Tema 3.

La incorporación a las
organizaciones
1. INTRODUCCIÓN
El ajuste entre la persona y la organización ha recibido especial atención por ser considerado
como expresión de la conducta humana en el trabajo. En esta dinámica juega un papel central el
constructo socialización organizacional.
En el período de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su ingreso
hasta unos meses después, van a suceder fuertes cambios y procesos de ajuste entre el individuo
y la organización.
Las organizaciones tratan en último término de atraer, retener y desarrollar al personal para que
puedan desempeñar su trabajo de una manera óptima. Sin embargo, uno de los problemas que
tienen es el abandono de los empleados, que supone un coste importante para muchas empresas.
Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre los nuevos empleados.

2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONALES

2.1 El reclutamiento
La organización trata de detectar empleados potenciales; se trata de conseguir ajustes a un perfil
previamente establecido y que su número sea superior al de los puestos a cubrir.
Este proceso se puede realizar en la propia empresa o en el entorno externo. Las fuentes internas
suponen en muchos casos la promoción o rotación del personal; además, la información que se
dispone de los aspirantes es cuantiosa y válida. En muchas ocasiones es necesario recurrir a
fuentes externas debido a que la organización no dispone de la persona adecuada o desea la
renovación o incorporación de nuevas ideas.
La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de selección y sobre la posterior
adaptación del individuo a la organización. En relación con el abandono, la mayor parte de los
trabajos detectan que los empleados reclutados mediante procedimientos informales
(referencias de los empleados y visitas) presentan una menor tasa de abandono que aquellos que
lo han sido mediante procedimientos más institucionalizados, como anuncios en periódicos. Los
sujetos reclutados mediante procedimientos informales y directos están más satisfechos.
El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es al
grado de realismo de la información, postulando que los individuos reclutados vía fuentes
informales reciben informaciones más exactas y serán capaces de desechar aquellos puestos que
no se ajustan a sus necesidades. Las fuentes informales aportan información desde dentro. Las
fuentes formales, como los medios de comunicación, proporcionan información menos correcta
y precisa que las informales. Para favorecer el ajuste empleado-organización, frente al modelo de
reclutamiento tradicional, se ha propuesto el reclutamiento realista.
Las tecnologías de la información han cambiado la forma en que las empresas buscan a sus
candidatos y es que el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a través de internet. Esta
nueva forma de reclutamiento supera a los métodos clásicos. Así, cualquier interesado puede
acceder a una oferta.
Las ventajas para el usuario son la facilidad para buscar ofertas e inscribirse y para la empresa
también son numerosas.
Reclutamiento realista:
El reclutamiento tradicional lleva asociado un problema que tiene que ver con el posible
desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante y la verdadera realidad de la
organización. Este fenómeno puede tener efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la
intención de permanecer en la empresa.
Wanous sugiere, para superar este problema, el reclutamiento realista y la técnica de las
expectativas realistas del puesto:
• Tratar de proporcionar al aspirante información del puesto y de organización.
• Atender a las etapas posteriores de la incorporación.
• Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.
• Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la
cultura organizacional.
• Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.
La organización tratará de aportar al aspirante la máxima información a fin de que, tanto antes
como después de la integración, éste posea las orientaciones oportunas. Entre ellas destacan:
➔ Presentar información sobre los aspectos positivo y negativos y específicamente sobre el
puesto de trabajo antes del ingreso.
➔ Alentar la propensión de los candidatos a autoselecciones facilitando la información que
requieren durante el reclutamiento y la selección.
➔ Hacer que el candidato percibe que la organización se preocupa por darle información
relevante para sus intereses.
El reclutamiento realista se complementa bien con el procedimiento ELP. La técnica consiste en
informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión realista de su
nuevo puesto de trabajo y que comprenda el peligro de esperar demasiado. En este diálogo con el
aspirante se le explica que las relaciones entre los empleados y las empresas son cambiantes y se
le proporciona información sobre las funciones que va a desempeñar.

