EL FACTOR DE CULTURA

La guía del líder para la cultura corporativa

La estrategia y la cultura se encuentran entre las principales palancas a disposición de
los principales líderes en su búsqueda interminable para mantener la viabilidad y
efectividad de la organización. La estrategia ofrece una lógica formal para los
objetivos de la empresa y orienta a las personas que los rodean. La cultura expresa
objetivos a través de valores y creencias y guía la actividad a través de suposiciones
compartidas y normas grupales.

La estrategia proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de

decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y,
a menudo, puede aplicarse mediante recompensas concretas por lograr objetivos y
consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos
que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren
cambios para mantener la continuidad y el crecimiento. El liderazgo va de la mano con
la formación de estrategias, y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. Sin
embargo, la cultura es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella
está anclada en comportamientos no expresados, mentalidades y patrones sociales.

Para bien y para mal, la cultura y el liderazgo están inextricablemente unidos. Los
fundadores y los líderes influyentes a menudo establecen nuevas culturas en
movimiento e imprimen valores y suposiciones que persisten durante décadas. Con
el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, a través
de acciones conscientes e inconscientes (a veces con consecuencias no deseadas). Los
mejores líderes que hemos observado son plenamente conscientes de las múltiples
culturas en las que están integrados, pueden sentir cuándo se requiere un cambio y
pueden influir hábilmente en el proceso.

Desafortunadamente, en nuestra experiencia, es mucho más común que los líderes

que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se confundan con la
cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administración o lo relegan a la función de
Recursos Humanos, donde se convierte en una preocupación secundaria para el
negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la
ejecución, pero debido a que no entienden el poder y la dinámica de la cultura, sus
planes se descarrilan. Como alguien dijo una vez, la cultura come estrategia para el
desayuno.

No tiene que ser así. Nuestro trabajo sugiere que la cultura puede, de hecho, ser
gestionada. El primer y más importante paso que los líderes pueden tomar para
maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo
funciona. Al integrar los hallazgos de más de 100 de los modelos sociales y de
comportamiento más utilizados, hemos identificado ocho estilos que distinguen una
cultura y se pueden medir. (Reconocemos con gratitud la rica historia de los estudios
culturales, desde las primeras exploraciones de la naturaleza humana, en las que se
basa nuestro trabajo). Utilizando este marco, los líderes pueden modelar el impacto
de la cultura en sus negocios y evaluar su alineación con estrategia. También
sugerimos cómo la cultura puede ayudarlos a lograr un cambio y construir
organizaciones que prosperen incluso en los momentos más difíciles.

Definiendo Cultura
La cultura es el orden social tácito de una organización: da forma a actitudes y
comportamientos de formas amplias y duraderas. Las normas culturales definen lo
que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo. Cuando se alinea
adecuadamente con los valores, impulsos y necesidades personales, la cultura puede
liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la
capacidad de una organización para prosperar.

La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a

las oportunidades y demandas cambiantes. Mientras que la estrategia suele estar
determinada por el C-suite, la cultura puede combinar de manera fluida las
intenciones de los principales líderes con el conocimiento y las experiencias de los
empleados de primera línea.

Como alguien dijo una vez, la cultura come estrategia para el desayuno.

La literatura académica sobre el tema es vasta. Nuestra revisión reveló muchas

definiciones formales de cultura organizacional y una variedad de modelos y métodos
para evaluarla. Existen numerosos procesos para crearlo y cambiarlo. El acuerdo
sobre detalles es escaso en estas definiciones, modelos y métodos, pero a través de
una síntesis del trabajo seminal de Edgar Schein, Shalom Schwartz, Geert Hofstede y
otros académicos líderes, hemos identificado cuatro atributos generalmente
aceptados:

Compartido.

La cultura es un fenómeno grupal. No puede existir únicamente dentro de una sola

persona, ni es simplemente el promedio de características individuales. Reside en
comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor
frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no
escritas.

Penetrante.

La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una

organización; a veces incluso se combina con la organización misma. Se manifiesta en
comportamientos colectivos, entornos físicos, rituales grupales, símbolos visibles,
historias y leyendas. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad,
las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y William
Torbert denominan "lógicas de acción" (modelos mentales de cómo interpretar y
responder al mundo que te rodea).

Duradero.
La cultura puede dirigir los pensamientos y las acciones de los miembros del grupo a
largo plazo. Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el
aprendizaje de un grupo. Su resistencia se explica en parte por el modelo de atracción-
selección-desgaste presentado por primera vez por Benjamin Schneider: las personas
se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas; es
más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen "encajar"; y
con el tiempo los que no encajan tienden a irse. Por lo tanto, la cultura se convierte en
un patrón social que se refuerza a sí mismo y se vuelve cada vez más resistente al
cambio y a las influencias externas.

Implícito.

Un aspecto importante de la cultura y que a menudo se pasa por alto es que, a pesar
de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente programadas para
reconocerla y responder instintivamente. Actúa como una especie de lenguaje
silencioso. Shalom Schwartz y EO Wilson han demostrado a través de su investigación
cómo los procesos evolutivos configuraron la capacidad humana; Debido a que la
capacidad de sentir y responder a la cultura es universal, se debe esperar que ciertos
temas se repitan en los muchos modelos, definiciones y estudios en el campo. Eso es
exactamente lo que hemos descubierto en nuestra investigación en las últimas
décadas.

