Trabajo Escrito Sobre Modelos de Gestión

Camilo Bedoya Gutierrez

Alejandro Ocampo Losada

Jorge Alberto Arboleda

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Programa Administración de Negocios- Nocturno
Santiago de Cali, Colombia
2020
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Trabajo Escrito Sobre Modelos de Gestión

Presentado por:

Camilo Bedoya Gutierrez

Alejandro Ocampo Losada

Jorge Alberto Arboleda

Presentado a:

Mg. Francisco

Tema: Herramientas Gerenciales

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
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Programa Administración de Negocios- Nocturno

Santiago de Cali, Colombia
2020

Tabla de contenido

1.Introducción...................................................................................................................................1

2.Justificación...................................................................................................................................2

3.Objetivos........................................................................................................................................3

3.1Objetivo general..........................................................................................................................3

3.2Objetivos específicos...................................................................................................................3

4.Desarrollo del Tema......................................................................................................................4

4.1Benchmarking..............................................................................................................................4

4.2Diamante competitivo de Michael Porter....................................................................................5

4.3Gestión Humana (Gestión del personal) (administración del personal)......................................9

4.4Gestión de la Producción, Reingeniería y Mejora Continua.....................................................10

4.5Gestión de Clientes (Herramienta CRM)..................................................................................13

4.6Planificación de Recursos Empresariales (ERP).......................................................................14

4.7Cuadro de mando integral - CMI (Balanced Scorecard)...........................................................16

4.8Alianzas estratégicas, Fusiones y adquisiciones.......................................................................17

 ii

4.9 Outsourcing, Downsizing y Offshoring...................................................................................17

5.Caso Empresarial Dónde Aplican Outsourcing...........................................................................21

6.Conclusiones................................................................................................................................22

7.Bibliografía..................................................................................................................................24
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Lista de Figuras

Pág.

.......................................... Figura1. Las cinco Fuerzas competitivas que determinan la competencia.

..........................................................................................................................................................8

Figura 2. Los determinantes de la Ventaja Competitiva..............................................................8

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1. Introducción

El presente trabajo aborda el tema relacionado con los Sistemas de Control de Gestión,

entendiéndose un Sistema de Control de Gestión (SCG) como una aplicación, solución,

metodología, paradigma, método, modelo, algoritmo, procedimiento, protocolo, sistema,

indicador o instrumento específico que permite y facilita la administración del negocio y la

organización de manera profesional[ CITATION Sch18 \l 9226 ]. En este orden de ideas es una

estimulación organizada para que los administradores o gerentes tomen decisiones a su debido

tiempo, lo cual permita alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa.

Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental

controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su

propia supervivencia en el mercado.

El control de gestión incluye los sistemas establecidos para asegurar que los

comportamientos y decisiones de los empleados sean coherentes con los objetivos y estrategias

de la organización, los sistemas establecidos se denominan comúnmente como sistemas de

control de gestión.

Los Sistemas de Control de Gestión diseñados de manera adecuada, influyen en el

comportamiento de los empleados, incrementando la probabilidad de logro de las metas en la

organización. Cabe resaltar que la función primaria del control de gestión es influir en el
 2

comportamiento y dirigirlos por los caminos deseables, el beneficio del control de gestión es

incrementar la probabilidad de lograr las metas de la organización.

Por lo anterior se aborda un caso empresarial en donde pusieron en practica un Modelo de

Gestión para mejorar los procesos internos de la empresa y el posicionamiento en el mercado de

la misma. El cuál es la empresa DirecTV, que, desde su ampliación de servicios de Televisión,

ésta subcontrata el servicio de atención al cliente, a través de call centers, cuyo modelo de gestión

que emplea dicha empresa en términos administrativos se conoce como Outsourcing.

