UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
DPTO DE TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN

EMPRESA: SODIMAC PERU S.A.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

AVANCE Nº 03

CURSO: SISTEMAS INTEGRADOS DE CALIDAD (TE-803V)

PROFESORA: Dra. Ing. MARIA EGUZQUIZA FIGUEROA

ALUMNOS: GRUPO F

• RAMIREZ RODRIGUEZ, JORGE ARMANDO

• RIOS ROQUE, JOSE ANTONIO
• ROSALES RODRIGUEZ, FELIX ALFREDO
• SANCHEZ LÓPEZ, HECTOR ENRIQUE

FECHA DE ENTREGA: 09/06/2022

2022-1
 ÍNDICE

• INTRODUCION

• RESUMEN

CAPÍTULO I: MARCO TEORICO

1.1. OBJETIVOS

1.1.1. Objetivos estrategicos de los Sistemas Integrados de

Gestion

1.2. SISTEMAS DE GESTIÓN

1.2.1. Definición

1.3. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

1.3.1. Definición

1.3.2. Estructura

1.4. REALIZACIÓN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

1.4.1. Realización de gestión integrado en una empresa con

alguna norma ya implantada.

1.4.2. Realización de gestión integrado en una empresa sin

ninguna norma implantada.

1.5. LA FORMACIÓN EN LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIÓN
 1.5.1. Formación anterior a la integración de sistemas

1.5.2. Formación durante la documentación

1.5.3. Formación durante la implementación

1.5.4. Formación para auditorías interna

1.6. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN Y LA CERTIFICACIÓN

1.6.1. Integración y anexo SL

1.6.2. Facilitar la compatibilidad de integración de sistemas de

gestión

CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

2.2.1. Historia de la empresa

2.2.2. Datos generales

2.2.3. Organigrama

2.2.4. Productos y servicios

2.2.5. Maquinaría e infraestructura

2.2.6. Ubicación

2.2.7. Proveedores

2.2.8. Clientes

2.2.9. Mapa de procesos

2.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.3.1. Visión, misión y valores de la empresa

 2.3.1.1. Visión

2.3.1.2. Misión

2.3.1.3. Valores

2.3.2. Objetivos estratégico

2.3.3. Análisis interno

2.3.3.1. Fortalezas

2.3.3.2. Debilidades

2.3.4. Análisis externo

2.3.4.1. Oportunidades

2.3.4.2. Amenazas

2.3.5. Matriz FODA

CAPÍTULO III: ALTERNATVAS DE SOLUCION

3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

3.2. PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA

3.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3.3.1. Alternativa de solución I

3.3.2. Alternativa de solución II

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

4.2. RECOMENDACIONES

• BIBLIOGRAFIA

• ANEXO
 CAPÍTULO I

MARCO TEORICO

1.1. OBJETIVOS

Los Sistemas Integrados de Gestión (SIG), tienen como objetivo el poder

ayudar a las organizaciones a mejorar permanente la calidad de sus
productos y servicios, a establecer y evaluar programas, política, control
y objetivos. La creación de un sistema de gestión integrado simplifica el
desarrollo, mantenimiento y utilidad de varios sistemas de gestión.

El objetivo de contar con una política integrada es definir las intenciones

globales y directrices que una entidad u organismo que debe seguir para
la implementación, sostenibilidad y mejora continua del Sistema Integrado
de Gestión en todos los niveles.

1.1.1. Objetivos estrategicos de los Sistemas Integrados de Gestión

La implementación de un SIG tiene como objetivos estrategicos los

siguientes puntos:

• Obtener la satisfacción del cliente

Cumpliendo con las especificaciones técnicas y los plazos

pactados, mediante un estricto seguimiento a la ejecución
de las actividades constructivas, incluyendo materiales,
equipos y mano de obra.

• Crecimiento y rentabilidad de la organización

 Alcanzar una rentabilidad financiera que le de sostenibilidad
a la organización, promoviendo el análisis y control de los
riesgos, y, la identificación y gestión de las oportunidades en
todos los procesos.