Ocho estilos culturales distintos

Nuestra revisión de la literatura sobre elementos comunes y conceptos centrales
reveló dos dimensiones principales que se aplican independientemente del tipo de
organización, tamaño, industria o geografía: las interacciones de las personas y la
respuesta al cambio. Comprender la cultura de una empresa requiere determinar
dónde cae a lo largo de estas dos dimensiones.

Interacciones de personas.

La orientación de una organización hacia las interacciones y la coordinación de las

personas caerá en un espectro desde altamente independiente hasta altamente
interdependiente. Las culturas que se inclinan hacia el primero otorgan mayor valor
a la autonomía, la acción individual y la competencia. Aquellos que se inclinan hacia
este último enfatizan la integración, el manejo de las relaciones y la coordinación del
esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y a ver el éxito a
través de la lente del grupo.

Respuesta al cambio.

Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la

previsibilidad y el mantenimiento del status quo, otras enfatizan la flexibilidad, la
adaptabilidad y la receptividad al cambio. Aquellos que favorecen la estabilidad
tienden a seguir reglas, usan estructuras de control como la dotación de personal
basada en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Aquellos que
favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad y
una orientación a más largo plazo. (Kim Cameron, Robert Quinn y Robert Ernest se
encuentran entre los investigadores que emplean dimensiones similares en sus
marcos culturales).

Los ocho tipos de cultura empresarial

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Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones de las interacciones de las
personas y la respuesta al cambio, hemos identificado ocho estilos que se aplican
tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales. Los
investigadores de Spencer Stuart (incluidos dos de los autores de este artículo) han
estudiado y refinado de manera interdependiente esta lista de estilos en ambos
niveles durante las últimas dos décadas.

La atención se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo

son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y se
apoyan mutuamente. Los empleados están unidos por la lealtad; Los líderes enfatizan
la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.

El propósito es ejemplificado por el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo

son lugares tolerantes y compasivos donde las personas intentan hacer el bien para
el futuro del mundo a largo plazo. Los empleados están unidos por un enfoque en la
sostenibilidad y las comunidades globales; Los líderes enfatizan ideales compartidos
y contribuyen a una causa mayor.

El aprendizaje se caracteriza por la exploración, la expansión y la creatividad. Los

entornos de trabajo son lugares creativos y de mente abierta donde las personas
generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la
curiosidad; Los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

El disfrute se expresa a través de la diversión y la emoción. Los entornos de trabajo

son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que los hace felices. Los
empleados están unidos por el juego y la estimulación; Los líderes enfatizan la
espontaneidad y el sentido del humor.

Los resultados se caracterizan por el logro y la victoria. Los entornos de trabajo son
lugares orientados a los resultados y basados en el mérito donde las personas aspiran
a lograr el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por un impulso por la
capacidad y el éxito; los líderes enfatizan el logro de metas.

La autoridad se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo

son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener una ventaja
personal. Los empleados están unidos por un fuerte control; Los líderes enfatizan la
confianza y el dominio.

La seguridad se define por planificación, precaución y preparación. Los entornos de

trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y
piensan las cosas detenidamente. Los empleados están unidos por un deseo de
sentirse protegidos y anticipar el cambio; Los líderes enfatizan ser realistas y
planificar con anticipación.

El orden se centra en el respeto, la estructura y las normas compartidas. Los entornos

de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a cumplir las reglas y
quieren encajar. Los empleados están unidos por la cooperación; Los líderes enfatizan
los procedimientos compartidos y las costumbres tradicionales.

Estos ocho estilos se ajustan a nuestro marco cultural integrado de acuerdo con el
grado en que reflejan independencia o interdependencia (interacciones de las
personas) y flexibilidad o estabilidad (respuesta al cambio). Los estilos adyacentes en
el marco, como la seguridad y el orden, coexisten con frecuencia dentro de las
organizaciones y su gente. Por el contrario, los estilos que se encuentran uno frente al
otro, como la seguridad y el aprendizaje,son menos propensos a encontrarse juntos y
requieren más energía organizacional para mantenerse simultáneamente. Cada estilo
tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Una
cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada
uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos
caracterizan a la organización. Una característica poderosa de este marco, que lo
diferencia de otros modelos, es que también puede usarse para definir los estilos de
las personas y los valores de los líderes y empleados.

Cultura integrada: el marco

Sobre la base de décadas de experiencia en el análisis de organizaciones, ejecutivos y

empleados, desarrollamos un modelo riguroso e integral para identificar los atributos
clave de la cultura grupal y los estilos de liderazgo individual. Ocho características
surgen cuando mapeamos culturas a lo largo de dos dimensiones: cómo interactúan
las personas (independencia a interdependencia) y su respuesta al cambio
(flexibilidad a estabilidad). La importancia relativa de estos ocho estilos difiere entre
las organizaciones, aunque casi todos se caracterizan fuertemente por los resultados y
el cuidado.

Las relaciones espaciales son importantes. Los estilos próximos, como la seguridad y
el orden, o el aprendizaje y el disfrute, coexistirán más fácilmente que los estilos que
están muy separados en la tabla, como la autoridad y el propósito, o la seguridad y
el aprendizaje. Alcanzar una cultura de autoridad a menudo significa obtener las
ventajas (y vivir con las desventajas) de esa cultura, pero perder las ventajas (y evitar
las desventajas) de una cultura de propósito.
Encuentre este y otros gráficos HBR en nuestra Biblioteca Visual

Inherentes en el marco son las compensaciones fundamentales. Aunque cada estilo

puede ser beneficioso, las restricciones naturales y las demandas competitivas
obligan a tomar decisiones difíciles sobre qué valores enfatizar y cómo se espera que
las personas se comporten. Es común encontrar organizaciones con culturas que
enfaticen tanto los resultados como el cuidado, pero esta combinación puede ser
confusa para los empleados. ¿Se espera que optimicen los objetivos individuales y se
esfuercen por obtener resultados a toda costa, o deberían trabajar en equipo y
enfatizar la colaboración y el éxito compartido? La naturaleza del trabajo en sí, la
estrategia comercial o el diseño de la organización pueden dificultar que los
empleados se centren en los resultados y se preocupen por igual .