2.2 La selección de los nuevos empleados

Mediante la selección, la organización busca lograr la congruencia tanto en las habilidades y
destrezas del personal, como entre los deseos y necesidades del empleado. Se pueden utilizar
distintas técnicas, las más utilizadas son: cuestionarios de información biográfica tests de
personalidad y habilidades, simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.
Los tests de habilidades y la información biográfica son muy útiles para la selección de
personal. Estas pruebas son muy poderosas para predecir el futuro desempeño del empleado. Sin
embargo, esta información es unidireccional, toda se dirige hacia la organización; el candidato
apenas recibe indicios sobre cómo es el puesto de trabajo.
La entrevista de selección y las simulaciones y muestras pueden considerarse procedimientos
de información bidireccionales y contribuyen al ajuste entre las habilidades y requerimientos del
puesto de trabajo y entre los deseos del individuo y el clima y cultura de la organización.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en "mini-réplicas" de algunas de
las tareas de un puesto de trabajo. La diferencia entre ambos es que la muestra de trabajo
presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que va a desempeñar y las
pruebas de simulación son más generales.
Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de
evaluación, que pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Se pretende evaluar un
amplio espectro de habilidades directivas en una situación próxima a la real. No obstante, se
ofrece muy poca información específica sobre el puesot a desempeñar.
La entrevisa de selección es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir
expectativas de la organización. Está considerada como un procedimiento semiestructurado y
bidireccional; es una forma de compartir información y juega un papel importante en la
socialización de los nuevos miembros. Durante la entrevista, una buena parte de la conversación
gira en torno a aspectos de la organización y del puesto. Los entrevistadores utilizan gran parte
del tiempo respondiendo a preguntas de los entrevistados.
La entrevista de selección es un método de comunicación adecuado y fundamental, aunque la
evidencia de que sea un buen predictor del rendimiento es pobre. En general se sugiere que los
resultados sean más alentadores si se distingue entre entrevistas estructuradas y no
estructuradas. Las estructuradas, basadas en el análisis de factores más relevantes del puesto,
mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto.

3. LA SOCIALIZACIÓN
3.1 El concepto de socialización organizacional
Una concepción integradora del constructo socialización organizacional es la que la considera
como el proceso por el que las perosnas aprenden los valores, habilidades, expectativas y
conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como
miembros activos en la organización.
En algunas ocasiones se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la
organización influye sobre sus empleados; sin embargo, se considera que va siempre
acompañada de un proceso de individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la
organización y su rol.