• Cumplir con la normatividad vigente

Identificando los requisitos legales y normativos aplicables

al tipo de actividad económica de la empresa en temas de:
calidad, seguridad y salud en el trabajo, medio ambiente y
otros; definiendo las acciones para garantizar su
cumplimiento.

• Proteger el medio ambiente

Identificando los aspectos ambientales significativos,

valorando y estableciendo controles para mitigar los
impactos generados por las actividades desarrolladas por la
empresa, incrementando el uso de aprovechamiento de los
residuos de construcción y demolición en las obras, y,
racionalizando la utilización de los recursos naturales.

• Promover la calidad de vida laboral

Disminuyendo los índices de accidentalidad y de

enfermedades laborales; y desarrollando programas de
bienestar para los colaboradores, que impacten
positivamente su calidad de vida familiar.

Implementando las medidas de bioseguridad definidas por

las organizaciones internacionales de salud, nacionales y
locales, y la normatividad vigente, con el fin de prevenir el
contagio por COVID 19 en el trabajo, y fomentar medidas de
prevención en el ámbito social y familiar.

• Actuar con responsabilidad social

 Realizando acciones encaminadas al desarrollo humano de
los grupos de interés a través de las actividades realizadas
por la Fundación SAINC.

• Desarrollo del Talento Humano

Desarrollando las competencias de los colaboradores para

el logro de los objetivos institucionales.

• Mejorar la eficacia de los Procesos de la Organización

Promoviendo la mejora continua y la innovación en los

procesos, con la participación de todos los colaboradores.

1.2. SISTEMAS DE GESTIÓN

1.2.1. Definición

Un sistema de gestión es una metodología que ayudará a visualizar

y administrar mejor la empresa, área o procesos y, por lo tanto, a
lograr mejores resultados a través de acciones y toma de
decisiones basadas en datos y hechos.

Los indicadores forman parte esencial de un sistema de medición,

y un sistema de medición es parte fundamental de un sistema de
gestión, este último comprende planeación, asignación, medición
(indicadores), evaluación, comunicación y retroalimentación, y por
lo tanto mejorar el desempeño en la empresa (círculo de mejora).

Un sistema de gestión no deja de ser nada más que una

herramienta que le permite a las organizaciones obtener un mejor
desempeño de una manera ordenada.

1.3. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

1.3.1. Definición
 Un Sistema de Gestión Integral abarca una serie de normas que
hayan sido implementadas por la organización. De esta forma, una
organización puede tener un sistema que cumpla con los requisitos
de, por ejemplo, ISO 9001 e ISO 14001. Con un sistema de gestión
integral se tiene un mayor control de sus procesos ya que abarcan
ciertos aspectos que con una sola certificación podrían pasarse por
alto. Teniendo un sistema de gestión integral, dependiendo de las
normas que abarque, puede revisar si sus procesos le están
permitiendo cumplir sus objetivos organizacionales, ambientales,
de seguridad y salud ocupacional, energéticos, anticorrupción,
entre otros. Y todo esto en toda parte de su proceso, permitiéndole
identificar áreas de oportunidad y áreas con mayor riesgo para el
logro de la consecución de los objetivos.

Un sistema de gestión integral demuestra la madurez de una

organización. Le mantiene preparada ante las diversas situaciones
que puedan ocurrir debido al entorno y permite que los impactos
que estas situaciones puedan tener sean evitados o minimizados.
Cabe mencionar, es importante velar por la mejora del sistema de
gestión integral. La principal forma de lograr esto es asegurarse
que los resultados que se están tendiendo sean reales y fidedignos.
La forma de demostrar esto es visualizando quién es el organismo
de certificación que está evaluando su sistema. Lo recomendable
es que sea un organismo con reconocimiento internacional que
demuestre su compromiso con las normas ISO y sea congruente
con lo que ellas representan.