En contraste, una cultura que enfatiza el cuidado y el orden alienta un ambiente de

trabajo en el que el trabajo en equipo, la confianza y el respeto son primordiales. Los
dos estilos se refuerzan mutuamente, lo que puede ser beneficioso pero también
puede presentar desafíos. Los beneficios son una fuerte lealtad, retención de talento,
falta de conflicto y altos niveles de compromiso. Los desafíos son una tendencia hacia
el pensamiento grupal, la dependencia de decisiones basadas en el consenso, la
evitación de problemas difíciles y un sentido calcificado de "nosotros contra
ellos". Los líderes que están más centrados en los resultados y el aprendizaje pueden
encontrar la combinación de cuidado y orden.sofocante cuando buscan impulsar el
emprendimiento y el cambio. Los líderes inteligentes hacen uso de las fortalezas
culturales existentes y tienen una comprensión matizada de cómo iniciar el
cambio. Pueden confiar en la naturaleza participativa de una cultura centrada en
el cuidado y el orden para involucrar a los miembros del equipo e identificar
simultáneamente a un "experto" orientado al aprendizaje que tiene la confianza de
sus compañeros para abogar por el cambio a través de redes de relaciones.
Cultura integrada: declaraciones de líderes

Los principales líderes y fundadores a menudo expresan sentimientos culturales

dentro del dominio público, ya sea intencionalmente o no. Tales declaraciones pueden
proporcionar pistas importantes sobre cómo estos líderes están pensando y
dirigiendo las culturas de sus organizaciones.

Aprendizaje: Tesla

“Me interesan las cosas que cambian el mundo o que afectan el futuro y las nuevas y
maravillosas tecnologías donde lo ves y piensas '¡Guau, cómo sucedió eso?'”
—Elon Musk, cofundador y CEO

Propósito: alimentos enteros

"La mayoría de las compañías más grandes del mundo también tienen grandes
propósitos ... Tener un propósito más profundo y trascendente es muy estimulante
para todos los diversos actores interdependientes".
—John Mackey, fundador y CEO

Cuidado: Disney

"Es increíblemente importante ser abierto y accesible y tratar a las personas de

manera justa y mirarlas a los ojos y decirles lo que tienes en mente".
—Bob Iger, CEO

Orden: SEC
“La elaboración de normas es una función clave de la comisión. Y cuando
establecemos las reglas para los mercados de valores, hay muchas reglas que
nosotros, la SEC, debemos seguir ”.
—Jay Clayton, presidente.

Seguridad: Lloyd's of London

"Para protegerse, las empresas deben dedicar tiempo a comprender las amenazas
específicas a las que pueden estar expuestos y hablar con expertos que pueden
ayudar".
—Inga Beale, CEO

Autoridad: Huawei

“Tenemos un espíritu 'lobo' en nuestra empresa. En la batalla con los leones, los lobos
tienen habilidades aterradoras. Con un fuerte deseo de ganar y sin temor a perder, se
adhieren firmemente a la meta, agotando a los leones de todas las formas posibles ”.
—Ren Zhengfei, CEO

Resultados: GSK

"He tratado de mantenernos enfocados en una estrategia muy clara de

modernizarnos".
—Sir Andrew Witty, ex CEO

Disfrute: Zappos

"Que te diviertas. El juego es mucho más divertido cuando intentas hacer más que
ganar dinero ".
—Tony Hsieh, CEO

Los ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de

comportamiento muy complejos y diversos en una cultura y para modelar la
probabilidad de que un líder individual se alinee y dé forma a esa cultura. Usando este
marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:

o Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos

intencionales y no intencionales.
o Evaluar el nivel de consistencia en las opiniones de los empleados
sobre la cultura.
o Identificar subculturas que pueden explicar el rendimiento del grupo
superior o inferior.
o Identifique las diferencias entre las culturas heredadas durante las
fusiones y adquisiciones
o Oriente rápidamente a los nuevos ejecutivos a la cultura a la que se
están uniendo y ayúdelos a determinar la forma más efectiva de liderar
a los empleados
o Mida el grado de alineación entre los estilos de liderazgo individuales y
la cultura organizacional para determinar qué impacto podría tener un
líder
 o Diseñar una cultura aspiracional y comunicar los cambios necesarios
para lograrla.

El vínculo entre cultura y resultados

Nuestra investigación y experiencia práctica han demostrado que cuando evalúa
cómo la cultura afecta los resultados, el contexto en el que opera la organización
(región geográfica, industria, estrategia, liderazgo y estructura de la empresa) es
importante, al igual que la fortaleza de la cultura. (Consulte “Contexto, condiciones y
cultura”. ) Lo que funcionó en el pasado puede que ya no funcione en el futuro, y lo
que funcionó para una compañía puede no funcionar para otra.

Hemos llegado a las siguientes ideas:

Cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, una cultura fuerte

genera resultados organizacionales positivos.

