ESCOLA SUPERIOR DE NEGÓCIOS E EMPREENDEDORISMO DE

CHIBUTO

PROJECTO DE MONOGRAFIA

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS NA ATRAÇÃO E RETENÇÃO
DE TALENTOS NA EMPRESA VODACOM NO PERÍODO DE 2021 Á 2022

Abrão Armando Zandamela

Chibuto, Maio de 2023

 Abrão Armando Zandamela

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS NA ATRAÇÃO E RETENÇÃO
DE TALENTOS NA EMPRESA VODACOM NO PERÍODO DE 2021 Á 2022

Projecto de pesquisa apresentado à Escola Superior

de Negócio e Empreendedorismo de Chibuto, como
um dos requisitos para a obtenção do grau de
Licenciatura em Gestão de Empresas.

Supervisor: Mestre. Alberto Luís Boane

Chibuto, Maio de 2023

Índice
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................................1
1.1. Problematização................................................................................................................2
1.2. Hipóteses...........................................................................................................................3
1.3. Objectivos.........................................................................................................................3
1.3.1. Objectivo Geral..........................................................................................................3
1.3.2. Objectivos Específicos...............................................................................................3
1.4. Justificativa.......................................................................................................................4
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................................5
2.1. Gestão de pessoas..............................................................................................................5
2.1.1. Capital Intelectual......................................................................................................5
2.1.2. Capital Humano.........................................................................................................6
2.1.3. Talento.......................................................................................................................7
2.1.4. Atracão de talentos....................................................................................................7
2.1.5. Retenção de talentos..................................................................................................8
2.1.6. Vantagens da retenção de talentos.............................................................................8
2.2. Competências....................................................................................................................9
2.2.1. Gestão orientada por competências...........................................................................9
2.2.2. Características da remuneração por competências..................................................10
2.2.3. Importância da remuneração por competências......................................................10
2.2.4. Aplicação da remuneração por competência na organização..................................11
2.3. Remuneração por competências na atracção e retenção de talentos...............................12
2.3.1. Desempenho como um instrumento de avaliação de talentos.................................12
3. METODOLOGIA..................................................................................................................14
3.1. Classificação da Pesquisa................................................................................................14
3.1.1. Quanto a natureza....................................................................................................14
3.1.2. Quanto aos objectivos..............................................................................................14
3.1.3. Quanto a abordagem................................................................................................14
3.1.4. Quanto aos procedimentos.......................................................................................15
3.1.4.1. Pesquisa Bibliográfica..........................................................................................15
3.1.4.2. Estudo de caso......................................................................................................15
3.1.5. Método de abordagem.............................................................................................15
3.1.6. Variáveis da pesquisa..............................................................................................16
 3.1.7. População de Estudo e Determinação das Amostras...............................................16
3.1.7.1. População de estudo.............................................................................................16
3.1.7.2. Determinação das amostras..................................................................................16
3.1.8. Instrumentos de Colecta de Dados..........................................................................17
3.1.9. Métodos de processamento e interpretação de dados..............................................18
4. RESULTADOS ESPERADOS.............................................................................................19
4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADE & ORÇAMENTO....................................................20
4.1. Cronograma de actividade..............................................................................................20
4.2. Orçamento.......................................................................................................................21
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................22
 1. INTRODUÇÃO
Quando se pensa em competência, se pensa em um conjunto de habilidades, saberes,
conhecimentos e atitudes. Mas, quando se define competência de uma forma mais aprofundada, é
possível identificá-la como o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades observáveis e
mensuráveis que se relacionam com desempenho, o qual pode ser medido, desenvolvido e
treinado (Lacombe, 2005).
Com essa definição, pode-se entender que as pessoas usam suas competências para realizarem
tudo na vida, inclusive o seu trabalho, pelo qual as pessoas são remuneradas de diversas formas,
dependendo da estratégia da instituição à qual se está inserido. Porém, a maioria dessas
instituições, actualmente não recompensam as competências de seus colaboradores devidamente
e estas acabam ficando em segundo plano na estratégia gerencial.
Entretanto, segundo Almeida (2009) talento se refere, a pessoas que trazem consigo
competências, habilidades e Atitudes diferenciadas dos demais colaboradores, trazem garra,
determinação, responsabilidade e se integram a todos os processos que lhe são atribuídos na
organização.
No novo cenário de mercado mundial as empresas precisam focar cada vez mais em estratégias
para reter talentos, onde cabe uma visão mais directa e objectiva do problema a ser tratado,
desenvolvendo assim a Políticas e Práticas de Gestão de Talentos, estes devem ter como
objectivo, atrair e reter talentos. Marras (2002), aponta que uma das tarefas do gestor é atrair,
reter e manter nas empresas talentos, e torná-los capital intelectual da empresa.
O presente projecto de pesquisa está dividido em três (3), capítulos nomeadamente: O primeiro
capítulo é referente aos aspectos introdutórios como o tema, a problematização, as hipóteses, os
objectivos do tema e a justificativa. O segundo capítulo traz o referencial teórico onde é feita a
breve discussão sobre o perfil dos talentos através dos conceitos de talento, talento humano,
talento intelectual e competências, caracterização da aplicabilidade da gestão de remuneração por
competências na atracão através da boa reputação da marca e retenção através do engajamento e
motivação de talentos na empresa Vodacom, e por fim a demonstração da influência da gestão de
remuneração por competência na atracção e retenção de talentos na Vodacom. O terceiro e
último capítulo apresentam os procedimentos metodológicos usados para a pesquisa, a
apresentação do cronograma de actividades, orçamento e as referencias bibliografias usadas para
a construção do mesmo.

