 Programas de internado.
La idea es darles experiencia laboral mientras están en la universidad. Pero
también se beneficia la corporación ( acceso privilegiado a personas con
talento, oportunidades de contratar a graduados universitarios que
comprendan a la organización y su cultura, etc. .)
 Socios de carrera.
Definición: pareja en la que ambos miembros siguen sus propias profesiones
y se apoyan activamente en el desarrollo de las mismas. Esto tiene un lado
positivo y uno negativo: muchas empresas les ofrecen apoyo pero el
problema principal está en la reubicación ( aparte de cuidado de alta calidad
para sus hijos, demandas de tiempo y tensiones emocionales).
 Desarrollo individual de carrera
La empresa puede ser una fuerza positiva en el proceso de desarrollo
profesional, pero el responsable principal es el mismo individuo.
 Etapas del desarrollo profesional.
 Preparación para el trabajo: período previo al ingreso, en el que se deben
adquirir todos los conocimientos y capacidades.
 Ingreso a la organización: se dedica a solicitar trabajo y a elegir el empleo
apropiado.
 Inicio del desarrollo Adaptarse a la organización y ocupación elegida,
modificar
 Parte media las metas, tomar decisiones, permanecer productivo, y por
 Final del mismo último, prepararse para el retiro
 Desarrollo de habilidades y aptitudes personales
No basta con adquirir conocimientos y habilidades, sino que es preciso
desarrollar otras habilidades para tener éxito, que tienen que ver con el plano
personal.
 Elección de carrera.
 Uso de los recursos disponibles

empleados.
Se refiere a los consejeros universitarios así como los que ejercen de
manera independiente
 Precisión de la autoevaluación.
El desarrollo exitoso de la carrera depende en parte del capacidad de
autoevaluarse con precisión. Al hacerlo, una persona necesita considerar los
factores significativos desde el punto de vista personal.
 Importancia de los inventarios de interés.
Se refiere a los inventarios que miden los intereses y las habilidades de los
que van a elegir la carrera. También tienen en cuenta la confianza que
sienten al realizar una tarea simulada.
 Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo..
Hay que intentar determinar las oportunidades probables de empleo a largo
plazo en los campos de la ocupación considerada.
 Selección de una empresa
Una vez elegida la carrera, hay que decidir dónde trabajar. Se puede elegir
en base al salario, a la disponibilidad geográfica, etc. .
 La trampa del estancamiento.
El estancamiento en el desarrollo profesional: situación en la cual son bajas
las posibilidades de escalar el organigrama, ya sea por razones
organizacionales o personales. Existen tres tipos de estancamiento:
estructural, de contenido, y de vida.

ANEXO TABLA DE ANALISIS DE METODOS DE EVALUACION

METODOS VENTAJAS DESVENTAJAS
Características Baratos Alto potencial de errores
Dimensiones significativas No sirven para asesorar a empleados
No útiles para recompensar ni para tomar

Fáciles de usar decisiones de promoción
Comportamiento Dimensiones específicas Requieren mucho tiempo
Aceptables para empleados y su-pervisores Costosos

empleados.
Útiles para dar feed back
Justos Cierto potencial de errores
Resultados Menos sesgo Requieren mucho tiempo
Aceptables para empleados y su- Fomenten perspectiva corto placista

Pervisores
Criterios contaminados
Enlazan desempeño de la persona con
desempeño de empresa
Pueden emplearse criterios diferen-tes
Fomentan consenso en establecimiento de metas
Buenos para decisiones de recompensas y

promociones

Método de evaluación por escalas gráficas
Dirigirse a la dirección (http://modelode.com/modelos/ld-modelo-de-

evaluacion-metodo.php) y (http://metododelasescalasgraficas.blogspot.com/)
revisar el método por escalas
Evaluación
¿Cuál es el Proceso De Evaluación Del Desempeño más eficaz?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
Concepto de evaluación de desempeño.

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________
¿Qué métodos de evaluación del desempeño conoce?. Describa cada uno

de ellos.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________

empleados.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Recursos
 Internet
 Computador
XIII. Unidad: Administración de las compensaciones, recompensas,

y prestaciones a los empleados.
Objetivos
Analizar y proporciona información sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempeñar las actividades en las
organizaciones.
Contenidos
Administración de la compensación
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del
departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que
a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza
de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de

la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En
los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir

empleados.
el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente.
Además, el escaso interés que despierte una función compensada

pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida
de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación

obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la

estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y

participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el
campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administració n de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de
compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área
para promover criterios de igualdad entre las personas.

empleados.
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde

relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que

la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos
costos.
Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa
Fuentes de datos sobre compensació n:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se
ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos

macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones:
pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y
producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

empleados.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden
al público en general.
Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas

asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a
emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica
común limitarse a unos cuantos puestos clave.
Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre

puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con título
idéntico pero diferente entre sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar,

se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a
cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa

media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la
última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del
nivel de percepciones.

empleados.
Determinació n del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para
cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
 El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor

relativo y su valor absoluto.
 El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de
puestos.
 El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de
trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones

de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los
estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical
corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se
elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer
tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información
que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar
una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de

compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos.
En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje
horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia

empleados.
salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La
cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada
para el puesto.
Estructura de la compensació n:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los
puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan
otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya
existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma
categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen
demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará
que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma
compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no
puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado
se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría
una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones
e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan

determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de

sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones
de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la
categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría
empleados.
salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se
ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Desafíos del área de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por
su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en
gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a
las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos
aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones
empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio
que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos
trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el
restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y salarios:

Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los
mismos aumentos que a los sindicalizados.

empleados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación
del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han
optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la
inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:

En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de
la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y

efectiva a estas normas legales.
Incentivos y participación en las utilidades

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de
compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen
estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas
que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases
individuales.
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor

desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese
mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo
o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los
sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan
como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

empleados.
El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en
gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
 Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la

calidad.
 Reducir los costos de compensación.
 Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
 Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando
en una empresa común.
A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos

generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias
al incremento en los niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen
una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la
organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada
trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.
Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al

nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las
utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de
seleccionar una política
Los diferentes sistemas de incentivos.

Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento
para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
empleados.
 Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos
con base en el número de unidades producidas suelen compensar al
trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse también
la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional
al exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los
casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones
prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un
sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley.
El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto
que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los
niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia es la
medición de la productividad. Son muchas las labores en las que el
individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de
producción.
 Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por
haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se
emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema
incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante
adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los
bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los
trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En
algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta
una vez que alcanza determinado número de unidades.

empleados.
 Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que
venda.
 Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación
profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de
pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es
el cambio para continuar progresando. Dado que por su
especialización el empleado no puede razonablemente esperar una
promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el
camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en
ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia
(principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que
constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de
puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad
y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior,
los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y
así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto
nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen
sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar
una función de más alta jerarquía en otra organización.
 Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la
compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una
evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del
supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A
pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño

empleados.
superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une
estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos.
Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la
distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el
desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a
una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un
desempeño notable.
 Compensación por conocimientos especializados: constituyen un
estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo
para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto
que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en
lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la
importancia de un empleado para la organización. Al contar con
personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la
calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la
necesidad de contratar más personal.
 Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un
pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies
(programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias,
objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de
vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de
ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos
a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno
laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es
posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación
mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y

empleados.
programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para
rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el
enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que
contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se
cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y
mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
 Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la
práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que
obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo.
Esta orientación de conceder la compensación en un término
relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la
producción y en los presupuestos de los departamentos de
investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención
de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a
largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los
resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo,
el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los
ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico,
mientras que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su
retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la
organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio
determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los

ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento
común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos
consiste en su relación con el desempeño en la organización. Cuando estos

empleados.
sistemas no vinculan la compensación a los logros dejan de ser planes de
incentivos. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de
tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los tenedores
de sus acciones.
El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la

organización, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de
las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe.
Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos
resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos
clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo
de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se
pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de
ganancia, a retorno sobre la inversión, a flujo de efectivo o a otros
indicadores.
La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño

de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados.
Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir
más información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los
indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema
Prestaciones de ley
 Jornada laboral no mayor a ocho horas.
 Descansos.
 Vacaciones anuales.
 Prima Vacacional.
 Aguinaldo.
empleados.
 Antigüedad.
Beneficios externos que pueden proporcionar las empresas

 Vales de descuento para restaurantes y establecimiento de comida
rápida
 Vales de despensa
 Vales de gasolina
 Pases en cines o centros de diversión
 Vales de puntualidad
 Programas de apoyo y desarrollo de carrera
 Intercambio de personal en el extranjero
 Servicios de lavandería, gimnasio y establecimientos deportivos
 Salas de recreación y anti estrés
 Soporte médico y sicológico
 Seguro de gastos médicos
 Prestamos financieros
 Oportunidades de crecimiento en la empresa
 Trabajo por objetivos
Existen empresas especializadas que se dedican a realizar paquetes de

compensaciones, es importante que tu empresa tenga una asesoría
particular y que los beneficios que otorgarían a sus empleados también
compaginen con las posibilidades de la empresa.

empleados.
Prestaciones a los empleados
La guía de prestaciones para empleados (EBG) es un documento incluido en
el paquete de afiliación que se envía a cada afiliado. La guía contiene toda la
información sobre:
 servicios para afiliados;

 prestaciones y cobertura;
 exclusiones y limitaciones;
 primas e información general sobre pagos;
 proceso de solicitud de reembolso;
 definiciones de los términos de las pólizas.
Programas de prestaciones para los empleados

 Las prestaciones constituyen una forma de compensación indirecta.
 Las prestaciones mejoran la calidad laboral y personal de los
empleados.
 Administrar un programa de prestaciones requiere de mucho trabajo y
puede ser muy costoso, ya que hay un gran número de prestaciones
que se ofrece a los empleados
Requisitos de un programa de prestaciones solido

La selección de prestaciones debe apuntar a las necesidades importantes de
los empleados, a la vez que promueven los objetivos estratégicos de la
organización.
Administración efectiva de los programas de prestaciones.
Las prestaciones para los empleados deben basarse en objetivos

específicos.
empleados.
 Principales Objetivos de los Programas de Prestaciones:
 Mejorar la satisfacción de los empleados del trabajo.
 Cumplir los requisitos de seguridad y salud de los empleados.
 Atraer y motivar a los empleados.
 Retener a los empleados de alto desempeño.
 Mantener una posición competitiva favorable.
 Desarrollar un paquete de prestaciones uniformes.
Comunicación al empleado de la información de las prestaciones

 Métodos para comunicar a los empleados las prestaciones:
 Publicaciones internas
 Juntas de grupos y clases de capacitación.
 Cintas de audio y video.
 Tableros de anuncios.
 Mensajes en el talón de los cheques de nómina.
 Folletos de especialidad.
Es importante que cada empleado tenga un informe actualizado del estatus

de sus prestaciones
Prestaciones para los empleados requeridas por la ley

 Seguro Social: la ley de seguridad social fue aprobada en 1935, ésta
proporciona un plan de seguro diseñado para proteger a las personas
contra la pérdida de ingresos resultante de varias causas (retiro,
desempleo, discapacidad o en caso de dependientes, muerte del
trabajador que los mantiene).