Considere el caso de un minorista mejor en su clase con sede en los Estados Unidos. La
compañía había considerado que su primera prioridad era proporcionar un servicio
al cliente de primer nivel. Lo logró con una regla simple: hacer lo correcto por el
cliente, que alentó a los empleados a usar su criterio al prestar el servicio. Una práctica
básica de capacitación en recursos humanos era ayudar a cada vendedor a ver las
interacciones con los clientes como una oportunidad para crear "historias de servicio
que se vuelven legendarias". Se les recordó a los empleados que definieran el servicio
desde la perspectiva del cliente, que involucraran constantemente a los clientes con
preguntas orientadas a comprender sus necesidades y preferencias específicas, y que
superaran sus expectativas.

Al medir la cultura de esta empresa, descubrimos que, como muchos otros grandes
minoristas, se caracterizaba principalmente por una combinación
de resultados y cuidado. Sin embargo, a diferencia de muchos otros minoristas, tenía
una cultura que también era muy flexible, orientada al aprendizaje y centrada en
el propósito. Como explicó un alto ejecutivo: "Tenemos libertad siempre y cuando
cuidemos bien al cliente".

Además, los valores y las normas de la empresa eran muy claros para todos y se
compartían constantemente en toda la organización. A medida que el minorista se
expandió a nuevos segmentos y geografías a lo largo de los años, el liderazgo se
esforzó por mantener un intenso enfoque en el cliente sin diluir su preciada
cultura. Aunque la compañía se había centrado históricamente en desarrollar líderes
internos, que eran portadores de la cultura natural, el reclutamiento de extraños se
hizo necesario a medida que crecía. La compañía conservó su cultura a través de este
cambio mediante la evaluación cuidadosa de nuevos líderes y el diseño de un proceso
de incorporación que reforzó los valores y las normas fundamentales.

La cultura es un poderoso diferenciador para esta empresa porque está fuertemente

alineada con la estrategia y el liderazgo. Brindar un excelente servicio al cliente
requiere una cultura y una mentalidad que enfatizan el logro, el servicio impecable y
la resolución de problemas a través de la autonomía y la inventiva. No es
sorprendente que esas cualidades hayan llevado a una variedad de resultados
positivos para la compañía, incluyendo un crecimiento sólido y expansión
internacional, numerosos premios de servicio al cliente y apariciones frecuentes en
las listas de las mejores compañías para las que trabajar.

Seleccionar o desarrollar líderes para el futuro requiere una

estrategia y cultura de futuro.

El director ejecutivo de un negocio agrícola planeaba retirarse, lo que generó rumores

sobre una adquisición hostil. El CEO estaba preparando activamente a un sucesor, una
fuente que había estado en la compañía por más de 20 años. Nuestro análisis reveló
una cultura organizacional que enfatizó fuertemente el cuidado y el propósito. Como
reflexionó un líder, "Te sientes parte de una gran familia cuando te conviertes en un
empleado de esta empresa".

El sucesor potencial entendía la cultura, pero era mucho más reacio al riesgo
( seguridad ) y respetaba las tradiciones ( orden ) que el resto de la empresa. Dados
los rumores de adquisición, los principales líderes y gerentes le dijeron al CEO que
creían que la compañía necesitaba tomar una postura más agresiva y orientada a la
acción en el futuro. La junta decidió considerar al candidato interno junto con
personas externas a la empresa.

La dinámica cultural es un factor frecuentemente ignorado en el desempeño

posterior a la fusión.

Surgieron tres candidatos externos: uno que estaba alineado con la cultura actual
( propósito ), uno que sería un tomador de riesgos e innovador ( aprendizaje ), y uno
que era duro y competitivo ( autoridad ). Después de una considerable deliberación,
la junta eligió al líder altamente competitivo con el estilo de autoridad . Poco después,
un inversionista activista intentó una adquisición hostil, y el nuevo CEO pudo navegar
a través de la precaria situación, mantener la empresa independiente y,
simultáneamente, comenzar a reestructurarse en preparación para el crecimiento.

En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de fortalezas

complementarias puede acelerar la integración y crear más valor con
el tiempo.

Las fusiones y adquisiciones pueden crear o destruir valor. Numerosos estudios han
demostrado que la dinámica cultural representa uno de los determinantes más
grandes pero más frecuentemente ignorados del éxito de la integración y el
desempeño posterior a la fusión.

Por ejemplo, los principales líderes de dos minoristas internacionales de alimentos

que se fusionaron habían invertido mucho en las culturas de sus organizaciones y
querían preservar sus fortalezas únicas y herencias distintas. Una evaluación de las
culturas reveló valores compartidos y áreas de compatibilidad que podrían
proporcionar una base para la cultura combinada, junto con importantes diferencias
para las cuales los líderes tendrían que planificar: ambas compañías enfatizaron
los resultados, el cuidado y el orden y valoraron los alimentos de alta calidad buen
servicio, trato justo a los empleados y mantenimiento de una mentalidad local. Pero
uno operaba de una manera más vertical y obtuvo una puntuación mucho más alta
en autoridad, especialmente en el comportamiento de los líderes.

Debido a que ambas compañías valoraron el trabajo en equipo y las inversiones en la

comunidad local, los líderes priorizaron el cuidado y el propósito. Al mismo tiempo, su
estrategia requería que cambiaran de una autoridad de arriba hacia abajo a un estilo
de aprendizaje que fomentara la innovación en formatos de nuevas tiendas y venta
minorista en línea. Como dijo un líder de alto nivel sobre la aspiración estratégica,
"Necesitamos atrevernos a hacer las cosas de manera diferente, no jugar con los viejos
libros de reglas".

