Avance 3-Final

CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRÁTEGICO
TEMA:
“Planeamiento estratégico de la empresa Agroindustrias D
´Valle S.R.L”
DOCENTE: Burga Noriega, Arturo
GRUPO:
2
INTEGRANTES:
Espinoza Espinoza, Estephany Rocio

Hinostroza Marallana, Brenda 1613714
Ludeña León, Alberto Steveen
Puerta Uribe, Diana Teresa
Ramírez Chávez, Nicolle Xyomara
SECCIÓN:
15689
AÑO:
2021
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Avance 2
Capítulo I: Formulación y Planeamiento.................................................................................................4

Perfil institucional.....................................................................................................................................4
1. Análisis situacional............................................................................................................................4
1.1. Visión..............................................................................................................................................4
1.2. Misión..............................................................................................................................................4
1.5. Código de ética................................................................................................................................5
2. Etapa: Entrada..................................................................................................................................5
2.1. Análisis externo..............................................................................................................................5
2.1.1. Contexto global y la evaluación externa (PESTEL).....................................................................5
A) Entorno Político.............................................................................................................................5
C) Entorno social.......................................................................................................................................6
D) Entorno Tecnológico............................................................................................................................6
E) Entorno Ecológico................................................................................................................................6
F) Entorno Legal.......................................................................................................................................7
2.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)................................................................8
2.1.3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter...........................................................................................10
a. Poder de negociación de los proveedores.......................................................................................10
b. Poder de negociación de los clientes...............................................................................................10
c. Amenaza de producto sustituto......................................................................................................11
d. Amenaza de nuevos ingresos...........................................................................................................11
e. Rivalidad entre empresa.................................................................................................................11
2.1.4. Matriz de perfil competitivo (MPC).......................................................................................11
2.2. Análisis Interno............................................................................................................................14
2.2.1. Evaluación Interna (AMOFHIT)...............................................................................................14
a. Administración/Gerencia................................................................................................................14
b. Marketing y ventas..........................................................................................................................15
c. Operaciones y logística....................................................................................................................15
d. Finanzas y contabilidad...................................................................................................................15
e. Recursos humanos...........................................................................................................................16
f. Sistemas de información y comunicaciones...................................................................................16
g. Tecnología........................................................................................................................................17
2.2.2. Matriz de Evaluación de factores Interno (MEFI)................................................................17
Avance 2
3. Etapa: Emparejamiento......................................................................................................................19
3.1. Diseño de la matriz del FODA.....................................................................................................19
3.2 Matriz Interna y Externa (MIE)...................................................................................................20
3.3. Matriz PEYEA..............................................................................................................................21
3.3.1 Matriz PEYEA aplicado a la empresa Agroindustrias del Valle S.R.L.....................................22
3.4. Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)..............................................................................24
4. Etapa: Salida........................................................................................................................................25
4.1. Matriz de Decisión........................................................................................................................26
4.2. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE).....................................................27
4.3. Matriz de Ética (ME)....................................................................................................................30
5. Etapa: Implementación...................................................................................................................32
5.1. Estructura de la etapa de implementación.................................................................................32
5.2. Objetivo estratégico e indicadores de largo y corto plazo.....................................................33
5.3. Matriz de estrategia versus objetivos de largo plazo (MEOLP)...........................................35
5.4. Matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos (MEPCS)......37
5.5. Estructura organizacional necesaria......................................................................................39
6. Conclusiones:...................................................................................................................................41
Referencias Bibliográficas.......................................................................................................................43
Avance 2
Capítulo I: Formulación y Planeamiento
Perfil institucional
AGROINDUSTRIAS DEL VALLE S.R.L. con nombre comercial de D’Valle" S.R.L.
con RUC 20494595991, fue fundada el 31 de octubre de 2008, es una empresa con liderazgo y
pasión por lo que hacen. En la actualidad, tienen más de 7 años atendiendo a los mercados más
extensos e importantes, que le han permitido obtener una amplia experiencia y conocimiento en
la industria.
Han invertido en infraestructura y tecnología de punta para tener la planta más moderna
en Ayacucho, la cual es su sede principal. Esta inversión se ha reflejado en nuestro crecimiento
absoluto y tenemos la satisfacción de ser los pioneros en la región Ayacucho.
1. Análisis situacional
1.1. Visión
Crecer en nuestra presencia a nivel nacional e internacional a través de la
innovación, la mejora continua y la generación de valor a nuestros grupos de interés.
1.2. Misión
Somos una empresa encargada en ofrecer un servicio de calidad en todo el proceso de la
producción y comercialización de productos peruanos alimenticios, dirigida al mercado regional
y nacional, adaptándonos a las necesidades de cada cliente.
Nuestro compromiso es aplicar y promover permanentemente la calidad del trabajo con

nuestros colaboradores, fortaleciendo la relación de proveedores, y brindando oportunidades a la
comunidad.
1.3. Valores
 Honestidad: Actuamos en base a principios éticos, siendo íntegros, veraces y justos.
 Puntualidad: Respeto por el tiempo de los demás, cumpliendo con los plazos
establecidos.
 Perseverancia: Constancia, dedicación y firmeza en la consecución de propósitos y
metas.
Avance 2
1.4. Objetivos de largo plazo
Los intereses de D’Valle se derivan de la visión. Como estrategia de negocio para su

crecimiento, esta se proyecta estratégicamente en:
 Incrementar el número de ventas de la empresa.

 Convertirse en marcas líder en el mercado.
 Perfeccionamiento de la rentabilidad de la empresa.
1.5. Código de ética

Sobre la base de los Valores de D’Valle, su Código de Ética tiene como propósito la
integridad y el respeto que son aplicados en la gestión de la empresa. Es decir, posibilita el
compromiso de actuar en conjunto con integridad y ética en las relaciones con los consumidores,
clientes, comunidad, proveedores y todos aquellos que estén interesados en relacionarse con
D’Valle.
2. Etapa: Entrada
2.1. Análisis externo
2.1.1. Contexto global y la evaluación externa (PESTEL)
A) Entorno Político
Perú es un país donde el gobierno no cuenta con un respaldo de integridad debido a los
contrastes casos de corrupción. Los poderes legislativo y ejecutivo no logran tener el mismo
objetivo por temas de diferencias entre grupos políticos frente diversos temas de desarrollo de
crecimiento industrial. Lo que retrasa significativamente la creación de nuevas leyes para la
ejecución de proyectos públicos y privados, esto debilita el crecimiento económico. Esta
situación lamentable afecta lentamente las inversiones públicas y privadas en la agroindustria del
Perú. Con más de 4 mil millones de empleados que trabaja en este rubro familiar o compañías.
B) Entorno Económico
Avance 2
En el cuarto trimestre de 2020, el valor agregado bruto de la actividad agricultura, a

precios constantes de 2007, registró un incremento de 0,4%, impulsado principalmente por el
comportamiento positivo del subsector agrícola (2,5%). (INEI,2020)
En nuestro país, el sector agroindustrial ha crecido a U$$8 MM pese a la pandemia que

