C A P Í T U L O 1

Cómo influyen las fuerzas

de la competencia
en la formación
de una estrategia"^

Michael E . Porter

LA ESENCIA DE LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

-¿dica en la forma de afrontar la competencia. Es fácil considerar la competencia
. n una visión excesivamente restringida o pesimista. Aunque algunos ejecuti-
> se suelen quejar exactamente de lo contrario, hay que decir que la existencia
:Í Lina competencia intensa no es ni una pura coincidencia ni una mala suerte.

Por otra parte, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se

^anifiesta únicamente en los otros jugadores. Por el contrario, las raíces de la
. mpetencia dentro de un sector hay que encontrarlas en el sistema e c o n ó m i c o
-byacente; es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del á m b i t o de in-
-•-dencia de los competidores existentes en un determinado sector. Tanto los
dientes como los proveedores actuales y potenciales y los productos sustituti-
vos son de algún modo competidores con m á s o menos preponderancia y activi-
dad, según el sector de que se trate.
La situación de la competencia de un sector depende básicamente de las cinco
faerzas que aparecen recogidas en el diagrama de la figura l . L E l poder colectivo
de estas fuerzas determina en última instancia la capacidad de beneficio de un
sector. Este poder puede oscilar, siendo intenso en algunos sectores, como los de
•eumáticos, envases metálicos y acero, donde no hay ninguna empresa que ob-
fcnga una rentabilidad espectacular sobre la inversión, y suave en aquellos otros

* «How competitive forces shape strategy», Harvard Business Review, marzo-abril de 1979 (Har-
-Deusto Business Review. 1." trimestre de 1980).
26 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

Amenaza de
entrada
de nuevos
competJdofes

Poder de
negociación
de los
competidores

Amenaza de
productos o
servicios
sustitutivos

Figura 1.1 Fuerzas que regulan la competencia de un sector

sectores, como los de estaciones de servicio, bebidas refrescantes y productos de

perfumería, donde hay posibilidad de obtener rentabilidades elevadas.
En el modelo de «competencia perfecta» analizado por los economistas, la
pugna por obtener una posición en el mercado es continua, y la entrada en el sec-
tor, muy fácil. Por supuesto, esta estructura presenta unas perspectivas muy ma-
las de rentabilidad a largo plazo. Cuanto más débiles sean las citadas fuerzas en
su conjunto, mayor será la oportunidad de obtener unos resultados m á s elevados.
Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia
de una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda
defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en
su favor. Es posible que todos los competidores del sector tengan conciencia de
la presencia dolorosa del poder colectivo de estas fuerzas; pero para formular
una estrategia que fije una política de actuación de cara a ellas, es preciso pro-
fundizar en su estudio y analizar las fuentes de cada una. Por ejemplo, ¿qué le
hace al sector vulnerable ante una posible entrada de nuevos competidores?,
¿cuál es el factor que determina la capacidad de negociación de los proveedores?
El conocimiento de estos factores que delimitan la p r e s i ó n competitiva
constituye el marco de referencia en el que debe insertarse la elaboración de
 C ó m o i n f l u y e n las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de . . . 27

i agenda de medidas estratégicas. Este estudio previo sirve para conocer los
«os fuertes y débiles de la empresa, estimular la obtención de una cierta po-
ion dentro del sector, clarificar las áreas en las que el cambio e s t r a t é g i c o
(•ede ser m á s beneficioso y detectar las zonas en que las perspectivas del sec-
• r prometen ser más significativas, bien por las perspectivas interesantes que se
picvén o por las amenazas que se esperan. La c o m p r e n s i ó n de dichas fuerzas re-
c i t a también de gran utilidad en el estudio de las áreas susceptibles de diversi-
ficación.

Lns fuerzas determinantes de la competencia

La fuerza o las fuerzas competitivas predominantes son las que determinan
h rentabilidad de un sector; de ahí su enorme importancia a efectos de formular
h estrategia de una empresa. Por ejemplo, es posible que una empresa que os-
feBta una posición dominante en un sector no amenazado por la entrada de nue-
competidores obtenga unos resultados bajos si existe un producto sustitu-
ro de m e j o r c a l i d a d o m á s barato ( c o m o han p o d i d o aprender para su
sgracia en carne propia las empresas fabricantes de cafeteras de filtro o de tú-
feos de vacío). En situaciones como éstas, el elemento estratégico n ú m e r o uno
É l de ser la existencia de productos sustitutivos.
Lógicamente, en cada sector varía la fuerza o fuerzas predominantes. En el
Krtor de fabricación de petroleros para el transporte t r a n s o c e á n i c o , la fuerza
«i»ve radica probablemente en los compradores (las principales c o m p a ñ í a s de
prtróleo). En el sector de la fabricación de neumáticos, las fuerzas m á s impor-
ttites son tal vez el poder de los compradores (la industria automotriz) y la du-
Kza de la competencia. Finalmente, en la industria del acero, dichas fuerzas son
h competencia extranjera y los materiales sustitutivos.
Cada sector tiene una estructura peculiar, es decir, un conjunto de caracte-
•sticas e c o n ó m i c a s y técnicas fundamentales, que permiten la aparición de es-
U fuerzas competitivas. E l estratega debe conocer las características del en-
• r n o de la empresa, para conseguir que ésta se posicione de la mejor forma
posible dentro de dicho entorno o para influir en él a su favor.
Esta visión de la competencia es igualmente aplicable a los sectores indus-
•iales y a los de servicios. Para evitar la monotonía, me referiré en adelante a
b s productos y servicios bajo el nombre más genérico de «productos». Los mis-
principios generales son aplicables a cualquier tipo de empresa.
Sin embargo, cada una de las fuerzas competitivas señaladas presenta algu-
características que son básicas para determinar su importancia como tales
is. Veamos a continuación cuáles son en cada caso. _
28 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Un competidor que accede por primera vez a un sector trae consigo unas
nuevas capacidades, el deseo de conseguir una cierta cuota de mercado y, fre-
cuentemente, unos recursos sustanciales. Las sociedades que buscan la diversi-
ficación a través de la absorción de empresas y de este modo penetran en un
mercado, muchas veces llegan a potenciar sus recursos hasta producir una ver-
dadera c o n m o c i ó n , como hizo Philip Morris cuando adquirió la cerveza Miller.
La gravedad de esta amenaza de que se produzca una nueva entrada en el
sector depende de los obstáculos existentes y de la reacción que puedan esperar
de parte de los actuales competidores los que estudian la posibilidad de entrar
en el sector. Si los obstáculos son grandes y la reacción esperada muy activa,
hay que prever que la amenaza de que entre alguien nuevo será p e q u e ñ a .
Hay fundamentalmente seis clases de obstáculos que pueden dificultar esta
entrada:

1. Las economías de escala. Estas e c o n o m í a s constituyen un factor de d i -

suasión para el aspirante a entrar en el sector, ya que le obligan o bien a efec-
tuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien a aceptar un coste
muy desventajoso. Las e c o n o m í a s de escala en producción, investigación, mar-
keting y servicio posventa son probablemente los obstáculos básicos para entrar
en el sector de los ordenadores, como han podido comprobar amargamente
tanto la Xerox como la General Electric. También actúan como un auténtico va-
lladar las e c o n o m í a s de escala conseguidas en el ámbito de la distribución, de la
utilización del personal de venta, de la financiación y en prácticamente todos
los aspectos de la actividad de la empresa.
2. La diferenciación del producto. La creación de una marca constituye un
obstáculo, en el sentido de que obliga a quien pretende entrar en el sector a gas-
tar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya exis-
tente. Entre los factores que favorecen la identificación de las marcas, se pue-
den citar la publicidad, el servicio posventa, el hecho de ser el primero en el
sector y las diferencias del producto. Tal vez sea este el obstáculo m á s impor-
tante de cara a la entrada de nuevas empresas en la industria de las bebidas re-
frescantes, cosmética, productos farmacéuticos, bancos de inversión y firmas de
auditoría. Las empresas fabricantes de cerveza tratan de proteger su negocio
a c o m p a ñ a n d o la identificación de las marcas con e c o n o m í a s de escala en pro-
ducción, distribución y marketing.
3. Las necesidades de capital. La necesidad de invertir un volumen elevado
de recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo para
la entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no re-
cuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo. E l capital se
 C ó m o influyen las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de . . . 29

•ecesita no sólo para adquirir las instalaciones fijas sino también para financiar
d crédito a clientes, los stocks y absorber las pérdidas iniciales de la explota-
ción. Aunque las grandes empresas disponen de recursos financieros para inva-
dir prácticamente cualquier sector, sin embargo las enormes sumas de capital
^oe se precisan para entrar en ciertos campos, como la fabricación de ordenado-
• s o la extracción de minerales, limitan la entrada de nuevos competidores.
4. Las desventajas de coste independientes del tamaño. Las empresas que
pHienecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas respecto a costes, de las
^ e no pueden beneficiarse sus competidores potenciales, independientemente
de la dimensión y de las e c o n o m í a s de escala alcanzadas por las empresas. Es-
te ventajas pueden tener su causa en la curva de aprendizaje (y en su prima
fcnnana, la curva de experiencia), la tecnología, el acceso a mejores fuentes de
Aastecimiento de materias primas, la compra del inmovilizado a precios de
pre-inflación, las subvenciones oficiales o la localización favorable. Algunas
:es las ventajas de coste tienen un apoyo j u r í d i c o , como sucede en el caso de
patentes. (En el recuadro puede verse un breve estudio del debatido tema de
h curva de experiencia como obstáculo para la entrada en un sector.)
5. El acceso a los canales de distribución. L ó g i c a m e n t e , los recién llegados
i l sector deben asegurarse la distribución de sus productos o servicios. Por ejem-
plo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros de los estantes de los
« p e r m e r c a d o s por razón de precio, p r o m o c i ó n , esfuerzo de ventas intenso o
i « a l q u i e r otro procedimiento. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas
minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, tanto m á s
# f í c i l será la entrada en el sector. Algunas veces es tan difícil este obstáculo que
preciso que el aspirante a entrar cree sus propios canales de distribución,
como hizo Timex en el sector relojero en la década de los cincuenta.
6. La política del gobierno. E l gobierno puede limitar o incluso prohibir la en-
toda de nuevas empresas a determinados sectores, valiéndose para ello de diversos
«roles, como permisos, acceso limitado a las materias primas, etc. Ejemplos en
sentido son los sectores regulados como el transporte por carretera, el trans-
Ipnne marítimo y la venta de licores al por menor; a veces las restricciones guber-
tivas pueden ser más sutiles, como en el caso de las minas de carbón. Otras ve-
el gobierno influye de modo indirecto, dificultando la entrada en ciertos
lores al establecer reglamentaciones de seguridad o normas anticontaminación.

Las expectativas del candidato sobre la r e a c c i ó n de los competidores ya

istentes influyen también en su decisión de entrar o no entrar. Es probable
esa empresa se lo piense dos veces si quienes están dentro del sector se han
licado a hostigar en ocasiones anteriores a los que trataron de entrar o si:

—las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos cuantiosos para

entablar la lucha (por ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de endeuda-
30 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

miento no utilizada, capacidad productiva o posesión de canales de distri-

bución y clientes importantes);
— e s t á n dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas de mercado o
para utilizar su exceso de capacidad productiva; . .
— e l crecimiento del sector es lento, lo cual influye en las posibilidades de
absorber a nuevos competidores y quizás en los resultados financieros de
todas las empresas afectadas por este estancamiento.