empleados.
 Seguro de Desempleo: Los empleados que han estado trabajando en
un empleo cubierto por la Ley de Seguridad Social y que han sido
despedidos pueden ser elegibles para prestaciones de seguro de
desempleo por hasta 26 semanas durante su desempleo.
 Seguro de Compensación para los trabajadores: los seguros estatales
y federales están basados en la teoría de que el costo por
enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo debe ser
considerado uno de los costos de hacer negocios. No se debe requerir
que los empleados cubran el costo de su tratamiento o pérdida de
ingreso
 Ley Omnibus Consolidada de Reconciliación Presupuestaria (COBRA),
esta ley obliga a que los empleadores ofrezcan la cobertura médica, en
la misma proporción que el empleador pagará a los empleados, a sus
cónyugues y a sus dependientes, en caso de terminación del empleo,
muerte o divorcio.
 La Ley de Conciliación Familiar, esta ley fue aprobada y entró en vigor
el 5 de agosto de 1993. Un empleador cubierto por esta ley debe
otorgar a un empleado elegible hasta un total de 12 semanas laborales
de licencia sin paga en un periodo de 12 meses por una o más de las
siguientes razones:
o Nacimiento y cuidado de un recién nacido.
o Adopción o colocación de cuidado adoptivo de un niño.
o Atención para un miembro inmediato de familia con una condición
médica severa.
o Condición médica severa del empleado.

empleados.
 La Ley de Protección de Prestaciones de los Trabajadores Mayores
aprobada en 1990 acompaña la Ley contra la Discriminación en el
Empleo por motivos de edad.
 Prestaciones de Atención Médica, estas son unas de las más
solicitadas por los empleados debido a los altos costos.
 Pago por tiempo no trabajado, esto incluye vacaciones pagadas, bonos
otorgados a cambio de días de asueto pagados, pagos por licencia de
enfermedad, por deberes militares y de los tribunales y pagos por
ausencia debido a muerte en la familia u otras razones personales.
Prestaciones adicionales al desempleo, estas no son requeridas por ley
pero algunas empresas la utilizan para incrementar la compensación
por desempleo.
 Seguro de Vida, proporciona prestaciones por muerte, a los
beneficiarios y que también puede proporcionar prestaciones por
muerte accidental y pérdida de miembros.
 Seguros de atención a largo plazo, paga el cuidado en casa y otros
costos médicos durante la vejez.
 Programas de retiro, estos se usan para persona con condiciones de
salud y financiera, incapacidad para cumplir las exigencias de sus
puestos.
 Programas de preretiro ayuda a los empleados a ser más conscientes
de los tipos de ajustes que pueden tener que hacer cuando se retiren.
 Planes de Pensión, una pensión es un ingreso diferido que los
empleados acumulan durante su vida laboral y que les pertence
después de un número específico de años de servicio.

empleados.
 Planes de Ahorro 401 (k) estos planes de pensiones son menos
costosos que los programas de prestaciones definidas. Son más
accesibles para los empleadores más pequeños.
Servicios para el empleado. Creació n de un ambiente de vida y trabajo

 Programas de ayuda a los empleados, ayuda a los empleados a lidiar
con la amplia variedad de problemas que interfieren con la forma en
que desempeñan su trabajo.
 Servicios de Counseling, consejería a los subordinados por personas
profesionales.
 Cuidado de niños y Ancianos, cuidar a los niños o ancianos es una
preocupación creciente para empleados y empleadores
Otros Servicios
 Cajas de Ahorro, son usadas por las organizaciones para atender las
necesidades financieras de los empleados.
 Servicios Legales, los empleados pagan unas cuotas mensuales o
anuales para recibir estos servicios.
 Planeación Financiera, para esta se utilizan seminarios, herramientas
en línea, panfletos o asesoría cara a cara.
 Tarjetas Electrónicas de Pago, forma electrónica de pago.

empleados.
Remuneración unificada
Por remuneración unificada se entiende a la sumatoria de las

remuneraciones sectoriales aplicables a partir del 1 de Enero del 2000 para
los distintos sectores o actividades de trabajo, así como a las
remuneraciones superiores a las sectoriales que perciban los trabajadores,
más los componentes salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia
de la Ley para la Transformación Económica del Ecuador.
El estado ecuatoriano, a través del Consejo Nacional de Salarios

(CONADES), establece anualmente el sueldo o salario básico unificado y
realiza revisiones de los mismos por sectores o ramas de trabajo que
proponen las Comisiones Sectoriales para los trabajadores privados.
Esta fijación y revisión de sueldos y salarios que realiza el Consejo Nacional

de Salarios, , se refiere exclusivamente a los sueldos o salarios de los
trabajadores sujetos al Código del Trabajo del sector privado.
Es importante indicar que se los clasifica como gastos efectivos, según su

significado, ya que así se denominan a los desembolsos pagados al contado
indistintamente de su naturaleza.
Remuneración adicional
Constituyen pasivos acumulativos y comprende los valores provisionados por

el ente económico por concepto de obligaciones para costos y gastos tales
como, es el caso del décimo tercer sueldo, décimo cuarto sueldo, fondos de
reserva, vacaciones. Estos son segregaciones valorativas que
obligatoriamente se deben efectuar a través del tiempo hasta su cancelación,
en virtud de disposiciones legales de tipo laboral.
Décimo tercer sueldo
Concepto y cálculo.- Es una remuneración adicional a que tienen derecho los