ha afectado a gran parte de la población. Por otro lado, los granos andinos han alcanzado las
127.000 toneladas generando diferentes puestos de trabajo durante su proceso productivo.
El 95% que se exporta es la quinua, siendo este grano andino, uno de los más
comercializados, registrando un incremento del 12% en el año 2020.
en el año 2016 la Kiwicha peruana presentó un incremento del 16.9% al 29.6% con
respecto a los primeros meses de ese año, esto indicaba un incremento en la demanda por este
producto, al ser un producto peruano y no muy conocido, poco a poco iba ganando un lugar en el
mercado, dando oportunidad a aquellos proveedores que desean mejorar su posicionamiento en
el marcado. (Gestión, 2016)
C) Entorno social
En factor social, las empresas deben estar comprometidas en el desarrollo de buenas
prácticas, observando las necesidades de sus clientes que optan por adquirir productos más
saludables y aportando al sector productivo peruano.
Posicionar una marca en la ciudad se realiza a través de campañas a través del beneficio
nutricional en los productos de granos y cereales.
D) Entorno Tecnológico
En las agroindustrias el 15.2% exporta por corredores logísticos de 500 km que conecta
las diferentes zonas de cultivos departamento con el puerto y aeropuertos del callao (Gestión,
2019).
Las empresas cuentan con una página web de fácil acceso para sus clientes, en donde se
encuentra información acerca de todos sus productos. También en este rubro agroindustrial, se
utilizar maquinas industriales que optimizan el tiempo en la producción.
Avance 2
E) Entorno Ecológico
A medida que va creciendo la preocupación por el medio ambiente y aumenta la
conciencia ecológica, los consumidores buscan más artículos respetuosos con el ecosistema. Se
están incrementado las nuevas exigencias del mercado, por ello las marcas incorporan a sus
productos, palabras como ecológico, verde, natural o reciclado.
EL certificado FR-BI-10 está en el directorio oficial de operadores en agricultura

ecológica donde determina cómo se debe respetar los estándares del medio ambiente. Los
productos alimentarios deben cumplir con estándares naturales propuestos para el cuidado del
sistema ambiental de cada país, como Canadá Orgánico y USA Orgánico.
El 29 de junio de 220 en la Resolución Ministerial N° 15-2020- MINAGRI para aprobar

el Protocolo lo de seguridad Sanitaria en la actividad agrícola frente al COVID. Su lineamiento
señalar las fases de producción, transformación y comercialización. (Monteagudo,10 marzo
2021).
· Establecer un área de desinfección y lavado de mano en las zonas operativas.

· Realizar labores permanentes de limpieza y desinfección de las herramientas y los
equipos de trabajo.
· Implementar un mecanismo de desinfección en zonas de ingreso.
· Mantener una distancia mínima de un metro en labores como la siembra, poda, cosecha y
acopio.
· Evitar la alta concentración de personal.
· Considerar la posibilidad de realizar cambios de turno y descansos escalonados.
· Desinfectar el interior y exterior de las unidades de transporte de productos.
F) Entorno Legal
El gobierno promueve con la ley N°31339 la industrialización agricultura nacional con la
finalidad el crecimiento económico. La ley también tiene como objetivo la reducción desempleo
formal.
Por otro lado, el certificado Gluten-free debe estar aprobado para los productos peruanos
exportados a los EE. UU, ya que existe el reglamento de productos sin gluten emitido por la
Avance 2
administración de Alimentos y Fármacos de EE. UU, que es analizado para verificar si un

producto está debajo de los niveles 20 ppm.
El BRCD es la norma ISO 2200 de los alimentos para asegurar la calidad de los
productos en las empresas alimenticias.
En problemas en competitividad, los productos exportados se ofrecen a bajo precio que

provoca prácticas de dumping, lo que disminuye la importancia de consumir productos naturales
de nuestro país. Entonces, se debe ver el compromiso y respeto entre los productos y
comerciantes con el acontecimiento laboral existente en el certificado de Productos Fair Trade a
nivel nacional.
2.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Es una herramienta que permite diagnosticar (ponderado) y hacer un estudio de campo
donde se identifican y evalúan los factores externos de éxito los cuales se clasifican como
oportunidades y amenazas. Estos factores pueden afectar o influir en la expansión y crecimientos
de una marca, empresa, organización o negocio. También, los factores pueden impactar de forma
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental. Legal, tecnológica
y competitiva.
Primero, se debe seleccionar entre 10 a 20 factores, donde se debe incluir las

oportunidades y amenazas, que influye en el sector de la empresa a analizar, esta es una de las
diferencias principales entre la matriz EFI y EFE, ya que la matriz EFE debe evaluar todo el
entorno externo.
Se recomienda redactar las oportunidades y después las amenazas, ya que se puede

enfocar en buscar los factores que se puedan aprovechar, sin embargo, es conveniente que, en
una hoja o documento aparte, se redacte los detalles que surgen posteriormente, sin importar si
son oportunidades o amenazas.
Un aspecto obligatorio es que cada factor debe ser lo más específico posible, y si posee
reportes con cifras que respalden, sería excelente que lo incorporarás en el análisis.
Avance 2
El peso o importancia de cada factor va desde 0.0 (0%), menos importante a 1.0 (100%)
muy importante, hay que recalcar que el peso indica su influencia para alcanzar el éxito en el
sector.
Mayormente las oportunidades adquieren un peso alto por encima de las amenazas, sin
embargo, si la amenaza puede atentar contra la estabilidad y crecimiento de la marca, su peso es
igual de alto como una oportunidad.
La suma de todos los factores, deben dar 1.0 (100%), no puede ser menos ni más.
Es hora de atribuir una calificación a cada uno, la cual se divide en cuatro valores entre 1
y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o
una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la eficacia de las
estrategias mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector o área.
Posteriormente, se debe multiplicar el valor asignado de cada factor, del paso 2 por su
calificación correspondiente, del paso 3, al realizarlo se obtiene la calificación ponderada.
Finalmente, luego de completar el paso 4, se calcula el valor total ponderado, que es la

suma de todas las calificaciones ponderadas. El total de ese valor está entre el 1.0 (como el valor
más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor promedio del valor ponderado del estudio actual es
de 2.58.
MATRIZ EFE
FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN
OPORTUNIDADES
1 Incremento en la exportación de granos andinos 10% 2 0.2
2 Mayor demanda en productos ecológicos y saludables 15% 4 0.6
3 Era digital (uso de redes sociales) 5% 2 0.1
4 Ampliación del mercado nacional 12% 3 0.36
5 Certificaciones de calidad 8% 4 0.32
SUB TOTAL 1.58
AMENAZAS
1 Cambio climático afecta al alza de precios 5% 1 0.05
2 Cambios políticos que afecten el dólar 10% 2 0.2
3 Aumento de empresas competidoras directamente 20% 2 0.4
Avance 2
4 Dumping 5% 1 0.05
5 Regulación desfavorable 10% 3 0.3
SUB TOTAL 1
TOTAL 100% 24 2.58
Tabla 01: Matriz de Evaluación de los factores externos MEFE
Fuente: Elaboración propia
En base a los resultados obtenido de la matriz MEFE tenemos:
 Una gran oportunidad es la mayor demanda en productos ecológicos y saludables y

ampliación del mercado nacional. También tiene amenaza de aumento de empresas
competidoras directamente y errores en la revisión de control de calidad del grano.
 El valor porcentual total es de 2.58 el cual es positivo, sin embargo, es una leve
diferencia. Esto se debe a que la empresa no está bien preparada para afrontar la mayoría
de las amenazas. Es necesario implementar medidas preventivas para enfrentar estas
posibles amenazas.
2.1.3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo Porter define las Fuerzas que regulan la competencia y determina la
rentabilidad de un sector. Dichas fuerzas son las siguientes:
· Poder de negociación de los proveedores

· Poder de negociación de los clientes
· Amenazas de los sustitutos
· Amenazas de los entrantes
· Amenazas de competidores
Por lo cual identificamos los elementos de cada de las fuerzas competitivas que impactar
a la empresa Agroindustrial del valle S.R.L.
a. Poder de negociación de los proveedores