La curva de experiencia como barrera de entrada

En los últimos años se ha llegado a
prestar una gran atención a la curva de
experiencia como elemento clave de la
estructura de un sector. S e g ú n este
concepto, los costes unitarios de mu-
chos sectores productivos (algunos
partidarios entusiastas del concepto
dicen d o g m á t i c a m e n t e que de todos
los sectores productivos) y de algunos
sectores de servicios disminuyen a
medida que aumenta la «experiencia»,
esto es, el volumen acumulado de pro-
ducción de una empresa determinada.
(La curva de experiencia, que engloba
diversos factores, es un concepto más
amplio que el de la ya conocida curva
de aprendizaje, que se refiere a la efi-
ciencia conseguida a través del tiempo
por los trabajadores, d e s p u é s de mu-
chas repeticiones.)
Las causas de la disminución de los
costes unitarios forman una combina-
ción de elementos, entre los que se en-
cuentran las e c o n o m í a s de escala, la
curva de aprendizaje de la mano de obra
y la sustitución capital-mano de
obra. La disminución de los costes
crea una barrera para la entrada de
nuevos competidores, ya que éstos,
que carecen de «experiencia», deben
soportar unos costes mayores que las
empresas establecidas (sobre todo
cuando éstas poseen grandes cuotas de
participación en el mercado) y, en
consecuencia, tienen dificultad para
alcanzarlas.
Los que aceptan el concepto de la
curva de experiencia subrayan la i m -
portancia que tiene la consecución del
liderazgo del mercado para agrandar
al m á x i m o la barrera que impida la
entrada de nuevas empresas y reco-
miendan una acción agresiva para ob-
tener dicho liderazgo, por ejemplo, re-
duciendo ios precios antes de que
disminuyan los costes a f i n de incre-
mentar el volumen de ventas. Para la
empresa que no sea capaz de conse-
guir una cuota de participación en el
mercado importante, la norma suele
ser: « ¡ M á r c h e s e ! » .
¿Es la curva de experiencia un obs-
táculo para la entrada de nuevos com-
petidores, sobre el que deben basarse
las estrategias de la empresa? La res-
puesta es: no en todos los sectores. En
efecto, la formulación de una estrate-
gia basada en la curva de experiencia
puede ser en algunos sectores un au-
téntico desastre. La disminución de
los costes a medida que aumenta ia
 C ó m o influyen las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de . . .
experiencia, f e n ó m e n o que registran
algunos sectores, no es algo nuevo
fora los ejecutivos de empresa. El sig-
• f i c a d o de la curva de experiencia
desde el punto de vista de la estrategia
depende de los factores que estén pro-
vocando dicha disminución de costes.
" 'a causa consiste en que el creci-
. nto de la empresa supone unas
lomías de escala (conseguidas me-
te unas instalaciones automatiza-
- > m á s eficientes y mediante la i n -
-vación vertical), el volumen
-. Ululado de la producción carece de
" rv>rtancia en relación con los cos-
tón este caso, la empresa que tenga
costes m á s bajos será la que dis-
de unas instalaciones m á s gran-
Jc> y m á s eficientes.
.; empresa recién llegada al sector
,Je ser m á s eficiente que otra con
experiencia en el mismo; si ha
alado una planta completamente
.j\-á. es posible que no esté en des-
rriuja en cuestión de costes. La
na estratégica «hay que ser la em-
- ^a mayor y más eficiente» es muy
- - rente de la norma que dice «hay
- - ^er la empresa con el mayor volu-
. :i acumulado de producción para
conseguir que disminuyan los co s t es » .
B que una reducción de costes conse-
' j p i d a como consecuencia del volumen
de producción acumulado (no abso-
fctto) constituya un obstáculo para la
lirada en el sector, depende de cuáles
las causas de dicha reducción. Si
disminución de los costes se debe a
avances técnicos conocidos gene-
lente en el sector o al desarrollo o
ejora de unas instalaciones que pue-
[dcn ser copiadas o adquiridas a los
[^froveedores de equipos industriales.
31
entonces la curva de experiencia no
será en absoluto obstáculo para la en-
trada: en efecto, los competidores
nuevos o menos experimentados po-
drán beneficiarse realmente de un
coste m á s ventajoso que el del líder
del sector. Libre de la atadura que su-
ponen unas inversiones anteriores ob-
soletas, la empresa recién llegada o
o copiar una tecnología y unos equi-
pos más modernos y que permitan fa-
bricar a costes m á s bajos.
No obstante, si se puede conservar la
experiencia sin posibilidad de que la
adquieran otros, entonces los líderes
del sector podrán mantener la ventaja
respecto al coste. Pero es posible tam-
bién que los nuevos competidores ne-
cesiten menor experiencia de la que
necesitaron dichos líderes para reducir
los costes. De todo esto se deduce que
la curva de experiencia es un concepto
muy movedizo para elaborar en base a
él una estrategia.
Aunque no hagamos un tratamiento
exhaustivo del tema, por falta de espa-
cio, conviene indicar algunos otros ,
elementos de interés, que han de ser
tenidos en cuenta para determinar la
validez de una estrategia basada en el
obstáculo que supone la curva de ex-
periencia para la entrada en el sector:
— E l grado de dificultad del obstáculo
depende de la importancia que ten-
gan estos costes para ia competen-
cia, en comparación con otras áreas
como marketing, ventas e innova-
ción.
—Las innovaciones de productos o de
procesos que den lugar a una tecno-
logía básicamente nueva y que, por
32 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

tanto, creen una curva de experien-
cia totalmente nueva*, pueden anu-
lar el valor de dicho obstáculo. Los
nuevos competidores pueden sobre-
pasar a los líderes del sector y si-
tuarse en la nueva curva de expe-
riencia mejor que éstos.
uno de los rivales tendrá la posibili-
dad de seguir esta estrategia; es po-
sible que durante este tiempo el cre-
cimiento del sector se haya detenido
y se hayan evaporado las perspecti-
vas de obtener una victoria.

* Puede verse un ejemplo lomado de la historia del

-Si son varias las empresas fuertes
que están basando su estrategia en
la curva de experiencia, el resultado
puede ser fatal. Con el tiempo sólo
sector automovilístico en William J. Abemathy y
Kenneth Wayne, «The Hmits ofthe leaming curve».
Harvard Business Review, septiembre-octubre de
1974. p. 109.