empleados y trabajadores de los sectores público y privado, a recibir de sus

empleados.
empleadores, consistente en un equivalente a la doceava parte del total
percibo en el año calendario respectivo.
Período de cómputo y fecha de pago.- La decimotercera remuneración se

computa el período comprendido entre el 1 o. de diciembre del año anterior
al 30 de noviembre del año posterior o año en que se paga y se la debe
satisfacer o pagar como tope máximo hasta el 24 de diciembre de cada año
hasta las 12 de la noche.
Valores que intervienen.- Se tomará la doceava parte de lo percibo en el año

por concepto de sueldos o salarios, horas extraordinarias y suplementarias,
comisiones en venta, gratificaciones, trabajo a destajo, bonificaciones o
participaciones en producción, premios, honorarios, derechos de usufructo,
habitación, subsidios, bonos y aporte personal al IESS cuando lo asume el
empleador.
Valores que no intervienen.- Se exceptúan de entrar al cómputo los

siguientes valores percibidos: utilidades, viáticos o subsidios ocasionales, la
decimotercera, decimocuarta y decimoquinta remuneraciones, incremento al
costo de la vida, la bonificación complementaria, compensación por
transporte, vacaciones, fondo de reserva y todos aquellos beneficios de
orden social
Exención de pago.- La decimotercera remuneración no se tomará en cuenta

para el aporte al IESS, ni para el pago del Impuesto a la Renta, ni para
computar fondos de reserva, ni jubilaciones, ni vacaciones, ni para el pago
de indemnizaciones laborales.

empleados.
Proporcionalidad de pago.- Los trabajadores que por cualquier motivo no
laboraren un año completo, tendrán derecho a que se les pague la parte
proporcional en sucres en función del tiempo trabajado.
Décimo cuarto sueldo
Concepto y cálculo.- La decimocuarta remuneración consiste en una

bonificación adicional a que tienen derecho a percibir los trabajadores de sus
empleadores en un monto equivalente a un salario básico unificado vigentes
en su respectiva categoría ocupacional.
Periodo de cómputo y fecha de pago.- La decimocuarta remuneración debe

pagarse en todo el país, en la sierra y oriente hasta el 15 de Agosto de cada
año y su período de cómputo comprenderá desde el 1 de Agosto al 30 de
julio.
Para la costa del 1 al 15 de marzo de cada año y su período de cómputo es
del 01 de Marzo al 28 de Febrero.
Exención de pago.- Los valores recibidos por la decimocuarta remuneración

no están sujetos al aporte del IESS, ni contemplados para el pago del
Impuesto a la Renta. Tampoco se tomarán en cuenta para el pago de fondo
de reserva, jubilación, vacaciones ni pago de indemnizaciones laborales.
Proporcionalidad de pago.- Si un trabajador por cualquier causa no hubiere

laborado el año completo, recibirá por lo menos la parte proporcional en
función al tiempo trabajado.
Fondos de reserva
Definición.- El fondo de reserva es un derecho adquirido de todo trabajador

privado y empleados del servicio público, que hayan prestado servicios
personales por más de un año en forma consecutiva o en períodos
acumulativos a órdenes de una misma empresa, el depósito en el IESS corre
a partir del segundo año.
empleados.
Forma de cálculo.- El fondo de reserva es igual al equivalente a la doceava

parte de la o las remuneraciones percibidas por el trabajador durante un año
de servicios personales.
Conceptos de cómputo.- La doceava parte que corresponde al fondo de

reserva se aplicará de los siguientes conceptos: sueldos o salarios, trabajos
extraordinarios y suplementarios, a destajo, comisiones, participación en
beneficios, gratificación en producción, premios, aporte personal al IESS
cuando es asumido por el empleador y cualquier otra retribución que tenga
carácter normal.
Conceptos que intervienen en el cómputo.- Entre los valores percibidos por

el trabajador que no entran al cómputo de fondo de reserva podemos
mencionar los siguientes: participación de utilidades, viáticos o subsidios
ocasionales, la décimo tercera, décima cuarta, décimo quinta y décimo sexta
remuneraciones, incremento al costo de la vida, bonificación
complementaria, compensación del transporte, vacaciones, jubilaciones y las
indemnizaciones laborales y otros beneficios de orden social.
Pago.- Según la ley vigente existen dos formas posibles para el pago del
fondo de reserva
Primera forma.- Los empleadores deberán depositar en el Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social a los empleados privados y obreros de la
Sección A con fecha tope en forma obligatoria hasta el 30 de septiembre de
cada año, el monto íntegro de los que deban por concepto de fondos de
reserva y se computará para esta sección el año comprendido desde el 01
de julio anterior hasta el 30 de junio del año posterior.