1
 1.1. Problematização
Segundo Araújo (2006), as transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios,
provocadas pelas novas tecnologias e pela globalização, conduzem as empresas a horizontalizar
suas estruturas e substituir a gestão apoiada na hierarquia por outros modelos de gestão, por
exemplo, baseados nas habilidades e competências, como mecanismo de obtenção e manutenção
da competitividade.
Os colaboradores dentro da organização são encarados actualmente como o centro da estratégia
empresarial, no reconhecimento de que o sucesso de qualquer empresa depende antes de mais do
seu capital humano.
Entretanto, não é o que se verificou na Vodacom no que tange aos recursos humanos, segundo
publicado no dia 25 de Julho de 2022 no jornal “O pais” onde os colaboradores da mesma
reivindicavam os seus salários pois com a falta de incentivos, alguns trabalhadores ficavam
desmotivados, com constantes reclamações ao gerente, ligeiros atrasos nos turnos de trabalho,
morosidade na execução de tarefas, falta de atenção, mau humor na prestação de serviço aos
clientes e consequentemente causando a paralisação das actividades, Lambo (2022).
Nesse cenário, para Ferlieetal (1996), a gestão de pessoas adquire um papel preponderante e as
organizações necessitam resgatar o papel estratégico da função dos recursos humanos através da
gestão baseada nas competências que surge  como uma alternativa na qual a gestão das pessoas é
realizada de acordo com a contribuição de indivíduos e de equipas de trabalho, para a
consecução dos objectivos organizacionais, considerando factores como conhecimentos,
habilidades, atitudes, engajamento e desempenho, tecnologias, valores e sistemas físicos.
Portanto, foi considerada como prioridade no presente trabalho, análise da aplicação da estratégia
da gestão de remuneração por competências na atracção e retenção de talentos na Vodacom,
tendo em consideração as tendências e comportamento do mercado de negócio actualmente que
impulsiona as organizações a valorizar o seu capital humano para a obtenção do sucesso.

Daí surge a questão cuja resposta é o objectivo deste trabalho:

De que forma a aplicação da estratégia de gestão de remuneração por competências
influencia na atracção e retenção de talentos na empresa Vodacom?

2
 1.2. Hipóteses
As hipóteses constituem uma resposta prévia do problema, onde por sua vez devem ser testáveis
e responderem ao mesmo problema. Entretanto, para o presente estudo serão estabelecidas as
seguintes hipóteses:
H0: A aplicação da estratégia de gestão de remuneração por competências influencia
positivamente na atracção por via da boa reputação da marca e na retenção de talentos através do
engajamento e motivação dos colaboradores da empresa Vodacom.

H1: A aplicação da estratégia de gestão de remuneração por competências influência de forma

não positiva, causando pouco interesse na atracção e impossibilitando a aprendizagem,
treinamento e o desenvolvimento das competências para retenção de talentos na empresa
Vodacom.
.

1.3. Objectivos
1.3.1. Objectivo Geral
 Analisar a aplicação da estratégia de gestão de remuneração por competências na
atracção e retenção de talentos na empresa Vodacom, no período entre 2021 á 2022.

1.3.2. Objectivos Específicos

 Identificar o perfil dos talentos da empresa Vodacom;
 Caracterizar a gestão de remuneração por competências na atracção e retenção de talentos
na empresa Vodacom;
 Demostrar a influência da gestão de renumeração por competência na atracção e retenção
de talentos na empresa Vodacom com base no indicador de desempenho, motivação.