Cambio de condiciones

Desde un punto de vista estratégico, hay otros dos puntos que interesa des-
tacar a propósito de la amenaza de entrada de nuevos competidores.
En primer lugar, este factor cambia, lógicamente, si las condiciones cam-
bian también. Por ejemplo, la expiración de las patentes de Polaroid sobre foto-
grafía instantánea ha reducido enormemente la barrera absoluta levantada por la
nueva tecnología patentada y que impedía la entrada de otras empresas. E l i m i -
nada esta barrera, Kodak se abalanzó sobre el mercado. Pero la diferenciación
de productos sigue actuando en este sector. En la industria automovilística, por
el contrario, las e c o n o m í a s de escala aumentaron sustancialmente después de la
Segunda Guerra Mundial con la llegada de la automación y de la integración
vertical; esto ha originado la paralización virtual de la entrada de nuevas empre-
sas al sector.
En segundo lugar, las decisiones e s t r a t é g i c a s que se refieren a un seg-
mento importante de un sector pueden producir un gran impacto sobre las
condiciones que determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones
de numerosos fabricantes estadounidenses de vino durante los a ñ o s sesenta
para intensificar la i n t r o d u c c i ó n del producto, aumentar los niveles de publici-
dad y extender la d i s t r i b u c i ó n a todo el á m b i t o nacional, fortalecieron con
toda seguridad las barreras que i m p e d í a n la entrada en el sector, al incremen-
tar las e c o n o m í a s de escala y dificultar el acceso a los canales de distribución.
Del mismo modo, las decisiones tomadas por los miembros del sector de ve-
h í c u l o s de recreo para integrarse verticalmente a f i n de reducir sus costes han
aumentado notablemente las e c o n o m í a s de escala y han levantado nuevas barre-
ras en cuanto al coste.
 C ó m o influyen las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de . . . 33

_ PODER DE PROVEEDORES Y COMPRADORES

Los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre los

' joibros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una re-
--.^lón de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Por tanto, el poder de
s proveedores puede exprimir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de
"^percutir los aumentos de coste en sus propios precios. A través de la elevación
A : sus precios, los fabricantes de bebidas concentradas han contribuido a la ero-
• ó n de la rentabilidad que padecen las empresas embotelladoras, pues éstas,
dada la intensa competencia que suponen las bebidas en polvo, las de frutas y
•ttas clases de bebidas, apenas pueden elevar sus precios en consonancia con
b s de aquéllos. Del mismo modo, los clientes pueden forzar los precios a la
haja, exigir mayor calidad en los productos o pedir mejor servicio, con la consi-
puente pugna entre todos los competidores en detrimento de los beneficios del
Kctor a nivel global.
El poder de cada uno de los grupos importantes de proveedores o clientes de-
Bcnde de una serie de características que tiene la situación del mercado y de la im-
portancia relativa de sus ventas o compras comparadas con el conjunto del sector.
Un grupo de proveedores es poderoso si:

— E s t á dominado por unas pocas empresas y está m á s concentrado que el

sector al que vende.
—Su producto es único o al menos está diferenciado; o también si los costes
fijos que debe soportar el comprador para cambiar de proveedor son ele-
vados. Estos costes se producen, por ejemplo, cuando las especificacio-
nes del producto de un comprador se ajustan a un proveedor en particular,
cuando se ha invertido mucho dinero en maquinaria auxiliar especiali-
zada para un determinado material o en aprender el funcionamiento del
equipo instalado por un proveedor (ejemplo, el software de los ordenado-
res), o cuando las líneas de producción del cliente están conectadas con
las instalaciones productivas del proveedor (como ocurre en ciertas fabri-
caciones de contenedores de bebidas).
— N o está obligado a competir con otros productos que podrían ser vendi-
dos al sector. Por ejemplo, la competencia existente entre las empresas de
acero y las de aluminio para vender al sector de la fabricación de envases
debilita el poder de cada proveedor.
—Existe el riesgo presumible de una integración hacia adelante; es decir, de
que los proveedores entren en el sector. Ello va en contra de la capacidad
del sector para mejorar las condiciones de compra.
— E l sector no es un cliente importante del grupo de proveedores. En caso
contrario, la suerte de los proveedores irá estrechamente ligada al sector
34 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

y éstos tratarán de protegerlo a través de unos precios razonables y d

asistencia en actividades como investigación y desarrollo, etc.

Un grupo de compradores es poderoso si:

—Es un grupo concentrado o hace compras en grandes v o l ú m e n e s . Las em-

presas que compran en grandes v o l ú m e n e s constituyen una fuerza espe-
cialmente importante cuando el sector se caracteriza por la existencia de
unos costes fijos etevadísimos (por ejemplo, contenedores metálicos, re-
fino de maíz, productos q u í m i c o s básicos) que le fuerzan a maximizar la
utilización de su capacidad productiva.
— L o s productos que adquiere al sector son productos normalizados o no
diferenciados. En este caso, es seguro que los compradores p o d r á n en-
contrar siempre proveedores alternativos, lo cual les p e r m i t i r á cam-
biar de proveedores, como ocurre con el sector de la e x t r u s i ó n de alu-
minio.
—Los materiales comprados al sector forman un componente de su propio
producto y representan una parte significativa de su coste. Los comprado-
res efectuarán probablemente sus compras a precios favorables y selec-
cionando los proveedores. Si el producto que vende el sector constituye
una fracción reducida de los costes del comprador, éste será en general
mucho menos sensible a los precios.
—Sus beneficios son bajos, lo cual supone un gran estímulo para reducir
los costes de compra. Por el contrario, los compradores que obtienen be-
neficios muy elevados son en general menos sensibles a los precios
(siempre, por supuesto, que el material no represente un gran porcentaje
de sus costes).
— E l producto del sector carece de importancia para la calidad de los pro-
ductos o servicios de los compradores. Si en esta calidad tiene una gran
incidencia el producto del sector, los compradores no serán tan sensibles
al precio. Entre los sectores en que se da esta situación se encuentran los
de equipos para las instalaciones petroleras, donde un defecto de funcio-
namiento puede originar graves pérdidas, y los estuches que contienen
los aparatos electrónicos usados en medicina, cuya calidad puede influir
en la impresión que se adquiera sobre la calidad del contenido de dichos
estuches.
— E l producto del sector no supone un ahorro de dinero para los comprado-
res. Cuando lo realmente interesante es el producto o el servicio, el com-
prador suele ser poco sensible al precio; por el contrario, su interés estará
centrado en la calidad. Esto ocurre con los servicios prestados por los
bancos de inversiones o por las firmas de auditoría, donde un error de j u i -
cio puede ocasionar consecuencias graves y costosas, y en empresas
 C ó m o influyen las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de 35

