Diseño organizacional

Mg. Noriza Turín

Manual – Unidad 2
 Índice
Introducción……………………………………………………………………………………………..
Organización de la Asignatura……………………………………………………………………..
Unidades didácticas…………………………………………………………………………………..
Tiempo mínimo de estudio……………………………………………………………………………
UNIDAD II: Elementos del diseño……………………………………………………………………
Diagrama Unidad II…………………………………………………………………………………
Tema n.° 1: Elementos de diseño del sistema abierto…………………………………………
Sub tema 1.1 El entorno externo………………………………………………………………
Sub tema 1.2 Relaciones interorganizacionales………………………………………….
Sub tema 1.3 Diseño de las organizaciones para el entorno internacional…………
Tema n.° 2: Elementos de diseño interno…………………………………………………………
Sub tema 2.1 Tecnologías de manufactura y servicios…………………………………
Sub tema 2.2 Uso de la tecnología de la información para la coordinación y el
control…………………………………………………………………
Sub tema 2.3 Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización…………………

De la Teoría a la Práctica……………………………………………………………………………..
Glosario de la Unidad I…………………………………………………………………………………
Bibliografía………………………………………………………………………………………………..

2 Manual
 Introducción
Escriba aquí el texto de la introducción

CONSULTA: DEBO HACER OTRA ITRODUCCIÓN APARTE DE LA QUE YA SE PRESENTÓ EN

LA UNIDAD I

El autor

Universidad Continental | Manual 3

 Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de diseñar una estructura organizacional que permita
lograr con eficiencia los objetivos estratégicos de una empresa o institución pública.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Propósito Elementos del diseño Organigramas Administración en
organizacional y diseño procesos dinámicos
estructural

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad,
el estudiante será capaz el estudiante será capaz el estudiante será capaz el estudiante será capaz
de comprender los de analizar la de diseñar de evaluar alternativas
fundamentos del diseño influencia del entorno organigramas teniendo de gestión que influyen
estructural de una externo e interno en el en cuenta el diseño en el diseño estructural
organización. diseño organizacional organizacional de de una organización.
de una organización. diferentes
organizaciones

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

4 Manual
 UNIDAD 2:
Elementos del diseño
Diagrama de organización

Para que una organización interactúe adecuadamente con su entorno debe conocer los elementos clave de
su contexto externo o sistema abierto y los elementos de parte interna o diseño interno. Conocer ambos
elementos permitirá realizar propuestas más concretas y apropiadas para la organización. En esta unidad
se describirán los fundamentos de los elementos internos y externos de una organización, te invito a
conocer los temas que te ayudarán a comprender la realidad organizacional y proponer propuestas
adecuadas de mejora para la organización.

Tema n.° 1: Elementos de diseño del sistema abierto

En el desarrollo de este tema se describirán fundamentos sobre el entorno externo de las organizaciones,
como se dan las relaciones interorganizacionales y se describe cual sería el mejor diseño para una
organización en el entorno internacional. Lea con atención cada subtema desarrollado.

1.1. El entorno externo

En esta parte se describirá el marco teórico que te servirá para evaluar el entorno externo de una
organización y conocer cómo responder ante algún cambio proveniente en este entorno al momento de
realizar propuestas de diseño organizacional.

1.1.1. El entorno de la organización

Daft (2011) describe al entorno de la organización como el contexto en el cual se desarrolla y lo

denomina como dominio donde se ubican sectores que agrupan a elementos como los competidores, los
proveedores, clientes, las características socioculturales, etc. y que se puede apreciar en la Figura 1.

Universidad Continental | Manual 5

 Figura1. Entorno de una organización. Tomado de “El entorno externo”, por R. Daft, 2011, p.
141

Entorno de tarea
Este entorno está formado por sectores con los que la organización posee una relación directa e influye
en el logro de los objetivos de manera positiva o negativa. El entorno tarea está integrado por sector
industrial, el sector de materias primas, el sector de mercado, el sector de recursos humanos y el sector
internacional que se observa en la Figura 1.
Entorno General
Este entorno está integrado por sectores que no tienen una influencia directa, pero si una indirecta. En la
Figura 1, se aprecia los sectores que incluye al gobierno, el sector sociocultural, las condiciones
económicas, tecnología y recursos financieros.

6 Manual
 Entorno Internacional
Este entorno también influye en la organización y sus sectores. Por ejemplo, las condiciones
meteorológicas de México pueden alterar sus exportaciones de plata fresca generando la oportunidad a
Perú de incrementar sus volúmenes de exportación. Los hechos políticos ocurridos en Venezuela han
generado cambios en el mercado laboral de Perú. Hay que recordar que las organizaciones de todos los
países están interrelacionadas por lo que, los cambios económicos, políticos y socioculturales en alguna
parte del mundo puede afectar a los sectores de la organización y a sus propias actividades.

1.1.2. El entorno cambiante

Es importante tener en cuenta que el entorno en el que se desenvuelve una organización está sujeta a
cambios, estos cambios pueden ser estables o inestables, simples o complejos debido a la que se requiere
información y recursos del entorno.

La dimensión de lo simple y lo complejo se refiere a la complejidad en el entorno, el número y las

diferencias de los elementos externos importantes para las operaciones de una organización. Un entorno
complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influida por numerosos elementos externos,
en cambio en un entorno simple, la organización interactúa y es influida por pocos elementos externos
similares. Ejemplo, la creación de Sunafil (Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral) ha
generado que muchas empresas cumplan con las regulaciones laborales establecidas presentado una
dimensión compleja. Por otro lado, una panadería familiar ubicada en un distrito enfrenta un entorno
simple al no tener que enfrentar extensas regulaciones, tecnologías, cambios culturales, etc. por lo que
enfrenta un entorno simple.

La dimensión de lo estable y lo inestable hace referencia a si los elementos del entorno de la

organización son dinámicos. El escenario es estable si el entorno no varía en ciertos periodos de tiempo
(años o meses) pero, es inestable el entorno es cambiante ya que genera cierta inestabilidad porque no se
sabe cómo van a reaccionar los clientes o competidores. Un ejemplo de un escenario estable es que se
observa en las organizaciones del sector público, en cambio, los concesionarios de vehículos se
desarrollan en un entorno inestable por la intensa competencia que poseen.