Una vez que acordaron una cultura, un riguroso proceso de evaluación identificó
líderes en ambas organizaciones cuyo estilo y valores personales les permitirían
servir como puentes y defensores de la misma. Luego, se lanzó un programa para
promover la alineación cultural dentro de los 30 mejores equipos, con énfasis en
aclarar prioridades, hacer conexiones auténticas y desarrollar normas de equipo que
darían vida a la nueva cultura.

Finalmente, los elementos estructurales de la nueva organización se rediseñaron

teniendo en cuenta la cultura. Se desarrolló un modelo de liderazgo que abarcó el
reclutamiento, la evaluación del talento, la capacitación y el desarrollo, la gestión del
desempeño, los sistemas de recompensas y las promociones. Tales consideraciones
de diseño a menudo se pasan por alto durante el cambio organizacional, pero si los
sistemas y las estructuras no se alinean con los imperativos culturales y de liderazgo,
el progreso puede descarrilarse.

En un entorno dinámico e incierto, en el que las organizaciones deben

ser más ágiles, el aprendizaje gana importancia.

No es sorprendente que los resultados sean el estilo cultural más común entre todas
las empresas que hemos estudiado. Sin embargo, durante una década de ayudar a los
líderes a diseñar culturas aspiracionales, hemos visto una clara tendencia a priorizar
el aprendizaje para promover la innovación y la agilidad a medida que las empresas
responden a entornos cada vez menos predecibles y más complejos. Y aunque
el aprendizaje ocupa el cuarto lugar dentro de nuestra base de datos más amplia, las
pequeñas empresas (200 empleados o menos) y las de las industrias más nuevas
(como software, tecnología y equipos inalámbricos) le otorgan valores más altos.

Considere una compañía de tecnología basada en Silicon Valley con la que

trabajamos. Aunque había construido un negocio sólido e invertido en tecnología
única y talento de ingeniería superior, su crecimiento de ingresos comenzaba a
disminuir a medida que los competidores más nuevos y ágiles avanzaban en un campo
que explotaba con la innovación y la disrupción del modelo comercial. Los líderes de
la compañía vieron la cultura como un diferenciador para el negocio y decidieron
diagnosticarlo, fortalecerlo y evolucionarlo. Encontramos una cultura que estaba
intensamente centrada en los resultados , basada en el equipo ( cuidado ) y
exploratoria (una combinación de disfrute y aprendizaje ).

Después de examinar la estrategia comercial general y obtener aportes de los

empleados, los líderes apuntaron a una cultura que estaba aún más enfocada en
el aprendizaje y adoptaron nuestro marco como un nuevo lenguaje para la
organización en su trabajo diario. Iniciaron conversaciones entre gerentes y
empleados sobre cómo enfatizar la innovación y la exploración. Aunque lleva tiempo
cambiar una cultura, descubrimos que la compañía había hecho un progreso notable
solo un año después. E incluso mientras se preparaba para una venta inminente en
medio de una competencia y consolidación cada vez mayores, los puntajes de
compromiso de los empleados aumentaron.

Una cultura fuerte puede ser una responsabilidad importante cuando

está desalineada con la estrategia.

Estudiamos una organización de servicios industriales con sede en Europa cuya

industria comenzó a experimentar cambios rápidos y sin precedentes en las
expectativas de los clientes, las demandas regulatorias y la dinámica competitiva. La
estrategia de la compañía, que históricamente había enfatizado el liderazgo en costos,
necesitaba cambiar hacia una mayor diferenciación del servicio en respuesta. Pero su
fuerte cultura presentó un obstáculo para el éxito.

Diagnosticamos la cultura como altamente orientada

a resultados , cuidado y búsqueda de orden , con un énfasis de arriba hacia abajo en
la autoridad. Los líderes de la compañía decidieron configurarlo para que fuera
mucho más orientado al propósito , habilitante, abierto y basado en el equipo, lo que
implicaría un aumento en el cuidado junto con el aprendizaje y el propósito y una
disminución de la autoridad y los resultados.

Este cambio fue particularmente desafiante porque la cultura actual había servido
bien a la organización durante muchos años, mientras que la industria enfatizaba la
eficiencia y los resultados. La mayoría de los gerentes todavía lo veían como una
fortaleza y luchaban por preservarlo, amenazando el éxito de la nueva dirección
estratégica.

Los pros y los contras de los estilos culturales

El cambio cultural es desalentador para cualquier organización, pero como esta

empresa se dio cuenta, no es imposible. El CEO introdujo nuevos programas de
desarrollo de liderazgo y entrenamiento de equipos y oportunidades de capacitación
que ayudarían a los líderes a sentirse más cómodos con la evolución cultural. Cuando
la gente partió, la compañía seleccionó cuidadosamente nuevos líderes que
proporcionarían valores de apoyo, como el cuidado, y aumentó el énfasis en
un propósito compartido . Los beneficios de este cambio estratégico y cultural
tomaron la forma de una gama cada vez más diversa de ofertas de servicios integrados
y un fuerte crecimiento, particularmente en los mercados emergentes.
Cuatro palancas para evolucionar una cultura
A diferencia de desarrollar y ejecutar un plan de negocios, cambiar la cultura de una
empresa es inextricable de la dinámica emocional y social de las personas en la
organización. Hemos encontrado que cuatro prácticas en particular conducen a un
cambio cultural exitoso:

Articular la aspiración.