empleados.
Segunda forma.- El fondo de reserva puede ser cancelado directamente al
empleado en forma mensual en cuyo caso se convierte en un gasto efectivo.
Vacaciones
Definición.- Todo trabajador tendrá derecho a gozar anualmente de un

período ininterrumpido de quince días de descanso, incluidos los días no
laborables.
Las vacaciones anuales constituyen un derecho irrenunciable, que debe ser

gozado y que no puede ser compensado con su valor en dinero.
Cálculo.- La liquidación para el pago de las vacaciones, se tomará la

vigésimo cuarta parte de lo percibido por el trabajador durante un año
completo de trabajo, esto es: sueldo o salario, horas suplementarias, horas
extraordinarias, trabajo a destajo, comisiones, participaciones en beneficios y
otras retribuciones accesorias de carácter normal de acuerdo al artículo 94
del Código del Trabajo. Además el trabajador recibirá por adelantado la
remuneración correspondiente al período de vacaciones concedidas.
Proporcionalidad.- Si el trabajador fuere separado o saliere del trabajo sin

haber gozado de vacaciones, recibirá la parte proporcional al tiempo de
servicio prestado
Bonificación.- Si el trabajador por cualquier motivo no hubiere gozado de

vacaciones tendrá derecho a que se le pague por el tiempo no gozado, con
recargo del 100%.
TABLA DE PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR LAS VACACIONES:

empleados.
Métodos para calcular las vacaciones.- Para proceder al cálculo de las

respectivas vacaciones, se deben necesariamente tomar como punto de
partida los años de servicio que el trabajador ha prestado en una empresa y
apreciaremos que el monto a recibirse se mostrará en función de los años
trabajados.
Método de la etapa normal.- Esta etapa normal está comprendida entre el

año uno al cinco, las vacaciones en días o pagadas no presentan variación ,

empleados.
entre un año a otro, el trabajador cualquiera de estos años tendrá derecho a
15 días de vacación y si recibe en dinero, el valor será exactamente igual.
Ejemplo
La señorita Geovanna Herrera ha trabajado en una empresa 5 años y su

sueldo anual en el último ha sido de S/. 2.400,oo.
Se pide calcular las vacaciones en valores
Fórmula = total percibido al año = 2.400 = 100,00

24 24
Método de la etapa adicional.- Esta etapa comprende del año sexto al año
veinte en adelante, la aplicación de este método las vacaciones se verán
aumentadas en días y en valores si son pagadas en relación al método
anterior.
Ejemplo
Tomamos el mismo caso de la señorita Herrera y decimos que en vez de

trabajar 5 años, ha trabajado 10 años y su sueldo es el igual.
Fórmula = total percibido al año por alícuota
100
= 2.400,00 x 5.555556 = 133.33
100
Método directo.- Para calcular las vacaciones mediante este método

seguiremos los siguientes pasos:

empleados.
 El valor de las vacaciones anuales, lo obtenemos de dividir del total anual
percibido para veinticuatro.
2.400 = 100
24
 El valor diario de vacaciones lo obtenemos de dividir del valor de vacación

anual para 15 días:
100 = 6.666
15
 El valor total de vacaciones que comprende el normal y adicional, se lo

obtiene de multiplicar el valor diario de vacación por los días de
vacaciones a que tiene derecho el trabajador;
6,666X 20 = 133.333,00
Los valores obtenidos por los dos últimos métodos son iguales.
Los días adicionales a que tiene derecho el trabajador, el empleador podrá

concederlos o pagarlos, es de su facultad.
Elabore una metáfora y dramatice (juego de roles), en el cual aplique la

contratación, selección y reclutamiento de personal de una empresa –
trabajo en equipo
Evaluación
 ¿Cómo se debe administrar el talento humano para aprovecharlo?
 ¿Cómo se debe administrar el talento humano para fomentar la creatividad?
 ¿Cómo se define el capital intelectual?
 ¿Qué es el aprendizaje permanente?
 ¿Cómo define el liderazgo facilitador?

empleados.
 ¿Cómo se debe valorar la importancia de la información y del conocimiento?
 ¿Cómo se debe facilitar el aprendizaje en las organizaciones?
 ¿Cuáles son las características del líder transformacional que favorece el
desarrollo del talento humano?
Recursos
 Código de Trabajo
 Ley de Seguridad Social
 Computador

ADMINISTRACIÓN DE RRHH Anexos
XIV. Evaluación final

¿Cuáles son los alcances de la administración del Talento Humano?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
¿Qué debe hacer el líder de talento humano?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
¿Cuáles son las tres”c” del líder?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
¿Cómo se realiza el proceso de preselección?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________

¿Cuáles es el proceso de reclutamiento de personal?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
¿Qué tipo de exámenes se toman en la preselección?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
¿Qué debe contener el manual de funciones de la empresa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
¿Qué son las pruebas de competencia?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________

¿Cuál es el proceso de entrenamiento, capacitación y formación del

personal?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
¿Qué debe contener el plan de inducción?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________

XV. Bibliografía
CHIAVENTAO, I. (01 de MAYO de 2013). GESTION TALENTO HUMANO. Obtenido de
GESTION TALENTO HUMANO: http://es.scribd.com/doc/93356071/1-Gestion-Del-
Talento-Humano
REDONDO, A. (13 de 04 de 2013). libros administracion . Obtenido de libros

administracion : http://www.cuc.edu.co/index.php?
option=com_flexicontent&view=items&cid=247:libros-administracion-de-
empresas&id=411:direccion-del-talento-humano-en-la-empresa&Itemid=655
MARTINEZ, L. P. (04 de 04 de 2013). GESTION SOCIAL DE TALENTO HUMANO .

Obtenido de GESTION SOCIAL DE TALENTO HUMANO:
http://www.monografias.com/trabajos16/talento-humano/talento-humano.shtml
CARDONA, P. (2000). "Las Claves Del Talento: La Influencia Del Liderazgo En El

Desarrollo Del Capital Humano",. Madrid: Corporativa Consultores.
James R. Davis, A. B. (1998). Effective Training Strategies: A Comprehensive Guide to

Maximizing Learning in Organizations" (Berrett-Koehler Organizational
Performance Series), . Washington: Solución Corporativa Consultores.
COVEY., S. R. (1998). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. . Mexico: Edit.
Paidos.
ELIZABETH G. CHAMBERS, M. F. (1998 Number 3, pp. 44 – 57.). MICHELS II, "THE

WAR FOR TALENT",. USA: The McKinsey Quarterly.
SANCHEZ, G. (1998). Aspectos básicos en la gestión del talento humano. Mexico:

published this.