Daft (2011) manifiesta que la adaptación a un entorno cambiante requiere realizar cambios y/o tener
en cuenta aspectos como:

 La creación o eliminación de puestos y departamentos en la estructura organizacional.

 Crear departamentos amortiguadores encargados de promover una mejor relación entre áreas y de
dar soporte. Ejemplo, el área de atención al cliente es soporte del área de ventas y mejora la relación
con los clientes.
 Tener en cuenta la diferenciación e integración para reducir la incertidumbre. La Diferenciación se
refiere a los conocimientos y emociones de los diferentes colaboradores que son dispersas pero que
determinan el éxito de sus acciones. La integración es la forma en que se integran las diferentes
áreas de la organización para lograr los objetivos establecidos.
 Considerar si la naturaleza de la organización permite adoptar un sistema o proceso administrativo
orgánico o mecanicista. Un sistema mecanicista se caracteriza por gestionar a través de reglas,

Universidad Continental | Manual 7

 procedimientos, una jerarquía clara de autoridad, donde el conocimiento y las tareas de control están
centralizadas, la comunicación es vertical, etc. Un sistema orgánico administra bajo un modelo más
adaptable, flexible donde las reglas y normas no están escritas, las tareas se ajustan a los equipos de
trabajo, hay menos control, la comunicación es horizontal, etc.

1.1.3. Modelo de respuesta a los cambios en el entorno

Daft (2011) describe un modelo que permite responder a los cambios del entorno que se presenta en la
Figura 2 donde se aprecian algunas acciones que deben de tomarse en ciertos escenarios de incertidumbre
en entornos simples y complejos y estables e inestables al momento de establecer el diseño
organizacional.

Figura 2. Marco de contingencia para la incertidumbre del entorno y respuestas

organizacionales. Tomado de El entorno externo, por R. Daft, 2011, p. 157

1.2Relaciones interorganizacionales
Daft (2011) menciona que las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y
vínculos relativamente perdurables entre dos o más organizaciones. Hoy en día las organizaciones buscan

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establecer relaciones horizontales con sus proveedores lo que significa formar una relación más duradera,
recíproca y eficiente, por ello es importante comprender que es un ecosistema organizacional, que es la
dependencia de los recursos, cuáles son las redes de colaboración y cómo convertir un adversario a socio.
1.2.1 Ecosistemas organizacionales
Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción de una comunidad de
organizaciones y su entorno. Una empresa puede crear su propio ecosistema. Por ejemplo, Intercorp
Perú es un conglomerado de empresas que pertenecen a diferentes ecosistemas, por ejemplo, el
sistema financiero, sistema hotelero, sistema educativo, etc. Esta diversificación le permitió
aprovechar diversas oportunidades del mercado.
En un ecosistema de negocios, los gerentes asumen el reto de cambiar su tradicional forma de
administrar a adoptar un nuevo enfoque donde los gerentes piensan en procesos horizontales, más
que en estructuras verticales. Una relación horizontal se da especialmente con los proveedores y
clientes al compartir información por lo que, si esta relación no tiene éxito se debe a que hubo una
incorrecta forma de establecer relaciones de colaboración y confianza.

1.2.2 Dependencia de los recursos

Daft (2011) menciona que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras para
conseguir recursos importantes tratando de influir en el entorno para obtener esos recursos. La teoría
de la dependencia de los recursos dicta que cuando las organizaciones perciben restricciones a los
recursos o los suministros, realizan diversas acciones estratégicas para mantener su autonomía, lo
que podría significar comprar empresas de los proveedores, firmar contratos de largo plazo o fundar
joint ventures para asegurar los recursos necesarios o establecer otra clase de relaciones, unirse a
gremios comerciales para coordinar las necesidades, etc.
Es importante que quien administra considere que es necesario establecer buenas relaciones
con los proveedores, debe considerar una buena administración de la cadena de suministro para
asegurar que los suministros y materiales sean entregados bajo las condiciones específicas.
En la teoría de la dependencia de los recursos que Daft (2011) describe, el grado en que las
empresas grandes pueden tener poder sobre los proveedores pequeños. Por ejemplo, Plaza Vea
puede elegir, entre muchos a quién será su proveedor de plátanos. Esta condición puede generar
ventajas para la organización ya que la organización puede solicitar reducir precios, mejorar la
presentación, personalizar las entregas, etc.

1.2.3 Redes de colaboración: de adversario a socio

El entorno competitivo y cambiante que enfrentan las empresas de hoy genera que las
organizaciones busquen establecer asociaciones y convenios, con sus competidores para ser más
competitivas. Por ejemplo, empresas agroindustriales se asocian con otras más pequeñas que puedan
surtir de productos a fin de poder cubrir la cuota de exportación. Establecer una red de colaboración
permite: compartir información, compartir riesgos, ingresar a mercados nuevos, iniciar nuevos
proyectos, reducir costos, mejorar el perfil de la organización, etc.

Universidad Continental | Manual 9

 Daft (2011) afirma que los vínculos interorganizacionales proporcionan una especie de red
salvavidas que alienta a invertir al largo plazo y a asumir riesgos. Por ello es importante establecer
relaciones de coordinación con organizaciones que quizá hayan sido adversarios en algún momento.

1.2.4 Ecología Poblacional

El modelo de ecología poblacional se refiere al que pone énfasis en la lucha por la
supervivencia donde las estrategias generalistas y especialistas distinguen a las formas
organizacionales en la lucha por sobrevivir. Una organización con un nicho o dominio amplio ofrece
varios productos o servicios, aplica estrategias más generalistas y las organizaciones que logran
integrarse pueden aplicar estrategias específicas.

1.2.5 Institucionalismo
Según Daft (2011), esta perspectiva para comprender las relaciones interorganizacionales explica
cómo las organizaciones pueden sobrevivir y triunfar mediante la congruencia entre éstas y lo que se
espera en el entorno. El entorno institucional está compuesto por normas y valores de grupos de
interés (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos directivos, otras organizaciones, gobierno,
comunidad, etcétera). La legitimidad se define como la percepción general de que los actos de una
organización son deseables, convenientes y apropiados en el entorno del sistema de normas, valores
y creencias. Por ejemplo, las personas no estudiarían en universidades que no contaran con los
permisos correspondientes y por ello las organizaciones se preocupan por tener legitimidad.
Una organización legítima requiere de una estructura institucional que la represente
externamente y una base técnica, integrada por la tecnología, las normas, los procesos, etc., que la
soporte. Por lo tanto, una organización requiere de una base instituciona y otra técnica para obtener
legitimidad.