La principal materia de la empresa son los granos de agricultores que cultiva en las
chanclas. La empresa por su ubicación en Ayacucho lo puede conseguir con alianza con
Avance 2
agricultores que hay alrededor de Huamanga. Los granos, cereales y menestras tienen que ser de
calidad y estandarizado por las normas internacionales.
b. Poder de negociación de los clientes

Los clientes locales son usualmente personas que come sano, un estilo de vida familiar,
deportistas entre otro, los cual no tiene gran poder de negociación debido a que Agroindustrias
como su competencia tiene control de sobre los precios en el mercado, puesto que sus productos
son difícilmente sustituidos por los precios, logra que los clientes tengan que elegir por
diferentes variedades de tamaño de producto y precios
c. Amenaza de producto sustituto

En estos últimos años se han venido la idea de poder encontrar un sustituto de productos
natural (granos, cereales, menestra, alimentos procesados) ricos en proteínas, debido al alto costo
que representa esto producto, por ejemplo, las carnes rojas, poroto negro y pollo. No obstante,
debido a las características y propiedades de los productos naturas como sus proteínas,
vitaminas, combate la anemia y recomendado por los doctores en comes saludable es muy difícil
poder sustituir actualmente estos productos.
d. Amenaza de nuevos ingresos

Agroindustria del Valle es una compañía de constantes cambio de mejora que conllevar
la implementación de nuevas tecnología, certificaciones y cuidado del medioambientales, y baja
red de distribución en todo el país, para llevar a cabo todo este sistema ha sido fundamental las
inversiones que hay en este rubro de agroindustrial de un capital humano peruano y beneficios de
nuestros granos. Por el consiguiente para posible ingreso de nuevos competidores locales sería
una baja brecha porque no es muy conocida en el país solo es pionera en Ayacucho r, por lo cual,
sus posibilidades serian altas, pero se refiere a empresas extrajeras donde cuenta con mercado
proporcionado con sus respectivas certificaciones orgánicos, fuera de glúteo donde sí se podía
decir si una brecha posible competidores es alta y que entre al mercado por lo que nos es muy
conocida. El acuerdo de antidumping se puede competir de una manera lea y preventiva.
Avance 2
e. Rivalidad entre empresa

La Agroindustria del valle es muy conocida es los supermercados y en el país, sin
embargo, también hay empresa como, La nuestra, BELL´S esta empresa ha ido creciendo a los
años y ganando mercado con sus productos y su distribución en el país. Gracia a la demanda del
producto la rivalidad entre empresa sigue creciendo e innovando.
2.1.4. Matriz de perfil competitivo (MPC)

Pérez, M (2019) La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los
Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse al nivel
más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en particular.
Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos estratégicos e
incluyen tanto factores internos como externos. En una MPC son amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Elementos de la
MPC: el Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila
entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene
el factor en la industria. El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada
área. Van del 4 al 1, en donde cada valor significa:
Fortaleza mayor = 4
Fortaleza menor = 3
Debilidad mayor = 2
Debilidad menor = 1
Avance 2
Avance 2
Tabla 02: MPC PARA EMPRESA D´VALLE
MPC PARA EMPRESA D´VALLE

D´VALLE, Perú BELL´S, Perú Tesoro del Campo, Perú CUISINE & CO, Francia
Factores
clave de Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
éxito
Competitivid
0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24
ad de precios
Posición
0.16 3 0.48 3 0.48 2 0.32 3 0.48
financiera
Calidad de
0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 4 0.36
los productos
Red de
0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18
distribución
Publicidad 0.15 1 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Participación
en el 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 3 0.27
mercado
Expansión
0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 4 0.24
global
Lealtad del
0.09 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18
cliente
Ofertas de
0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07
productos
Experiencia
en el
0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 3 0.33
mercado de
alimentos
Total 1 2.85 2.77 1.96 2.65
Avance 2
Interpretación: En esta matriz se indica sus principales competidores, luego se pone una
calificación y una puntuación que se obtiene multiplicando la ponderación de los factores clave
de éxito con su calificación; luego de la suma de c/u de las puntuaciones se evidencia que la
empresa “D´VALLE” tiene la mayor puntuación como se visualiza en la tabla.
Para realizar la Matriz de perfil competitivo (MPC), se presenta a D´VALLE y a las
empresas BELL´S, Tesoro del Campo y Cuisine & Co (cuya razón social son los mercados de
alimentos de primera necesidad), lo que posibilita realizar la comparación y análisis entre ellas,
demostrando que la empresa “D´VALLE” tiene el primer lugar con un puntaje de 2.85, dado que
se encuentra en una mejor posición que sus competidores con un valor 4 en competitividad de
precios, calidad de productos y red de distribución .
2.2. Análisis Interno
2.2.1. Evaluación Interna (AMOFHIT)

El análisis interno permite conocer el estado de la empresa, ya que es un diagnóstico
directo de distintos elementos. Los sectores para analizar son administración y gerencia (A),
marketing y ventas (M), operaciones y logística (O), finanzas y contabilidad (F), recursos
humanos (H), sistemas de información y comunicaciones (I) y Tecnología (T). Con la
recopilación de datos, se podrá realizar el análisis MEFI, de tal manera obtener datos
porcentuales indicadores. (Ramirez y Sánchez, 2019, p.17)
a. Administración/Gerencia
El área administrativa y la gerencia cumple un rol fundamental ya que el gerente es el

encargado de la toma de decisiones. Según Gobierno Regional de Ayacucho (2019). Alonzo Cusi
Quispe desempeña su labor de manera exitosa, con un reconocimiento por parte del gobierno
regional de Ayacucho, gracias a su desempeño en Agroindustrias del Valle S.R.L. (p.2)
El gerente es el encargado de dirigir el área administrativa, financiera, comercial y

operacional. Por ello, su función influye en el desempeño total de la empresa, en el caso de no
Avance 2
realizar de manera adecuada su función, sería necesario un cambio. (Ramirez y Sánchez, 2019,
p.63)
b. Marketing y ventas
En esta área se planifica y promocionan los productos que ofrece Agroindustrias del
Valle S.R.L. A través de la segmentación requerida en el mercado. Actualmente, se vende a nivel
nacional y brinda productos que contrata el estado.
Por otro lado, actualmente se tiene una sola oficina en Ayacucho Jr. Próceres N° 240
San Melchor – San Juan Bautista. Las ventas deben ser bien administradas por supervisores
comerciales encargados. (Ramirez y Sánchez, 2019, p.64)
c. Operaciones y logística
Esta área como las anteriores están a cargo de la gerencia y es necesaria la comunicación
del estado en las operaciones y logísticas. Debe existir un protocolo en caso de fallo en cualquier
circunstancia, para ello la comunicación a través de informes y supervisión.
El cumplimiento de esta área define la comunicación entre lo que el cliente solicita y lo

que la empresa dispone, por ello en caso el cliente sugiera cambios, es necesario que reciba la
atención necesaria. Todo esto con la mejora continua de los procesos. (Ramirez y Sánchez, 2019,
p.64)
d. Finanzas y contabilidad
La dirección de finanzas y control se encarga de la administración y el control financieros

de la empresa, las compras, el pago de tributos y la información que se envía al gerente general.
En la empresa Del Valle la encargada de esta área es Tatiana Bautista, quien tiene el cargo de
jefatura de control financiero, facturación, análisis créditos y normalización y tesorería por Mary
Cusi.
La jefatura de control financiero y tesorería revisa el ingreso de dinero a la empresa, se

encarga del pago a proveedores y servicios que la empresa requiera, parte de sus funciones es
Avance 2
tramitar la entrega de viáticos a los supervisores que requieran desplazarse a una zona geográfica
de Ayacucho.
El área de facturación se encarga de la emisión de las facturas emitidas por

Agroindustrias del valle S.R.L. (Ramirez y Sánchez, 2019, p.64-65)
e. Recursos humanos
En Agroindustrias del valle S.R.L. el velar y gestionar a los colaboradores no sólo les
compete a recursos humanos sino principalmente al equipo de líderes que lo conforma, teniendo
como principal a su gerente general.
Por ello, podemos decir que apunta a tener uno de los mejores índices de clima laboral
del mercado peruano. Para lograr ello, Agroindustrias del valle S.R.L. trabaja en estos puntos:
· Crear una cultura sólida y sostenible en el tiempo.