1.3.2. Estructura

La estructura de alto nivel surgió justamente de esta necesidad, con

esta estructura se facilita la integración de distintos sistemas de
gestión para lograr una certificación de un Sistema de gestión
integral.
 Las normas no solo comparten la misma estructura, también
utilizan la misma metodología. La metodología PDCA o ciclo
Deming, modelo que permite a las organizaciones encaminarse a
la mejora continua a través de sus conocidas etapas: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. De manera general se les podría
interpretar de la siguiente forma (personalizándolo a cada
organización y a la norma o normas que estén siendo
implementadas):

• Planear: En esta etapa se establecen los objetivos y las

actividades y procesos necesarios para la consecución de
estos. De misma forma se busca que dichos resultados
estén en concordancia con las políticas de la organización.
• Hacer: Se implementan los procesos y actividades de
acuerdo a lo que se planificó en la etapa anterior.
• Verificar: Se realiza el seguimiento de los resultados, se
miden los procesos de acuerdo a las políticas, objetivos y
distintos criterios de la organización.
• Actuar: Se llevan a cabo las acciones necesarias para
mejorar continuamente.

1.4. REALIZACIÓN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

Para lograr una implantación efectiva de un sistema integrado de gestión,

es esencial contar con el compromiso e implicación de todas las personas
que participan en la empresa. Para simplificar la explicación de cómo se
realiza la integración de sistemas podemos imaginarnos un árbol. El
tronco del mismo sería la parte que es común a todos los sistemas de
gestión que se van a integrar, cada una de las ramas del árbol es la parte
específica de un sistema de gestión concreto. Este ejemplo nos sirve para
hacernos una idea de lo relevante que resulta evitar duplicidades.

1.4.1. Realización de gestión integrado en una empresa con alguna

norma ya implantada.

Si estamos frente a una empresa que ya tiene como base

la certificación de su sistema de gestión de la calidad de acuerdo a
la norma ISO 9001 o a cualquier otra, el proceso va a resultar más
sencillo al contar con una estructura base coherente.

Se pueden seguir distintas opciones en función del grado de

adaptabilidad a los cambios que presente la empresa, a la cantidad
de recursos disponibles o al periodo de tiempo del que se dispone.

Se implanta el nuevo sistema de forma paralela y se deja en común

las directrices operativas. Más adelante, se realiza la integración
completa de los sistemas restantes.

1.4.2. Realización de gestión integrado en una empresa sin ninguna

norma implantada.

Cuando la empresa no cuenta con la implantación de ningún

sistema de gestión previo, se diseña la implantación de modo
integrado desde el inicio, el desarrollo da comienzo por la parte
común de cada sistema de gestión. Para las partes que son más
específicas de cada disciplina:

• Se implantan, uno por uno, las diferentes partes concretas

de los sistemas de gestión para conseguir la integración
final.
 • Realizar el desarrollo de estas partes concretas por
procesos.

La integración de sistemas será efectiva cuando se consiga:

• La designación de un único responsable del sistema de

gestión integrado.

• La incorporación total de los sistemas integrados en todas

las operaciones de la empresa.

• Elaboración mínima de documentos y registros.

• Políticas, objetivos y metas coherentes entre sí.

1.5. LA FORMACIÓN EN LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

El entrenamiento que recibe el personal es clave para la implementacion

del sistema integrado de gestion, para esto la alta direccion debe estar
capacitada para comunicar esto a toda la organización no con datos
teoricos que no puedan entender los colaboradores sino enfocada a
resolver los problemas de la empresa

1.5.1. Formación anterior a la integración de sistemas

Antes de llevar a cabo la integración de los sistemas de gestión, la

plantilla debe conocer qué es lo que se va a implantar y con qué
herramientas van a contar. Se trata de dominar aspectos como:
normativas, análisis de procesos, documentación o diagnóstico. Es
en esta etapa cuando se debe designar a la persona experta en
cada materia.

1.5.2. Formación durante la documentación

Después de haber diseñado el sistema integrado que se va a llevar

a cabo, de cumplir los requisitos para ello y de implementar los
métodos en la empresa, es el momento de configurar la
 documentación necesaria para la integración. Para ello, se forma
al personal en función del área en la que desempeña su trabajo,
para que sean meticulosos y tengan criterio a la hora de elaborar
la documentación necesaria.