3
 1.4. Justificativa
Em Moçambique maior parte das empresas optam por remuneração funcional, como forma de
pagamento dos serviços prestados dos seus colaboradores. Actualmente nota-se que os mesmos
desempenham suas tarefas de forma desmotivada e consequentemente influencia negativamente
no desempenho no sector de trabalho. Desta, o trabalho vêm de forma clara analisar a aplicação
da estratégia de gestão de remuneração por competências na atracão e retenção de talentos na
empresa Vodacom.
O trabalho realça algo de novo naquilo que é a área empresarial á medida em que as empresas
por observar um mercado competitivo passam a abdicar do sistema de remuneração funcional
que visa remunerar o indivíduo através da descrição de cargo e faixas salarias, e passam a
implementar a gestão de remuneração por competências que visa remunerar o colaborador
talentoso com base no seu desempenho, dedicação, participação nos resultados positivos obtidos
na empresa. Como pesquisador interessa saber de que forma a aplicação estratégia de gestão de
remuneração por competências influência na atracão e retenção de talentos na empresa
Vodacom.
 Relevância económica
A pesquisa tem relevância económica porque inclui os membros do RH que aplicam a gestão de
remuneração por competências com o propósito de impulsionar, motivar, atrair e reter os
colaboradores talentosos a realizar as suas actividades de maneira não tradicional, ou seja, a não
ser remunerado mediante o cargo.
 Relevância académica
No âmbito académico, é meramente importante pois ajudará a todos os leitores e pesquisadores
interessados sobre a temática abordada, como também, dará suporte nos estudos subsequentes e
debates concernentes a gestão de remuneração por competências e dentro de uma organização.

4
 2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gestão de pessoas

Segundo (Chiavenato, 2010, p.8) a área de gestão de pessoas é muito importante para as
organizações, pois ela possibilita aos gestores traçar estratégias, valorizar ao máximo o talento
das pessoas, favorecendo a busca pela vantagem competitiva e decorrente ajuda a alcançar as
metas e os objectivos da empresa e dos indivíduos que nela trabalha.
Realça Gil (2001), que a gestão de pessoas abrange uma gama de actividades, como
recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, dentre outras. Porém, as actividades estão totalmente relacionadas entre si,
influenciando‐se reciprocamente.
Em síntese, gestão de pessoas é um conjunto de técnicas do RH, que tem como objectivo o
desenvolvimento do capital humano nas organizações, ou seja, é um processo que visa melhorar
o desempenho dos colaboradores na empresa e é feito através dos seis processos básicos.

Figura 1: Os seis processos de gestão de pessoas

Fonte: Chiavenato (2008)

2.1.1. Capital Intelectual

De acordo Nonaka e Takeuchi (1997), o Capital Intelectual é um activo intangível que cada
pessoa da empresa possui, assim como todos os documentos produzidos, e especialmente na sua
experiência prática: o conhecimento explícito e conhecimento tácito.

5
Realçam também Edvinsson e Malone (1999) que o capital intelectual representa o capital não
financeiro e a diferença entre o valor da empresa no mercado e o seu valor contabilístico. Os
autores comparam o Capital Intelectual a uma árvore em que as partes visíveis da árvore (o
tronco, galhos e folhas) representam a Empresa conforme é expressa pelo processo
contabilístico.
Por sua vez Thomas (2002), considera o capital clientes de elevada importância, deixando de se
incluir no capital estrutural e colocando-o como um terceiro indicador chave do capital
intelectual. Esta perspectiva tem suportado que a forma como uma empresa desenvolve os
processos de relacionamento com os seus empregados, accionistas ou fornecedores, é
completamente distinta dos processos que desenvolvem na relação com os clientes.
Em síntese, capital intelectual é todo o conhecimento, sabedoria e vivência que as pessoas
profissionais de uma empresa possuem. Para negócios, é importante estimulá-lo e criar uma rede
de compartilhamento, gestão e aprimoramento contínuo desse activo.

2.1.2. Capital Humano

De acordo com Edevinsson e Malone (1999) o capital humano corresponde a toda a capacidade,
conhecimento, habilidades e experiência individuais dos empregados e responsáveis da empresa.
O capital humano refere-se portanto à capacidade, habilidades e experiência, bem como ao
conhecimento formal que as pessoas detêm e que agregam valor a uma organização. Incluindo a
criatividade e valorização organizacional (Camara, et al., 2007).
Por sua vez Fuller e Farrington (2001), os capitais humanos são todos os colaboradores de uma
organização que produzem lucros o que idealmente, corresponderia a todas as pessoas incluídas
nas folhas de pagamentos. Segundo os autores esta ideia é ainda sustentada em três princípios,
(1) Atrair os melhores para aumentar a qualidade do Capital Humano, (2) Impedir que o Capital
Humano abandone a empresa e (3) usar o Capital Humano optimizando o desempenho.
Referindo que apenas a junção dos três poderão conferir vantagem competitiva.
Em suma, o capital humano é uma componente do Capital Intelectual, assumindo considerada
relevância na valorização da empresa no mercado, sendo elemento dinamizador do Capital
Intelectual.