· Trabajar fuertemente en el clima laboral y en el desarrollo de los talentos.
· Cimentar los valores.
· Velar por los 5 pilares de éxito: Ser parte de la solución, crear el futuro, tomar riesgos,
poner al cliente en el centro, trabajo en equipo para ganar. (Ramirez y Sánchez, 2019,
p.65)
f. Sistemas de información y comunicaciones

El área de sistemas es vital para el desarrollo de las actividades de Agroindustrias del
valle S.R.L., más aún en el último año debido al cambio tecnológico. Esta área se encarga de
ordenar y uniformizar todos los sistemas comerciales, financieros y administrativos mediante la
plataforma.
Como consecuencia del cambio tecnológico, el área de sistemas propone la virtualización

de todas las unidades de trabajo unificando los sistemas de trabajo mediante la plataforma, 66 la
cual es accesible mediante la web y no hay necesidad de estar conectados a un servidor local.
(Ramirez y Sánchez, 2019, p.65)
Avance 2
g. Tecnología
Agroindustrias del valle S.R.L. entiende que el uso de tecnología es muy importante para
el desarrollo de sus actividades diarias, sobre todo del área de producción ya que las maquinarias
deben ser innovadores para producir más a un bajo costo las hojuelas fortificadas; también el
área comercial, la cual se encarga de generar todos los ingresos de la empresa. Para ofrecer un
buen servicio Agroindustrias del valle S.R.L. hace uso de su plataforma y utiliza diferentes
herramientas de tecnología (laptop, Tablet e internet móvil) a la fuerza de ventas para que
puedan ofrecer los servicios que brindan dentro de la administración de edificios. (Ramirez y
Sánchez, 2019, p.66)
2.2.2. Matriz de Evaluación de factores Interno (MEFI)

Es una herramienta que nos permite evaluar los aspectos internos de la organización,
tomando en cuenta sus fortalezas y debilidades como base de la matriz MEFI. Para elaborar una
MEFI se necesita realizar una evaluación interna de fortalezas y debilidades de la organización,
siendo distintos los valores de las calificaciones. Se debe hacer una lista de 10 a 20 fortalezas y
debilidades, en el cual se va a analizar su peso, el valor y la ponderación que surge a partir de las
anteriores mencionadas (peso y valor).
La clasificación va de 3 o 4 según las fortalezas, depende de cuán importante sea nuestro

factor para calificar, si es una fortaleza menor se coloca (3), si es una fortaleza mayor se coloca
(4). En cuanto a debilidades, se va a calificar de 1 o 2, si es una debilidad menor se coloca (2), si
es una debilidad mayor se coloca (1).
Para la ponderación vamos a realizar una multiplicación del peso con la clasificación de
cada variable para obtener el resultado ponderado de cada una, finalmente se va a realizar una
suma de todos los resultados ponderados para obtener el resultado total.
La metodología de esta técnica refiere que si este resultado total está por debajo de 2.50,
significa que en la organización existen predominio de los factores negativos, en cuanto a
debilidades. En tanto si es superior a esta cifra, entonces la preponderancia es para las fortalezas.
Avance 2
Tabla 03: Matriz de Evaluación de factores externos MEFI
Fuente: Elaboración propia.
Resultados obtenidos:
· Podemos ver que la ponderación total es de 2.68, esto nos indica que en esta organización
existe un predominio de las fortalezas sobre las debilidades, con un peso ponderado de
1.92 de las fortalezas, contra 0.76 de las debilidades.
· Los valores porcentuales que posee la empresa Agroindustrial del valle en las fortalezas
son de 0.50, y las debilidades de 0.50 con respecto a la suma del valor porcentual
Avance 2
3. Etapa: Emparejamiento
3.1. Diseño de la matriz del FODA

La fonda es un elemento analítico que permite formula estrategia con situación actual Externo y
Interno por la Matriz de Evaluación (MEFE)
Tabla 1: Diseño de la Matriz del FODA
Análisis Interno Fortaleza Debilidades
F1. Alto valor nutricional D1. Desconocimiento del producto

F2. Buen clima laboral como la Kiwicha y Cañihua
Análisis Externo
F3. Área de buen cultivo D2. Costo Financiero del sector

F4. Diferentes puntos de venta nacional agrícola
F5. Productos posicionados en el mercado D3. Mal manejo de redes sociales
D4. Marca no conocida
D5. Una sola oficina local
Oportunidades
O.1.Incremento de exportación F1-O2 O4-D1

del grano andino Realizar un diseño adatado con la Realizar campañas para dar conocer
O.2.Demanda productos certificación, con el valor nutricional, los productos andinos peruanos en
saludable y ecológico requerido para el segmento del mercado las diferentes regiones del país.
O.3Era digital escogido. O3-D3
O.4Ampliación del mercado Incrementar la inversión en el área
O5-F5 de marketing para mejorar la
local
Los certificados y acreditaciones de publicidad en las redes sociales
O5. Certificado de calidad
calidad es una estrategia para el O.1-D5
posicionamiento el mercado. Implementar una nueva planta para
abastecer demanda que se proyecta.
Amenazas
A1. Cambio de clima F4-A3

A2. Cambio político afecta el Tener alianza con consorcios de diferentes A2-D2
dólar empresas para tener menos competencias, Buscar alianza con socios que
A3. Aumento de empresas ganar experiencias. invierta la agricultura y así poder
competidoras controlar los altos costo de
A4. Dumping F3-A1 producción para consolidad la
A5. Regulación desfavorable Plan de prevención cambios climáticos y expansión de la empresa
desastres naturales.
Fuente: elaboración propia
Avance 2
3.2 Matriz Interna y Externa (MIE)

Es una herramienta para evaluar a una organización, tomado en cuenta los factores internos y
externos, que cuantifique un índice que se pueda graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes.
Nos ayudará tomar otra estrategia empresa que la empresa requiera.
El eje X: Rango total de puntajes ponderado de la matriz EFI de la empresa Agroindustrial del
valle sale 2.68 lo que indica una posición estratégica interna promedia
El eje Y: Rango total de puntajes ponderado de la matriz EFE de la empresa Agroindustria del
valle sale 2.58 lo que indica de que está en promedio, pero la empresa no está preparada para
afrentar todas las amenazas
Matriz EFE-EFI
4
I II III
Total de ponderado EFE
IV V VI 2.58
VII VIII IX
1
4 3 2.68 2 1
Total de ponderado EFI
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas

integración
Penetración en el mercado
2 III, V, VII Retener y mantener
Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar y desinvertir Defensivas

Avance 2
Según esta matriz los factores de la empresa se encuentran en V cuadrante lo cual tenemos que
retener y mantener, aprovechado las oportunidades evitando sus amenazas, por cual las
estrategias intensivas serán:
 Implementar campaña de marketing estratégico con personaje fluyentes que promueva

que nuestro producto es saludable y bueno para salud, con diferentes medios de
comunicación.
 Ampliar y mejorar el nivel de relación con sus clientes.
 Implementar nuevas sedes en diferente punto del país.
 Realizar un estudio del mercado en diferentes regiones del país para poder captar nuevos
clientes y expandirnos.
 Implementar nuevas tecnologías, mediante estudio constantes para una mejor innovación
en el proceso productivo.
3.3. Matriz PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es
un instrumento importante que indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza
de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes
de la de la posición estratégica de la organización. Dependiendo del tipo de
organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEYEA, esta se debe preparar para la
organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo
posible, en información a base de datos.
Avance 2
3.3.1 Matriz PEYEA aplicado a la empresa Agroindustrias del Valle S.R.L.