3.2 Las tácticas de socialización

La organización influye sobre el comportamiento de las personas que acceden a la misma. Van
Maanen y Schein introdujeron el concepto de tácticas de socialización, que son formas de
organizar las experiencias de los individuos que se incorporan a la organización o realizan la
transición de un rol a otro.
Dichas tácticas pueden ser seleccionadas por la dirección o utilizadas de una manera espontánea
conforme a las costrumbres, representan un conjunto de eventos que influye en las transiciones
de un rol a otro. Estas tácticas son mutuamente excluyentes, pudiéndose agrupar de diferentes
maneras según la situación particular, se consideran como aspectos estructurales del ambiente
de socialización. Van Maaen, Schein y Fisher las conciben como las estructuras de los ambientes
de socialización.
Cualquier tipo de táctica se mezcla con otras y con múltiples procesos. Una forma pragmática de
analizarlas es procediendo a su dimensionalización. Cada situación particular de socialización
participará en distintos grados en las dimensiones de las tácticas establecidas. Van Maanen y
Schein identificaron 6 dimensiones y Jones las reagrupó siguiendo 2 criterios; las que hacen
referencia al contexto y las que presentan un carácter institucionalizado.
➔ Dimensión: tácticas de socialicación colectivas vs individuales: varía en función del
contexto en el cual las organizaciones proporcionan información a los miembros recién
incorporados. Con las tácticas colectivas el aprendizaje es común para el grupo de
empleados nóveles que deben traspasar un determinado límite. Las tácticas individuales
dan a cada nuevo empleado un conjunto de experiencias.
 ➔ Dimensión: tácticas formales vs informales: se refiere al contexto en el cual la
información se presenta. Con las tácticas formales se separa el nuevo miembro de los
otros para que realice un conjunto de experiencias preparadas para su socialización. Con
las tácticas informales, los nuevos miembros forman parte de un grupo de trabajo y
aprenden en el mismo puesto de trabajo.
➔ Dimensión: tácticas seucenciales vs al azar: ambas se refieren al contenido de la
información y refleja si para el nuevo empleado es relevante conocer las fases que deberá
superar para ser miembro definitivo. Las tácticas secuenciales proporcionan información
sobre las actividades o experiencias que atravesará el nuevo empleado para acceder a los
roles que se pretenden. Con las tácticas al azar, el empleado no conoce la secuencia de
estas fases.
➔ Dimensión: tácticas fijas vs variables: se refieren al grado en que las etapas se
establecen sobre el calendario. Las tácticas fijas proporcionan calendarios precisos de
cada transición. Las tácticas variables no proporcionan información sobre cuándo puede
llegar la siguiente fase.
➔ Dimensión: tácticas seriales vs disyuntivas: ambas se refieren al contexto social en el
que tiene lugar la socialización. En los procesos seriales los miembros con experiencia
actúan de modelos. Los nuevos miembros desempeñarán roles similares, así se consigue
cierta estabilidad en los patrones de conducta, valores y actitudes que caracterizan el rol.
En las tácticas disyuntivas los nuevos miembros deben desarrollar sus propias
definiciones de las situaciones, no tienen de modelos a los miembros expertos.
➔ Dimensión: tácticas de investidura vs despojamiento: se refiere al grado en que los
miembros nuevos se sienten respaldados por los miembros de la organización. Las
tácticas de investidura potencian las características que los nuevos miembros aportan
para el desempeño del rol. Las tácticas de despojamiento buscan la eliminación de
ciertas características del individuo que la organización ve como negativas y perjudiciales.
Numerosas investigaciones, junto con Jones, apoyan la noción de que las dimensiones de las
tácticas de socialización pueden agruparse en 2 dimensiones;
a) Tácticas institucionalizadas, características de ambientes de socialización más
estructurados por la organización, lo que lleva a una disminución de la incertidumbre del
neuvo empleado. Se incluyen las colectivas, formales, fijas, seriales e investidura.
b) Tácticas individualizadas, propias de ambientes de socialización menos estructurados.
Se incluyen las individuales, informales, variables, disyuntivas y despojamiento.
La respuesta del individuo frente a las tácticas de socialización se da en 2 extremos que van
desde la innovación de rol hasta la respuesta conservadora. Van Maanen y Schein conciben la
respuesta de innovación como aquella que se caracteriza por buscar nuevos conocimientos
sobre los cuales basar los roles definidos por la organización. La respuesta conservadora acepta
el rol tal como se le presenta.
Según Jones, hay 2 factores que desaniman a los nuevos empleados a dar una respuesta de
innovación: la habilidad para predecir el progreso en la organización y las definiciones de la
realidad ofrecidas por otros. Si las tácticas comunican que las expectativas de rol están claras,
los individuos no utilizarán la innovación. Sin embargo, si comunican que la expectativa de rol no
está muy clara, entonces hay mayor probabilidad de utilizar la innovación.
Las DDII pueden modular las relaciones entre tácticas de socialización y respuestas de los
individuos. Los nuevos empleados con bajos niveles de autoeficacia estarán más dispuestos a
aceptar las definiciones ofrecidas por otros, en comparación con los empleados con elevado
nivel de autoeficacia.
Según Perrot un bajo apoyo organizacional se relaciona con una orientación más
innovadora del rol. En cambio, cuando las tácticas están más institucionalizadas la
orientación de rol es más conservadora.
Otros aspectos que pueden ser afectados son la ambigüedad y el conflicto, la satisfacción
laboral, la implicación en el trabajo y la intención de abandonar la organización. Tomados en
conjunto describen el ajuste de nuevos empleados.
Los resultados de distintos estudios demuestran que la estrategia de socialización más
institucionalizada se relaciona positivamente con un mejor ajuste al trabajo y a la
organización, a la satisfacción, el compromiso, el rendimiento, etc., y negativamente con la
intención de abandono, el conflicto, la ambigüedad de rol.
Las tácticas colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales reducen la incertidumbre del
empleado sobre las exigencias de su nuevo rol y su futuro. Por el contrario, las tácticas
individualizadas mantienen la incertidumbre y reflejan la ausencia de información precisa
sobre el nuevo rol. Cabe señalar que la comprensión y la predicción del ambiente son
antídotos para el estrés en la organización.
Perrot encontró que las tácticas sobre el ajuste son especialmente importantes cuando el
apoyo organizacional percibido es bajo; en este caso el papel de las tácticas puede ser crucial
(aprendizaje sobre el puesto y aprendizaje sobre las normas del grupo).