1.3. Diseño de las organizacionales para el entorno internacional

Operar en un entorno internacional requieren de un diseño organizacional apropiado por ello en esta parte
se comentará algunos motivos para una expansión internacional y las etapas por la cual atraviesa el diseño
estructural ajustado a la estrategia global.

1.3.1. Ingreso al terreno global

Antes de que la globalización se desarrolle muchas empresas ignoraban el entorno internacional, en
la actualidad, se incrementa cada vez más el número de empresas que hacen negocios
internacionales de diferentes maneras debido a que se están liberando las fronteras, las políticas
nacionales, el desarrollo de la tecnología, etc. se orientan a impulsar las relaciones comerciales
internacionales. El enfoque de las empresas está volviéndose global, ya no se concentran en una
producción sólo doméstica debido a factores como: las economías de escala, las economías de
alcance y los factores de producción de bajo costo.
 Las economías de escala constituyen un factor que motiva a expandirse globalmente porque es

10 Manual
 una forma de producir en mayores volúmenes, al tener un mercado más grande, de esta manera se
pueden reducir los costos promedio de producción por unidad al producir en mayor escala y también
porque hay más posibilidades de encontrar mejores proveedores. Por ejemplo, se puede lograr
economías de escala al incrementar la producción de bebidas gaseosas al comercializar en más
mercados.
 Las economías de alcance son un factor que también motivan a expandirse internacionalmente,
pero esta vez logrando reducir los costos promedios de toda la empresa mediante la producción de
dos o más productos logrando sinergia. Por ejemplo, una empresa podría ampliar su cartera de
productos, ya no sólo exportar alcachofas en conservas si no también aprovechar sus canales para
incrementar su producción de espárragos en conserva.
 Los Factores de producción de bajo costo, también constituyen un factor que motiva a realizar
operaciones internacionales porque presenta la oportunidad de adquirir insumos, mano de obra o
tecnologías que pueden mejorar la calidad de los productos. Por ejemplo, empresas
agroexportadoras internacionales establecen contratos de outsourcing con empresas nacionales para
complementar su cartera de productos y ampliar su poder de mercado.

Para que una empresa se convierta en global Daft (2011) describe que por lo general una
empresa puede atravesar cuatro etapas, estas se pueden diferenciar en la Figura 3.

Figura3. Las cuatro etapas de la evolución internacional. Tomado de Diseño de las

organizaciones para el entorno internacional, por R. Daft, 2011, p. 215

Recuerde que una de las formas más comunes en que una organización pueda internacionalizar
sus operaciones es a través del establecimiento de alianzas estratégicas internacionales como los
joint ventures (empresas conjuntas) y consorcios. Un joint venture es una asociación de empresas de
diferentes países que se integran para desarrollar un negocio en común, ambas empresas pueden
realizar actividades complementarias o comunes pero su unión les permita acceder a nuevos
mercados.

1.3.2 Diseño de la estructura considerando la estrategia global

La estructura de una organización debe adaptarse a la estrategia que la empresa desea implementar,
por lo que, debe tener en cuenta que se debe buscar siempre la mayor coordinación y control, no
olvidando a los colaboradores, los productos y las zonas geográficas. A continuación, se presenta un
modelo que permitirá asociar la estructura de la organización a las ventajas internacionales que

Universidad Continental | Manual 11

 pueden surgir.
Una organización que ingresa a un mercado internacional deben hacerlo teniendo claro la
estrategia global que permitirá lograr sus objetivos y para ello necesitan como soporte a una
estructura organizacional adecuada. En este contexto Daft (2011) describe un modelo para ajustar la
estructura de la organización a sus operaciones internacionales en cuatro escenarios que se pueden
observar en la Figura 4

Figura 4. Modelo para ajustar la estructura de la organización a las ventajas internacionales. Tomado de
El entorno externo, por R. Daft, 2011, p. 219

La estrategia de globalización se puede aplicar cuando el producto, el proceso de producción y

la estrategia de marketing será el mismo en cada país, es decir la producción está estandarizada se
puede obtener economías de escala, en este caso se podría adoptar una estructura por producto
global representada en un organigrama divisional por productos. Por ejemplo, las empresas de
tecnología y medicamentos, producen de forma global.

Una estrategia Multidoméstica se da cuando se enfrenta una a la competencia en cada país se

maneja diferente lo que implica manejar diseño del producto, el ensamblaje y el marketing de
acuerdo a las necesidades específicas de cada país. En este caso la estructura organizacional podría
ser una estructura geográfica global representándose en un organigrama divisional por zonas
geográficas. Las empresas de productos alimenticios en su mayoría tienen que adaptar sus productos
a sus diferentes mercados al considerar los gustos y costumbres de los consumidores.

Cuando las fuerzas de respuesta nacional e integración global son bajas se puede aplicar una
estrategia de exportación teniendo como soporte una estructura en la que hay una división
internacional. Este departamento podría iniciar con un departamento de exportaciones que crecería
hasta convertirse en una división internacional de igual posición a los otros departamentos o
divisiones importantes de la empresa.

12 Manual
 En el escenario en el que las fuerzas de respuesta nacional e integración global son altas se
puede aplicar una estrategia de globalización y también Multidoméstica adoptando una estructura
matricial global que le permita adaptarse al país o países en que opera.