2. Justificación

El procedimiento de este tema relacionado con los modelos o herramientas de Gestión

Administrativa comprende una especificación, sobre la función que cumplen los sistemas de

Control de Gestión, asegurar que las personas dentro de una organización, implementen las

estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos, formulación estratégica,

planeación estratégica, decisiones estratégicas, control estratégico globales que contribuyan a los

objetivos organizacionales. Pues la forma de administrar una empresa lleva a elecciones que

determinan, el éxito o fracaso de la gestión de una organización y por lo tanto, influyen directa o

indirectamente en su calidad, se aclararán conceptos y el modo en que estas decisiones están

vinculadas con las actividades del proceso administrativo, los cuales son: Planificar, Organizar,

Dirigir y Controlar, conocidas ampliamente en el campo de la administración y las principales

herramientas administrativas de apoyo (Toro, Carranza , Espinoza , y Malave, 2017).

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Este trabajo de investigación teórica se presenta como un ejercicio aplicativo para los

autores y de profundización del tema Modelos de Gestión, y así poder afianzar aún más los

conocimientos sobre las Ciencias Administrativas en el marco del Programa de Administración

de Negocios, de la Universidad San Buenaventura.

3. Objetivos

3.1 Objetivo general

Conocer las herramientas de Gestión Administrativas que existen para mejorar la

competitividad de las empresas en el mercado.

3.2 Objetivos específicos

 Indagar sobre los Modelos de Gestión administrativa.

 Describir las herramientas de gestión que existen a luz de la teoría.

 Identificar una empresa colombiana que haya empleado un Modelo de Gestión para

mejorar sus procesos.

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4. Desarrollo del Tema

En este apartado se describen las herramientas de gestión que existen en el mundo

organizacional y administrativo, en aras de comprender y conocer mejor el propósito de cada uno

de los modelos, así como la importancia de estos al momento de ser implementados en una

empresa.

Es de resalar que el control de gestión es el proceso por el cual los administradores influyen

en otros miembros de la organización para implantar las estrategias de ésta (Anthony y

Govindarajan, 2008, p 6). Esta premisa permite afirmar que los sistemas de control de gestión

tienen que concordar con la estrategia de la organización.

Lo anterior puede indicar que se establece la estrategia primero a través de un proceso

formal y racional, y luego ésta dicta el diseño de los sistemas de gestión de la empresa. Otro

punto de vista es que las estrategias surgen por experimentación, en este punto se observa un

papel influyente de los sistemas de gestión de la empresa (Anthony y Govindarajan, 2008). En

este orden de ideas se inicia con la descripción teórica de las herramientas o modelos de gestión.

4.1 Benchmarking

El Benchmarking es una herramienta usada en el mundo organizacional, para comparar las

mejores prácticas de las empresas que son competitivas en el mercado [ CITATION Ruí15 \l

9226 ]. Con relación a esta premisa el benchmarking se trata de una herramienta de

autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la empresa, por otro lado,

también el Benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional (Cox y

Thompson, 1998; citados en Intxaurburu y Ochoa 2005).

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Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentran otros teóricos como Spendolini, 1992; Camp,

1989; citados en Gomezniz y Rodríguez (s.f) comentan que se trata de un proceso continuo, el

cual compara los objetivos empresariales con las mejores prácticas de las empresas que se

consideran excelentes y líderes en su sector. Camp, 1989; lo define como: “Benchmarking es la

búsqueda de las prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente [ CITATION

Gomsf \l 9226 ].

Autoras como Silvia Coldling, en su libro titulado Benchmarking editado en el año 2000,

citada en Gomezniz y Rodríguez (s.f) afirma “que dicho concepto se está convirtiendo en una

forma eficaz de transmisión de conocimiento y nuevas ideas a raíz de las vivencias de otras

empresas” (p. 45). La autora lo describe como una forma de desarrollar mejores prácticas, de

aprender de otras entidades, organizaciones y culturas.