3.3 Las etapas de la socialización

Una aproximación tradicional se centra en la caracterización de las etapas. Estas etapas se
inician antes de la incorporación a la organización y finalizan cuando el nuevo empleado ha
adquirido las habilidades, conductas y valores que nos permiten calificarlo como miembro
integrado.
Los diversos modelos desarrollados de etapas de socialización son muy similares; una etapa
previa a la incorporación en la organización, una segunda referida a la incorporación y
ubicación del sujeto en su puesto de trabajo, y una tercera o última etapa caracterizada por
la adquisición y cambio de nuevos patrones de conducta. Un ejemplo de esta aproximación
es el propuesto por Nelson :

✔ Etapa 1. Socialización anticipatoria: también caracterizada como “pre-llegada”.

Representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los
valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la
organización. Una socialización anticipatoria incrementa la facilidad y la velocidad de
la asimilación en la organización. Nelson subraya la importancia de que el nuevo
empleado consiga una visión adecuada o realista de su puesto y de la organización. La
selección e integración será más efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre
las habilidades y destreza del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, así
como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que
proporciona la organización. La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo
de un acuerdo entre la organización y la persona, el contrato psicológico, en el que se
asume una aceptación mutua.

✔ Etapa 2. Encuentro: es una etapa de encuentro con la realidad de un nuevo puesto y

organización que tiene una duración de 3 o 4 meses y es considerada como la más
crucial. La persona recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo
ambiente, capaz de suscitarle estrés y sentimientos de incomodidad. La organización
facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de
 trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros. El individuo
aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse cargo de las costumbres y
procedimientos de la organización e inicia contactos sociales con sus compañeros.
Nelson describe la situación de encuentro con la realidad como shock de la realidad.
La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de 3 frentes: de la
tarea, del rol y de las relaciones interpersonales.

✔ Etapa 3. Adquisición y cambio: Esta fase engloba los procesos que culminan con la
aceptación plena del nuevo empleado. El empleado debe lograr un elevado control de
las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales, lo que puede
convertirse en estresores crónicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser
crucial para conseguir una integración efectiva. Para lograr dicha acomodación
deberá ajustarse al clima y cultura de la organización y del grupo. La transición de
nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran número de
señales, como la promoción, el aumento de sueldo, la revelación de secretos u otros
ritos de iniciación.
Los modelos de socialización, dentro de la perspectiva clásica, presentaban una serie de
limitaciones teóricas que han sido objeto de numerosas críticas:
Limitaciones teóricas:

• Dan prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.

• No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las DDII y los
procesos psicosociales, ni la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar
los resultados de la adaptación al ambiente.

• Han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas
contingentes.

• Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la

organización, considerándola exitosa si el nuevo miembro logra completar todas las
etapas.
Limitaciones metodológicas:

• Existencia de escasos estudios longitudinales.

• Falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas

muestras.
• Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados por
las experiencias personales durante la socialización.
• No han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización especialmente
al mercado de trabajo, que lo han considero como algo estable que no afecta a la
socialización.

3.4 Los contenidos de la socialización

La 2ª aproximación se refiere al estudio de sus contenidos (la 1ª etapas). Si el
aprendizaje es el componente esencial, se plantean ahora cuestiones relacionadas con los
contenidos de dicho aprendizaje.Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes áreas
de contenido: rendimiento, interacción social, políticas, lenguaje, metas y valores
organizacionales e historia y cultura.
Fisher definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio, identificó 5
tipos de aprendizaje que podían ocurrir durante el curso de la socialización: aprendizaje
inicial (qué y de quién necesitan aprender), aprendizaje sobre la organización, aprendizaje
sobre el funcionamiento del trabajo en grupo, aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo y
aprendizaje personal (aprender más sobre sí mismo)
Taormina ha elaborado una teoría que distingue 4 dominios de aprendizaje:
entrenamiento, comprensión, apoyo de compañeros y perspectivas de futuro. La teoría
sugiere que los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajustan dentro de un
proceso global.
Cada dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un
campo conceptual. El modelo también sugiere que aunque los 4 procesos suceden de manera
continua y simultánea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes
empleados y que los niveles o cantidades varían sobre el tiempo.