1.3.3 Creación de capacidades globales

Cuando una organización incursiona en el mercado internacional tiene tres desafíos principales que
enfrentar: la complejidad y diferenciación de cada mercado, la búsqueda de mayor integración y la
dificultad por transferir conocimientos e innovación a una empresa global.
 Complejidad y diferenciación crecientes, al incursionar en mercados donde los productos deben
ser adaptados a su contexto se requiere crear una estructura que lo soporte, una estructura diferente
en cada país y que se adecue a los requerimientos sociales, económicos, culturales y legales. Por
ejemplo, en los restaurantes, las costumbres alimenticias del país pueden requerir cambios en el
menú e incluso en la infraestructura por lo que, se tendrían que aplicar diferentes estrategias.
 Necesidad de integración, también es un desafío que las empresas enfrentan ya que si sólo
operando en un mismo país es complejo lograr integración hacerlo a nivel internacional donde hay
más barreras como la cultura, el acceso a la tecnología, etc. presentan un reto para el cual la
estructura organizacional debe estar preparada, por ejemplo, podría crearse un área de
comunicaciones cuya función se concentre en lograr una mejor colaboración entre las diferentes
unidades.
 Transferencia de conocimiento e innovación, es otro desafío para lograr capacidades globales
que se puede alcanzar con experiencias internacionales, que permitan compartir conocimiento e
innovaciones en los procesos de toda la empresa pero que por su ubicación se vuelve difícil por ello
las organizaciones tienen que crear departamentos o áreas destinadas a fomentar el intercambio del
conocimiento y las prácticas innovadoras.

Mecanismos de coordinación global

Algunas formas que les gerentes puedan enfrentar los desafíos de hacer negocios internacionales
son:
 A través de la formación de Equipos globales, también llamados equipos transnacionales,
integrado por personas de diferentes países que comparten sus buenas prácticas con el fin de lograr
una mejora continua y también mayor coordinación e integración.
 A través de la creación de oficinas corporativas, orientadas a lograr mayor coordinación global a
través de la creación de oficinas corporativas que se encarguen de planear, programar y controlar las
actividades de las áreas que se encuentran en cada país impulsando el trabajo hacia una misma
dirección.
 A través del establecimiento de Roles de coordinación más amplios, creando cargos y
atribuyendo funciones específicas para lograr una mayor coordinación entre las unidades de todas
partes. Por ejemplo, en una organización internacional, el gerente de producción debería estar
enterado de las operaciones de producción en las diferentes sedes de la empresa para lograr mayor
eficiencia la compartir las buenas prácticas.

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14 Manual
 Tema n.° 2: Elementos de diseño interno
Al diseñar la estructura organizacional definitivamente se debe considerar los procesos internos de la
organización para lograr eficiencia y eficacia por ello en este tema se describirá los procesos de trabajo
operacionales asociados con la tecnología de manufactura y servicios que influirán en el diseño
estructural.

2.1 Tecnologías de manufactura y servicios

En este tema se describirá como la tecnología influye en el diseño organizacional, por ello es necesario
diferenciar la tecnología de manufactura y la de servicios, comprender las tecnologías departamentales y
la forma en que se genera la interdependencia entre departamentos y como esto influye en la estructura.
2.1.1 Tecnología central de la organización de manufactura
Empresas de manufactura
La tecnología central hace referencia a las empresas de manufactura que fue descrito inicialmente
por Joan Woodward, una socióloga industrial inglesa que entrevistó a 100 empresas de manufactura
para conocer su forma de organización. A partir de esto Woodward desarrolló una escala y organizó
a las empresas conforme a la complejidad técnica del proceso de manufactura identificando tres
grupos que podrían caracterizar el tipo de manufactura que desarrolla una empresa.
 Primero, el grupo integrado por organizaciones que producen en lotes pequeños y por unidad.
Este grupo está integrado por empresas que fabrican cantidades pequeñas para cubrir pedidos
específicos, la labor de manufactura no es altamente mecanizada y las labores dependen
principalmente del ser humano.
 Segundo, el grupo integrado por empresas que producen lotes grandes y producción en masa.
Este grupo está integrado por empresas que producen en serie y los clientes no requieren de
especificaciones especiales. Los procesos están medianamente mecanizados.
 Tercero, el grupo integrado por empresas de producción de proceso continuo. Este grupo está
formado por empresas que poseen un sistema de procesamiento mecanizado y altamente
especializado.

Las empresas actuales exitosas tienden a desarrollar estructuras y tecnologías complementarias,

es decir, sistemas administrativos orgánicos y mecanicistas resultado de la búsqueda por que integrar
la estrategia general a la estructura de la empresa y a la tecnología para ser más competitiva.

2.1.2 Aplicaciones contemporáneas

La tecnología de manufactura incluye procesos de manufactura tradicionales y también
contemporáneas como la flexible y esbelta por ello es necesario conocerlas para ver su efecto en la
estructura organizacional.
Sistemas de manufactura flexible
Son aplicadas por empresas que aplican diversas técnicas resultado de un mayor uso de nuevas

Universidad Continental | Manual 15

 tecnologías de manufactura como: usar robots, usar máquinas-herramienta controladas, utilizar
tecnología inalámbrica y software para diseño del producto, ingeniería, análisis y control remoto de
la maquinaria.
La manufactura flexible se caracteriza por utilizar tres componentes secundarios: diseño asistido por
computadora, manufactura asistida por computadora y red de información integrada.
 El Diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) ayuda a mejorar los patrones
de las partes del producto que se utilizarán en la producción utilizando programas adecuados en
computadoras.
 La manufactura asistida por computadora (CAM, por sus siglas en inglés) consiste en producir
con máquinas controladas por computadoras principalmente en los procesos relacionados a la
producción, la adquisición y otros que agilizan la producción.
 Desarrollar una red de información que integre a la organización. Integrar todas las áreas de la
empresa permitirá compartir información y tomar decisiones más precisas.

Hay empresas que han logrado integrar los modelos el modelo CAD y CAM a través de un sistema
de manufactura denominado administración del ciclo de vida del producto (PLM, por sus siglas en
inglés), este modelo es utilizado a través de un software que administra la creación de un producto
desde que este surge como idea, su diseño, desarrollo, prueba y posterior producción.

Sistema de Manufactura esbelta

La manufactura esbelta es un sistema de producción que va más allá de la manufactura flexible, aquí
no solo se utiliza la tecnología para generar el producto aquí se busca mayor calidad al integrar en el
proceso a los clientes. Este modelo aplica el CAD, CAM o PLM pero, su principal elemento son las
personas y cómo se puede mejorar para lograr mayor calidad en beneficio de los clientes, para ello
trabajan en mejorar los procesos administrativos, la cultura organizacional y sobre todo los procesos
de toma de decisiones.