Tabla 2:Matriz Peyea
MATRIZ PEYEA
DESCRIPCIÓN PUNTUACION
FUERZA FINANCIERA
Diferentes puntos de venta a nivel nacional +2
Capital de trabajo +3
Liquidez +4
Flujos efectivos +3
solvencia +3
PROMEDIO 3.0
VENTAJA COMPETITIVA
Alto valor nutricional de los productos -1
Certificaciones de calidad -3
Participación en el mercado -3
Ciclo de vida del producto -1
Utilización de la capacidad competitiva -3
PROMEDIO -2.2
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambio Climático -3
Incremento en la exportación de granos -2
Cambios tecnológicos -3
Alza de precios -4
Estabilidad política y social -6
PROMEDIO -3.6
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Productos de gran posicionamiento en el mercado +5
peruano
Mayor demanda de productos ecológicos +6
Ampliación del mercado nacional +4
Regulaciones del sector +5
Productividad +4
PROMEDIO 4.8
Fuente : Elaboracion propia
Usamos las siguientes formulas para hallar el eje X y eje Y:
a) Eje X= FI+VC
Avance 2
Eje X = 4.8 + (-2.2) = 2.6
b) Eje Y = FF+EA
Eje Y = 3 + (-3.6) = -0.6
Hallamos la Intersección:
MATRIZ PEYEA
Fortaleza
financiera
(FF)
CONSERVADORA 4 AGRESIVA
Ventaja -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 Fuerza de la
Competitiva industria
(VC) (FI)
-1 Punto (2.6 ; -0.6)
-2
DEFENSIVA COMPETITIVA
-3
-4
-5
-6
Estabilidad
del Ambiente
(EA)
Avance 2
Por lo tanto , la empresa Agroindustrias del Valle S.R.L. debe seguir la estrategia tipo
Competitiva ya que se debe lograr una posicion ventajosa frente al resto de competidores,
teniendo como objetivo el consolidar una ventaja competitiva que se sostenga a lo largo del
tiempo y mantener una mayor rentabilidad.
Su desempeño se debe más a la fuerza de la industria y una fortaleza financiera donde una de sus
ventajas es la mayor demanda de productos ecologicos y tener una liquidez.
3.4. Matriz del Boston Consulting Grupo (BCG)

Es una matriz nos ayuda evaluar el atractivo de la cartera de la empresa Agroindustria del valle.
Tiene dos dimensiones está dada por la tasa de crecimiento del mercado y la tasa de participación
en el mercado, aquí se señalará la ubicación de los productos que tiene la empresa
Tabla 3:BCG
Ventas de los tres principales
Venta de crecimiento
Cartera de Participación competidores Principal Participación
la del mercado
producto por producto Tesoro de Cuisine & competidor relativa
empresa Bell's %
campo Co
Quinua 3.2 26% 0.7 0.5 0.7 0.7 30 4.57
Avena 1.8 15% 3.2 0.7 0.5 3.2 21 0.56
Lenteja 2.5 20% 2.5 0.8 0.7 2.5 10 1.00
Kiwicha 0.5 4% 1.2 1.5 0.8 1.5 11 0.33
Arveja
verde 2.5 20% 1.8 1.6 1.2 1.8 12 1.39
Trigo 1.8 15% 1.3 1.4 1.3 1.4 16 1.29
Total 12.3 100% 10.7 6.5 5.2 11.1 100 9.14
Fuente: Elaboracion propia
35 Matriz BCG
30 Quinua
25
Avena
20
Trigo
15
Arveja Verde
Kiwicha
10 Lenteja
0
10.00 1.00 0.10
Avance 2
Según la matriz podemos ver que la quinua es el producto estrella, avena es la interrogante,
alverja, el trigo y la lenteja el producto vaca, por último, la kiwicha es el producto perro.
Obteniendo eso resultado podemos platear las siguientes estrategias:
 Ampliar y mejorar la relación con nuestros clientes y hacerle conocer con nuestros
productos que no tiene mucha participación en el mercado.
 Implementar campaña recreacional y conocimiento nutricional, especialmente del
producto de interrogación (avena).
 Realizar bonificaciones de compensaciones de nuestros clientes fieles por confiar el
nuestro producto.
 Invertir poco en campaña de oferto para hacer conocer el producto perro o recuperar con
venta de bajo costo.
4. Etapa: Salida
4.1. Matriz de Decisión

Es una herramienta en donde se va a analizar las estrategias realizadas en las distintas
matrices que hemos ido trabajando anteriormente, en este caso son FODA, PEYEA, BCG y
la matriz IE, se deben ubicar las estrategias que se repitan y enumerar cada una de ellas, las
estrategias que se repitan con mayor frecuencia son las que van a retenerse.
A continuación, se va a realizar la matriz de decisión de la empresa Agroindustrial del Valle.
Tabla 4: Matriz de Decisión
ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE TOTAL

1. Realizar un diseño adaptado con la
certificación y el valor nutricional X X X 3
Avance 2
requerido para el segmento del mercado

escogido.
2. Obtener un mejor posicionamiento en
el mercado debido a sus certificaciones X X 2
y acreditaciones de calidad.
3. Realizar campañas para dar conocer
los productos andinos peruanos en las X X X 3
diferentes regiones del país.
4. Incrementar la inversión en el área de
marketing para mejorar la publicidad en X X X 3
las redes sociales.
5. Implementar una nueva planta para
abastecer demanda internacional que se X X 2
proyecta.
6. Tener alianza con consorcios de
diferentes empresas para tener menos X X 2
competencias, ganar experiencias.
7. Plan de prevención cambios
climáticos y desastres naturales para X 1
evitar pérdidas en las áreas de cultivo de
los granos.
8. Buscar alianza con socios que invierta
la agricultura y así poder controlar los X X 2
altos costo de producción para
consolidad la expansión de la empresa.
9. Implementar nuevas tecnologías,
mediante estudio constantes para una X X X 3
mejor innovación en el proceso
productivo.
10. Realizar bonificaciones de
compensaciones de nuestros clientes X 1
fieles por confiar en nuestro producto.
Fuente:Elaboracion propia
Este cuadro nos indica que las estrategias 1, 3, 4 y 9 se van a retener ya que aparecen 3 veces en
las matrices analizadas. Las estrategias 2, 5, 6, 7, 8 y 10 se conservan como posibles estrategias
de contingencia.
4.2. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)