1.5.3. Formación durante la implementación

En este punto, los distintos niveles de la empresa ya deben estar

formados en la materia para ser capaces de desarrollar su actividad
o actuar según los procedimientos estipulados. En esta etapa se
hace hincapié en las políticas adoptadas para el sistema de gestión
integrado.

1.5.4. Formación para auditorías interna

La auditoría interna es un paso imprescindible para conocer el

grado de implantación del sistema de gestión integrado. Debido a
que ya toda la plantilla ha recibido la formación correspondiente, la
que se da en este punto solo está orientada a las personas de la
empresa que vayan a realizar las tareas auditoras, se centra en
materias como: planificación y realización de la auditoría, análisis
de resultados u opciones de medidas correctoras. Esto les
permitirá evaluar si los trabajadores están actuando de acuerdo al
sistema implantado y si está resultando eficaz.

1.6. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN Y LA CERTIFICACIÓN

La mayoría de las empresas son conscientes del valor de la certificación

de normas como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y otras tantas del
sistema de gestión. Es importante recordar que el propósito de la ISO y
otras normas es ayudar a administrar de la mejor forma posible la
organización. Si acaso el personal duplica su trabajo innecesariamente,
entonces no se esta aprovechando correctamente los beneficos de las
normas.

1.6.1. Integración y anexo SL

 Anexo SL se trata de una estructura dividida en 10 capítulos, que
tiene como objetivo principal facilitar la integración de las normas
de gestión de la familia ISO, aportando grandes beneficios. Es el
documento que define la nueva estructura de alto nivel para todos
los estándares de sistemas de gestión ISO. El anexo SL está
diseñado para facilitar la utilización de sistemas de gestión
integrados, proporcionando a las organizaciones las herramientas
necesarias para racionalizar el protocolo actual, fomentar la
normalización y transformar los sistemas de gestión existentes en
un modelo integrado.

La estructura común se ha introducido en las nuevas normas ISO

9001 e ISO 14001, y también se utilizará en ISO 45001 (que
sustituirá a la norma OHSAS 18001). Esto hará que los estándares
sean más compatibles y permitan una integración más efectiva.
Aparte de los otros beneficios de la integración, la adopción de
sistemas de gestión integrados facilitará la transición a este
modelo.

1.6.2. Facilitar la compatibilidad de integracion de sistemas de

gestión

La estructura común se ha introducido en las nuevas ISO 9001,

ISO 14001 e ISO 45001. Esto hará que los estándares sean más
compatibles y permitirá una integración más efectiva de los
sistemas de gestión en tres áreas clave: calidad, gestión ambiental
y salud y seguridad laboral. A continuación, presentamos una breve
descripción de cada uno de estas normas:

• ISO 9001. La certificación en el estándar del sistema de

gestión de calidad integrado ISO 9001 demuestra que la
organización cumple los estrictos requisitos del sistema de
gestión de la calidad en las siguientes áreas: instalaciones,
personas, formación, servicios y equipos. Alcanzar esta
 certificación se considera como el primer paso en la
implementación de un proceso de mejora continua en toda
la organización.

• ISO 14001. Obtener la certificación ISO 14001 es esencial

para cualquier organización que pretenda establecer,
implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión
ambiental eficiente. La medida en que se aplican las normas
ISO 14001 se basa en factores tales como las políticas
ambientales específicas de la organización, los tipos de
productos y servicios que proporciona, y su ubicación y
condiciones de operación.

• ISO 45001. El nuevo estándar de seguridad y salud laboral

ISO 45001 proporcionará un marco para reducir los riesgos
laborales, mejorar la seguridad de los empleados y crear
mejores condiciones de trabajo para los empleados en todo
el mundo.
 CAPÍTULO II

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Sodimac Perú S.A es una empresa que opera en el retail, industria donde
ha alcanzado una posición de liderazgo en el mercado de tiendas para el
mejoramiento del hogar. Su actividad se focaliza en desarrollar y proveer
soluciones a los proyectos de construcción de sus clientes, además de
satisfacer las necesidades de mejoramiento y decoración de sus hogares,
ofreciendo excelencia en el servicio, integridad en su trabajo y un fuerte
compromiso con la comunidad.