Entrenamiento
Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo.
La competencia de la persona, en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes y
destrezas frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias de
la organización es esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado.

Taormina define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se adquiere
algún tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempeñar un puesto
específico. Lo más relevante es que el entrenamiento, por una parte, es una actividad que
proporciona la organización para socializar a sus empleados y que es vivida por los
empleados como un esfuerzo de la organización para socializarlos.

Habitualmente, la cantidad de tiempo que dedican los nuevos al entrenamiento es muy

superior al que se dedicará un tiempo después. También será superior cuando se
introduzcan nuevos equipos o tecnología o cuando los empleados deseen promocionar en la
jerarquía organizacional.

Comprensión

Se refiere a la habilidad para explicar la naturaleza, el significado o lo que ocurre en el lugar

de trabajo, a saber explicar cómo son las cosas.
En todas las organizaciones hay un sistema social de relaciones entre grupos. Esto significa
que los departamentos están diferenciados. El ambiente de trabajo, la manera habitual de
resolver los problemas en la empresa, las normas informales que se crean en un grupo de
trabajo o las relaciones de poder son muy distintas de una empresa a otra. La persona, por su
parte, también tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas.
Por consiguiente, el nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e
informales, políticas, lenguaje e historia de la organización y su éxito posterior también
dependerá de su capacidad de este conocimiento y comprensión. Sugiere que la cantidad de
comprensión lograda por los empleados sobre su organización a través del tiempo se podría
representar mediante una función acumulativa.

Apoyo de los compañeros

Es el apoyo emocional, social o instrumental que se provee por otros empleados de la
organización.
Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, desvelan
matices implícitos de las normas y facilitan el conocimiento tácito.
Los supervisores son también una fuente de apoyo que se ve amplificada debido a que
pueden servir al empleado de modelo; median en el flujo de comunicación descendente y en
muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.
En los primeros días el nivel de apoyo de los compañeros es mínimo . Muchos nuevos
empleados no conocen a nadie el primer día de trabajo, algunos pueden ya tener conocidos o
amigos. En unas semanas probablemente habrá conseguido una gran cantidad de apoyo,
bien facilitado por otros o por propia iniciativa.
Perspectiva de futuro
Se refieren al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y
otros tipos de recompensas en su permanencia en la organización a la que se incorporan.
Por otra parte, cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, ello puede
llevar a conductas improductivas, contraproductivas o a la resignación. La investigación
muestra que cuando los empleados perciben que tienen pocas posibilidades de éxito en su
organización, el resultado es una pobre socialización. En este sentido, también será de
importancia la comparación social que el sujeto realice; el empleado establece un estándar
de evaluación que le indica si debe continuar o abandonar la relación.
Saks y Gruman han propuesto la Teoría de los Recursos para la Socialización (TRS), en la
que la socialización se considera, además de un proceso de aprendizaje, un proceso capaz de
generar capital psicológico, así como un antecedente de resultados organizacionales
positivos. Este capital psicológico puede disminuir el nivel de estrés inicial; dentro de este
capital encontramos la resiliencia, aquí entendida como la capacidad de afrontar, resistir y
adaptarse a la experiencia estresante, haciéndole crecer como individuo, implicando dos
capacidades: resistir y rehacerse. En el contexto organizacional actúa como variable
mediadora, y mejora los niveles de engagement (compromiso / implicación). Los individuos
resilientes se adaptan mejor a los cambios en el entorno laboral y muestran una mayor
flexibilidad ante las demandas laborales.