2.1.3 Tecnología central de la organización de servicios

El sector servicios está en constante crecimiento y su tecnología difiere al de una manufactura. Una
empresa de servicios se orienta a generar y prestar servicios, como educación, cuidado de la salud,
asesoría empresarial, ofrecer servicios financieros, etc. Para una mayor comprensión, en la Figura 5
se presenta un cuadro comparativo de las características más resaltantes de la tecnología aplicada en
la generación de servicios y la aplicada en la generación productos.

16 Manual
 Figura 5. Comparación de las características de un sistema de tecnología aplicado para la generación de
servicios y la manufactura. Elaboración Propia.

Diseño de la organización de servicios

La diferencia entre una empresa de manufactura o de servicios requiere un diseño organizacional
apropiado que tenga en cuenta lo siguiente:
 Una empresa de servicios no requiere establecer las fronteras de las funciones de forma clara
porque lo que genera es intangible y aquí no se puede depender de parámetros debido a que los
clientes de servicios deben interactuar directamente con los empleados técnicos u operativos.
 Una empresa de servicios no requiere ser grande ya que su servicio se basa en la mayor
información.
 La tecnología de servicios también influye en las características internas de la organización que
se utilizan para dirigirla y controlarla.
Una organización de servicios requiere menores roles de frontera, mayor dispersión geográfica, que
la toma de decisiones sea descentralizada, un menor grado de formalización y mayores niveles de
competencias en los trabajadores en especial las capacidades interpersonales.

2.2 Uso de la tecnología de información para la coordinación y el control

Es preciso mencionar que los sistemas de información en las organizaciones son importantes para lograr
el éxito al proporcionar información para la toma de decisiones por lo que es necesario conocerlas.
2.2.1 Evolución de la tecnología de información
La tecnología de la información utilizadas por las empresas ha evolucionado, ahora se usa
tecnología basadas en computadoras y su aplicación es compleja, pero genera mayor coordinación y
control además de ser un soporte en la toma de decisiones al generar reportes de datos registrados.
Estas tecnologías han evolucionado y se distinguen tres momentos, los utilizados en el nivel
operativo, en el nivel funcional o administrativo y por último en el nivel superior o estratégico.
El uso de tecnologías de la información se inicio con la aplicación de sistemas de
procesamiento de operaciones conocido como sistemas TPS, cuya función era la de registrar datos
de diversas operaciones como ventas, compras, quejas, etc. este sistema era aplicado principalmente
en las áreas de primera línea. Luego como las necesidades se volvían más complejas se requerían de

Universidad Continental | Manual 17

 sistemas de mayor utilidad para el nivel funcional y permitiera tomar mejores decisiones y ejercer
un mejor control, surgiendo sistemas de información gerencial, sistemas de apoyo a las decisiones,
sistemas de control administrativo, etc. un ejemplo de esta tecnología es el Balanced Scorecard.
Conforme el entorno iba cambiando surgieron sistemas más complejos que se adecuaban a las
necesidades del nivel gerencial estratégico, las tecnologías se orientaban a generar valor estratégico
al mejorar la coordinación interna a través del uso de intranets, sistemas ERP, administración del
conocimiento, etc. y mejorar la coordinación externa a través de sistemas que integraban las
empresas con los proveedores y clientes, como sistemas SCM y CRM.

2.2.2 Información para la toma de decisiones y el control

Los gerentes requieren de información precisa que les ayude a mejorar sus decisiones y también a
controlar y para ello pueden usar diferentes sistemas de información como los mostrados en la
Figura 6.

Figura 6. Sistema de información para el control administrativo y la toma de decisiones gerenciales.

Tomado de Uso de la tecnología de la información para la coordinación y el control, por R. Daft, 2011, p.
299

Sistemas organizacionales de toma de decisiones

Los sistemas de información gerencial utilizados para mejorar la toma de decisiones son:
 Un sistema de información gerencial (MIS, por sus siglas en inglés), es un sistema basado en la
computadora que genera información para la toma de decisiones gerenciales a través de reportes de
la información que resumen los datos y apoyan a la toma de decisiones rutinarias. Por ejemplo,
cuando los gerentes necesitan tomar decisiones acerca de la proyección de las ventas para el
siguiente año podría revisar los datos acerca de las ventas de periodos pasados.
 Un sistema de información ejecutiva (EIS, por sus siglas en inglés) es un tipo de sistema MIS

18 Manual
 pero, en su nivel más alto de aplicación ya que tiene la capacidad de procesar mucha información a
través de un software, proporciona indicadores, que son el resultado de las operaciones
acompañados de gráficos y textos.
 Un sistema de apoyo a las decisiones (DSS, por sus siglas en inglés), este tipo de sistema está
diseñado para proporcionar datos específicos a través de informes dinámicos, flexibles y
simuladores que sirven de soporte a las decisiones que se vayan a tomar.

Modelo para controlar la retroalimentación

Un sistema de control no termina con la identificación de los resultados, es el inicio para lograr
mejoras por ello se debe implementar un modelo que controle la retroalimentación al incluir un
sistema que albergue ciertos procedimientos para retroalimentar los resultados, es decir,
implementar nuevas prácticas o reforzar las buenas prácticas. Por ejemplo, establecer
procedimientos claros para hacer seguimiento a los resultados obtenidos.

Sistemas de control administrativo

La labor del control administrativo debe soportarse en un sistema que formalice los resultados de las
actividades organizacionales e implementar los sistemas MIS, EIS, DSS son la mejor alternativa ya
que generan reportes estadísticos, financieros, administrativos, etc. para orientarse al logro de los
objetivos.

2.2.3 Nivel y enfoque de los sistemas de control

El control es aplicado en los diferentes niveles de la organización, pero cada uno se orienta a sus
particularidades.

Según Daft (2011), el balanced scorecard (BSC) es un sistema de control administrativo muy
completo que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas
relacionadas con los factores críticos de éxito de una empresa. Un balanced scorecard contiene
cuatro perspectivas importantes (servicio al cliente, desempeño financiero, procesos internos de
negocio y capacidad de organización para el aprendizaje y crecimiento). Este sistema de control es
más útil para el nivel organizacional estratégico.
En los niveles gerenciales tácticos y operativos se desarrolla un enfoque de control basado
principalmente en observación de lo que hacen las personas para verificar si se hace lo correcto o no.
En cambio, el enfoque utilizado en el nivel estratégico principalmente el orientado a los resultados,
basados en el seguimiento del logro de los objetivos.