2.2. DIAGNOSTICO FUNCIONAL

2.2.1. Historia de la empresa

Sodimac se fundó en 1952 como una cooperativa, en respuesta al

desabastecimiento que generó en Chile la Segunda Guerra Mundial.
José Luis del Río Rondanelli (Dersa) la adquirió en 1982 y formó la
sociedad Sodimac. Desde entonces, manteniendo su cultura
distintiva, desarrolló un modelo de negocio y distintos formatos de
tiendas para satisfacer las necesidades de sus clientes familias,
maestros especialistas y empresas.

La internacionalización de Sodimac se inició en 1994 tras asociarse

con el Grupo Corona para ingresar a Colombia. En 2003 se firmó la
fusión empresarial con Falabella, y un año después se siguió
profundizando la internacionalización con la apertura de las primeras
 tiendas en Perú. Luego se ingresó a Argentina en 2008 y más
recientemente a Brasil y Uruguay. En 2018, Sodimac abrió sus
primeras tiendas en México, consolidándose como la mayor
compañía comercializadora de materiales de construcción y artículos
para el mejoramiento del hogar de Latinoamérica, presente en los
principales mercados de la región, con un exitoso modelo de negocio
con distintos formatos de tiendas, tanto físicas como online.

Fig.1 Historia de la empresa Sodimac Perú S.A.

2.2.2. Datos generales

La empresa cuenta con los siguientes datos generales:

• Razón social: Tiendas del Mejoramiento del Hogar S.A.

• RUC: 20112273922

• Dirección: Av. Angamos Este Nro. 1805 Int. 2, Distrito

Surquillo, Provincia Lima.

• Representante Legal:

o Gerente General: Hernán David Pérez Arroyave

o Carnet de Extranjería N° 001535224

o Correo: hperez@sodimac.com.pe
2.2.3. Organigrama

La política de expansión e internacionalización de Sodimac hace

necesario que se cuente con una estructura ágil y eficiente en la
dirección del negocio en todos los países en los cuales tienen
presencia.

Fig.2 Organigrama de la empresa Sodimac Perú S.A.

Fuente: https://www.sodimac.cl/static/site/nuestra-empresa/administracion.html.

2.2.4. Productos y servicios

Las tiendas Sodimac Homecenter ofrecen una amplia variedad de

productos y servicios, destinados al equipamiento, renovación,
remodelación y decoración, y se orientan principalmente a familias
que buscan mejorar sus hogares.
 Fig.3 Productos que ofrece Sodimac Homecenter Perú.

Sodimac Constructor se enfoca en los profesionales, maestros y

contratistas que buscan materiales de construcción y productos de
ferretería a los mejores precios. Estos clientes exigen una atención
rápida y experta, por lo que las tiendas están estructuradas en torno
a un patio que permite cargar los vehículos de los clientes
directamente y luego pagar de modo expedito.

Fig.4 Productos que ofrece Sodimac Constructor Perú.

Sodimac Empresas atiende a empresas constructoras, industriales y

metalmecánicas, así como a ferreterías. Estos clientes compran en
grandes volúmenes y requieren mucha formalidad en el cumplimiento
de los compromisos y plazos de entrega.

La empresa tiene además un canal de Venta a Distancia y Servicios,

que en términos estratégicos es un complemento de apoyo al negocio
global de Sodimac. Esto implica que al proceso de venta tradicional
 se suman servicios de arriendo, despacho a domicilio y apoyo con
información y orientación a través de la página web y el call center de
la compañía. El objetivo es que esta área facilite al cliente su acceso
a la más amplia variedad de productos y servicios que ofrece
Sodimac.