3.5 Los resultados de la socialización

Una primera conclusión es que el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso
de socialización. Siguiendo el modelo de Taormina el nivel logrado de entrenamiento,
comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro son el resultado de la
socialización.
El éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos
indicadores afectivos, actitudinales y conductuales. Así se incluye tanto la satisfacción
laboral general como la de algunos aspectos específicos de las condiciones de trabajo
(motivación interna, tensión en el trabajo, compromiso con el trabajo e influencia mutua).
Otros aspectos considerados son la ratificación del contrato psicológico, el compromiso, el
rendimiento, la satisfacción personal, la implicación con el puesto y la intención de
permanecer con la organización. Estos resultados son beneficiosos tanto para la
organización como para los individuos.
En este sentido, Lisbona, Morales y Palací (2009) plantearon el engagement como nuevo
resultado de la socialización. Una consecuencia de este adecuado proceso será un estado
cognitivo-afectivo caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el desempeño del
trabajo, en definitiva conseguir trabajadores engaged.
Un resultado importante de la socialización es el desarrollo del contrato psicológico, entre la
persona y la organización. El concepto de contrato psicológico es dinámico, no es cerrado,
es un conjunto de creencias individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de
intercambio recíproco, es un esquema mental. Este acuerdo representa una abstracción
prototípica de un concepto complejo que se desarrolla gradualmente.
A través del tiempo, estos esquemas mentales se van ajustando, sus términos cambian con el
feedback que el ambiente les aporta. A medida que ganan en complejidad también lo hacen
en estabilidad. En momentos críticos es posible que se presenten algunos elementos
incongruentes y el empleado “revise” mentalmente los términos de su acuerdo psicológico.
Las promesas y obligaciones, según Topa, se sitúan a lo largo de un continuo que tiene 2
polos: en uno se sitúan los intercambios de tipo relacional, que persiguen un compromiso
indefinido y basado en la confianza; por el otro, están los intercambios de tipo
transaccional, que conllevan una implicación limitada de ambas partes y están más
centrados en los beneficios directos e inmediatos.
Los componentes del contrato típicamente relacional serían:

• Implicaciones emocionales unidas a los intercambios económicos.

• Relaciones que conciernen a la persona en su totalidad.

• Tiempos indefinidos en la relación.

• Términos escritos y otros no escritos, que surgen con el tiempo.

• Una condición dinámica y flexible que hace al contrato sujeto a cambios.

• Afecta a varios ámbitos de la persona, no sólo al laboral.

• Dificultad para captar todos los elementos implícitos por parte de terceros.
Los contratos transaccionales, la persona cambia su trabajo por compensaciones
fundamentalmente económicas:

• Condiciones económicas especificadas, que son el núcleo de la relación.

• Implicación emocional y personal limitada, también en el tiempo.

• Términos temporales y determinados.

• Flexibilidad reducida, ante los cambios hay que renegociar otra vez los términos.

• Los términos del contrato son explícitos y no dan lugar a ambigüedades.

A estas dimensiones, según Topa, habría que añadir lo que se ha llamado compromiso
moral, centrada en los valores, el individuo valora también la misión de la organización.
Este valor ideológico se presenta cuando el empleado cree que está contribuyendo a una
causa valiosa.
Hay que plantearse si la innovación es siempre un resultado deseable, aunque la bibliografía
sí lo considera. La innovación en algunos puestos de trabajo resultaría innecesaria. La
completa conformidad hace desaparecer a la creatividad, lleva a la organización hacia una
estéril forma de burocracia. No obstante, lo habitual es permitir un cambio de valores y de
conductas dentro de un intervalo aceptable. Así la socialización actúa moldeando los valores
extremos para reforzar la conformidad en algunas posiciones.
En definitiva, el éxito más importante del proceso de socialización consiste en la adquisición
de estrategias para afrontar las diversas situaciones sociales, ejercitando sobre éstas un
control activo y eficaz.

4. RETOS Y FIDICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

Una manera intuitiva de estudiar la incorporación de los nuevos empleados es planteando
los principales conflictos, retos y dificultades con que se encontrarán los nuevos empleados
así como las estrategias que utilizan de afrontamiento. La socialización se caracteriza por
constantes ajustes y desajustes psicosociales: cognitivo- aptitudinal (alcanzar una tarea con
éxito), motivacional (conseguir aquello que esperaba alcanzar) y social (ausencia de
conflicto entre demandas externas respecto al rol y desempeño).
El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, es un proceso
flexible y dinámico, en el que ninguno de ellos obtienen todo lo que quieren. El ajuste no es
estático. Pero no sólo la empresa y los puestos cambian, los empleados también cambian
como resultado de su aprendizaje y edad o de elementos del contexto. Por todo ello, es
importante considerar el componente dinámico del ajuste y superar su concepción
homeostática según la cual, el estado ideal es el ajuste y el equilibrio y cualquier alteración
del mismo llevaría a la realización de conductas que devolvieran a la situación de ajuste
previa.