Por su parte Ruiz (2015) explica que la importancia del benchmarking no se encuentra en

detallar de manera mecánica la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener

estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y

necesario para llegar a realizar mejoras y cambios, en un proceso continuo de comparar

actividades dentro de la misma empresa, así como en otras que hagan parte del mismo sector

económico, para no sesgar los procesos organizacionales.

4.2 Diamante competitivo de Michael Porter.

El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto

de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel

de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se mencionó anteriormente
 6

se encuentran todos interrelacionados entre sí, y el desarrollo o actuación de uno siempre va a

beneficiar o a afectar a los otros.

El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos:

Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y

verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman un

sistema, al cual Porter denominó "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco

del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.

Las características de los determinantes o componentes del diamante determinan las

industrias o los segmentos industriales en los que una nación tiene las mejores oportunidades para

alcanzar el éxito internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes del

diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de

condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder conseguir ventajas

competitivas en una industria.

Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema dinámico. El

efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación de los demás. El sistema es

movido principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentración geográfica.

La competencia interna promueve la innovación constante en el resto de los atributos; la

concentración o proximidad geográfica, magnifica o acelera la interacción de los cuatro

diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia, más intensa será. Y entre más

intensa, mejor para el conjunto de la economía.

El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación de empresas competitivas y

promueve la agrupación en clúster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se

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genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con

una tendencia a concentrarse geográficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se

incremente, se agilicen los flujos de información y acelere la dinámica del sistema. Otros dos

elementos afectan también la configuración del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja

competitiva: la intervención del gobierno y los fenómenos fortuitos.

Una nación generalmente alcanza el éxito en un sector en particular gracias a los cuatro

componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el entorno en

que han de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creación de la ventaja

competitiva [ CITATION Por91 \l 9226 ].

A continuación, se puede observar la figura 1 que hace referencia a las cinco Fuerzas

competitivas que determinan la competencia según Porter propuestas en el año 1991. Y la figura

2 Los determinantes de la Ventaja Competitiva.

Figura 1. Las cinco Fuerzas competitivas que determinan la competencia.

Fuente: Michael Porter. La Competitividad de las Naciones
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Figura 2. Los determinantes de la Ventaja Competitiva.

Fuente: Michael Porter (1991).

4.3 Gestión Humana (Gestión del personal) (administración del personal)

Es evidente que las organizaciones son sistemas, cada una con una misión diferente, pero

poseen en común la distinción de prestar atención prioritaria a sus actividades requeridas, para lo

cual se realiza un proceso que va desde la planificación, organización, dirección y control de las

mismas; con el fin de crear condiciones de trabajo que lleven al desarrollo del máximo potencial

de las personas dentro de la organización; es decir, a los trabajadores.

Según Meliton define la gestión del personal de la siguiente manera:

“un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor

selección, educación y armonización de los servidores de una organización, su

satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros”.[CITATION

apo12 \p 4 \l 9226 ]
 9

Se puede inferir de la definición anterior que existe una variedad de acciones enfocadas a la

gestión del personal en las organizaciones, que dan como resultado un sistema gestión del

personal que está al servicio de desarrollo de los trabajadores, que consiste en una mejora

constante del desempeño de los mismos; que no se podría dar sin un ambiente lleno de factores

motivacionales para los empleados, en esto radica el rol del directivo del área de recursos

humanos, también llamada área de personal, la razón de ser de esta área consiste en el logro de

aumentar la productividad de la empresa[ CITATION Ben19 \l 9226 ].

De la misma manera el autor Aponte (2012) en su libro administración del personal, realiza

una reflexión pertinente al tema de gestión del personal, él postula que la misma está basada en lo

siguiente:

“basado en la creencia según la cual la prosperidad de las organizaciones, y por

extensión de la sociedad, se logra como una consecuencia de la dignificación del ser

humano, considerado como el principio y el fin de las organizaciones sociales. Muchas

organizaciones han encontrado su prosperidad y el bienestar de sus integrantes

aplicando esta filosofía que coloca el mejoramiento de la calidad de vida de los seres

humanos”. [CITATION apo12 \p 5 \l 9226 ].

