¿Cuál era la meta de Hartmann?

La meta era un obtener un crecimiento anual de 25% a 30% manteniendo su

prestigio y además aumentando su participación en el mercado de equipaje de
alta calidad.
¿Con quiénes competía Hartmann?
Su competencia directa eran Lark y French. Además, competía con Samsonite
Corp. y American Tourister. Estas dos últimas dominaban el mercado con
precios menores a los de Hartmann.
¿Cómo venía la industria? ¿Crecía o decrecía?
La venta de la industria venía creciendo. Incluso para 1981 se pronosticó un
crecimiento de 9%. Además, las importaciones estaban creciendo desde 1974
en un 34% anual.
¿Cómo le fue a Hartmann con las promociones anteriores?
La primera promoción que llevó a cabo Hartman no cumplió sus expectativas,
ya que Hartmann debido a su inexperiencia no supo cuántos productos de
regalo fabricar y los minoristas no supieron cuánto pedir. Una vez que concluyó
el periodo de promoción, los minoristas se quedaron con un stock considerable
de productos y Hartmann no aceptaba devoluciones. Ello ocasionó que el
margen de ganancia de los minoristas disminuya.
Unos años después, se lanzó una promoción de descuento sobre artículos de
la línea de moda. En esta ocasión, hubo un exceso de pedidos no
contemplados por los minoristas y por Hartmann, lo que trajo como
consecuencia que la entrega de la mercadería promocionada se entregara en
Junio, aun cuando la promoción había acabado a inicios de Mayo. Con ello
Katz, el presidente de Hartmann, dedujo que debía fabricar los productos
promocionales con seis meses de anticipación.
¿A qué segmento se dirige Hartmann?
Hartmann dirige sus productos al segmento de lujo, personas mayores de 35
años y con ingresos anuales de $35000. En 1982 pensaba ampliar su base a
las mujeres mayores de 25 años con ingresos anuales de s$25000.
¿Cuáles eran los canales de Hartmann?
En un inicio distribuían sus productos a través de tiendas especializadas y
marroquinerías. A partir de 1955 limitó su distribución a un solo punto de venta
en cada área del mercado a través de minoristas.
¿Estás de acuerdo con la respuesta con la respuesta de Shuster ante el
resultado de la auditoría? ¿Por qué?
No estoy de acuerdo, ya que, en primer lugar, la promoción de abril – mayo de
1978 se anunció en enero, por tanto, el pronóstico de ventas fue correcto en
base a la serie cronológica. Además, los efectos de la canibalización y los
costos del inventario deben tenerse en cuenta al momento de calcular la
contribución por unidad. A pesar de que se vendieron mayores unidades, no
fue rentable.

¿Cuál sería tu recomendación para el presidente de Hartmann, con

respecto a la implementación de una siguiente promoción?, ¿Por qué?
Mi recomendación sería en primer lugar, definir el plazo de la promoción y que
esté sujeto a stock. De esta forma se evitaría sobredemanda en promociones
actuales, seguido por una posible caída de la demanda de los siguientes
periodos.
Otra recomendación sería planificar la producción en base a la proyección de
ventas establecida. Con ello los minoristas no se verían afectados y sus costos
no se incrementarían.
Además, es importante definir el perfil y necesidades de sus clientes
desarrollando campañas publicitarias acorde a cada segmento.
Por otro lado, la promoción debería evitar en lo posible la canibalización, ya
que esto afecta el valor de los productos.
La promoción no debería ser anual, sino enfocarse de acuerdo al tipo de cliente
y volumen de compra del mismo en un periodo específico.
Se debe considerar también que las promociones pueden afectar el valor que
el cliente percibe del producto y además de restarle valor a la marca. Es por
ello que se deben evaluar todas las variables a fin de establecer una estrategia
que genere rentabilidad, pero que no afecte la marca y el valor de los
productos.
Finalmente, es importante, además que Hartmann desarrolle un Marketing Mix
que pueda analizar a sus consumidores y, además, satisfacer sus necesidades
en base a los cuatro componentes: Producto, Precio, Plaza, Promoción.

¿Cuáles son las variables a tener en cuenta para la fijación de promoción

en un mercado de lujo?
Segmentación. Katz creía que cuatro años más tarde, el perfil de sus
compradores no había cambiado, lo cual es incorrecto, ya que estaban
pensando en ampliar sus modelos para mujeres de 25 años a más con
ingresos anuales de $25000.
Costos. Hartmann debería establecer un análisis de todos sus costos (fijos,
variables). Esto con el fin de mejorar su rentabilidad.
Distribución. Se deben considerar los canales del nuevo “target”. Las tiendas
por departamento es un canal que debe ser reforzado.
Precio. El precio aumentaba anualmente debido al costo del cuero y Hartmann
establecía el precio sugerido a los minoristas, lo cual casi siempre era percibido
como superior por parte del cliente final.
Publicidad. Debe haber mayor inversión en publicidad que su competencia.
Además, buscar nuevos medios masivos ya que la marca era poco reconocida,
tal como se dedujo en la encuesta que realizaron.
Vendedores. Se debe gestionar mejor la fuerza de ventas y establecer un
sistema remunerativo acorde con los objetivos trazados.
Producto. Hartmann puede ampliar su línea de productos mediante encuestas
a sus clientes. Con ello se podría producir nuevos productos acorde a las
necesidades de los mismos.