como las de instalación de pozos de petróleo, donde una vigilancia minu-

ciosa puede ahorrar muchos miles de dólares en multitud de conceptos de
costes.
—Los compradores plantean una amenaza seria de integración hacia atrás;
es decir, de entrar en el sector en cuestión. Las tres grandes empresas au-
t o m o v i l í s t i c a s , como t a m b i é n otros importantes fabricantes de coches,
han utilizado muchas veces esta amenaza para mejorar sus condiciones de
compra. Pero a veces ocurre también que el sector amenaza a los compra-
dores con la posibilidad de integración hacia adelante.

La mayoría de estas fuentes de poder se pueden atribuir tanto a los consumi-

dores como a los compradores industriales y comerciales; sólo es preciso modi-
ficar el marco de referencia. Los consumidores suelen ser m á s sensibles al pre-
cio cuando adquieren productos no diferenciados, caros en relación con sus
Í K r e s o s y cuya calidad no juega un papel excesivamente importante.
El poder de compra de los minoristas está determinado por las mismas re-
: pero añadiendo algo importante. Los minoristas pueden reforzar su poder
Jz negociación frente a los fabricantes si pueden influir en las decisiones de
.:cmpra de los consumidores, como ocurre en la venta de equipos musicales, j o -
jería, artículos deportivos, electrodomésticos, etc.

acción estratégica

La elección de tos proveedores a los que comprar o de los clientes a los que
wnder es una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posi-
ción estratégica si encuentra proveedores o clientes que tengan muy poca capa-
cidad de influir adversamente en ella.
La situación m á s corriente es aquella en que la empresa puede escoger a
^ é n va a vender, es decir, puede seleccionar a los compradores. Es raro que
ttdos los grupos de compradores de la empresa gocen del mismo poder. A u n en
,€lcaso de que haya una empresa que venda a un solo sector, normalmente sue-
kn existir varios segmentos dentro de él que tienen un poder menor que los de-
y, por consiguiente, son menos sensibles ai precio. Por ejemplo, el mercado
reposición de la m a y o r í a de los productos es menos sensible al precio que el
cado general. - • •) .1'
Por regla general, una empresa puede vender a unos compradores poderosos
y. a pesar de todo, seguir registrando unos beneficios elevados, siempre que fa-
I ñ q u e a costes bajos o los productos gocen de algunas características insólitas o
ttl vez únicas. Emerson Electronic, que suministra motores eléctricos a grandes
ntes, obtiene unos beneficios elevados porque su situación de costes bajos le
ite igualar o rebajar incluso los precios de la competencia.
36 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

Si la empresa no goza de esta situación de costes, o si su producto no e

único, el hecho de vender a todo el mundo supondrá su propia destrucción, y
que cuantas m á s ventas consiga, m á s vulnerable se hará. La empresa debe teñe
entonces el coraje suficiente para modificar su estrategia y vender ú n i c a m e n t e
los clientes menos poderosos.
La selección de los clientes ha sido fundamental en el éxito conseguido po
la National Can y la Crown Cork & Seal. Estas empresas han centrado su aten
ción en los segmentos de la industria de envases metálicos en que pueden dife-
renciar sus productos, minimizar las amenazas de integración y mitigar el poder
temible de sus clientes. Por supuesto, no todos los sectores se pueden permiti
el lujo de escoger a sus «buenos» clientes.
Si los factores que determinan el poder de proveedores y clientes cambian
con el transcurso del tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas d
la empresa, lógicamente el poder de estos grupos aumentará o disminuirá. En la
industria del «prét-á-porter», a medida que los compradores (grandes almacenes
y almacenes de confección) se van concentrando y el control va pasando a las
grandes cadenas, el sector sufre unas presiones cada vez mayores y obtiene
unos márgenes cada vez menores. Este sector ha sido incapaz de diferenciar su
producto o de realizar las modificaciones productivas oportunas para neutralizar
estas tendencias.

LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector,

ya que establecen un techo a los precios de venta que éste puede fijar. Como no
sea que se mejore la calidad del producto o que se cree en él algún tipo de dife-
rencia (vía marketing, por ejemplo), el sector verá reducidos sus beneficios y,
posiblemente, su crecimiento.
Es indudable que c u a n t o . m á s interesante es la c o m b i n a c i ó n calidad-precio
que ofrecen los productos sustitutivos, m á s firme es el límite impuesto a la ca-
pacidad de beneficios del sector. Los fabricantes de azúcar han aprendido re-
cientemente esta lección, al tener que competir con la comercialización en gran
escala de ciertos productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos no sólo limitan los beneficios en épocas norma-
les, sino que t a m b i é n reducen los beneficios extraordinarios que un sector
puede cosechar en épocas de « b o o m » . En 1978 los fabricantes de aislantes de
fibra de vidrio se encontraron con una demanda sin precedentes, como conse-
cuencia de la subida de los costes de la energía y del riguroso invierno pade-
cido. Pero las posibilidades del sector de subir los precios se vieron limitadas
por la gran cantidad de aislantes sustitutivos. Los efectos de estos productos se
 C ó m o i n f l u y e n las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de . . . 37

fcarán sentir con mucha m á s fuerza una vez que la capacidad de p r o d u c c i ó n

•aya aumentado lo suficiente como consecuencia de las inversiones adicionales
•ealizadas por los fabricantes de aislantes de fibra de vidrio para satisfacer la
demanda existente.
Los productos sustitutivos que requieren una a t e n c i ó n mayor desde el
ponto de vista e s t r a t é g i c o son aquellos que a) manifiestan una tendencia favo-
oble en su relación calidad-precio, en c o m p a r a c i ó n con el producto del sec-
tx. o b) son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Muchas
weces, cuando suceden determinados hechos que aumentan la competencia
dentro de los respectivos sectores y provocan una r e d u c c i ó n del precio o una
« e j o r a de la calidad, aparecen en escena inmediatamente los productos susti-
MÜVOS.