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 2.1.3. Talento
Segundo Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2002) talento é um conjunto de habilidades de
uma pessoa, seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento,
atitude, carácter e impulsos também inclui a sua capacidade de aprender e desenvolver-se.
Por sua vez os autores Peloso e Yonemoto (2010, p.4) definiram como talentos os “profissionais
com potencial e capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro da organização” e está
definição é suportada também pelos autores (Collings & Mellahi, 2009; Smallwood, 2012;
Freitag et al. 2014).
Na mesma direcção, Camara, Guerra, e Rodrigues (2007) afirmam que o desempenho de um
talento diferencia-se do de um colaborador dito “normal”, os talentos nas empresas necessitam
de algo a mais, algo que se vê e que se sente, o talento manifesta uma entrega no que faz fora do
comum, mobiliza o seu esforço e a sua paixão na direcção de algo que um colaborador “normal”
não consegue antecipar, e que no seu conjunto lhe permite uma performance excelente.
Em suma, talento é a facilidade com que a pessoa aprende ou executa uma determinada
actividade, ou seja, sua predisposição para realizar bem alguma coisa.

2.1.4. Atracão de talentos

As organizações sentem assim, a necessidade de atrair talentos para a organização uma vez que
estes são imprescindíveis para o sucesso da mesma. A atracção de talentos tornou-se num factor
cada vez mais importante na construção de capacidades organizacionais para assegurar a
competitividade das organizações (Song, Zhang, & Young, 2010).
Para Fernandes (2001), as organizações que conseguem assegurar o futuro dos seus
colaboradores talentosos, permitindo que estes assumam responsabilidades de topo, têm uma
maior possibilidade de atrair novos talentos.
Taylor e Collins (2000), reforçam que de forma a atrair talentos para a organização, esta deve
estruturar e desenvolver um processo de recrutamento e selecção. Neste processo, deve haver
uma adequação entre aquilo que a organização procura e necessita e aquilo que os candidatos
têm para oferecer.
Em síntese, atracção de talentos trata-se do conjunto de esforços promovidos para conquistar
profissionais de alta performance, com o objectivo de integrá-los ao quadro funcional da
empresa.

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 2.1.5. Retenção de talentos
De acordo com Chiavenato (2014), manter e reter talentos na organização requer a criação de um
ambiente de trabalho agradável, receptivo, saudável e seguro, remuneração interessante
benefícios sociais perfeitamente adequados às necessidades dos colaboradores.
Entretanto é portanto necessário que a gestão de recursos humanos tenha a capacidade de
desenvolver e implementar ferramentas de gestão que permitam criar condições favoráveis de
trabalho e de ambiente organizacional, conseguindo, dessa forma, satisfazer as necessidades dos
talentos. Reter significa manter os talentos na organização, pelo tempo apropriado para que a
organização alcance vantagens por os ter e para que os mesmos consigam realizar da melhor
forma as suas funções (Martins & Ohe, 2002).
Gramigna (2007) declara que o melhor investimento de uma empresa é no momento que admite
um funcionário, sendo um colaborador verdadeiramente comprometido com os objectivos de
uma organização.
Em suma, a retenção de talentos é uma estratégia de gestão de pessoas, utilizada para criar planos
de acção, melhoria no clima corporativo e no oferecimento de benefícios afim de que os
melhores talentos permaneçam na organização.

2.1.6. Vantagens da retenção de talentos

Chiavenato (2014) identifica como vantagens da retenção de talento dentro da organização as
seguintes:

Figura 2: ilustração das vantagens da retenção de talentos

Fonte: Chiavenato (2014).

8
 2.2. Competências
Para Fleury (2000), competência é saber ouvir de maneira responsável, implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à
organização e valor social ao indivíduo. Saber agir de maneira responsável significa que o
indivíduo deve entregar-se completamente para a empresa, ou seja, comprometer-se com seus
objectivos.
Na mesma linha de pensamento Boog, (2000) escreve sobre a competência empresarial, que é
para o autor um conjunto de qualidades e características que a empresa desenvolve para produzir
e aperfeiçoar, com continuidade, bens e serviços que atendam às necessidades de seus clientes e
usuários. Ele também escreve sobre a competência gerencial é o conjunto de qualidades e
características que os gerentes desenvolvem para atingir continuamente os resultados de uma
empresa.
Por sua vez Brandão e Guimarães (2001), tratam do conceito no nível organizacional, referindo-
se á competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas e
gerências inerentes a uma organização, também competência é sinónimo de capacitação
profissional. Com ela você compete no mercado, pois compreende os conhecimentos adquiridos,
as habilidades físicas e mentais e a experiências.