XVI. Anexos
ANEXO A
Las competencias
Una competencia es el conjunto de conocimientos, habilidades y valores,

que le permiten la solución de problemas determinados y no
predeterminados. Hay competencias generales, básicas y específicas. Las
competencias específicas se refieren al saber, ser y hacer. De las
competencias específicas se descompone las Unidades de Competencia y,
de éste, se desprende los Elementos de Competencia.
Constituyen la articulación de los requerimientos del contexto social y laboral

con las expectativas de las personas en cuanto a su formación y autogestión
del proyecto ético de vida, teniendo como base la filosofía institucional y las
políticas educativas estatales.
Por ende las competencias constituyen un eje orientador de las actividades

pedagógicas, didácticas y de evaluación, y se determinan teniendo como
base las dimensiones del desarrollo humano, el análisis de las funciones y
tareas, los diagnósticos sociales y las tendencias económicas. Con base en
las competencias se procede a establecer los nodos problematizadores y los
proyectos formativos.
Unidades y elementos de competencia
Una Unidad de Competencia son el conjunto de elementos de competencia

relacionados con los conocimientos, habilidades y valores requeridos para el
dominio o ejecución eficiente en determinadas situaciones técnicos de un
nivel de desempeño.

Los Elementos de Competencia son los núcleos esenciales de

conocimientos, habilidades y valores de la estructura de la competencia para
el desempeño de las tareas y operaciones. Estos se identifican con base en
el análisis funcional. Primero se determinan los elementos de competencia.
El nombre de estos es el mismo de las contribuciones individuales en el
análisis funcional (generalmente corresponden a las funciones de nivel
cuarto, aunque a veces se corresponden con las funciones de tercer nivel).
Seguidamente se identifica el nombre de la unidad de competencia, el cual,
como en el caso de elementos de competencia, es el mismo del precedente
que agrupa a las contribuciones individuales. Las unidades de competencia
se corresponden con las funciones ubicadas en el tercer nivel.
Criterios de realización y condiciones del ejercicio
Además de considerar las competencias, las unidades y elementos de

competencia, los componentes del perfil profesional se completan con los
criterios de realización y el alcance y condiciones del ejercicio profesional,
donde: Los criterios de realización: son las dimensiones de carácter
complejo, se utilizan en el mundo del trabajo para evaluar la profesionalidad
de un desempeño (técnicas de calidad, de productividad, de seguridad, de
comunicación, entre otros).
Responden al ¿Cómo se realiza bien una actividad? ¿Cuándo se evalúa que

una actividad es considerada competente?, y el alcance y condiciones del
ejercicio profesional, identifica indicadores propios de la profesión asociados
al contexto productivo, que permiten inferir parámetros generales referidos a
resultados esperados, relaciones que se establecen y se definen dentro del
marco de lo laboral, así como nivel de creatividad, de responsabilidad, de
comunicación, de participación grupal, tecnología utilizada, entre otros.
Del análisis conjunto de los elementos de competencia, sus criterios de

realización y de los alcances y condiciones del ejercicio profesional surgen
los argumentos científicos para definir el nivel de calificación planteado.
Entendido este nivel según (M. Sladona: 1999) a partir de la implementación
de categorías de análisis como son entre otras:
 Trabajos a realizar: descripción en términos de tareas simples o rutinarias,

utilización de equipos de baja o alta complejidad, desempeño en uno o
más funciones, etc.
 Tiempo de adaptación requerido: entendido éste como el tiempo
necesario para que la capacidad se transforme en competencia.
 Habilidades y destrezas: las habilidades son capacidades prácticas que
hacen referencia a formas de abreviar procesos intelectuales o mentales
(por ejemplo: calcular sin soporte de papel o calculadora un orden de
magnitud de uso de una materia prima). Las destrezas son capacidades
prácticas que se vinculan con el desarrollo preciso de ciertas formas de
motricidad especializada, de agudeza visual, auditiva, gustativa, de
esfuerzo físico, entre otras.
Criterios para describir una competencia
La descripción de las competencias globales, unidades de competencia y

elementos de competencia se lleva a cabo mediante un verbo infinitivo, un
objeto y una condición de calidad.

Tabla. Descripción de competencias
Acción Objeto Condición de calidad
Indica la acción que debe Indica objetos o Indica el criterio o criterios de calidad
realizar la persona. Se deben situaciones sobre la con base en los cuales se va a llevar a
emplear verbos fuertes tales cual recae la acción cabo la acción sobre el objeto. Brindan
como administrar, ejecutar, un fuerte referente para evaluar la
medir, diseñar y realizar. Se competencia.
deben evitar siempre verbos
tales como conocer, analizar,
comprender, etc.
Fuente: Tobón Sergio, Formación basada en competencias, pág 115
La normalización de las competencias6
La normalización de las competencias es un sistema que en su conjunto

establece una lógica que va desde la determinación por parte de los
especialistas u organizaciones creadas al efecto y que asumen la
responsabilidad de, a partir de las características de cada uno de los perfiles
u ocupaciones, las condiciones y perspectivas del mundo del trabajo,
desarrollo tecnológico, normas nacionales e internacionales, así como otros
factores que conllevan a especificar el conjunto de normas de competencia,
para lo cual deben regirse las instituciones formadoras, evaluadoras y
certificadoras.
A partir de las Normas de competencias esto se puede arribar sobre una

base científica al criterio de desempeño que deben satisfacer las
6
Gómez, J, González, J y Guzmán, R. Módulo No 5: Evaluación y Certificación de Competencias.”
pág 28.