4.4 Gestión de la Producción, Reingeniería y Mejora Continua

La gestión de la producción para Krajewski, et al., (2008) es el enfoque adoptado por la

organización para transformar los recursos en bienes y servicios, es decir, es la relación directa

con la estrategia de los procesos, ya que esta “detalla las decisiones que se toman en la

administración de los procesos para que estos realicen sus prioridades competitivas” (p. 120). En
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palabras más sencillas para entender que es un proceso, su teoría se fundamenta en que son la

unidad básica de trabajo.

Una estrategia de procesos implica el uso de los recursos de la empresa para encontrar la

forma de producir productos, bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y

las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración

(Chase, et al., 2006). Cabe anotar que el proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo

sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como sobre el costo y la calidad de los

bienes producidos (capacidad competitiva de la empresa).

Como lo indican los autores mencionados, la estrategia de procesos guía una variedad de

decisiones que se deben tomar y que, a la vez, es guiada por la estrategia de operaciones y la

capacidad que tiene la empresa para obtener los recursos. Es allí donde es importante definir las

cuatro decisiones básicas sobre los procesos comentadas por Krajewski, et al., (2008), sin

embargo las decisiones de mejoramiento de proceson deben tomarse cuando:

 Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.

 Se ofrece un producto nuevo modificado sustancialmente.

 Es necesario mejorar la calidad.

 Han cambiado las prioridades competitivas.

 La demanda de un producto está cambiando.

 El desempeño actual e inadecuado.

 Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.

 Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.

 11

 Se hallan disponibles nuevos procesos.

 Alguien tiene una idea mejor.

Las decisiones sobre los procesos afectan directamente el proceso e indirectamente a los

productos que se producen por lo que es necesario que el gerente de operaciones de la empresa

considere cuatro decisiones comunes sobre los procesos presentados a continuación (Krajewski,

Malhotra, y Ritzman, 2008):

 La estructura del proceso: esta decisión determina como se diseñarán los procesos en

relación con los tipos de recursos necesarios, el cómo se repartirán los recursos entre los procesos

y las características fundamentales.

 La participación del cliente: refleja el modo en que los clientes forman parte del proceso y

el grado de dicha participación.

 La flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la que los empleados y el equipo

manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.

 La intensidad del capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen

en u proceso (p. 122).

Las principales decisiones de los procesos representan, según los autores, aspectos

estratégicos generales en la empresa (Krajewski, Malhotra, y Ritzman, 2008). En cuanto a la

estrategia para el cambio, ella está direccionada para diseñar procesos: la primera es reingeniería

y la segunda mejoramiento de procesos. Se tiene que la reingeniería de procesos “es la

reconsideración fundamental y el rediseño radical de todos los procesos para mejorar

drásticamente desempeño en términos de costos, calidad, servicio y rapidez” (p. 141).

 12

La reingeniería de procesos es una herramienta de gestión mediante la que se examinan los

procesos y son rediseñados para mejorar la eficiencia en costes la efectividad del servicio.

(Lindsay et al., 2003; Vidovic and Vuhic, 2003; citado en Martínez, s.f).

Krajewski, Malhotra, y Ritzman, (2008) comentan que los procesos que se seleccionan

deben ser procesos centrales, esto permite comprender que la reingenieria es una herramienta de

gestión empresarial que servirá para centrar la atención en el proceso elegido, como los que

plantea (Krajewski, Malhotra, y Ritzman, 2008): procesos criticos, liderzgo fuerte, equipos

interdisciplinarios, tecnologia e informatica,filosofia de borron y cuenta nueva.

Por otra parte se tiene la mejora continua que hace referencia principalmente en el

mejoramiento de los procesos el cual es “el estudio de las actividades y flujos de cada proceso”

(p.42) . Este es uno de los doce elementos claves del sistema de la calidad, por lo que establece

un programa para ayudar a garantizar la mejora continua de la calidad. Fue Deming que en el año

1940 inició sus estudios con ralación a los procesos industriales y de fabricación introduciendo

muchas de las herramientas que se utilizan en las iniciativas de mejora de la calidad.