2.2.4 Adición de valor estratégico: fortalecimiento de la coordinación interna

Actualmente algunas aplicaciones de la tecnología de la información que una organización puede
usar para una mejor coordinación interna son las intranets, las herramientas Web 2.0, los sistemas de
administración del conocimiento y la planeación de los recursos empresariales (ERP).
 Intranets, que son redes informáticas o networking, que mantienen interrelacionados a

Universidad Continental | Manual 19

 integrantes de una organización, es un sitio web interno determinado la misma organización.
 Herramientas Web 2.0 y 3.0, que son sitios web que permiten compartir información interna y
externamente como las páginas web, los blogs, las redes sociales, wikis, plataformas, etc. en la
versión 2.0 y bases de datos, inteligencia emocional, la web 3D, etc. en la versión 3.0, como
poderosas herramientas de colaboración dentro de las organizaciones.
 Administración del conocimiento, que es también una forma de generar valor estratégico y está
constituido por las buenas prácticas, experiencias y conocimiento desarrollado por una
organización. Estos, deben de ser administrados adecuadamente para potenciar cambios en las
practicas organizacionales.
 Planeación de los recursos empresariales, se da a través de sistemas de información orientadas
a lograr una mejor planeación de los recursos empresariales, son más conocidos como sistemas
ERP, encargados de interconectar las diferentes áreas de una organización haciendo uso de
softwares que registran y procesan datos.

2.2.6 Impacto de la tecnología de la información en el diseño organizacional

Utilizar tecnologías de información en las organizaciones requieren de adaptaciones o cambios en el
diseño organizacional que deben de tenerse en cuenta y se pueden apreciar de la siguiente manera:
 En Organizaciones más pequeñas, el uso de las tecnologías de la información puede generar
que haya menos cantidad de trabajadores, que no hay una tienda en físico, etc. lo que implica que
las personas cumplan con más funciones. Esto generaría tener menos niveles jerárquicos y
ampliar las funciones de los cargos.
 En Estructuras descentralizadas de la organización, el uso de tecnologías de información
puede generar una mayor comunicación entre sedes que se hallan distantes geográficamente y
generar información específica de cada sede para optimizar la toma de decisiones.
 Mejorar la coordinación horizontal, al compartir información en línea entre sedes de
diferentes lugares.
 Mejorar las Relaciones interorganizacionales, al establecer una mejor coordinación y
comunicación con organizaciones externas como proveedores, clientes o socios. De esta manera
se reducen las fronteras organizacionales y generan la posibilidad de tomar mejores decisiones.
 Las estructuras de red se mejoran, utilizando TI la relación con los socios estratégicos al
generar outsourcing mejoran, se obtiene información en línea para ambas partes y pueden ser
aprovechadas.

2.3 Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización

2.3.1 Tamaño de la organización
Se espera que una organización crezca y sea sostenible, el camino para lograrlo implica asumir
riesgos porque la situación se va volviendo compleja por ello es importante conocer las
características de tres tamaños de organizaciones que requieran diferentes formas estructurales.
 Organización grande, es cuando se requiere de mayores recursos para operar, puede producir

20 Manual
 en volúmenes y comercializarlos en diferentes lugares, sus procesos están estandarizados y
requieren una estructura más formal para ser administrada.
 Organización pequeña, se caracteriza por ofrecer servicios o productos a mercados pequeños,
están integradas por pocas personas, atienden con mayor rapidez a las necesidades del entorno. Por
estar integrada por pocas personas se puede generar mayor compromiso y cumples varias funciones
en simultáneo. Este tipo de organizaciones requieren estructuras menos complejas.
 Una organización hibrida, que es la que logra integrar una estructura compleja en algunas áreas
y simple en otras, la estructura divisional (por productos, zonas geográficas o clientes) es la más
apropiada para este tipo de organizaciones.

2.3.2 Ciclo de vida organizacional

Etapas de desarrollo del ciclo de vida
Daft (2011) menciona que hay cuatro etapas principales que caracterizan al desarrollo de la
organización y lo presenta en la Figura 7.

a. Etapa emprendedora. Constituye el inicio de una organización, en esta primera etapa el

producto o servicio debe ser aceptado por lo que se pone énfasis en las actividades de producción y
marketing, es dirigido y controlado generalmente por los propietarios quienes cumples diversas
funciones siendo la principal la de liderar el proyecto.

Figura 7. Ciclo de vida organizacional. Tomado de Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización,
por R. Daft, 2011, p. 341

b. Etapa de colectividad. Se da después de que el liderazgo empieza a definir y alcanzar metas y

Universidad Continental | Manual 21

 una dirección clara. Se establecen departamentos con una jerarquía de autoridad definida y la clara
división del trabajo y asignación de puestos. En esta etapa los empleados se identifican con la
misión de la organización y ayudan a que la organización tenga éxito. El inconveniente que se
presenta en esta etapa es la necesidad de delegación, por la cantidad de operaciones se requiere que
los niveles inferiores posean más autonomía, pero los gerentes de nivel alto no quieren renunciar a la
responsabilidad.

c. Etapa de formalización. En esta etapa surge la necesidad de utilizar reglas, procedimientos y

sistemas de control y empiezan a delegar esta función a personal especializado de nivel operativo.
De esta manera los ejecutivos de nivel ato se centran en ver temas de estrategias y planeación
organizacional. La deficiencia de esta etapa es que surgen demasiados trámites burocráticos debido a
la preocupación por ser transparente en la gestión.

d. Etapa de elaboración. Es la etapa en la que ante las deficiencias ocasionada por el exceso de la
burocracia surge la formación de equipos en toda la organización orientadas a desarrollar
capacidades de sus integrantes para trabajar de forma colaborativa. La crisis que se puede enfrentar
en esta etapa es la necesidad de revitalización o de actualización pudiendo llevarlos a un declive
temporal que requiera de una renovación urgente.

Características organizacionales durante el ciclo de vida

En la figura 8 se muestran las características más representativas de las organizacionales asociadas
con su etapa de desarrollo y es importante leerlo con detenimiento.