Es una técnica analítica para determinar el atractivo relativo de las estrategias alternativas
viables, las estrategias que se usan deben ser las específicas. Además, permite el análisis
secuencial o simultáneo de los conjuntos de estrategias. La cantidad de estrategias a evaluar es
ilimitada. Por ello, la iteración de los análisis aumenta la probabilidad de que las estrategias
finales sean las mejores. Se aplica a todo tipo de organización.
Avance 2
Para la aplicación a la empresa D´Valle se usará 3 estrategias previamente calificadas, las

cuales se encuentran en el MATRIZ del FODA. Este MCPE, posibilita el excelente juicio
intuitivo para evaluar la atractividad de cada estrategia en relación a los factores. En concreto,
para realizarlo, se debe evaluar las estrategias alternativas de manera objetiva a partir de los
factores críticos externos del MATRIZ EFE y los factores críticos internos del MATRIZ MEFI.
A continuación, se va a realizar la calificación para indicar el atractivo relativo a cada estrategia
sobre las otras.
Avance 2
MCPE PARA EMPRESA D´VALLE

Tabla 5:MCPE EMPRESA D'VALLE
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
F1 - O2 Realizar un A2-D2 Buscar alianza
diseño adaptado con la O.3-D3 Incrementar la con socios que invierta la
certificación, con el inversión en el área de agricultura y así poder
valor nutricional, marketing para mejorar controlar los altos costos
requerido para el la publicidad en las de producción para
segmento del mercado redes sociales consolidad la expansión
escogido. de la empresa
FACTORES CLAVE Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
OPORTUNIDADES
Incremento en la exportación de granos andinos 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Mayor demanda en productos ecológicos y saludables 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
FACTORES EXTERNOS
Era digital (uso de redes sociales) 0.05 1 0.05 4 0.20 0 0

Ampliación del mercado nacional 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36
Certificaciones de calidad 0.08 4 0.32 1 0.08 2 0.16
AMENAZAS
Cambio climático afecta al alza de precios 0.05 0 0 0 1 0.05
Cambios políticos que afecten el dólar 0.10 1 0.10 0 0 4 0.40
Aumento de empresas competidoras directamente 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Dumping 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
Regulación desfavorable 0.10 3 0.30 1 0.10 1 0.10
FACTOR
FORTALEZAS
Alto valor nutricional de los productos 0.12 4 0.48 2 0.24 1 0.12
Buen clima laboral 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Avance 2
Áreas de sembrío apropiadas en el país para el cultivo de los

0.10
insumos 1 0.10 0 0 2 0.20
Diferentes puntos de venta a nivel nacional 0.10 1 0.10 2 0.20 3 0.30
ES INTERNOS
Productos de gran posicionamiento en el mercado peruano 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

DEBILIDADES
Desconocimiento de productos como la Kiwicha y Cañihua 0.12 1 0.12 3 0.36 1 0.12
Gran costo financiero del sector agrícola 0.10 2 0.20 0 0 4 0.40
Falta de actualización en sus redes sociales 0.08 1 0.08 4 0.32 0 0
Marca no muy reconocida 0.12 0 0 3 0.36 2 0.24
Cuenta con una única oficina en la actualidad 0.08 0 0 1 0.08 2 0.16
TOTAL 2.00 4.07 3.76 3.99
Puntaje de atractividad: 2.00
4. Muy atractiva 3. Atractiva 2. Algo atractiva 1. Sin atractivo
Fuente: Elaboracion propia
Interpretación: Se determinó en el MCPE para la EMPRESA D´VALLE, que la estrategia “F1 - O2 Realizar un diseño adaptado con
la certificación, con el valor nutricional, requerido para el segmento del mercado escogido” obtiene la calificación más alta con un
4.07, siendo así la estrategia más atractiva a realizarse debido a los resultados más eficaces en las factores internos y externos.
Avance 2
4.3. Matriz de Ética (ME)

Para realizar la Matriz de Ética se considera las estrategias propuestas, de tal manera analizar su
impacto frente a los 3 conceptos de derecho, justicia y utilitarismo.
Tabla 6:Matriz de etica
1. Impacto en el derecho a la vida

Viola Neutral X Promueve
2. Impacto en el derecho a la propiedad
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
DERECHO

4. Impacto en el derecho a la privacidad
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
Viola Neutral Promueve X
7. Impacto en el derecho al debido proceso
8. Impacto en la distribución
Justo Neutral X Injusto
JUSTICIA
9. Equidad en la administración
Justo X Neutral Injusto
10. Normas de compensación
Justo X Neutral Injusto
UTILITARISMO
8. Fines y resultados estratégicos
Excelente X Neutral Perjudicial
9. Medios estratégicos empleados

Excelente X Neutral Perjudicial
Para concluir se analizó cada estrategia frente a estos aspectos:

Avance 2
1. Derecho: La mayoría de las estrategias muestran una perspectiva neutra, ya que no tienen
un enfoque orientado directamente a alguno de los factores. Por lo contrario, están
orientadas a aprovechar factores externos o utilizar las fortalezas para una estrategia sin
afectar los derechos humanos de manera directa para las personas involucradas.
Asimismo, promueve el derecho a hablar libremente con la propuesta de realizar
campañas y ferias que expongan los productos de la empresa.
2. Justicia: El impacto en la distribución es neutro, ya que ninguna estrategia lleva este
enfoque. Asimismo, las estrategias son justas con la equidad en la administración a través
de una fiscalización en la calidad de la empresa y las normas de compensación con
bonificaciones.
3. Utilitarismo: Se tienen excelentes fines y resultados estratégicos al aprovechar las
estrategias propuestas como las alianzas con socios, las campañas informativas y el
marketing digital. Además, se escogieron excelentes medios estratégicos al proponer el
uso de la tecnología para establecer un posicionamiento más amplio nacional e
internacionalmente, también con la promulgación de los certificados actuales de la
empresa.
Avance 2
5. Etapa: Implementación
5.1. Estructura de la etapa de implementación
Visión: Misión:
Crecer en nuestra presencia a nivel nacional Somos una empresa encargada en ofrecer un
e internacional a través de la innovación, la servicio de calidad en todo el proceso de la
mejora continua y la generación de valor a producción y comercialización de productos
nuestros grupos de interés. peruanos alimenticios, dirigida al mercado
regional y nacional, adaptándonos a las
necesidades de cada cliente

Valores:
Objetivos Largo Plazo
Honestidad, Puntualidad y Perseverancia
Estrategias Objetivos Corto Plazo
Recursos:
Materia prima
Implementación
Mano de obra, maquinarias, capital, materia
prima (quinua avena, etc), redes sociales,
herramientas digitales.
Políticas:
Mejorar nuestra producción con capacitación
de especialistas en granos andinos. Fomentar
nuevas tecnologías en mejoras continuas en
la producción
Estructura organizacional
Motivación:
Fomentar la alimentación integral y natural
con productos nacionales
Avance 2
5.2. Objetivo estratégico e indicadores de largo y corto plazo
A partir de la visión de la empresa se detallan los objetivos de largo plazo (OLP) y luego los de
corto plazo (OCP) para cada uno de estos:
Objetivo estratégico de largo plazo (OLP1): Alcanzar una participación de mercados a nivel
nacional en ventas al 20% en el año 2025. La estrategia estará basada en la búsqueda de
oportunidades de negocios y diversificación comerciales.
 OCP 1.1: Aprovechar los eventos publicitarios del gobierno regional para hacer
notar la marca ayacuchana cada año.
 OCP 1.2: Crear una campaña de marketing en las redes sociales para hacer más
activa la participación con una revisión diaria.
Objetivo estratégico de largo 2(OLP 2): Implementar el nivel de ventas para 2024 al 50%.
Convirtiendo un referente nacional e internacional en la especialidad de elaboran granos andinos
naturales de calidad certificado.
 OCP 2.1: Mejorar la calidad respecto a las normas peruanas 2021 y 2022 para el
producto que se elabore.
 OCP 2.2: Cumplir a su totalidad con la trinorma ISO al finalizar el año.
Objetivo estratégico de largo plazo 3 (OLP 3): Expandir sedes de distribución al 30% en
diferentes departamentos de Perú.
 OCP 3.1: Implementar las maquinarias y detalles que falten para tener la segunda
planta terminada antes de terminar el año. (Actualmente están construyendo una
2da planta a 20 esquinas de la primera y la segunda se llama la planta procesadora
de granos andinos)
 OCP 3.2: Buscar opción de tener una planta en la ciudad de Huancavelica ya que
tienen una gran producción de arveja, haba, quinua, etc. para el 2024
Objetivo estratégico de largo plazo 4 (OLP 4): Despachar anualmente 10 mil toneladas de
granos andinos (cereales, menestras, avena) para el año 2025
Avance 2
 OCP 4.1: Ganar las licitaciones al 100% en la región de Ayacucho y