4.5 Gestión de Clientes (Herramienta CRM)

Una definición de la experiencia del cliente es proporcionada por Gupta y Vajic (2000, p.

34) citado en Martínez (s.f) que afirman: "una experiencia que ocurre cuando un cliente tiene la

sensación o la adquisición de los conocimientos resultantes de un cierto nivel de interacción con

los diferentes elementos de un contexto creado por el proveedor de servicios". Otros autores han

tratado de ampliar el concepto de la experiencia del cliente, a veces con definiciones

aparentemente circulares, por ejemplo: "La experiencia total del cliente insiste en la importancia
 13

de todos los contactos que un consumidor tiene con una organización y la experiencia del

consumidor global" (Harris et al., 2003 citando en Martínez, s.f).

La gestión de la experiencia del usuario es una metodología que ayuda a las organizaciones

a comprender por qué, cuándo y cómo solicitar retroalimentación y así como qué hacer cuando

esta es recibida. Se trata de un tipo específico de gestión del conocimiento, restringida a gestionar

el conocimiento o experiencia adquirida a través del cliente[ CITATION Marsf \l 9226 ].

En varias ocasiones se ha resaltado la gran importancia que tiene una óptima gestión de la

información, más allá incluso de las ventas, como estrategia de negocio a largo plazo.

La gestión basada en la relación con los clientes, CRM (Customer Relationship

Management), conlleva un grupo de herramientas tecnológicas que permiten aplicar de forma

práctica la filosofía de orientación al cliente y la administración optima de los contactos con el fin

de optimizar su valor a largo plazo.

El CRM permite personalizar el trato con los clientes debido a la amplia información sobre

ellos que ofrece. A su vez, esto permite:

 Realizar ofertas específicas para ciertos clientes.

 Tratar a los clientes de forma más personalizada.
 Y, como consecuencia, aumentar el nivel de satisfacción de los clientes [ CITATION Jos10 \l
3082 ].

El CRM mejora el rendimiento del departamento de ventas y permite monitorizar y

compartir contactos y oportunidades. Así, en un tiempo mínimo, toda la organización puede

 14

acceder a la información que necesite para atender a las nuevas oportunidades que ofrezcan las

campañas activas.

Igualmente gestiona y mejora las ventas de cuentas existentes, desarrolla pronósticos de

retorno de la inversión, y es posible monitorizar el rendimiento gracias a los informes que el

propio sistema realiza [ CITATION Jos10 \l 3082 ].

4.6 Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

Actualmente las empresas, enmarcadas en un ambiente de competitividad, deben planificar

con mucha atención y de manera estratégica todas sus actividades y el uso de recursos limitados,

es decir que la planificación de los recursos utilizados puede generar y garantizar ventajas frente

a empresas que sean directamente competidoras, obteniendo mayores y mejores resultados

(Agudelo y Celis, 2018).

De este modo “las compañías pueden obtener una ventaja competitiva si utilizan un sistema

de información eficaz que les ayude a planificar los recursos. Las compañías deben asegurarse de

que todos los recursos que necesitan para producir servicios o productos terminados estén

disponibles en el momento oportuno. Si no es así, la empresa se arriesga a perder su clientela.”

[CITATION KRA08 \l 9226 ]. Acorde a esto, se deduce que el uso de los recursos es parte

fundamental en los procesos establecidos por las organizaciones, y no se puede dar de manera

improvisada, teniendo en cuenta que se generarían problemas graves que afectan la organización

y limitando el alcance de los resultados esperados.