2.2.5. Maquinaría e infraestructura

✓ Maquinaria
Los montacargas tienen una influencia directa sobre las
soluciones de almacenaje ya que determinan la anchura
mínima de los pasillos y, como consecuencia, la cantidad de
racks que se puedan instalar y la capacidad de almacenaje. A
su vez, los montacargas elevadores también inciden en la
altura máxima de los racks, pudiendo ser mayor o menor según
los casos.
Los montacargas de almacén son responsables del
movimiento interno de la mercancía, desde los muelles a las
ubicaciones de los racks, o desde las áreas de producción al
almacén. Existe una gran variedad de montacargas disponibles
en el mercado, que pueden clasificarse en tres grandes grupos:
• Equipos sin elevación: Patínes hidráulicos manuales y
eléctricos.
• Montacargas elevadores: apiladores, montacargas
contrapesados, montacargas retráctiles, montacargas
trilaterales, etc.
• Máquinas para preparar pedidos o order pickers.
 Fig.5 Patin hidraulico

Fig. 6 Montacargas elevador

✓ Infraestructura
SODIMAC ha liderado la innovación y desarrollo de tecnología
aplicada al retail en el rubro de mejoramiento del hogar. Los
esfuerzos en ese sentido se concentran en la generación de
modelos innovadores de venta y marketing. Además, estan
utilizando tecnologías LEED en la construcción de nuestras
 tiendas y replicando los sistemas en la construcción de otras
tiendas; esto nos compromete aún más a seguir mejorando y a
utilizar las nuevas tecnologías

Fig. 7 Infraestructura de almacenes

2.2.6. Ubicación

La empresa cuenta actualmente con 251 tiendas en 7 paises entre los

que se encuentran el nuestro. En la actualidad, se cuenta con 26
tiendas a nivel nacional (12 en Lima y 14 en provincias). Cada una de
ellas está diseñada con lo mejor de la tecnología y edificadas con el
objetivo de que estén entre las más desarrolladas de América Latina.

• Tiendas en lima: Angamos, Ate, Atocongo, Bellavista, Canta

Callao, Javier Prado, Jockey Plaza, Lima Centro, Megaplaza,
San Juan de Lurigancho, San Miguel y Villa El Salvador.

• Provincias: Sullana, Piura, Chiclayo, Chiclayo 2, Huacho,

Trujillo Open Plaza, Trujillo Mall Aventura Plaza, Chimbote,
Cajamarca, Cañete, Arequipa, Huancayo y Pucallpa.

2.2.7. Proveedores

Actualmente Sodimac S.A cuenta con una considerable cantidad de

proveedores que le suministran todo tipo de productos y suministros
para dar alcance a sus objetivos establecidos. Entre estos tenemos
algunos como: CLOROX PERÚ S.A, MIYASATO, CPPQ, KURESA,
 ARTECOLA PERÚ S.A, SHURTAPE, SIKA, LUMICENTER,
CERAMICA LIMA, etc.

2.2.8. Clientes

Sodimac Perú S.A tiene variedad de clientes por la amplitud de

productos que ofrece:

➢ Necesidades a satisfacer: construccion, decoracion,

remodelacion.

➢ Productos y servicios que ofrecen: muebles, ceramicos,

Ilumiacion, jardineria, electrodomesticos, herramientas,
higiene.

➢ Mercado: Familias, contratistas, empresas constructoras,

empresas especialistas.

➢ Principales clientes: Ferreyros SA, Arkhos Ingenieria SAC,

Inarco Peru, Prome Concreto, empresas PYME, retail.

2.2.9. Mapa de procesos

Fig.8 Mapa de procesos de la empresa Sodimac Perú S.A.

Fuente: https://sites.google.com/site/sodimacgrupo5/la-empresa/procesos-del-negocio.
2.3. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.3.1. Visión, misión y valores de la empresa

2.3.1.1. Visión

“Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y

construcción que, mejorando la calidad de vida, sea la más
querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes,
trabajadores y proveedores en América”.

2.3.1.2. Misión

“Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo

los mejores productos, servicios y asesoría, al mejor precio
del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos
de nuestros clientes”.

