Anlisis de puesto

Introduccin
El objetivo del Anlisis y Descripcin de Puestos es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se
van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal
es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para
cualquier organizacin, sin embargo algunas organizaciones no le dan la debida importancia.
En algunas empresas se preocupan por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin,
etc. y se olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de
Puestos.
Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, nos gustara invitar a la siguiente reflexin:
Cuntas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben, cules son
exactamente sus tareas y sus funciones?
Cuntas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y
luego nos damos cuenta de que esa persona no era la idnea?
Cuntas veces nos hemos preguntado por nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa?
Cuntas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra
organizacin?
Cuntas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas
decisiones?
En nuestra opinin, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones y las respuestas a
todas ellas estn en el Anlisis y Descripcin de Puestos.
Con estos ejemplos tan solo pretendemos poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las
repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el ignorarlo o, en su caso, no otorgarle
dicha importancia.
Todo empresario, Directivo o departamento de Recursos Humanos debera de promover, desarrollar e
implantar un sistema adecuado de Anlisis y Descripcin de Puestos y concientizar al resto de la
organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema. Aunque existen modelos estndares, la
organizacin debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms
relevantes para su organizacin.
Naturaleza del Anlisis de Puestos
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos
de una empresa. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, su personal, procedimientos y los productos o servivios que ofrece a la comunidad.
A travs del anlisis de puestos se determinan los deberes y naturaleza de los puestos y los tipos de
personas, en trmino de capacidad y experiencia, que deben ser contratadas para ocuparlos. Estos datos ms
tarde sern utilizados para desarrollar las descripciones de los puestos.
La descripcin de puestos es una exposicin de las tareas o funciones que desempea el ocupante del
puesto, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de los requisitos que dichas
funciones o tareas imponen a los ocupantes.
En general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro areas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier
nivel de puesto:

Usos de la Informacin del Anlisis de Puestos.

Descripcin de puestos: El analisis de puestos es til para asegurar que todas las actividades que se tienen
que realizar estn asignadas en las posiciones especficas.
Reclutamiento y Seleccin: El anlisis de puestos proporciona informacin sobre el puesto y los
requerimientos humanos necesarios para desempenr esas actividades. Estas informaciones sirven de base
para decidir qu tipo de personas reclutar y contratar.
Compensacin: La compensacin est vinculada con la capacidad requerida, el nivel de educacin,
los riesgos de seguridad y otros. El anlisis de puestos ofrece los datos para determinar el valor relativo de
cada puesto.
Evaluacin del desempeo: Consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con el rendimiento
deseado. Es mediante el anlisis de puestos que se determinan los criterios que se deben alcanzar y las
actividades especficas que hay que realizar.
Capacitacin: La informacin del anlisis de puestos tambin se utiliza para disear
los programas de capacitacin y desarrollo que se requieren para desempear de manera efectiva el puesto.
Mtodos para reunir informacin sobre el Anlisis de
Puestos
Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para obtener la informacin sobre los deberes,
responsabilidades y actividades del puesto. El analista podr utilizar cualquiera de ellas o combinar las
tcnicas que se apliquen mejor a su propsito.

Entrevistas: el analista visita personalmente al empleado que puede proporcionarle informacin relevante
sobre el puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero
tiene un alto costo, debe entrevistarse tanto a las personas que desempean el puesto como a sus
supervisores para verificar la informacin proporcionada por los empleados.
Ventajas:
a) Los datos relativos a un puesto se obtienen de los empleados que los ocupan, que son quienes lo conocen
mejor.
b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c) Este mtodo es el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.
Desventajas:
a) Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda
ni acepte sus objetivos.
b) Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c) Se pierde demasiado tiempo y tiene un costo operativo elevado.
Comits de Expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de
expertos reunidos con el propsito de analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es
especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas
personas.
Cuestionario: Solicitar a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan deberes y
responsabilidades relacionados con su puesto. El cuestionario puede hacerse con preguntas estructuradas y
abiertas. Es una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; y es menos
costoso que la entrevista. Sin embargo, el desarrollo y prueba del cuestionario para asegurarse de que los
trabajadores entiendan las preguntas puede ser un proceso costoso y de mucho tiempo.
Ventajas:
a) Los ocupantes del puesto y sus supervisores directos pueden llenar el cuestionario conjuntamente.
b) Es el mtodo ms econmico y el que ms personas abarca porque puede ser distribudo a todos los
ocupantes del puesto y ser devuelto con relativa rapidez.
c) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de
los ejecutivos.
Desventajas:
a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para
interpretarlo y responderlo.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Observacin Directa: El anlisis se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directa
y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos claves de
su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que
comprenden operaciones manuales o que sean sencillos o repetitivos. Generalmente va acompaado de
entrevista y anlisis con el ocupante del puesto o con el supervisor.
Ventajas:
a) Veracidad de los datos obtenidos.
b) No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.
c) Es el mtodo ideal para aplicarlo en puestos sencillos y repetitivos.
Desventajas:
a) Costos elevados porque el analista tiene que invertir bastante tiempo.
b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto no permite obtener datos
importantes para el anlisis.
Bitcora del Empleado: Pedirle al empleado que lleve un diario o lista de las actividades que realiza
diariamente. El trabajador debe anotar cada actividad que realice as como el tiempo utilizado en las mismas.
En cada circunstancia el analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en
todos los casos la mxima flexibilidad. La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades
de cada empresa, as como de los objetivos del anlisis y descripcin de puestos y del personal disponible
para esta tarea, entre otros.
Proceso de las Descripciones de Puestos
La descripcin de puestos es una relacin por escrito de lo que hace el trabajador, cmo lo hace y bajo que
condiciones se realiza el trabajo. En sta se listan conocimientos, habilidades y aptitudes para desarrollar
el trabajo satisfactoriamente. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de
puestos, la mayora contienen las siguientes secciones:

1. Identificacin del puesto: Esta seccin contiene varios tipos de informacin, tales como: ttulo del puesto,
estatus, cdigo, fecha, ttulo del supervisor inmediato, grado o nivel del puesto, y en algunos casos
la escala salarial del puesto.
2. Resumen del puesto: Este debe describir la naturaleza general del puesto listando las funciones o
actividades generales.
3. Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones del empleado con otras personas
dentro y fuera de la organizacin. En una seccin separada se detalla una lista de las responsabilidades y
deberes principales del puesto.
4. Autoridad: Se definen los lmites de autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de
decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias.
5. Criterios de desempeo: Esta cumple con dos propsitos, ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permite a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.
6. Condiciones de trabajo: En esta seccin se pueden incluir elementos tales como nivel de ruido,
condiciones peligrosas o calor.


Conclusin
La descripcin de puestos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos.
Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la distribucin de la carga de trabajo, los incentivos y la
administracin salarial.
Al momento de reclutar personal, el departamento de Recursos Humanos debe definir un perfil del puesto
tomando en cuenta la descripcin del mismo. Este perfil debera incluir informacin acerca de las reas claves
para la obtencin de resultados, conexiones crticas dentro de la compaa, comportamientos, valores,
formacin y experiencia requeridos para el desempeo del trabajo.
Es necesario que el personal de Recursos Humanos conjuntamente con el gerente o supervisor del
departamento donde existe la vacante, trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qu
tipo de persona es la que mejor desempeara el trabajo. Esto permite conocer los diferentes puntos de vista
de todas las personas relacionadas con el mismo, y al momento de tomar la decisin puedan tener una visin
ms amplia y completa. El perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de seleccin una visin
clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo .
La descripcin y el anlisis de puestos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de
las empresas, ya que implican una relacin directa con los recursos humanos que son la base para el
desarrollo de cualquier organizacin.
Los puestos adecuadamente diseados permiten a las empresas hacer una mejor seleccin del personal,
aumentar la motivacin de stos y por ende, lograr los resultados esperados.


Organigrama
Sindicatos

INTRODUCCIN
I.- ORIGEN DEL SINDICATO
El origen de la palabra viene de Grecia. El de la idea viene de mucho ms ac.(sndico) es un trmino que
empleaban los griegos para denominar al que defiende a alguien en un juicio; protector. En Atenas en
particular se llam sndicos a una comisin de cinco oradores pblicos encargados de defender
las leyes antiguas contra las innovaciones. Y ya ms adelante, se utiliz la palabra sndico con valor adjetivo
para denominar aquello que afectaba a la comunidad o que era comunitario. La palabra est formada por el
prefijo (syn), que significa "con", ms dke) = justicia, de la misma familia que (dkaios) = justo y otros. Es decir
que a partir del origen griego podemos entender claramente el concepto de sndicos y sindicaturas, pero no el
de sindicalistas y sindicatos.
No es esa la etimologa de sindicato, aunque de ah procede tambin. Lo curioso es que le vaya como anillo al
dedo al actual concepto espaol de sindicatos, que hemos heredado de la C.N.S. (Confederacin Nacional de
Sindicatos).
El rgimen nacionalsindicalista, en 1938 prohibi los sindicatos y en su lugar y con su mismo nombre
construy la C.N.S., a la que estaban afiliados de oficio todos los trabajadores por el hecho de serlo: es decir
que esa Organizacin Sindical era cualquier cosa menos una confederacin de sindicatos, como menta su
nombre. Y por si fuera poco, tena la virtud de la verticalidad: trabajadores y empresarios formaban parte del
mismo sindicato, porque pertenecan al mismo sector. A lo que ms se pareca era a una sindicatura
del trabajo formada por sndicos laborales, que intervenan de oficio en todo aquello que tuviera que ver con el
derecho al trabajo.
Esta especie de cuerpo de sndicos de los trabajadores estaba formado por cerca de treinta mil funcionarios,
que se costeaban con las cuotas que se le descontaban de la nmina a todo trabajador. Esta
sindicatura laboral tena un apndice judicial denominado Magistratura del trabajo. Es decir que toda la
llamada Organizacin Sindical respondera casi milimtricamente al concepto original griego, en el que
hubiese correspondido a la institucin el nombre de sindicatura, y el de sndicos a los que trabajaban en ella;
pero de ninguna manera el de sindicatos.
Qu es, pues, un sindicato? El concepto moderno de sindicato naci entre los patronos: para evitar hacerse
la competencia en los precios, se sindicaron formando una asociacin que gestionaba la colocacin en
el mercado de sus productos, de manera que todos cobraran al mismo precio. Lo ms parecido a esos
sindicatos son nuestras cooperativas Agrcolas. Los trabajadores tuvieron que aprender de los empresarios.
Estaban malvendiendo su trabajo por competir entre ellos. Decidieron, pues, agruparse en sindicatos que
vendan mano de obra en vez de trigo o carbn. Consiguieron mejorar muchsimo el precio del trabajo, es
decir los salarios. Hay que sealar que el gran enemigo del sindicato no era el patrn, sino el trabajador no
sindicado o los otros sindicatos del mismo sector.