LUCHA POR UNA POSICIÓN EN E L MERCADO

La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta ordi-

«ariamente en una pugna por conseguir una posición en el sector, utilizando
para ello diversas tácticas, como la competencia en precios, la introducción de
« e v o s productos o los programas publicitarios. La intensidad de esta rivalidad
depende de la presencia de una serie de factores:

—Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en ta-

m a ñ o y poder. En los últimos años, muchos sectores norteamericanos han
presenciado la llegada de competidores extranjeros, que, por supuesto,
forman parte de este escenario competitivo.
— E l crecimiento del sector es lento, lo cual precipita la pugna por obtener
una cuota de mercado, con la consiguiente repercusión en las empresas
que tienen proyectos de expansión.
— E l producto o el servicio adolecen de falta de diferenciación, lo que i m -
pide a cada competidor proteger adecuadamente su clientela de la agre-
sión comercial de los d e m á s .
—Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero, lo que crea
cierta inclinación a reducir los precios. .Muchas empresas fabricantes de
materias b á s i c a s , como papel y aluminio, se encuentran con este pro-
blema cada vez que la demanda flojea.
—Los incrementos de capacidad, cuando se producen, son de gran enverga-
dura. Las inversiones adicionales de este tipo, como ocurre en la industria
del cloro o del cloruro de vinilo, rompen el equilibrio existente dentro del
sector entre oferta y demanda y dan lugar en numerosas ocasiones a perío-
dos de exceso de capacidad productiva y de caída de precios.
 m

38 Competencia y estrategia: conceptos esenciales ;

—Los impedimentos para abandonar el sector son numerosos. Estos impe-]

dimentos, como pueden ser unos medios de p r o d u c c i ó n excesivamente
: especializados o la lealtad de la dirección a un determinado campo pro-
ductivo, hacen que las empresas continúen compitiendo, a pesar de quel
los beneficios sean muy reducidos o incluso negativos. E l exceso de ca-l
pacidad se sigue manteniendo y la rentabilidad de los competidores másj
sólidos comienza a decaer cuando los menos sólidos se tambalean y su-l
fren ios vaivenes de la situación'. Cuando el exceso de capacidad afecta!
ya a todo el sector, es posible que se solicite la ayuda del gobierno, sobre|
todo cuando están presentes los competidores extranjeros.
—Los rivales son distintos en estrategia, origen y «personalidad». Tienei
ideas distintas sobre c ó m o competir y continuamente tratan de llevarlas
la práctica.

Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se mo-

difica, dando lugar a una disminución de los beneficios y, muchas veces, a la
expulsión de algunos de sus miembros. En el « b o o m » de la industria de vehícu-
los de recreo ocurrido a comienzos de ia década de los setenta, casi todos los fa-
bricantes tuvieron muchos beneficios; pero esta situación ha desaparecido desdi
que el crecimiento del sector se ralentizó, salvo en el caso de los competidores
m á s importantes, dejando totalmente aparte el caso de las empresas m á s débiles.)
Son innumerables los sectores en que los beneficios han seguido esta misma
evolución; a título de ejemplo se pueden citar el de vehículos para la nieve, e(
de envases aerosol y el de equipamiento deportivo.
Una absorción de empresas suele darle al sector una personalidad completa-]
mente disfinta. A s í ha ocurrido con la absorción de McCullough, el fabricante
de sierras de cadena, por parte de Biaclt & Decker.-La innovación tecnológica
puede elevar el nivel de los costes fijos de un proceso de producción, como ha
ocurrido en la década de los sesenta con el paso del revelado fotográfico por loi
tes al revelado continuo.
Aunque una empresa debe vivir en medio de muchos de estos factores, ya que
son factores que corresponden a la economía de su sector, sin embargo dispone de
un cierto margen para mejorar ciertos puntos a través de los correspondientes
cambios estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede intentar siempre incremen-
tar la diferenciación de sus productos. E l hecho de concentrar el trabajo de los
vendedores en los segmentos del sector con crecimiento más rápido o en las áreas
de mercado que suponen unos costes fijos más bajos, puede reducir el impacto de
la rivalidad existente entre los competidores del sector. Cuando las circunstancias
lo permitan, una empresa puede tratar de evitar la confrontación con aquellos
competidores que cuentan con unas barreras de salida del sector muy altas, aban-
donando de este modo la práctica de competir bajando los precios.
C ó m o influyen las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de 39

[ formulación de la estrategia
Una vez que el especialista en estrategia de una empresa ha valorado las
is que afectan a la competencia de su sector y las causas que las determi-
puede detectar ya cuáles son los puntos fuertes y débiles de aquélla. Desde
punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles más importantes de
empresa constituyen la situación en que está la empresa frente a las causas
linantes de cada una de las fuerzas competitivas. ¿ E n q u é situación está
a los productos sustitutivos? ¿Y frente a las fuentes de obstáculos que i m -
la entrada en el sector de nuevos competidores?
A continuación, el estratega de la empresa podrá establecer un plan de ac-
que incluya alguna o varias de las siguientes medidas: 1) el posiciona-
no de la empresa para hacer posible que sus capacidades constituyan una
:nsa óptima contra las fuerzas competitivas; 2) la actuación sobre el equili-
de fuerzas por medio de movimientos estratégicos, mejorando con ello la
c i ó n de la empresa: 3) la previsión de los cambios que van a sufrir los fac-
> determinantes de las fuerzas competitivas, y la correspondiente respuesta
estos cambios, con la intención de aprovecharse de ellos escogiendo la es-
íia adecuada ante el nuevo equilibrio competitivo, antes de que los compe-
:s tomen conciencia de él. Veamos a continuación cada una de estas tres
ñlidades estratégicas.

POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

En la primera de estas posibilidades se acepta la estructura del sector como

y se intenta adaptar a ella los puntos fuertes y débiles de la empresa. La
j i a se puede considerar, desde esta perspectiva, como la construcción de
- contra las fuerzas competitivas o como la b ú s q u e d a de posiciones en
sectores en que dichas fuerzas son más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas que o r i g i -
csas fuerzas competitivas indica aquellas áreas -en que la empresa debe
" ÍT la competencia y aquellas otras en que debe evitarla. Si la empresa
. ..aos costes de fabricación bajos, puede escoger la posibilidad de enfren-
t a sus poderosos clientes, a la vez qiie tiene la precaución de venderles ú n i -
lente aquellos productos que no son vulnerables a la competencia de los pro-
os sustitutivos.
El éxito de Dr Pepper en la industria de las bebidas refrescantes es una
)a de c ó m o hay que compaginar el conocimiento realista de los puntos
les de la empresa con un aná-lisis correcto del sector para establecer de
40 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

este modo una estrategia superior. Coca-Cola y Pepsi-Cola son las empresas
que dominan el sector de Dr Pepper, en el que muchos p e q u e ñ o s productos de
concentrados compiten para conseguir un hueco en el mercado. Dr Pepper eli-
gió la estrategia de evitar el segmento de las bebidas de m á s venta, mante-
niendo una línea de sabor muy personal, renunciando a desarrollar una red de
filiales embotelladoras y fijando una política d i n á m i c a de marketing. La em-
presa supo posicionarse en el mercado, hasta el punto de ser muy poco vulne-
rable a las fuerzas de la competencia, al mismo tiempo que se aprovechaba de
su t a m a ñ o p e q u e ñ o .
En un sector como el de las bebidas refrescantes, donde la cifra de nego-
cio es de 11.500 millones de d ó l a r e s , los o b s t á c u l o s para la entrada en el
mismo — i d e n t i f i c a c i ó n de marca, marketing en gran escala y acceso a las re-
des de embotellamiento— son enormes. En lugar de aceptar los costes y las
e c o n o m í a s de escala tan elevados que representa el hecho de tener su propia
red de embotellamiento (es decir, en lugar de seguir las directrices de los dos
grandes y de Seven-Up), Dr Pepper ha preferido explotar la ventaja de su sa-
bor distinto, ofreciendo su producto a los embotelladores de Coca-Cola y
Pepsi-Cola que querían disponer de una línea completa de bebidas de cara a
sus clientes. Dr Pepper ha enfrentado al poder de estos compradores un servi-
cio extraordinario y un tratamiento muy distinto del que reciben de Pepsi-Cola
o Coca-Cola.
Hay muchas empresas p e q u e ñ a s en el sector de las bebidas refrescantes
que ofrecen bebidas de cola, lo que les obliga a competir contra los grandes
del sector. Por el contrario, Dr Pepper ha maximizado la diferenciación de su
producto manteniendo una línea reducida de bebidas en torno a un sabor muy
original.
Finalmente, Dr Pepper se ha colocado a la altura de Coca y Pepsi con una
c a m p a ñ a publicitaria que ha sabido resaltar el carácter único de su sabor. Esta cam-
paña le ha permitido obtener una fuerte identificación de marca y una gran leal-
tad por parte de los consumidores. Otro factor que ha sido muy positivo ha sido
el hecho de que la fórmula de Dr Pepper implicaba un coste de materias primas
muy bajo, que daba a la empresa una ventaja absoluta en costes respecto a sus
competidores m á s importantes.
Como no hay e c o n o m í a s de escala en la producción de bebidas refrescantes
concentradas, Dr Pepper ha podido prosperar a pesar de su baja cuota de partici-
pación en el mercado ( 6 % ) . Por lo tanto, D r Pepper se ha enfrentado a la com-
petencia en marketing, pero la ha evitado en cuanto se refiere a línea de produc-
tos y distribución. Este posicionamiento habilidoso, m á s el hecho de ser una
empresa que trabaja con eficacia, han sido los factores que le han permitido ob-
tener unos beneficios excelentes y una magnífica cotización en las bolsas de va-
lores.
 C ó m o i n f l u y e n las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de . . . 41

lA ACTUACIÓN SOBRE EL EQUILIBRIO DE FUERZAS

Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia del sector, una
« • p r e s a puede elaborar una estrategia que pase a la ofensiva. La finalidad de
coa estrategia va m á s allá del simple hecho de dar una respuesta a las fuerzas
disientes; lo que pretende es alterar sus causas determinantes.
Las innovaciones en marketing pueden consolidar la identificación de la
« a r c a o ayudar de otro modo a diferenciar el producto. Las inversiones en ins-
olaciones de producción en gran escala o la integración vertical pueden afectar
• los obstáculos de entrada en el sector. El equilibrio de fuerzas es, en parte, re-
mirado de los factores externos y, en parte, resultado de la acción de la em-
presa.