2.2.1. Gestão orientada por competências

Segundo Ferraz & Lopes (2002) grande parte dos executivos acreditam que a gestão de
competências cria condições para a empresa alcançar bons resultados, sobretudo pelo
alinhamento das competências individuais à estratégia organizacional.
As diversas metodologias e técnicas de gestão de competências permitem encontrar a pessoa
certa para determinadas funções (dentro ou fora da organização) e ajudam a avaliar o indivíduo e
o grupo, monitorando pontos fortes e fracos, para melhor aproveitamento e melhorar qualificação
dos recursos, Dutra (2001).
Contudo, a gestão por competências é uma metodologia utilizada em recursos humanos para
gerenciar e desenvolver ao máximo as habilidades técnicas e comportamentos dos profissionais
 

9
 2.2.2. Características da remuneração por competências
A remuneração por competências apresenta algumas características semelhantes à remuneração
por habilidades, porém, há também diferenças marcantes. Provavelmente, a mais importante
delas é que a remuneração por competências tem ligação mais directa com a estratégia da
organização (Resende, 2002).
Wood e Filho (2004), em um aprofundamento do assunto, naturalmente, as características
primordiais da remuneração, as que a destacam no meio da variedade de tipos de sistemas são:

 A base da remuneração ser as competências das quais os colaboradores são avaliados e

certificados;
 Não privilegiar o tempo de experiência e senioridade, como acontece na tradicional de
cargos e salários;
 Os critérios para o crescimento da carreira se dá por meio de movimentação horizontal;
 Progressão profissional dentro do cargo com o avanço da proficiência em competências
específicas e movimentação vertical;
 A promoção mediante comprovação de determinadas competências;
A lógica da remuneração dos funcionários é reflexa directa da avaliação das competências
alcançadas pelos funcionários, sendo que cada uma terá um valor específico, dependendo da
flexibilidade e estratégia, definido pela empresa.

2.2.3. Importância da remuneração por competências

É importante que a identificação das competências seja feita no nível estratégico da empresa,
para depois ser desdobrada em competências específicas em cada nível organizacional. A
definição das competências necessárias a uma empresa, no geral, realizada a partir do seu plano
estratégico e dos factores críticos de sucesso, para que os objectivos estratégicos sejam atingidos.
Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível
estratégico da organização, para depois, serem desdobradas em competências específicas a cada
nível organizacional.

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Segundo Brandão e Guimarães (2001, p.11) “a gestão de competências deve ser vista como um
processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o
individual, passando pelo divisional e o grupal”. O importante é que a gestão de competências
esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional.
Uma organização que faz uma gestão por competências optimiza o processo de contratação e
trabalha continuamente do profissional, melhora os indicadores de desempenho e fortalece o
vínculo do colaborador com a empresa, já que a empresa reconhece seus talentos e habilidades e
ele se sente bem inserido, (Zarifian, 2001).
Basicamente a gestão por competência é a responsável por criar as melhores condições para que
os profissionais sejam capazes de produzir e entregar os resultados com qualidade e de forma a
suprir a demanda e a expectativa da empresa e esse modelo ainda possibilita que a empresa
aumente a sua capacidade estratégica e melhore a sua tomada de decisão.

2.2.4. Aplicação da remuneração por competência na organização

O sistema de remuneração que toma como base a aplicação de um conjunto de competências de
domínio do indivíduo e de como eles as aplica na realização de suas tarefas são denominados
sistemas de Remuneração por Competências (Gil, 2001).
A remuneração por Competências objectiva expandir as vantagens de remunerar o indivíduo para
aquelas situações em que a remuneração por Habilidades apresenta limitações, como as
actividades pouco padronizadas e com maior grau de abstracção, como as gerenciais, técnicas de
níveis superior ou administrativas.
Para Paschoal (2001), a remuneração por Competências remunera o indivíduo através da
verificação de suas competências. O modelo visa incentivar a aquisição e a utilização destas
competências, fundamentalmente naquilo em que elas colaboram para a realização dos
objectivos organizacionais. A remuneração é assim, um modelo com enfoque estratégico.
Picarelli e Wood (1997) apontam alguns factores determinantes do aumento do interesse por este
modelo:

 A demanda por profissionais mais qualificados, decorrente do crescimento do sector de

serviços;
 A proeminência alcançada pelas empresas de conhecimento intensivo, com tecnologia de
ponta;
11
  As restruturações ocorridas nas empresas, que adoptaram estruturam mais flexíveis;
 A experiência acumulada na implantação de sistemas de remuneração por habilidades;
 A crescente popularidade do tema.