Huancavelica para el 2022.
 OCP 4.2: mejorar la página web para hacer ventas al sector privado y al público
en general en su periodo diagnosticado.
Objetivo estratégico de largo plazo 5 (OLP 5): Convertirse una de la empresa con mayor
exportación nacional e internacional para el año 2025.
 OCP 5.1: Promocionar la marca ganando concursos regionales sobre la marca

Ayacucho “Octava Convocatoria del Concurso Proyectos de Innovación
Empresarial” que se realiza en 2022.
 OCP 5.2: Hacer publicidad en Facebook que llegue a los países vecinos por un
periodo rentable.
Avance 2
5.3. Matriz de estrategia versus objetivos de largo plazo (MEOLP)
A realiza esta matriz hemos escogido 10 estrategias escogidas de diferentes herramientas estudiadas, de tal manera poder decidir
cuáles de los objetivos propuestos implementar o retener de los objetivos propuestos.
Tabla 7:MEOLP
VISIÓN
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
(OLP 2): Implementar el (OLP 4):
(OLP 3): (OLP 5):
(OLP1): Alcanzar nivel de ventas para 2024 al Despachar
Expandir sedes Convertirse una de
una participación 50%. Convirtiendo un anualmente 10
de distribución la empresa con
de mercados a referente nacional e mil toneladas de
ESTRATEGIAS al 30% en mayor exportación
nivel nacional en internacional en la granos andinos
diferentes nacional e
ventas al 20% en especialidad de elaboran (cereales,
departamentos internacional para
el año 2025. granos andinos naturales de menestras, avena)
de Perú. el año 2025.
calidad certificado. para el año 2025
1. Realizar un diseño adaptado con la
certificación y el valor nutricional
requerido para el segmento del mercado X
escogido.
2. Obtener un mejor posicionamiento en
el mercado debido a sus certificaciones y
acreditaciones de calidad.
X X X
3. Realizar campañas para dar conocer los
productos andinos peruanos en las
X X X
4. Incrementar la inversión en el área de
marketing para mejorar la publicidad en
las redes sociales.
X X X
Avance 2
5. Implementar una nueva planta para

abastecer demanda internacional que se
proyecta.
X X X
6. Tener alianza con consorcios de
diferentes empresas para tener menos
competencias, ganar experiencias.
X X X
7. Plan de prevención cambios climáticos
y desastres naturales para evitar pérdidas
en las áreas de cultivo de los granos.
X X
8. Buscar alianza con socios que invierta
la agricultura y así poder controlar los
altos costo de producción para consolidad X X X
la expansión de la empresa.
9. Implementar nuevas tecnologías,
mediante estudio constantes para una
mejor innovación en el proceso X X X
productivo.
10. Realizar bonificaciones de
compensaciones de nuestros clientes
fieles por confiar en nuestro producto.
X X
Con este análisis es posible observar que las estrategias 2,3,4,5,6, 8 y 9 serán aprobadas para su implementación ya que contribuyen
con al menos 3 objetivos a largo plazo para su cumplimiento, mientras que las estrategias 1,7 y 10 cuentan con el aporte a dos
objetivos como máximo.
Entonces 7 estrategias serán implementadas como prioridad para el desarrollo según los objetivos de la empresa.
Avance 2
5.4. Matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos (MEPCS)
Bell´s:
Inicialmente, Bell’s se especializó en la línea de productos de primera necesidad (azúcar, arroz, menestras, aceite, entre otros), pero
tras su buena recepción, amplió su oferta hacia categorías más estratégicas como la de bebidas, frescos, panadería y postres,
soluciones culinarias, entre otras, dentro de las cuales se encuentran productos como café instantáneo, leche importada de Alemania,
gaseosas, yogurt, quesos y embutidos, helados, crema de avellanas, mermeladas, aceite de oliva, conservas, cereales, panes, snacks,
etc, ampliando su portafolio a más de 800 productos (Marketing,2021).
Tesoro del campo:
Se constituye más de 12 años con el deseo de contribuir con el desarrollo del país, por el cual proporcionar a sus clientes a tener en sus
hogares los mejores productos de grano, menestras y cereales del mercado. Logrando ganarse con el tiempo la confianza y preferencia
de sus fieles consumidores (Connect Americas,2021).
CUISINE & CO:
Es una marca regional de Cencosud que vino a Perú a divertir en la cocina. Teniendo como embajadora a Anna Carina Copello,
Cuisine & Co quiere innovar la manera como cocinamos, con una variedad de productos de gran calidad e ingredientes seleccionados,
buscando además posicionarse como una marca de alimentos ícono. Con 95 productos como, galletas de arroz, maíz libre de gluten,
granola, cereales, granos, menestras y entre otras (BUSINES EMPRESARIA,2021).
Tabla 8:MEPCS
POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES

Avance 2
Estrategias BELL´S Tesoro del Campo CUISINE & CO
1.Incrementar la inversión en el área de Se enfoca más en la difusión

marketing para mejorar la publicidad en las de los spots publicitarios en No percibe la propaganda No se espera una reacción ante
redes sociales. televisión. manera inmediata. esta estrategia
No percibe el cambio, está Tiene mercado internacional,
2.Implementar una nueva planta para abastecer No reaccionará. centrado en el sector nacional. modificará contratos para que sean
demanda internacional que se proyecta. exclusivos con los distribuidores.
3.Buscar alianza con socios que invierta la

Iniciará una competencia
agricultura y así poder controlar los altos costo
agresiva, por adquisición de Tratará de armar una estrategia No reacciona.
de producción para consolidad la expansión de
contratos. similar.
la empresa.
4.Implementar nuevas tecnologías, mediante

No reaccionará Continua con la misma Está armando una campaña
estudios constantes para una mejor innovación
inmediatamente. tecnología. similar a la de D´Valle.
en el proceso productivo.
5.Realizar bonificaciones de compensaciones

Tiene mayor mercado en el Estará enfocándose en las No reaccionará inmediatamente.
de nuestros clientes fieles por confiar en
centro del país e iniciaría una incrementar las ofertas de sus
nuestro producto.
guerra de compensaciones. productos.
Avance 2
5.5. Estructura organizacional necesaria
Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una
organización. Se debe identificar cada puesto, su función y dónde se reporta dentro de la
organización en cuestión. Esta estructura se va a desarrollar para establecer cómo opera una
organización y así, poder ayudar a lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. La
estructura se ilustra utilizando una tabla organizacional.
Estructura organizacional actual de la empresa D’ Valle alimentos
Accionista
Gerente general
Administración
Secretaria
Recursos Control de
Ventas Producción Contabilidad Compras Logística Distribución
Humanas calidad
Planta de
Tesorería Almacén
producción
Asistente de
producción
Avance 2
Propuesta de estructura organizacional de la empresa D’Valle
Accionista
Gerente general
Administración
Secretaria
Dirección Producción Contabilidad Compras Logística