Al igual que definir una nueva estrategia, la creación de una nueva cultura debe
comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir
abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados
produce la cultura y cómo se alinea o no con las condiciones comerciales y de mercado
actuales y anticipadas. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la compañía
son los resultados y la autoridad, pero existe en una industria que cambia
rápidamente, cambiar hacia el aprendizaje o el disfrute (mientras se mantiene un
enfoque en los resultados ) puede ser apropiado.

Una cultura de aspiración sugiere los principios de alto nivel que guían las iniciativas
organizacionales, como en la compañía de tecnología que buscó aumentar la agilidad
y la flexibilidad en medio de la creciente competencia. El cambio puede enmarcarse
en términos de desafíos y oportunidades comerciales reales y actuales, así como de
aspiraciones y tendencias. Debido a la naturaleza algo ambigua y oculta de la cultura,
referirse a problemas tangibles, como las presiones del mercado o los desafíos del
crecimiento, ayuda a las personas a comprender mejor y conectarse con la necesidad
de cambio.

Seleccionar y desarrollar líderes que se alineen con la cultura

objetivo.

Los líderes sirven como catalizadores importantes para el cambio alentándolo en

todos los niveles y creando un clima seguro y lo que Edgar Schein llama "campos de
práctica". Los candidatos para el reclutamiento deben ser evaluados en su alineación
con el objetivo. Un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional
como los estilos de liderazgo individual es crítico para esta actividad.

Los líderes actuales que no apoyan el cambio deseado pueden participar y

revitalizarse a través de la capacitación y la educación sobre la importante relación
entre la cultura y la dirección estratégica. A menudo apoyarán el cambio después de
que comprendan su relevancia, sus beneficios anticipados y el impacto que pueden
tener personalmente en el avance de la organización hacia la aspiración. Sin embargo,
el cambio cultural puede conducir a la rotación: algunas personas se mueven porque
sienten que ya no son una buena opción para la organización, y a otras se les pide que
se vayan si ponen en peligro la evolución necesaria.

Use conversaciones organizacionales sobre cultura para subrayar la

importancia del cambio.
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro
de una organización, los colegas pueden comunicarse entre sí a través del
cambio. Nuestro marco cultural integrado se puede utilizar para discutir los estilos
culturales actuales y deseados y también las diferencias en la forma en que operan los
líderes senior. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes
están hablando de nuevos resultados comerciales (innovación en lugar de ganancias
trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando
un ciclo de retroalimentación positiva.

Diversos tipos de conversaciones organizacionales , como presentaciones itinerantes,

recorridos de escucha y debates grupales estructurados, pueden apoyar el
cambio. Las plataformas de redes sociales fomentan las conversaciones entre los altos
directivos y los empleados de primera línea. Los campeones influyentes del cambio
pueden abogar por un cambio cultural a través de su lenguaje y acciones. La compañía
de tecnología realizó un cambio significativo en su cultura y compromiso de los
empleados al crear un marco estructurado para el diálogo y cultivar una discusión
generalizada.

Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional.

Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y
respaldan la cultura y la estrategia de aspiración, la instigación de nuevos estilos y
comportamientos culturales será mucho más fácil. Por ejemplo, la gestión del
desempeño puede usarse para alentar a los empleados a incorporar atributos
culturales aspiracionales. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura
objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de
centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizacional
pueden ajustarse para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura de
aspiración. Destacados académicos como Henry Mintzberg han demostrado cómo la
estructura organizativa y otras características de diseño pueden tener un profundo
impacto a lo largo del tiempo en la forma en que las personas piensan y se comportan
dentro de una organización.

Poniendolo todo junto

Las cuatro palancas se unieron en un fabricante tradicional que intentaba convertirse
en un proveedor de soluciones completas. El cambio comenzó con la reformulación
de la estrategia y fue reforzado por una importante campaña de marca. Pero el
presidente entendió que la cultura de la compañía representaba la mayor barrera
para el cambio y que los principales líderes eran la palanca más importante para la
evolución de la cultura.

La cultura se caracterizó por una búsqueda de resultados seguida

de cuidado y propósito, el último de los cuales fue inusualmente fuerte para la
industria. Un empleado describió a la compañía como "un grupo de personas
talentosas y comprometidas enfocadas en hacer el bien para el planeta, con un deseo
genuino, apoyo y aliento para hacer una diferencia en la comunidad". Mientras que la
cultura más amplia era altamente colaborativa, con una toma de decisiones plana, los
líderes eran vistos desde arriba, jerárquicos y, a veces, políticos, lo que desalientaba
la toma de riesgos.

Los principales líderes revisaron las fortalezas de su cultura y las brechas en sus
propios estilos y discutieron lo que se necesitaba para lograr sus aspiraciones
estratégicas. Acordaron que necesitaban más riesgos y autonomía y menos jerarquía
y toma de decisiones centralizadas. El presidente reestructuró el equipo de liderazgo
en torno a líderes de línea de negocio sólidos, liberando tiempo para convertirse en
un mejor defensor de la cultura y centrarse más en los clientes.

Sobre la investigacion

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El equipo superior luego invitó a un grupo de 100 gerentes intermedios a la

conversación a través de una serie de conferencias de liderazgo semestrales. El
primero estableció una plataforma para aportes, comentarios y la creación de un plan
de cambio organizacional con claras prioridades culturales. El presidente organizó a
estos gerentes en equipos enfocados en desafíos comerciales críticos. Se requirió que
cada equipo fuera de la empresa para buscar ideas, desarrollar soluciones y presentar
sus hallazgos al grupo para recibir comentarios. Esta iniciativa colocó a los gerentes
intermedios en roles de cambio que tradicionalmente habrían sido ocupados por los
vicepresidentes, dándoles una mayor autonomía para fomentar una cultura basada
en el aprendizaje . La intención era crear beneficios reales para el negocio mientras
evolucionaba la cultura.