2.3. Remuneração por competências na atracção e retenção de talentos

A remuneração estratégica, mais precisamente, a remuneração por competências já caracterizada
nas páginas anteriores, está se tornando uma boa opção de transição para um modelo de
organização mais actual e moderno. Um modelo que poderá seguir as demandas de um mercado
de trabalho que visa muito mais que somente fazer seu trabalho e ir embora.
A remuneração por competência é uma proposta de remuneração perspicaz por individualizar o
empregado na atracão e retenção de talentos. É também essencial frisar que para motivar, é
necessário reconhecer a utilidade e importância do indivíduo, levando em consideração que as
pessoas são diferentes, trata-las e motiva-las como se fossem iguais é crucial pois cria um clima
organizacional favorável (Bergamini, 2008).
Portanto, por ser uma proposta de remuneração onde o esforço individual está directamente
relacionado com o valor que o funcionário receberá no final do mês, a remuneração por
competências necessita de funcionários talentosos bem motivados e focados em desenvolver seus
conhecimentos e aptidões para ser implementada nas organizações com rumo ao sucesso. Nas
gerações passadas talvez esse projecto de remuneração não seria ideal, porém para as novas
gerações a história pode ser diferente (Dutra, 2010).
Salientando a ligação da atracção e retenção de talentos com a remuneração estratégica, Delgado
(2009) argumentou que o trainee, quando posicionado dentro da organização, passa a receber um
salário compatível com o mercado de trabalho, porém, como aconteceria com um colaborador
em início de carreia, não seria possível considerar seu tempo de experiencia acumulada, assim,
prioriza-se os critérios de competência.

2.3.1. Desempenho como um instrumento de avaliação de talentos

De acordo com Rocha-Pinto (2005), pode-se pensar a avaliação de desempenho como um
poderoso meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe
e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular os funcionários a
assumir responsabilidades pela excelência dos resultados empresariais.

12
Ainda segundo a autora, a avaliação de desempenho é um dos mais importantes instrumentos
gerenciais de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da actuação dos
funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação dos potenciais de seus
talentos. Ela colabora para a elaboração e o desenvolvimento de uma política de gerenciamento
de talentos adequada às reais necessidades da organização. A avaliação de desempenho
objectiva, ainda:
 Dar suporte para tomada de decisão sobre promoção, dispensa e identificação de talentos;
 Identificar o incentivo mais adequado aos funcionários;
 Estimular a produtividade;
 Divulgar os padrões de desempenho da organização;
 Oferecer o feedback para a avaliação;
 Avaliar a eficácia dos programas do RH.
Segundo Pilla e Savi (2002), a avaliação de desempenho apresenta três dimensões importantes,
distintas, porém complementares: ela é ferramenta, meio e instrumento. Como ferramenta
propícia a visão sistémica e holística das práticas de RH; na dimensão de meio, fornece dados
que, registados e processados, poderão subsidiar a tomada de decisão; como instrumento, auxilia
o gerenciamento de talentos na organização. E por fim não se pode perder de vista, no entanto,
que a avaliação de desempenho é uma das etapas do ciclo da gestão de pessoas e da gestão
desempenho.

Figura 3: Avaliação de desempenho como instrumento da gestão do desempenho.

Fonte: Rocha-Pinto (2005)

13
 3. METODOLOGIA

Segundo (Gil, 2006), metodologia é um método científico ou o conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicas adoptadas para se atingir o conhecimento. E método é definido como
sendo um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigação da
verdade, no estudo de uma ciência ou para alcançar determinado fim.

Entretanto, o presente capítulo tem como objectivo fazer menção dos procedimentos
metodologicos, assim como os métodicos que facultarão na recolha e obtenção dos resultados da
análise da aplicação da estratégia da gestão de remuneração por compêtencias na atração e
retenção de talentos na Vodacom.

3.1. Classificação da Pesquisa

3.1.1. Quanto a natureza

Para o presente estudo far-se-ia o uso da pesquisa básica. Segundo Para Minayo (2001), a
pesquisa objectiva gerar conhecimentos novos, úteis para o avanço da ciência, sem aplicação
prática prevista, envolve verdades e interesses universais. Portanto serão produzidos novos
conhecimentos de maneira superficial na base dos que já existem nos livros, artigos, internet que
irão facultar a compressão da aplicação da gestão de remuneração por competências na atracção
e retenção de talentos, sem nenhuma finalidade da aplicação prática.
3.1.2. Quanto aos objectivos
Para a presente pesquisa far-se-ia uma pesquisa descritiva. De acordo com o Gil (2002), as
pesquisas descritivas têm como objectivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenómeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis.
Portanto far-se-ia uma descrição da empresa vodacom desde o perfil dos talentos, quantos a
empresa possui e em que em áreas estarão alocados os talentos, como é feita a gestão de
remuneração por parte dos gestores do RH, ou seja, de que forma estará a ser aplicada a gestão
de remuneração por competência que afecta a atracção e retenção de talentos na empresa.