2.3.1.3. Valores

“Son la base que marca nuestras relaciones y la forma de

hacer negocios. Nuestros valores representan aquello en lo
que creemos, trazan el camino que nos permite llevar
adelante nuestra misión. Constituyen los principios,
objetivos y prioridades estratégicas sobre los cuales se
construye nuestra empresa”. Estos principios pueden
sintetizarse a través de los siguientes valores (REIR):

Respeto:

• Diversidad
• Trabajo en Equipo

Excelencia:

• Excelencia en el Servicio al Cliente

• Espíritu Emprendedor e Innovador
• Rentabilidad para los accionistas
 Integridad:

• Honestidad
• Transparencia

Responsabilidad:

• Cuidado y Desarrollo de Nuestra Gente

• Responsabilidad Social
2.3.2. Objetivos estratégico

• Formar alianzas estrategicas con las constructoras de

viviendas y con competencia directa para formar barreras de
entrada.

• Atender un porcentaje de la demanda insatisfecha ya sea por

productos o servicios.

• Focalizacion de la promoción de nuestros productos y

servicios.

• Invertir en publicidad para llamar la atencion de nuevos

clientes.

• Implementar un sistema de control de calidad en los ingresos

de nuestros porductos a vender.

2.3.3. Análisis interno

2.3.3.1. Fortalezas

• Cuenta con un area de recurso humanos capacitado para

un adecuado reclutamient, selección, contratacion,
capacitacion e induccion de personal.

• Integracion absoluta, buscan lograr la participacion de

todos los miembros de la organización de manera
 socialmente responsable y contribuir con el desarrollo
sostenible.

• Recursos fiancieros al formar parte del holding Falabella.

• Locales diseñados para la facil ubicación y selección de

productos.

• Calidad de servicio y compomiso con los hogares.

• Gran diversidad y alidad de productos para su eleccion.

• Precios accesibles y respaldo de marca.

2.3.3.2. Debilidades

• El sistema de atencion al cliente no se da abasto,

ocasionando perdidas, tanto de ventas como de clientes,
sobre todo en el sector inmobiliario.

• Servicios post-venta lentos y burocraticos; para solicitar

el traslado de productos adquiridos o la instalacion del
mismo, suelen tardar mas del plazo acordado al
momento de realizar el contrato.

• Productos longevos en remates sin salidas del inventario,

y con algunos productos ostentosos que no rotan dentro
del ciclo de aprovisionamiento de la organización.

• Quejas y/o denuncias laborales dentro de los locales de

la organización numerosas, realizadas por los clientes y
en su mayoria atendidas.

2.3.4. Análisis externo

2.3.4.1. Oportunidades

• Apertura de mercados, Sodimac ha logrado penetrar al

mercado local y ha podido incursionar en mercados
 internacionales a traves de un libre flujo de comercio,
servicios y productos.

• Con el apoyo tecnologia y maquinaria, la organización se

afianzo en el area, lo que le permite mejorar su eficiencia
en forma importante, ademas de mantener su liderazgo
como cadea retail y llevar a cabo con éxito su agresivo
plan de expansion a lo largo de todo el pais.

• El creciente aumento en la competencia local e

internacional gracias a la globalización, a obligado que
Sodimac sea cada vez más eficiente, y le ha permitido el
ingreso a mercados internacionales en todo
Latinoamérica gracias a la integración y cooperación
comercial internacional existente y la creación de
diversos tratados y acuerdos de integración económica
del Perú con otros paises.

2.3.4.2. Amenazas

• Mejor posicionamiento de cadenas de mejoramiento del

hogar en el mercado, empresas competidoras (Promart,
Cassinelli) lograr obtener una mejor satisfaccion del
cliente relacionado a servicios y tiempos de ejecución.
• La competitividad y la productividad se ven afectadas por
las garantias de los derechos económicos básicos,
debido a la debilidad del sistema de administración de
justicia.
• Alto indice de informalidad, la fragilidad en la capacidad
institucional, generan inestabilidad y conflicto,
disminuyendo la velocidad del crecimiento del mercado
interno que podria ser mayor al conseguido actualmente.
• Productos importados con bajos costos de producción
presentes en el mercado local.
2.3.5. Matriz FODA