 15

En ese sentido, “La planificación de recursos es una de las partes medulares de toda

organización, que afecta a todas las áreas funcionales de la empresa. Toma los planes de ventas y

operacionales; procesa la información sobre los estándares de tiempo, rutas y de otro tipo con

respecto a cómo se producen los servicios y productos, y entonces planifica los requerimientos de

insumos. También puede crear informes para los gerentes de las principales áreas funcionales de

la empresa, como recursos humanos, compras, ventas, marketing y finanzas y contabilidad. En

esencia, la planificación de recursos es un proceso en sí mismo, que se analiza en relación con las

prioridades competitivas de la empresa” (Krajewski, Malhotra, y Ritzman, 2008).

De ahí que la planificación de los recursos debe considerarse como elemento fundamental

dentro de las actividades de producción, tanto a corto como a mediano y largo plazo, y

garantizando su disponibilidad de acuerdo a la demanda programada.

4.7 Cuadro de mando integral - CMI (Balanced Scorecard)

El cuadro de mando integral fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton, constituye un

sistema de medida del desempeño. Fue desarrollada originariamente creada como un sistema de

comunicación, información y aprendizaje entre empresas.

Con base a lo anterior, es importante reconocer el Cuadro de Mando, como una herramienta

de tipo gerencial, a la vanguardia de las nuevas estrategias empleadas, para la dirección de las

organizaciones. Esta herramienta puede contribuir, de manera coherente, con el mejoramiento de

la productividad y la rentabilidad empresarial[ CITATION Vil15 \l 9226 ].

El CMI se encarga de recoger la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero

agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante al momento que el
 16

gerente va a tomar alguna decisión, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial

definición en 1992. Villa (2015) argumenta que el Cuadro de Mando Integral, se define como "un

conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección, una visión compresiva del negocio

y una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa” (174).

Es importante señalar que El CMI permite canalizar las habilidades, los conocimientos y

esfuerzos de toda la empresa, hacia el logro de la misión y objetivos estratégicos. Se proporciona

una visión integral del desempeño de la organización, al vincular los indicadores financieros con

indicadores clave de gestión. Estos están relacionados con la satisfacción del cliente, los procesos

internos del negocio, y el fortalecimiento del capital intelectual[ CITATION Vil15 \l 9226 ].

4.8 Alianzas estratégicas, Fusiones y adquisiciones

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas en los que cada parte dedica recursos

para lograr un conjunto común de objetivos. A través de alianzas estratégicas, las empresas

pueden mejorar la posición competitiva, acceder a nuevos mercados, complementar las

habilidades críticas y compartir el riesgo o el coste de grandes proyectos de

desarrollo[ CITATION Marsf \l 9226 ].

Teniendo en cuenta lo descrito en su artículo Martínez (s.f) comenta que las adquisiciones

se producen cuando una empresa más grande se hace cargo de una más pequeña, una fusión

generalmente implica unir dos fuerzas relativamente iguales y crear una nueva empresa. Durante

la última década, las fusiones y adquisiciones (M & A) han alcanzado niveles sin precedentes, las

empresas utilizan las estrategias corporativas de financiación para maximizar el valor para los

accionistas y crear una ventaja competitiva.

 17

4.9 Outsourcing, Downsizing y Offshoring

El outsourcing hace referencia a la utilización de terceros para realizar actividades no

esenciales de negocio. Permite a las organizaciones centrar sus esfuerzos en sus competencias

básicas. Las organizaciones subcontratadas son especialistas en una cierta actividad en la que son

más eficientes, de esta manera se reducen costos y mejora el rendimiento de la actividad. La

organización puede acceder a más actividades de negocio sin dominar cada una de

ellas[ CITATION Marsf \l 9226 ].

Moreno (2013) comenta que el Outsourcing es un concepto relativamente nuevo en el

mundo de las Inversiones Extranjeras. Ha sido traducido como tercerizar, externalizar o

deslocalizar servicios por medio de contratos y operaciones de negocios, llevados a cabo por

medio de compañías especializadas más preparadas para la actividad que la empresa cliente.