3.1.3. Quanto a abordagem

14
A presente pesquisa é de uma abordagem ou método qualitativo. Segundo Freitas e Prodanov
(2013), este tipo de pesquisa considera que tudo pode ser traduzido em números, opiniões e
informações para a posterior classificação, o que se espera na recolha, análise e interpretação dos
dados das empresas. Portanto a pesquisa cingira-se na obtenção de informações através da
entrevista ou em formato de texto, compilando ideias e opiniões dos entrevistados de modo a
compreender um determinado fenómeno, neste caso, a aplicação da estratégia de gestão de
remuneração por competências na atracção e retenção de talentos.

3.1.4. Quanto aos procedimentos

Para o alcance dos resultados e conclusões, para o presente projecto far-se-ia uma pesquisa
Bibliográfica e estudo de caso.

3.1.4.1. Pesquisa Bibliográfica

Segundo (Fonseca, 2002) a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de material já analisado e

publicado. Portanto dada a natureza da temática serão explorados livros, revistas, publicações em
periódicos e artigos científicos, jornais, boletins, monografias, dissertações, teses, material
cartográfico, internet, para o alcance dos objectivos e colocar o pesquisador em contacto directo
com todo o material já escrito sobre a gestão de remuneração por competência na atracção e
retenção de talentos.

3.1.4.2. Estudo de caso

De acordo com (Gil, 2007, p. 54) esta modalidade de pesquisa é amplamente usada nas ciências
biomédicas e sociais, um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo profundo de
uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma
pessoa, ou uma unidade social. Portanto far-se-ia um estudo de caso único na empresa Vodacom,
inerente a gestão de remuneração por competências na atracção e retenção de talentos que irá
permitir saber de uma forma intensiva ou aprofundada da real situação existente ou vivida
actualmente pelos colaboradores talentosos dentro da empresa.

3.1.5. Método de abordagem

15
Segundo Gil (2007), o método dedutivo é o método que parte do geral e, a seguir, desce ao
particular. Na presente pesquisa será usado o método dedutivo que facilitará na análise dos
resultados recolhidos, e a sua a dedução será feita através da análise de uma informação geral
dada pelo grupo de pesquisa de modo a obter um resultado particular bem compilado e detalhado
sobre a aplicação da estratégia de gestão de remuneração por competências na atracção e
retenção de talentos na empresa Vodacom.

3.1.6. Variáveis da pesquisa

A pesquisa terá como principal enfoque responder os objectivos pré-estabelecidos para o estudo,
causados pela análise da aplicação da gestão de remuneração por competência na atracção e
retenção de talentos. Assim, as variáveis são:
Quadro 1: Apresentação das variáveis da pesquisa
Independente Gestão de remuneração por competências
Variáveis

Dependente Atracção e retenção de talentos

Fonte: Elaborado pelo autor do Projecto (2023).

3.1.7. População de Estudo e Determinação das Amostras

3.1.7.1. População de estudo
Segundo Santos (s.d), uma população é uma colecção completa de todos os elementos (valores,
pessoas, medidas, etc) a serem estudados.

A população que constitui o presente estudo é a seguinte:

i. Colaboradores talentosos da empresa Vodacom; e

ii. Gestores ou responsáveis pela gestão de remuneração dos colaboradores talentosos da
empresa Vodacom.

3.1.7.2. Determinação das amostras

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De acordo com Vergara (2010), amostra é uma parte do universo ou subgrupo da população
escolhida segundo algum critério de representatividade. Existem dois tipos de amostras: amostras
probabilísticas e não probabilísticas.

Portanto para a presente pesquisa far-se-ia uma amostragem probabilística aleatória simples que
consistirá na selecção aleatória dos elementos, de tal forma que cada um terá igual probabilidade
de ser sorteado para a amostra, ou seja, serão seleccionados os colaboradores talentosos através
do inquérito por questionário e por entrevista aos gestores (responsáveis pela gestão de
remuneração) de forma independente. Os mesmos terão a mesma chance de serem seleccionados
para a amostra. Contudo para esse exercício o tamanho da amostra dos colaboradores talentosos
estarão previsto 10 duma população de…… e para os gestores estarão previsto 5 duma
população de………

3.1.8. Instrumentos de Colecta de Dados

Dado a natureza da pesquisa, será feito o uso de entrevista e inquérito por questionário para a
recolha de dados.

Segundo (Minayo, 2009) entrevista consiste em uma conversação entre duas ou mais pessoas,
realizada por iniciativa do entrevistador, o qual, visando obter informações pertinentes à pesquisa
ou visando extrair visões e opiniões dos entrevistados, formula perguntas aos entrevistados, que
lhe respondem oralmente. Portanto para a presente pesquisa far-se-ia uma entrevista aos gestores
ou responsáveis pela remuneração dos colaboradores talentosos, em forma de uma interacção
directa que serão feitas questões abertas e profundas sobre o perfil dos talentos na empresa, como
é aplicada a gestão de remuneração por competências e como esta influência na atracção e
retenção dos mesmos, e também outras que possam ser úteis e indispensáveis para a colecta da
informa rumo ao alcance do objectivo da pesquisa. Contudo as questões serão respondidas
oralmente pelos entrevistados.