li. APROVECHAMIENTO DE LOS CAMBIOS PRODUCIDOS

EN EL SECTOR

La evolución del sector tiene una gran importancia desde el punto de vista
«ttratégico, ya que, por supuesto, toda evolución comporta una serie de cambios
CB las fuentes de competencia que hemos s e ñ a l a d o en las páginas anteriores.
^oc ejemplo, en el conocido modelo del ciclo de vida de los productos, en el
van cambiando las tasas de crecimiento, se dice que la diferenciación de un
^ x l u c t o disminuye a medida que el negocio es cada vez m á s maduro y las em-
pRsas tienden a integrarse verticalmente.
Estas tendencias son importantes, no precisamente en sí mismas, sino en la
• c d i d a en que influyen en las fuentes de competencia. Tomemos el ejemplo de
h mtegración vertical. En el sector de los miniordenadores, que es un sector en
proceso de maduración, está teniendo lugar una integración vertical extensiva,
• • t o en fabricación como en p r o d u c c i ó n de software. Esta tendencia, que es
significativa, está permitiendo obtener unas e c o n o m í a s de escala importan-
te, así como los grandes capitales necesarios para competir en el sector. Por su
pane, el sector está levantando una serie de barreras que impiden la entrada de
• e v o s competidores y pueden expulsar a algunas p e q u e ñ a s empresas, una vez
el ritmo de crecimiento se haya amortiguado.
Lógicamente, las tendencias que tienen prioridad desde el punto de vista es-
• a é g i c o son las que influyen en las fuentes de competencia m á s importantes del
« c i o r y las que resaltan nuevas causas y las llevan a un primer plano de interés.
tof ejemplo, la tendencia dominante en la actualidad en la industria de los enva-
les para aerosoles se dirige hacia una menor diferenciación de los productos.
EDo ha supuesto un aumento del poder de los compradores, una reducción de los
«bstáculos para la entrada en el sector y una intensificación de la competencia.
42 Competencia y estrategia: conceptos esenciales

El esquema de análisis de la competencia que acabo de explicar se pued

utilizar también para predecir la rentabilidad probable de un sector. La tarea d
la planificación a largo plazo consiste en examinar cada una de las fuerzas com
petitivas, prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de dich
fuerzas y, a continuación, formarse una idea completa de la capacidad de bene
ficio potencial del sector.
El éxito de este m é t o d o puede variar enormemente según la estructura exis-
tente en cada sector. Por ejemplo, hoy el campo de la calefacción solar está ha-
bitado por decenas y tal vez cientos de empresas, ninguna de las cuales ocup
una p o s i c i ó n destacada en el mercado. La entrada en el sector es fácil y lo
competidores están luchando por presentar el calor solar como un sustitutivo su
perior a los métodos convencionales.
La potencialidad de este sector d e p e n d e r á fundamentalmente de las futuras
barreras que se construyan para impedir dicha entrada, de la mejora de la posi-
ción del sector respecto a otros productos sustitutivos, de la intensidad de la
competencia y del poder que consigan tanto compradores como vendedores. A
su vez, en todas estas características influirán una serie de factores, entre los
que se puede citar la identificación de marca, la importancia de las economías
de escala o de las curvas de experiencia causadas por los cambios tecnológicos,
los costes del capital necesario para entrar en el sector y el volumen de los cos-
tes fijos originados por las instalaciones productivas.
El m é t o d o de análisis de la competencia dentro de un sector, que hemos pro-
puesto, tiene ventajas inmediatas para la formulación de estrategias de diversifi-
cación. En efecto, proporciona una guía válida para contestar a esa pregunta su-
mamente difícil que surge en todas las decisiones de diversificación: «¿Cuál es
la potencialidad de este sector?». Si se combina este análisis con el buen crite-
rio que debe presidir su aplicación, una empresa deber ser capaz de situarse en
un sector que ofrezca buenas perspectivas, antes de que estas buenas perspecti-
vas queden reflejadas en los precios de adquisición que fijen los candidatos a
una posible absorción.

El carácter polifacético de la competencia

Los directores de empresa han prestado una gran atención a la tarea de definir
sus respectivos negocios, como paso vital dentro de la formulación estratégica.
En un artículo clásico, aparecido en las páginas de Harvard Business Review en
1960, Theodore Levitt ha postulado con sólidos argumentos la necesidad de evi-
tar la miopía de una definición de sector estrecha y orientada hacia el producto-.
Otros muchos autores han subrayado igualmente la necesidad de mirar, a la hora
 C ó m o i n f l u y e n las fuerzas de la competencia en la f o r m a c i ó n de 43

:rr definir un sector, no sólo al producto sino también a la función, no sólo a los
- ^-peiidores nacionales sino también a los internacionales, no sólo a los com-
dores de hoy sino también a los que el día de m a ñ a n a pueden serlo. Como
cwsecuencia de estos puntos de vista, la definición correcta del sector o de los
•Bctores en que está ubicada una empresa se ha convertido en uno de los temas
s debatidos.
En el fondo de este debate se encuentra el deseo de explotar nuevos merca-
- Otra causa tal vez m á s importante que explica este fenómeno es el temor a
por alto las fuentes latentes de competencia que en un futuro pueden afec-
gravemente al sector. Algunos directores tienen su atención tan fuertemente
"entrada sobre sus adversarios en la lucha por la cuota de mercado, que no
dan cuenta de que también están compitiendo, en este caso, por el poder de
:ciación, con sus clientes y sus proveedores. Tampoco son capaces de avis-
las nuevas empresas que acceden al sector o la sutil amenaza que representa
existencia de productos sustitutivos.
Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (e incluso para su su-
•ivencia) es instalarse en una posición que sea lo menos vulnerable posible a
ataques de sus oponentes directos (antiguos o nuevos) y a la erosión que
p K d e n ocasionarle los clientes, los proveedores y los productos sustitutivos. La
• i B s e c u c i ó n de esta posición puede hacerse a través de medidas muy variadas,
M B o . por ejemplo, la consolidación de las relaciones con los clientes m á s favo-
s. la diferenciación del producto —sea de forma sustantiva, sea de forma
ológica mediante el marketing—, la integración vertical o el mantenimiento
-n liderazgo tecnológico.

NOTAS

'. Véase un estudio más completo del teína de las barreras que impiden a las empresas el abandono
" sector y de las implicaciones que esto tiene en la estrategia, en «Please note location of nearest
California Management Review. invierno de 1976. p. 21.
Z. Theodore Levin, «Marketing myopia», Harvard Business Review, julio-agosto de 1960.