expectativas del modo de actuación del profesional y servir de paradigma

tanto a los formadores de competencia como a las y los estudiantes para su
autoevaluación durante su proceso de formación, donde incide
significativamente las condiciones humanas y materiales requeridas para
llevar a vía de hecho dichas exigencias.
Esto contribuirá a su desempeño que se pueda:
 Obtener resultados eficientes, eficaces y efectivos durante la solución

de problemas determinados y no predeterminados, relacionados con
su formación en el marco de la sociedad.
 Lograr la transferibilidad de sus conocimientos, habilidades y valores,
en situaciones nuevas que se le presenten en el contexto social o
laboral, así como de la posibilidad de realizar en autoaprendizaje
efectivo.
Aspectos que se deben considerar cuando se la elabora una Norma Técnica

de Competencia

Tabla 4. Norma técnica de competencia
TITULO DE LA COMPETENCIA:
El nombre de la competencia debe establecerse en términos de resultados, ser preciso y

conciso.
TITULO DE LA UNIDAD DE COMPETENCIA:
El nombre de la unidad de competencia debe establecerse en términos de resultados, ser

preciso y conciso.
TÍTULO DEL ELEMENTO DE COMPETENCIA
Lo que será capaz de lograr. Se trata de las acciones o comportamientos expresados como
resultados esperados y nunca como procedimientos específicos o métodos. La forma en que se
exprese debe, en la medida de lo posible, además de ser concreta para facilitar la evaluación,
tener la generalidad suficiente para que posibilite que la competencia se aplique en otros
contextos laborales o áreas ocupacionales.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACIÓN
Es un resultado y un enunciado EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO

evaluativo que demuestra su
DESEMPEÑO DIRECTO EVIDENCIAS
desempeño y por tanto su
DE
competencia. Como se dirigen a los Situaciones o circunstancias en las
aspectos más importantes del que se demuestra el resultado del PRODUCTO
elemento de competencia, expresan trabajo requeridos por el criterio de
las características de los resultados Resultados
desempeño y delimitados por el
esperados. Son la base para diseñar tangibles usados
campo de aplicación que permiten
la evaluación. como evidencia.
probar y evaluar la competencia.

CAMPOS DE APLICACIÓN EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y

COMPRENSIÓN
Incluye la descripción del entorno
físico, materiales, herramientas y Especifica el conocimiento que permite lograr un
personas que configuran el ambiente desempeño competente.
en que el desempeño se efectúa. Los
Incluye conocimientos sobre principios, métodos o
campos de aplicación deben ser los
teorías aplicadas para lograr la realización
necesarios y los suficientes para
especificada en el elemento. Las evidencias de
evaluar la competencia.
conocimientos no sustituyen los criterios de
Guía de Evaluación desempeño.
Establece las técnicas de evaluación

de las evidencias de conocimiento y
desempeño.
FUENTE: Gómez, J, González, J y Guzmán, R. Módulo No 5: Evaluación y Certificación de Competencias.” pág 28.

Anexo 1
Hoja de trabajo para el diseño de la capacitación

Nombre del Programa_______________________
Fecha_________________________
Módulo._______
Título del Módulo________________________________________
____________________________________________________________________
__
Meta del Programa No.
(Escriba la meta)
Objetivo de aprendizaje
Actividad
Tiempo
Costo de los materiales
Quién
Totales

Tiempo total estimado para el módulo
Horas o minutos
Costo total estimado
Anexo 2
CURRICULUM VITAE
Fotografía
DATOS PERSONALES
Apellidos :
Nombres :
Domicilio :
Teléfono Domicilio :
Teléfono Celular :
Cédula de Identidad :
Fecha de Nacimiento :
Estado civil :
Lugar de Nacimiento :

Licencia de manejo :
E-mail :
ESTUDIOS REALIZADOS
Primaria : “
Secundaria
Superior : Especialización
Título :
CURSOS
Formación y desarrollo de competencias directas
Duración de 40 horas
Experiencia laboral
Empresa : GREEN GARDEN (2005-2006)
Cargo: Asistente de Gerencia.
Periodo: 1 año
Labores Desempeñadas
 Atención al cliente
 Planificar
 Redacta y transcribe correspondencia y documentos diversos.
 Lleva control de la caja chica.
 Brinda apoyo logístico en actividades especiales.
 Recopila, clasifica y analiza información para los planes y programas.
 Coordina y hace seguimiento a las acciones administrativas emanadas por la
unidad.
 Lleva y mantiene actualizado archivo de la unidad.
 Recibe oficios, formatos y otros documentos de solicitud de viáticos.
 Realiza cálculos de los viáticos según reglamento de viáticos.
 Solicita reposición de chequera ante la unidad responsable.
 Elabora y entrega los cheques para viáticos. a la unidad responsable.
 Elabora las órdenes de pago y solicita su autorización ante la unidad responsable
 Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
 administrativas y logísticas
REFERENCIAS
GREEN GARDEN.
Ing. Andrés Loyo.
Gerente General
Teléfono: (02)2343-733
SOFTWARE UTILIZADOS
Microsoft Office:
 Word  Eficiente
 Excel  Eficaz.
 PowerPoint
Habilidades IDIOMAS Español: Natal
Ingles: Suficiencia
 Dinámica
 Puntual
Anexo 3
Evaluación de desempeño