Figura 8. Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida. Tomado de
Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización, por R. Daft, 2011, p. 345

22 Manual
 2.3.3 Tamaño, burocracia y control de la organización
Daft (2011) manifiesta que conforme una empresa va desarrollando adopta características
burocráticas debido a que sus operaciones se vuelven más complejas. Según la definición de Weber,
adoptar la burocracia permite lograr una organización eficiente donde se observan características
como: la existencia de reglas y procedimientos que norman las actividades, la generación de la
especialización y división del trabajo, la formación de la jerarquía de autoridad, la existencia de
documentación escrita sobre las operaciones, etc. El modelo inicial bajo el cual se concibió a la
burocracia se transformó en uno donde el favoritismo, los temas políticos, las relaciones familiares y
de amistad, los sobornos, etc. han distorsionado el objetivo de este tipo de organización.
Control del tamaño y de la estructura
Teniendo en cuenta que las organizaciones al crecer se vuelven más complejas, requieren una
estructura y forma de control apropiada, la estructura que adoptan es principalmente una burocrática
y ejercen el control a través de ella. Estas organizaciones presentan una formalización,
centralización y razones de personal que se caracteriza por:
 La Formalización hace referencia a los documentos de gestión que la organización posee como
manuales, procedimientos, políticas, etc. que detalla las funciones de cada miembro.
 La centralización se refiere al grado en que los niveles jerárquicos poseen la autoridad suficiente
para tomar decisiones. Empresas grandes se caracterizan por tener grados de centralización menores
debido a que su complejidad lo exige.
 Las Razones de personal se refiere a la cantidad de trabajadores que integran una unidad
ejecutiva, de soporte o de apoyo. Por ejemplo, el área de finanzas está integrado por tres cargos que
representan el 10% de todos los trabajadores.

2.3.4 La burocracia frente a otras formas de control

Es necesidad de quien dirige una organización establecer un sistema de control por lo que Daft
(2011) describe que un gerente puede escoger entre tres estrategias para ejercer el control: un control
burocrático, un control clan o un control de mercado.
El Control burocrático es el que se ejerce a través del uso de reglas, las políticas, el
establecimiento claro de la jerarquía de autoridad, la documentación escrita, la estandarización y
otros mecanismos burocráticos que estandaricen el comportamiento y evaluar el desempeño. Aquí la
autoridad racional legal es la mejor forma de regular las actividades de trabajo y la toma de
decisiones internas, en particular en las grandes organizaciones.
El Control de mercado se puede aplicar en función de los resultados obtenidos, este control sólo
verifica los resultados de cada departamento y es aplicable a áreas comerciales y de producción
donde se pueda identificar datos de la competencia que sirvan para una comparación.
El Control de clan, es otra forma de controlar realizada en base a la práctica de aspectos
cualitativos como la práctica de los valores, de las costumbres, del nivel de compromiso, etc. Se
aplica cuando es difícil medir el desempeño.

Universidad Continental | Manual 23

 2.3.5 Declive organizacional
Esta situación ocurre cuando los resultados de las operaciones de la organización empiezan a ser
negativos y puede deberse a: la atrofia organizacional, la vulnerabilidad y la decadencia del entorno
y competencia.
 La Atrofia organizacional se da cuando las organizaciones dejan de adaptarse al cambio, no
innovan, no mejoran. Pueden cometer el error de contratar mucho personal, hacer procedimientos
confusos, falta de coordinación y comunicación, etc.
 La vulnerabilidad se d cuando se evidencia la incapacidad estratégica de una organización para
hacer frente a su entorno. Las organizaciones en especial las pequeñas, son más vulnerables porque
no han desarrollado una propuesta sostenible.
 La decadencia del entorno o de la competencia, se refiere a la reducción en la energía y los
recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para
apoyar a las organizaciones, éstas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno.

Un modelo de las etapas del declive

Daft (2011) propone un modelo de acciones para hacer frente al declive organizacional y que se
puede apreciar en la Figura 10.

Figura 10. Etapas del declive y ensanchamiento de la brecha en el desempeño. Tomado de Tamaño, ciclo
de vida y declive de la organización, por R. Daft, 2011, p. 359

a. Etapa a ciegas. Se evidencia cuando el desempeño organizacional empieza a declinar y puede

haber un exceso de personal, procedimientos engorrosos, insatisfacción de los clientes, etc.
b. Etapa de inactividad. En esta etapa los ejecutivos se niegan a aceptar que el desempeño
organizacional este en declive y tratan de calmar a los empleados, pero no toman acciones

24 Manual
 correctivas. En esta etapa se requiere una pronta acción para alinearlo con su entorno.
c. Etapa de una acción errónea. En esta etapa lo ejecutivos empiezan a tomar decisiones y realizar
cambios importantes para parar el declive del desempeño organizacional. Podría haber un recorte de
personal.
d. Etapa de crisis. Se podría decir que la organización no ha logrado alinearse a su entorno a pesar
de las medidas tomadas y entra en una situación de pánico que la única mejor opción es una
reorganización lo que implica cambiar a los gerentes del nivel superior, cambios en la estructura, la
estrategia, la cultura, etc.
e. Etapa de disolución. Esta última etapa es prácticamente un escenario en el que ya no se puede
hacer algo, ya se perdió el mercado y su reputación, lo que quedaría es cerrar la organización.

El declive organizacional puede detenerse si los líderes identifican de forma responsable el

momento en el que deben realizar cambios, deben identificar las señales que les impulsen a tomar
medidas correctivas.