Por otro lado, se encuentra la definición de Gao, 2008 citado en Henao, Quiñonez &

Caceres (2013) el Outsourcing es “la contratación de un proveedor de servicio que maneja

completamente, delibera y opera uno o más procesos de las funciones de un cliente”, para

entender el concepto Outsourcing de manera más simple se deduce que es la prestación de un

servicio por un tercero el cual ejerce funciones de un cliente para satisfacer sus necesidades.

En este orden de ideas se presenta cuando las empresas empiezan a externalizar procesos de

negocios completos, los cuales no son considerados como el fuerte para la compañía pero que

contienen un alto componente tecnológico y de capital humano. En su mayoría se trata de

procesos administrativos, lo que les permite a las empresas centrarse en su negocio principal

(Gao, 2008, citado en Hanao, Quiñonez y Caceres, 2013)

 18

No obstante, se centra la premisa en el Outsourcing o tercerización, la cual involucra la

contratación de un tercero para desarrollar actividades que hacen parte del negocio, pero por

razones económicas o técnicas no las realiza y prefiere subcontratarlas. La filosofía en la que se

basa el concepto BPO1 es "Haz lo que sabes hacer mejor, y deja todo lo demás en manos de otro".

Esta metodología de trabajo permite situar procesos no críticos del negocio en proveedores

especializados, lo que se verá representando en una disminución tendencial de los costos dado

que se liberan significativamente recursos de gestión y estos podrán ser centrados en procesos

claves que traigan consigo mejoras en la eficiencia y calidad del servicio. Los beneficios que trae

implementar BPO en las empresas son:

 Enfocar las inversiones en eje central de cada empresa, concentrar los recursos en el

desarrollo e innovación del mismo.

 Convertir estructuras de costos fijos en variables.

 Fortalecer el desempeño de las operaciones. Lo que para la empresa es calidad “back

office” para el proveedor es “front office”.

 Mayor velocidad al crear procesos de valor.

 Riesgos compartidos y esquemas de recompensa que aseguran beneficios equilibrados y

para fomentar la disciplina.

 Menor costo de inversión por tecnología

 Acceso a terceros especializados con recursos humanos, tecnológicos y metodologías de

“primera clase”.

1
(Business Process Outsourcing)
 19

 Actualización constante y automática adaptación a los cambios legales y requerimientos

formales de las autoridades vinculadas a los procesos.

 Crear una organización flexible con mayor velocidad para el cambio.

 Mejorar efectividad y eficiencia de los procesos.

La tercerización requiere de un análisis detallado para definir cuáles serán esos procesos

potencialmente externalizables y de penderá entonces de la estrategia de negocio de cada

empresa.

Por su parte el Downsizing es la reducción sistemática de la plantilla de trabajadores a

través de un conjunto de actividades establecidas mediante las cuales las organizaciones

persiguen el objetivo de mejora de la eficiencia y el rendimiento (Appelbaum et al., 1987b;

Cameron, 1994a; Cascio, 1993; citados en Martínez, s.f).

Cabe señalar que la reducción puede ser proactiva anticipatoria o reactiva y defensiva

(Martínez, s.f). Por último, la reducción de personal puede referirse a grandes despidos

permanentes, a la racionalización de funciones, a un rediseño de los sistemas, a una redefinición

de las políticas destinadas a la reducción de costes, y a una estrategia proactiva.

Por otro lado, en el ámbito empresarial y de negocios internacionales el termino Offshoring

se refiere a la deslocalización de recursos, funciones o actividades lo que implica su traslado a

otro país (Ricart y Agnese, 2006, citados en Moreno 2013).

Desde la perspectiva empresarial son los clústeres o grupos de empresas formados por

compañías Offshoring que van formando un espacio caracterizado por atraer una fuerza laboral
 20

altamente calificada para transferir conocimientos y mejores prácticas para el desarrollo de

economías de escala. Los Clústeres crean nuevas ventajas competitivas mediante nuevos

procesos de innovación tecnológica. (OMC, 2005 citado en Tamayo, 2014).