Recursos Control de
Distribución
Comercial Humanos calidad
Planta de
Ventas Tesorería Almacén
producción
Marketing y Asistente de
publicidad producción
Investigación Innovación
de mercado de procesos
 Implementar un área de accionista que nos va a permitir en buscar socios que invierta en
la empresa y así lograr la expansión sin costos elevados.
 Se necesita incrementar la inversión en el área de Marketing ya que actualmente la
empresa D’Valle no cuenta con un riguroso programa de marketing que hagan conocer
sus productos, además se debe hacer uso de las redes sociales para estar en contacto más
cercano con sus clientes.
Avance 2
 Dentro del área de ventas se va a plantear el realizar bonificaciones de compensación a

nuestros clientes más fieles.
 También en la gerencia comercial se va implementar un área de investigación de
mercados permitirá conocer nuevos horizontes y poder captar nuevos clientes en las
 Se va a implementar una gerencia de producción para poder tener un área de planta de
producción que no permitir abastecer la demanda internacional.
 El área de innovación de proceso nos permitirá implementar nuevas tecnologías, para
tener mejoras continuas en el proceso productivo, mediante estudios realizado por el
personal encargado.
6. Conclusiones:
 En el AMOFHIT la parte tecnológica presentan una debilidad por lo que no cuentan con
un área de ID, a solicitud del cliente.
 A partir de los resultados de la matriz MEFI, nos indica que la empresa va muy bien
encaminada, si bien es cierto hay algunos aspectos que se pueden mejorar, la empresa
trabaja para que día a día se posicione entre las mejores de su sector.
 Según los datos del MEFE la empresa aún puede abarcar mucho más el mercado actual,
debido a la calidad que ofrece. Sin embargo, le falta una técnica de posicionamiento más
efectiva.
 En la Matriz de Perfil Competitivo la empresa D’ Valle obtiene el primer lugar con un
puntaje de 2.83, ante sus 3 principales competidores y se demuestra en qué áreas lo están
haciendo bien.
 Las estrategias de competitividad y penetración en el mercado son las que tienen más
impacto en las matrices, por ende, se consideran de mayor importancia.
 Según el análisis se concluye que la mayor competencia de Agroindustrias del Valle
S.R.L. es la empresa Bell’s. En consecuencia, se deben implementar las estrategias con el
objetivo de mejorar su posicionamiento en el mercado.
 El MCPE identificó la estrategia más atractiva a realizar, con la clasificación más alta con
un 4.07, dando resultados más eficaces en los factores claves.
Avance 2
 La matriz PEYEA pretende establecer las mejores estrategias a utilizar una vez definida
su posición interna y externa.
 Para el desarrollo de la matriz PEYEA tomamos en cuenta las matrices EFE y EFI.
 Los objetivos planteados se dan por la visión de nuestra empresa de ser reconocida en
nuestro país y en el extranjero. Asimismo, poder aumentar las ventas, a través de
estrategias de marketing, innovación y entre otras.
 El compromiso con la organización y la comunicación fluida y eficaz son dos de los
requerimientos que permiten la elaboración de un plan estratégico real, efectivo y sobre
todo viable.
 Gracias a la MEOLP es posible identificar cuan necesarias son las 7 estrategias que
influyen en mayor impacto al logro de los objetivos de D’Valle alimentos.
 A través del MEPCS se logra evaluar las reacciones de los competidores ante nuestras
estrategias, donde pueden no reaccionar o realizan una estrategia agresiva en respuesta.
 Podemos concluir que el organigrama nos ayuda a tener una mejor visión sobre la
estructura de la empresa, esto nos permitirá reducir el riesgo de fracaso y poder regular de
manera más eficiente los distintos roles que hay en una organización.

Avance 2
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LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DE SERVICIO INMOBILIARIO
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DOCENTE: Burga Noriega, Arturo

Espinoza Espinoza, Estephany Rocio

Capítulo I: Formulación y Planeamiento.................................................................................................4

Capítulo I: Formulación y Planeamiento

Nuestro compromiso es aplicar y promover permanentemente la calidad del trabajo con

1.4. Objetivos de largo plazo

Los intereses de D’Valle se derivan de la visión. Como estrategia de negocio para su

 Incrementar el número de ventas de la empresa.

1.5. Código de ética

2.1. Análisis externo

2.1.1. Contexto global y la evaluación externa (PESTEL)

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El 29 de junio de 220 en la Resolución Ministerial N° 15-2020- MINAGRI para aprobar

· Establecer un área de desinfección y lavado de mano en las zonas operativas.

administración de Alimentos y Fármacos de EE. UU, que es analizado para verificar si un

En problemas en competitividad, los productos exportados se ofrecen a bajo precio que

2.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Primero, se debe seleccionar entre 10 a 20 factores, donde se debe incluir las

Se recomienda redactar las oportunidades y después las amenazas, ya que se puede

Finalmente, luego de completar el paso 4, se calcula el valor total ponderado, que es la

Fuente: Elaboración propia

En base a los resultados obtenido de la matriz MEFE tenemos:

 Una gran oportunidad es la mayor demanda en productos ecológicos y saludables y

2.1.3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

· Poder de negociación de los proveedores

a. Poder de negociación de los proveedores

b. Poder de negociación de los clientes

c. Amenaza de producto sustituto

d. Amenaza de nuevos ingresos

e. Rivalidad entre empresa

2.1.4. Matriz de perfil competitivo (MPC)

Tabla 02: MPC PARA EMPRESA D´VALLE

MPC PARA EMPRESA D´VALLE

2.2. Análisis Interno

2.2.1. Evaluación Interna (AMOFHIT)

El área administrativa y la gerencia cumple un rol fundamental ya que el gerente es el

El gerente es el encargado de dirigir el área administrativa, financiera, comercial y

El cumplimiento de esta área define la comunicación entre lo que el cliente solicita y lo

La dirección de finanzas y control se encarga de la administración y el control financieros

La jefatura de control financiero y tesorería revisa el ingreso de dinero a la empresa, se

El área de facturación se encarga de la emisión de las facturas emitidas por

· Crear una cultura sólida y sostenible en el tiempo.

f. Sistemas de información y comunicaciones

Como consecuencia del cambio tecnológico, el área de sistemas propone la virtualización

2.2.2. Matriz de Evaluación de factores Interno (MEFI)

La clasificación va de 3 o 4 según las fortalezas, depende de cuán importante sea nuestro

Tabla 03: Matriz de Evaluación de factores externos MEFI

Fuente: Elaboración propia.

3.1. Diseño de la matriz del FODA

Tabla 1: Diseño de la Matriz del FODA

Análisis Interno Fortaleza Debilidades

F1. Alto valor nutricional D1. Desconocimiento del producto

F3. Área de buen cultivo D2. Costo Financiero del sector

O.1.Incremento de exportación F1-O2 O4-D1

A1. Cambio de clima F4-A3

3.2 Matriz Interna y Externa (MIE)

Región Celdas Prescripción Estrategias

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas

3 VI, VIII, IX Cosechar y desinvertir Defensivas

 Implementar campaña de marketing estratégico con personaje fluyentes que promueva

3.3. Matriz PEYEA