De acordo com (Gil 2002, p.114) questionário é um instrumento de colecta de dados constituídos
por uma série ordenada de questões apresentadas ao pesquisado por escrito e que devem ser
respondidas também por escrito pelo respondente. Entretanto para a presente pesquisa serão
inqueridos os colaboradores talentosos da empresa Vodacom em forma de questões fechadas,
claras e objectivas, as mesmas serão feitas em torno do perfil do talentos e também da gestão de

17
remuneração por competências sobre o ponto de vista dos colaboradores, ou seja, como os
talentosos sentem-se perante a está gestão e se a mesma proporcionará resultados positivos na
atracção e retenção dos mesmo na empresa. Esse método irá facilitar na colecta eficácia da
informação pretendida, uma vez que serão digitais e fisícos visto que dará mais liberdade ao
inquerido.

3.1.9. Métodos de processamento e interpretação de dados

O tratamento de resultados, análise, interpretação e processamento, é a fase em que os resultados

são tratados de forma significativas e válidas, podem ser estabelecidos em quadros de resultados,
diagramas, figuras e modelos, que facilitem a visualização dos resultados da análise (Bardin,
2000).

Esta sendo a última fase de trabalho, consistirá na interpretação de resultados obtidos no campo
que terão como ferramentas os artigos, livros e matérias publicadas, a entrevista e o questionário.
A partir da entrevista, os dados serão transcritos na sua totalidade todos detalhes importantes de
modo aprofundar a pesquisa e para o questionário será feita uma análise das respostas e por fim
serão apresentadas detalhadamente tendo em conta a originalidade da informação.

Por tanto para a presente pesquisa, os dados serão processados e interpretados com base no
pacote Microsoft office, portanto, far-se-ia o uso de:

 Microsoft Office Excel 2013 – para tabulação e criação de gráficos; e

 Microsoft Office Word 2013 – para a compilação dos dados no relatório final.

18
 4. RESULTADOS ESPERADOS

No término do projecto de pesquisa, com aplicação da estratégia de gestão de remuneração por

competências visando a atracão e retenção de talentos na empresa Vodacom, espera-se que de
facto a gestão de remuneração seja efectivamente adequado para os colaboradores
extraordinários e para a organização em estudo, proporcionando bons resultados tais como:

Maior qualidade do efectivo, aumento da autonomia profissional dos colaboradores, aumento da

produtividade do efectivo, melhoria na qualidade dos serviços, maior motivação coma
remuneração voltada ao desempenho do individuo, aumento da flexibilidade, envolvimento dos
profissionais com os objectivos estratégicos da empresa, fácil adaptabilidade do efectivo á certas
mudanças organizacionais e a obtenção de resultados positivos para a organização.

19
 4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADE & ORÇAMENTO
4.1. Cronograma de actividade

Quadro 2: Apresentação do cronograma de actividades.

Etapas Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set.
Escolha do tema
Descrição do problema e
hipóteses
Construção dos
objectivos e justificativa
Construção do referencial
teórico
Construção da
metodologia
Construção (cronograma,
orçamento e introdução)
Referências bibliográficas
Entrega do relatório
preliminar e defesa
Colecta e compilação dos
resultados no campo
Análise e interpretação
dos dados
Entrega do relatório final
Fonte: Elaborado pelo autor do projecto (2023).

20
 4.2. Orçamento

Tabela 1: Apresentação do orçamento necessário para a materialização do projecto.

Itens Preço unitário Quantidades Total
Laptop Dell Inspiron 15” 30.000,00 1 30.000,00
Papel A4 para rascunho 230,00 1 Resma 230,00
Internet para pesquisas 2.000,00 30GB 2.000,00
Recargas (Vodacom e Movitel) para 500,00 2 Recargas 1000,00
comunicação
Alimentação (lanche) 160,00 ---------------- 2.400,00
Transporte para descolacação 350,00 ---------------- 1.400,00
Impressão do projecto 5,00 35 Páginas
Encadernação do projecto 50,00 2 Exemplares 100,00
Impressão do relatório 5,00 100 Páginas 500,00
Encadernação do relatório 80,00 3 Exemplares 240,00
Flash SanDisk 4GB 300,00 1 300,00
Multiplicação de inquéritos 5,00 20 páginas 100,00
Total 38.270,00
Margem de contingência (5%) 1.913,50
TOTAL GERAL 40.183,50

Fonte: Elaborado pelo autor do Projecto (2023).

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 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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