5. Caso Empresarial Dónde Aplican Outsourcing

Como se describió en el punto 4.8 de este trabajo el término "outsourcing" hace referencia a

una estrategia en la que las tareas y estructuras corporativas se delegan a contratistas o

proveedores de servicios externos. Pueden ser tareas concretas, áreas determinadas de la empresa

o, incluso, procesos empresariales completos.

En este sentido se nombra a la empresa DirecTV, siendo esta una de las empresas que

subcontrata la atención al cliente. DirecTV delega su servicio de atención al cliente a una

empresa especializada. Lo que se conoce como call centers, el cual la empresa que contrata

DirecTV se hace cargo de las llamadas por un precio fijo acordado. El call center de DirecTV

está asumiendo la operación de otros países, para lo cual contrató a 400 personas que trabajan en

Bogotá y Cali. 

Adicional a esto, Colombia se ha vuelto un atractivo de subcontratación en servicios de

Call center. Varios factores contribuyen para que se dé esta coyuntura: la ubicación geográfica

del país, su avance en materia de telecomunicaciones, las gabelas tributarias del Gobierno para

atraer inversionistas de otros países, la solidez de su economía, el idioma que es neutro y el hecho

de que los centros de contacto sean un negocio relativamente nuevo en Colombia. Pero hay otro
 21

factor que pesa más que todos los anteriores: el país cuenta con suficiente mano de obra talentosa

y más barata, para ocupar las estaciones de los centros de contacto [ CITATION Din18 \l 9226 ].

Este modelo permite que las empresas, las cuales lo emplean, deleguen procesos a la

subcontratación para que de esta manera reduzcan costos, ser más competitivos, y agilizar

procesos administrativos.

6. Conclusiones

Con base a las teorías que existen alrededor de los Modelos o Herramientas de Gestión

Administrativa que sustentan este trabajo de tipo investigativo, al igual que el análisis y

descripción propuesta por los estudiantes de décimo semestre de administración de negocios, se

llega a las siguientes conclusiones:

 Las herramientas de gestión creadas y desarrolladas por diversos teóricos que hacen parte

de las ciencias de la administración, en el marco de la Administración Científica han surgido

siempre como consecuencia de la búsqueda de una respuesta instrumental a los retos que plantea

el contexto de mercado en el cual se desenvuelven las organizaciones. Estos modelos de gestión

permiten, que las empresas se adapten a los cambios de entorno, transformen sus modos

operandis, para que puedan enfrentar los retos que ha traído consigo la globalización.

 Por otra parte, se concluye que las herramientas utilizadas deben permitir varias cosas

como: identificar cuáles son las estrategias a seguir, para alcanzar la visión de la empresa, y tener
 22

un alto desempeño. Lograr traducir las estrategias en objetivos específicos medibles y

cuantificables, mediante la utilización de indicadores de desempeño del negocio. Esto permite a

las empresas cumplir con las exigencias del mundo y del mercado, cambiantes con el transcurso

del tiempo.

 En cuanto a la Identificación de una empresa colombiana que haya empleado un Modelo

de Gestión para mejorar sus procesos. Se puede concluir que el conocimiento del consumidor y

del cliente, es la tercera herramienta de gestión más utilizada por los directivos de las grandes

empresas a nivel mundial, ya que el comportamiento de los consumidores no afecta sólo al

departamento de marketing, sino que también a la producción, dado que estos establecen la

demanda del producto y por tanto su oferta.

La falta de conocimiento sobre lo que el cliente y consumidor desean, puede salir más

costoso que cualquier otra gestión administrativa. Por esta razón se debe resaltar la gestión

realizada por el Gerente Regional de la empresa Directv, ya que gracias a sus estrategias y buena

gestión administrativa se puede observar en el mercado de las TI, el posicionamiento que esta

empresa tiene.
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