De la teoría a la práctica
¿No le gustaría disponer de un botón mágico que pudiera oprimir para lograr que
alguien más realizara todo su trabajo tedioso y aburrido?
Tomado de Organización y diseño organizacionales, por Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D., 2017,
p. 192
Admitámoslo. En ocasiones los proyectos en los que uno trabaja (ya sean académicos, laborales o ambos)
resultan muy aburridos y monótonos. ¿Acaso no sería maravilloso disponer de un botón mágico que
pudiera oprimirse para encontrar a alguien que se encargara de hacer todas esas tareas aburridas y que
consumen mucho tiempo? En Pfizer, ese “botón mágico” es una realidad para un gran número de
empleados.
Al ser una compañía farmacéutica global, Pfizer busca continuamente formas de ayudar a sus trabajadores
a ser más eficientes y eficaces. El director de eficacia organizacional de la compañía descubrió “el
personal egresado de la maestría de administración de Harvard que fue contratado para desarrollar
estrategias e ideas innovadoras, en lugar de abocarse a ello, estaba dedicado a realizar búsquedas en
Google y a elaborar diapositivas de PowerPoint”. De hecho, estudios internos efectuados para indagar
cuanto tiempo dedicaba su personal valioso y talentoso a tareas menores revelaron datos alarmantes. El
empleado promedio de Pfizer dedicada de 20 a 40 por ciento de su tiempo a realizar trabajo de apoyo
(crear documentos, escribir notas en computadoras, hacer investigación, manipular datos, programar
reuniones), y sólo de 60 a 80 por ciento a realizar trabajo basado en conocimiento especializado (definir
estrategias, innovar, forjar redes, colaborar, pensar críticamente). Este problema no sólo se presentaba en
niveles inferiores, sino también en los niveles más altos. Tomemos el caso de David Cain, director
ejecutivo de ingeniería global. Él disfruta su trabajo, consistente en evaluar riesgos ambientales de los
inmuebles de la compañía, administrar instalaciones y llevar control de presupuesto multimillonario. Sin
embargo, no disfrutaba tanto tener que elaborar hojas de cálculo y conjuntar diapositivas de PowerPoint.

Universidad Continental | Manual 25

Ahora, con el “botón mágico” de Pfizer, esas tareas se asignan a individuos externos de la organización.
¿En qué consiste ese “botón mágico”? Originalmente se le llamo Office of the Future (OOF) y luego
PfizerWorks, y permite a los empleados transferir a otros las tareas tediosas y que consumen tiempo
considerable con tan solo hacer clic en un botón de su computadora. Tienen que describir en un formato
en línea lo que necesitan; luego, el formato se envía a alguna de las dos compañías con sede en India que
fueron subcontratadas para presar ese servicio. Cuando se recibe una solicitud, el miembro de un equipo
en India llama al empleado de Pfizer para aclarar lo que necesita y cuándo. Entonces el miembro del
equipo envía un mensaje especificando el costo del trabajo solicitado. Si el empleado de Pfizer decide
proseguir, los costos implicados se cargan a su departamento. Acerca de este acuerdo único, Cain afirma
que disfruta trabajar con lo que llama su “organización de consultoría personal”.
El número 66,500 ilustra que tan benéfico a resultado PfizerWorks para la compañía. Ese es el número de
horas de trabajo que, según las estimaciones, se han ahorrado los empleados que utilizan el sistema. ¿Y
qué hay de las experiencias de David Cain? Cuando encargó al equipo de India un proyecto complejo
para investigar acciones estratégicas que funcionaran al consolidar instalaciones de la compañía, el
equipo integró el informe en un mes, algo que a él solo le hubiera llevado unos seis meses. Cain comenta
lo siguiente: “Pfizer me paga no por trabajar tácticamente, sino por trabajar estratégicamente”.

Luego de haber leído el caso y con los fundamentos tratados en la unidad te invito a responder las
siguientes interrogantes:
1. ¿Qué implicaciones estructurales (positivas y negativas) tiene este método? Considere los
elementos del diseño tratados en la unidad.
2. ¿Cree que este sistema funcionaría en otros tipos de organizaciones? ¿Por qué? ¿En qué tipos de
organizaciones también podría funcionar?
3. ¿Qué papel cree que juega la estructura organizacional en la eficiencia y eficacia de una
organización? Explique su respuesta.

26 Manual
 Glosario de la Unidad 2

1. Compromiso
Capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de
su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con profesionalidad,
responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de
calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes. Supone un esfuerzo permanente hacia la
consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física,
emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.
(Robbins & Coulter, 2010, p.153).

2. Control estratégico
Es una forma de cerrar las brechas encontradas entre lo planeado y lo ejecutado. Es una etapa que se lleva
a cabo desde el inicio del proceso y está conformada por acciones de supervisión, así como los ajustes al
plan propuesto. (D´Alessio, 2013, p. 17).

3. Entorno
Conjunto de circunstancias que se producen alrededor de un hecho o evento dado, que están fiablemente
comprobadas y transmitidas, sin distorsión. (Daft, 2011, p. 157).

4. Factibilidad
Disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señaladas.
Generalmente la factibilidad se determina sobre un proyecto. (D´Alessio, 2013, p. 27).

5. Herramienta
Objeto elaborado a fin de facilitar la realización de una tarea mecánica que requiere de una aplicación
correcta para facilitar la realización de una actividad cualquiera. (Stanford, 2010, p. 138).

6. Indicadores basados en los recursos

Son los indicadores centrados en el aspecto de los insumos para el proceso de transformación. Supone
que las organizaciones deben obtener y manejar satisfactoriamente recursos de valor para ser efectivas.
(Daft, 2011, p. 76).

7. Estructura
Disposición y orden de las partes dentro de un todo. También puede entenderse como un sistema de
conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio. (Daft, 2011, p.

Universidad Continental | Manual 27

119).

8. Modelo
Aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo similar o igual. También se refiere al
proceso llevado a cabo para controlar y organizar las actividades productivas. (Stanford, 2010, p. 29).

9. Regla
Sirve para denominar a la norma o precepto que debe respetarse y cumplir, el no cumplirlo traerá como
consecuencia un castigo. (Robbins&Coulter, 2010, p. 129).

10. Sistema
Conjunto de elementos relacionados entre sí y que funcionan como un todo. Los elementos que
componen un sistema pueden ser variados, como una serie de principios o reglas estructurados sobre una
materia o una teoría. En ocasiones se sustiye la palabra “sistema” por “aparato”. Siendo un concepto
amplio, aplicable a muchos términos. (Robbins & Coulter, 2010, p. 35).

28 Manual
 Bibliografía de la Unidad 2

Daft, R. (2011). Teoría y Diseño Organizacional. México D. F.: Cengage Learning Editores.

D´Alessio, F. (2012). Administración de las Operaciones Productivas. México: Pearson.

Robbins,S. &Coulter,M. (2010). Administración.México: Pearson Educación de México.

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de Administración (10a Ed.). México:
Pearson.

Stanford, Naomi. (2010). Diseño de Organización: Cómo lograr compañías sólidas. Perú: Nueva
Economía, 2010.

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