El presidente también inició un programa para identificar a los empleados que tenían
ideas negativas positivas y estilos de trabajo. Estas personas se integraron en equipos
de proyectos que abordaron las prioridades clave de innovación. Los equipos
comenzaron de inmediato a mejorar los resultados comerciales, tanto en métricas
comerciales centrales como en cultura y compromiso. Después de solo un año, los
puntajes de compromiso de los empleados aumentaron 10 puntos completos, y los
puntajes netos del cliente alcanzaron un máximo histórico, proporcionando
referencias sólidas de clientes para las soluciones nuevas e innovadoras de la
compañía.

CONCLUSIÓN

Es posible, de hecho, vital, mejorar el desempeño organizacional a través del cambio

de cultura, utilizando los modelos y métodos simples pero poderosos en este
artículo. Los primeros líderes deben tomar conciencia de la cultura que opera en su
organización. A continuación, pueden definir una cultura objetivo
aspiracional. Finalmente, pueden dominar las prácticas centrales de cambio de la
articulación de la aspiración, la alineación de liderazgo, la conversación
organizacional y el diseño organizacional. Liderar con cultura puede ser una de las
pocas fuentes de ventaja competitiva sostenible que se deja a las empresas hoy en
día. Los líderes exitosos dejarán de considerar la cultura con frustración y, en su lugar,
la usarán como una herramienta de gestión fundamental.
¿Cuál es el perfil cultural de su organización?
Antes de comenzar una iniciativa para dar forma a la cultura de su organización, es
importante explorar dónde está hoy. Esta encuesta, dividida en dos partes, puede
ayudarlo a formular una comprensión preliminar de su cultura y comenzar la
conversación.

La primera parte proporciona una exploración simplificada de los dos estilos

culturales hacia los que se inclina su organización (de un total de ocho) y lo que esto
significa. Pídale a un colega que también complete la encuesta y luego hable sobre sus
respuestas para profundizar.

La segunda parte puede ayudarlo a evaluar qué tan importante desempeña una
cultura en su organización y le permite comparar sus respuestas con las de otros
lectores de HBR. También hace una serie de preguntas demográficas para ayudarnos
a aprender más sobre cómo opera la cultura dentro de las organizaciones.

[Nota: en la primera parte de la evaluación, solo puede usar cada clasificación (1-8) una
vez.]

Cómo dar forma a tu cultura

Primero debes identificar los objetivos culturales. Los mejores tienen algunos
atributos en común: se alinean con la dirección estratégica de la empresa; son
importantes para ejecutar; y reflejan las demandas del entorno empresarial
externo. Un buen objetivo debe ser tanto específico como alcanzable. Por ejemplo,
"Valoramos a nuestros clientes" puede crear ambigüedad y generar elecciones
inconsistentes con respecto a la contratación, el desarrollo de líderes y el
funcionamiento de la empresa. Una versión mejor podría ser "Construimos relaciones
genuinas y positivas con los clientes; atendemos a nuestros clientes con humildad; y
actuamos como embajadores de nuestra rica herencia de marca ".

Para establecer un objetivo cultural

Comprender la cultura actual

Examine su cultura: la fundación y el patrimonio de la empresa, sus valores

propuestos, subculturas, estilo de liderazgo y dinámica de equipo. (Use la evaluación
en “ ¿Cuál es el perfil cultural de su organización? ” Para comenzar la conversación).

Identifique las fortalezas de su cultura y examine su impacto en su organización

hoy. Entreviste a las partes interesadas clave y a los miembros influyentes de la
organización según sea necesario.

Considerar estrategia y medio ambiente

Evalúe las condiciones externas actuales y futuras y las opciones estratégicas y

determine qué estilos culturales necesitarán fortalecerse o disminuirse en respuesta.
Formule un objetivo cultural de acuerdo con los estilos que admitirán cambios
futuros.

Enmarcar la aspiración en las realidades empresariales

Traducir el objetivo en prioridades de cambio organizacional. Debe enmarcarse no

como una iniciativa de cambio cultural, sino en términos de problemas del mundo real
a resolver y soluciones que crean valor.

Concéntrese en la alineación de liderazgo, las conversaciones organizacionales y

el diseño organizacional como palancas para guiar la evolución de la cultura.

La experiencia de una empresa

Una gran empresa utilizó su búsqueda de un nuevo director como una oportunidad
para cerrar una brecha problemática entre la cultura de la empresa y la cultura de la
junta. Para lograr esto, el liderazgo primero diagnosticó las dos culturas junto con sus
aspiraciones para el nuevo director.
Mientras que la empresa estaba altamente orientada a los resultados y centrada en
el orden, la disciplina y la ejecución, la junta estaba mucho más orientada
al aprendizaje , exploratoria, inquisitiva y centrada en el disfrute. Un
director orientado a resultados y curioso ayudaría a unir las dos culturas. Dos años
después de que un individuo con el estilo deseado fuera traído, la junta y el equipo de
gestión informaron actividades de planificación estratégica más efectivas y mejoraron
el desempeño de la compañía.