Formación adecuada al puesto

Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y
para ello planifican el proceso de reclutamiento y la selección de personal. En otras
ocasiones será a través de la formación como se lograrán estas habilidades para que los
empleados se adapten a los requerimientos del puesto y de la organización.
Los estudios empíricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades que
les son exigidas presentan un mejor desempeño. Es razonable esperar que si la persona
puede hacer frente a las demandas que se le exigen presentará menor nivel de estrés y por
consiguiente mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal en general. La pregunta
clave es ¿tengo las suficientes habilidades para desempeñar adecuadamente la tarea?.

Adaptación a la cultura de la organización

El ambiente de trabajo, las normas informales, las relaciones de poder, etc., son muy
distintas de una empresa a otra, y la persona, también tiene su manera peculiar de
enfrentarse a los problemas; y ello puede ser el origen de algunas dificultades, entre las que
puede estar hasta la propia averiguación de las normas de la organización.
El concepto de cultura organizacional puede ayudar a delimitar el problema comentado.
La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los
miembros de la empresa. Las organizaciones y grupos muchas veces se describen como
teniendo un clima o cultura particular.
Distintos autores han encontrado que la congruencia en esta dimensión afecta de manera
positiva a la satisfacción laboral, al compromiso y a menores tasas de abandono. La empresa
trata de resolver estos problemas con un adecuado reclutamiento, selección y socialización
del personal.
Relaciones adecuadas con los compañeros y supervisores
Las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo
plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados. El supervisor puede servir al
empleado de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de
comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los
subordinados.
De especial importancia van a resultar los conflictos. En el ámbito laboral la investigación ha
planteado la existencia de 2 tipos de conflicto: a) Conflicto relacional: aparece cuando las
partes muestran una incompatibilidad personal y surge la tensión personal, enemistad y
hostilidad y b) Conflicto de tarea: aparece cuando las partes tienen diferencias en sus
puntos de vista, ideas u opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar.