Anexo 4

Código: FT.01
FICHA DE PUESTO DE TRABAJO Edición: 1
Fecha:
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
OPERADORES
FUNCIONES:
Compras Contabilidad / Finanzas
Comercial / Atención al
RR.HH. / Administración
cliente
Calidad Mantenimiento & Almacén
Logística externa Logística interna
Producción Cambio de utillajes, ajuste de máquinas
Diseño del proceso
RESPONSABILIDADES:
 Efectuar los controles de calidad por autocontrol definidos en el Plan de Control específico
de cada proyecto. Controles que se definen en las instrucciones de autocontrol disponibles
en el puesto de trabajo.
 Identificar los productos No Conformes siguiendo la pauta del proyecto.
 Realizar el producto de acuerdo con las indicaciones del Responsable de Producción.
Consultar la documentación disponible y verificar que se está haciendo lo que se ha
planificado.
 Llevar a cabo actividades de mantenimiento preventivo y limpieza previstas en el Plan de
Mantenimiento.
 Mantener el almacén bajo el criterio: “un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
 Efectuar movimientos de materiales y productos en el área productiva.
 Realizar inspecciones de los productos comprados. Aplicar las pautas de inspección.
 Embalar el producto final. Aplicar las instrucciones de embalaje.
COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIÓN
Conocimientos en el uso seguro de prensas, uso de equipos de medición (pié de rey, flexómetro, calibres
pasa no pasa y otros equipos similares), lectura y aplicación de pautas de verificación (autocontrol e
inspección), y uso de transpalets.
EXPERIENCIA
No requerida, depende de la motivación y aptitudes del candidato.

APTITUDES
Capacidad de trabajo, responsabilidad, y atención.
OBSERVACIONES: Firma:
Fecha: __/__/__
Anexo 3
XVII. Glosario
Actitud: disposición de un ánimo que se manifiesta de algún modo.
Aprendizaje: proceso de adquirir conocimiento, habilidades, valores y
actitudes, mediante el estudio la enseñanza o la experiencia.
Aptitud: capacidad para operar competentemente en una determinada
actividad.
Competencia: disputa entre dos o más personas, disputa o rivalidad entre
do o más que aspiran obtener la misma cosa.
Comportamiento: conducta, manera de portarse o actuar.

Comprensión: capacidad para entender y conocer las cosas.

Conducta: manera de conducirse o comportarse una persona.
Emoción: alteración del ánimo intensa y pasajera.
Equipo de trabajo: grupo de personas dirigidos por un líder
Estereotipo: imagen aceptada por la mayoría como modelo o patrón de

cualidades o conducta.
Gerencia: ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas
hacia metas previamente fijas.
Habilidad: capacidad, inteligencia y disposición para realizar algo..
Iniciativa: aquello que da principio a algo.
Innovación: es la creación o modificación de un producto, y su introducción
en un mercado.
Interpretar: explicar el sentido o significado de una cosa.

Liderazgo: Situación de superioridad en que se halla una empresa, un
producto o un sector económico, dentro de su ámbito.
Memoria: capacidad mental que posibilita a un sujeto registrar, conservar y
evocar las experiencias.
2016-2016

Administración de RRHH

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Administración de Empresas Tercero

6. Orientaciones generales para el estudio.....................................9

I. Unidad: La administración de Talento Humano en

El desafío de la administración de Talento Humano...........10

Alcanzando los requerimientos de talento humanos...........17

Estrategias de enseñanza – aprendizaje..................................21

II. Unidad: Análisis, Descripción y Valoración de Cargos........25

El análisis, descripción y valoración de cargos....................25

Pasos para el análisis de cargos..........................................27

III. Unidad: Sistema de Selección de Personal..........................61

Análisis de las necesidades..................................................61

Estrategias de enseñanza – aprendizaje..................................71

IV. Unidad: Desarrollo de la eficacia de los talentos humanos. .74

Estrategias de enseñanza – aprendizaje..................................92

V. Unidad: Evaluación del desempeño y desarrollo profesional

Propósitos de la evaluación del desempeño......................105

Desarrollo de un programa eficaz de evaluación del

VI. Unidad: Administración de las compensaciones,

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y

Desafíos del área de compensaciones...............................129

Estrategias de enseñanza – aprendizaje................................142

Décimo tercer sueldo..........................................................143

Décimo cuarto sueldo.........................................................144

La normalización de las competencias..........................................159

En consecuencia, es necesario que los estudiantes se prepare para afrontar

La administración del Talento Humano persigue la satisfacción de los

Es de vital importancia gerenciar el talento humano aplicando el proceso

entendiendo la administración no solo como el número de actividades que

Indique el concepto talento humano

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 6

Grafique el proceso administrativo de una empresa explique con un ejemplo

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 7

Explique cuál de las fases del proceso administrativo se relaciona con la

Indique como se podría aplicar el liderazgo en la administración del talento

¿La teorías de motivación le servirían a un ejecutivo en la gestión para

VI. Orientaciones generales para el estudio

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 8

Los estudiantes tendrán claridad sobre aquellos conceptos que han

Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejercicios propuestos

El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente, para

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 9

VII. Desarrollo de contenidos

VIII. Unidad: La administración de Talento Humano en perspectiva

El desafío de la administración de Talento Humano.

Es conveniente para una mejor comprensión primero exponer una definición

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 10

 Hacia la globalización.- Circunstancias como la apertura de mercados,

Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 11

- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados

- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como

- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor

- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los

 Incorporación de nuevas tecnologías.- Es sorprendente darse cuenta que

La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 12

- Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y

Secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel.

- Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de

- Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de

 Administración del cambio.- La exigencia del cambio es tal que se definen

Tecnoló gico Vida Nueva Pá gina 13