La convergencia importa
Cuando comparamos las opiniones de los empleados sobre los atributos culturales
más destacados de su organización, surgieron dos tipos de organizaciones: baja
convergencia (los empleados rara vez coincidían en los atributos culturales más
importantes) y alta convergencia (las opiniones estaban más estrechamente
alineadas). En los dos ejemplos a continuación, cada punto representa un empleado.

Tenga en cuenta que en la organización de baja convergencia, siete de los ocho

atributos culturales fueron citados como los más importantes, y cada cuadrante está
representado. Eso significa que los empleados veían a su empresa de formas
diferentes y, a menudo, opuestas. Algunos vieron una organización solidaria , por
ejemplo, mientras que otros vieron una que enfatizaba la autoridad.

¿Por qué es importante la alta convergencia? Porque se correlaciona con los niveles
de compromiso de los empleados y la orientación al cliente. Sin embargo, si la cultura
que tiene no es la que desea, la alta convergencia hará que sea más difícil cambiarla.
Contexto, condiciones y cultura
El contexto es importante al evaluar la efectividad estratégica de una cultura.
Los líderes deben considerar simultáneamente los estilos culturales y las condiciones
clave de la organización y del mercado si quieren que su cultura ayude a impulsar el
rendimiento. La región y la industria se encuentran entre los factores externos más
relevantes a tener en cuenta; Las consideraciones internas críticas incluyen la
alineación con la estrategia, el liderazgo y el diseño organizacional.

Región.

Los valores de las culturas nacionales y regionales en las que se integra una empresa
pueden influir en los patrones de comportamiento dentro de la organización. (Este
vínculo ha sido explorado en profundidad por Geert Hofstede y los autores del estudio
GLOBE.) Encontramos, por ejemplo, que las empresas que operan en países
caracterizados por un alto grado de colectivismo institucional (definido como valorar
la equidad dentro de los grupos y alentar al colectivo distribución de recursos), como
Francia y Brasil, tienen culturas que enfatizan el orden y la seguridad. Las empresas
que operan en países con bajos niveles de evitación de la incertidumbre (es decir,
están abiertas a la ambigüedad y la incertidumbre futura), como los Estados Unidos y
Australia, ponen un mayor énfasis en el aprendizaje, el propósito ydisfrute. Dichas
influencias externas son consideraciones importantes cuando se trabaja a través de
las fronteras o al diseñar una cultura organizacional apropiada.
Industria.

Se pueden necesitar diversos atributos culturales para abordar las regulaciones

específicas de la industria y las necesidades de los clientes. Una comparación de
organizaciones en todas las industrias revela evidencia de que las culturas podrían
adaptarse para satisfacer las demandas de los entornos industriales.

Las culturas organizacionales en los servicios financieros tienen más probabilidades

de enfatizar la seguridad. Dadas las regulaciones cada vez más complejas
promulgadas en respuesta a la crisis financiera, el trabajo cuidadoso y la gestión de
riesgos son más críticos que nunca en esta industria. Por el contrario, las
organizaciones sin fines de lucro están mucho más orientadas a un propósito, lo que
puede reforzar su compromiso con una misión al alinear el comportamiento de los
empleados con un objetivo común.

Estrategia.

Para que se realice todo su beneficio, una cultura debe apoyar los objetivos y planes
estratégicos del negocio. Por ejemplo, encontramos diferencias entre las compañías
que adoptan una estrategia de diferenciación y las compañías que persiguen una
estrategia de liderazgo en costos. Aunque los resultados y el cuidado son
características culturales clave en ambos tipos de empresas, el disfrute, el
aprendizaje y el propósito son más adecuados para la diferenciación, mientras que
el orden y la autoridad son más adecuados para el liderazgo de costos. Culturas
flexibles, que enfatizan el disfrute y el aprendizaje.—Puede estimular la innovación de
productos en las empresas con el objetivo de diferenciarse, mientras que las culturas
estables y predecibles, que enfatizan el orden y la autoridad, pueden ayudar a
mantener la eficiencia operativa para mantener los costos bajos.

Las consideraciones estratégicas relacionadas con el ciclo de vida de una empresa

también están vinculadas a la cultura organizacional. Las empresas con una estrategia
que busca estabilizar o mantener su posición en el mercado priorizan
el aprendizaje, mientras que las organizaciones que operan con una estrategia de
respuesta tienden a priorizar el orden y la seguridad en sus esfuerzos por redirigir o
reorganizar las unidades no rentables.

Liderazgo.

Es difícil sobreestimar la importancia de alinear la cultura y el liderazgo. El carácter y

el comportamiento de un CEO y altos ejecutivos pueden tener un profundo efecto en
la cultura. Por el contrario, la cultura sirve para restringir o mejorar el desempeño de
los líderes. Nuestros propios datos de las actividades de reclutamiento de ejecutivos
muestran que la falta de ajuste cultural es responsable de hasta el 68% de las fallas de
nuevos empleados en el nivel de liderazgo superior. Para los líderes individuales, el
ajuste cultural es tan importante como las capacidades y la experiencia.

Diseño organizacional.
Vemos una relación bidireccional entre la cultura de una empresa y su estructura
particular. En muchos casos, la estructura y los sistemas siguen la cultura. Por
ejemplo, las compañías que priorizan el trabajo en equipo y la colaboración pueden
diseñar sistemas de incentivos que incluyan objetivos compartidos de equipo y
compañía junto con recompensas que reconocen el esfuerzo colectivo. Sin embargo,
una elección de diseño organizacional de larga data puede conducir a la formación de
una cultura. Debido a que esto último es mucho más difícil de alterar, sugerimos que
los cambios estructurales se alineen con la cultura deseada.