La interacción positiva con los compañeros y superiores se relaciona de manera positiva con
la satisfacción laboral. Además, las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje de
las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán
importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.
- Expectativas de la persona y realidad de la organización
Las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los que
pretenden incorporarse a ellas. De esta forma, los nuevos empleados suelen tener
expectativas demasiado infladas. La decepción se produce al enfrentarse con la realidad
cotidiana del trabajo y de la organización. A mayor grado de disconformidad de las
expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la
empresa.
El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad puede tener importantes efectos
sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la empresa. Cabría
añadir los menores índices de satisfacción encontrados en estos casos, así como un
incremento de la tasa de abandono. El problema adquiere una mayor trascendencia cuando
nos referimos al incumplimiento de promesas más que de expectativas; aquí nos
encontraríamos con la ruptura del contrato psicológico.
- Claridad con el rol asignado
La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en señalar la dificultad de lograr la
claridad de las funciones y responsabilidades que les son asignadas. El rol se define como el
conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición ocupada . En las
organizaciones actuales hay habitualmente cierto margen de negociación sobre los
requerimientos del rol o roles asociados a los puestos. El empleado se esfuerza por modificar
su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas,
valores, actitudes, habilidades, etc., en la construcción del mismo.
La persona trata de individualizar su rol, aunque en las organizaciones, los roles se
adquieren mediante negociación y de las constantes interacciones. Con frecuencia los nuevos
empleados se preguntan ¿qué es exactamente lo que he de hacer?. Los nuevos empleados
necesitan definir su rol, deben definir qué tareas van a realizar así como establecer las
prioridades. Construyendo su rol, se percatan de los tipos de conocimientos y habilidades
que necesitan para desempeñarlo.
El nuevo empleado debe asumir los límites de responsabilidad y las conductas apropiadas
para su posición. Deberá afrontar el conflicto de rol cuando recibe expectativas conflictivas e
incompatibles. La claridad de rol está asociada de manera positiva con la satisfacción, el
compromiso y el desempeño.
- Integración adecuada con los factores externos a la organización
Los factores externos a la organización también pueden tener incidencia en la integración
del nuevo empleado. Especialmente relevantes son las demandas del rol laboral cuando
resultan difícilmente compatibles con el desempeño del rol familiar. Entre las consecuencias
se han señalado la insatisfacción laboral y la insatisfacción con la vida. La familia, como
fuente de apoyo social, puede contribuir a la incorporación del nuevo empleado. Puede
proporcionar apoyo emocional, apoyo instrumental y apoyo informacional.
Otras dificultades de integración externas se refieren a la necesidad de integrarse en la
comunidad. En ocasiones, la incorporación a un trabajo exige cambio de residencia, país,
cultura, lengua y puede suponer una dificultad.
Entre las dificultades, barreras o miedos hacia la movilidad internacional debemos distinguir
las relacionadas con aspectos personales. Las preocupaciones extra-laborales en las
asignaciones internacionales se centran en las dificultades de adaptación de los hijos, y en
los problemas que puede acarrear al cónyuge (doble carrera).
Se señalan 3 temores de los candidatos a una asignación internacional: miedo a alejarse de la
central, miedo a no acceder a ascensos y promociones y miedo a su situación cuando se dé la
repatriación.
Los sujetos pueden percibir las situaciones nuevas o inciertas con sentimientos aversivos, de
ansiedad y falta de control. Ante la situación de incertidumbre y cambio, las personas
establecen nuevos patrones de conducta que permiten adaptarse y/o cambiar la situación.
En el marco de esta perspectiva se introdujo el concepto de afrontamiento, entendido
como aquellos esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas
específicas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los
recursos del individuo.
5. INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
Feldman y Brett diferenciaron 8 tipos de respuestas de afrontamiento:
1. Trabajar más horas: supone que el ajuste es una función del aprendizaje y que éste
requiere tiempo.
2. Cambiar los procedimientos de trabajo: se centra en el ambiente de trabajo.
3. Redefinir el puesto: facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el
contenido del puesto. Puede realizar sólo tareas para las que se siente capacitado y
puede realizar además tareas adicionales.
4. Delegar responsabilidades: puede delegar en otros algunas demandas y tareas poco
atractivas.
5. Tomar ayuda de otros para realizar tareas: la persona que adquiere un nuevo rol
puede pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compañeros.
6. Buscar información: es un intento de cambiar las condiciones psicológicas de la
incertidumbre. Puede llevarles a un mejor desempeño del puesto y a una menor
ansiedad.
7. Buscar apoyo social: pretende una reducción del estrés y la ansiedad mediante la
corroboración de las habilidades propias por parte de los amigos y compañeros.
 8. Paliación o respuesta paliativa: intenta reducir o eliminar la ansiedad y tensión
dsitrayendo al sujeto. No resulta adaptativa ni para el individuo ni para la
organización.
La característica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es que es proactivo,
los nuevos empleados desean controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar. Entre
las conductas más estudiadas está la de búsqueda de información, lo que le permitirá reducir
la incertidumbre que caracteriza su experiencia ayudándole a predecir y controlar el
ambiente y compensar el déficit de información que se le proporciona y que necesita para
desempeñar adecuadamente su puesto.
La estrategia que siguen los empleados para lograr información pasan desde las preguntas
abiertas a alguna persona del grupo hasta la observación. Mediante el ensayo y
experimentación, el nuevo empleado puede aprender a desempeñar las tareas que se le
requieren en el puesto. Otras conductas son la búsqueda de feedback, creación de redes de
relación con los compañeros y con los supervisores.
Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptación a la organización, parece
necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organización podrá
progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe que podrá recibir más de
lo que en la actualidad se les ofrece.
Ingresar en una organización es un acontecimiento importante para las personas, pero va a
estar marcado por el desajuste, el estrés y la incertidumbre. La incorporación presenta
ciertos desafíos y dificultades. El reclutamiento y la selección juegan un papel importante en
la comunicación de las expectativas a los empleados potenciales. La socialización es un
proceso de aprendizaje sobre el nuevo ambiente y, de manera conjunta, el empleado debe
aprender diferentes áreas de contenido.