I.I.- Qu es un Sindicato?
Es la asociacin de trabajadores constituida para unirse ntimamente con el objeto de defender
sus derechos laborales y la conquista de nuevos. Se fundamenta, pues, en la unidad monoltica de los
trabajadores ante necesidades comunes de clase explotada. El sindicato es la expresin ms legtima de la
clase obrera organizada, la que gracias a su unidad, organizacin y constancia en la lucha ha conseguido
derechos que, de otro modo, no hubiera sido posible. Por esa razn, los sindicatos son ardorosamente
combatidos por los patrones explotadores y gobiernos antidemocrticos, habiendo tenido necesidad de
intensificar las luchas extremadas con huelgas y paros generales, para que se les reconozca mnimas
conquistas, muchas veces escamoteadas por intervencin de los organismos estatales parcializados con los
intereses patronales, que tratan por todos los medios de desconocer el derecho de reunin o asociacin,
normados por nuestra Constitucin Poltica.
Tambin se puede definir el Sindicato como la organizacin continua y permanente creada por los
trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las condiciones del mismo mediante convenios
colectivos refrendados por las Autoridades Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situacin ser
ms factible conseguir mejora en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo tambin para que los
trabajadores expresen sus puntos de vista sobre problemas que ataen a toda la colectividad.

I.II.- Los Objetivos de los Sindicatos:
Los objetivos son los logros que buscan alcanzar los sindicatos, para responder a las necesidades de quienes
forman parte de l. Los objetivos dejan muy claro cules son las finalidades para las que fue creada la
organizacin sindical .Aunque cada organizacin sindical puede tener objetivos muy variados, existen cinco de
ellos que siempre le dan razn de ser a todo sindicato. Estos objetivos orientan toda accin de
lasorganizaciones sindicales en su lucha por dignificar las condiciones de vida de los trabajadores y
trabajadoras.
Estos cinco objetivos son:
1. Un salario justo
Los sindicatos buscan que quienes trabajan tengan un salario adecuado y digno, que les permita cubrir sus
necesidades y las de sus familias en alimentacin, salud, vivienda, educacin, vestido y recreacin.
2. Mejores condiciones de trabajo.
Las condiciones de trabajo son un complemento indispensable del salario. Las trabajadoras y los trabajadores
tienen el derecho a que las condiciones en que laboran no les afecten ni fsica ni mentalmente.
Todos los sindicatos deben buscar que las personas afiliadas disfruten de condiciones laborales que no les
afecten en su salud y dignidad. Por ejemplo, los sindicatos luchan por jornadas de trabajo justas y adecuadas
al tipo de labor que se realiza, por descansos y vacaciones oportunas, por implementos de proteccin cuando
las tareas que ejecutan las personas as lo requieran.
En una fbrica de ropa tambin el sindicato lucha por asientos adecuados y confortables, por aire fresco, por
buena iluminacin, por servicios sanitarios limpios, en buen estado y en cantidad suficiente, por agua potable,
en fin, por todas las condiciones que hagan a las trabajadoras y trabajadores personas dignas.
3. Empleo estable para toda persona
No basta con tener trabajo, es importante que el empleo sea estable, regulado por leyes que protejan contra
despidos injustos, principalmente cuando el trabajador y la trabajadora han entregado lo mejor de sus aos y
toda su experiencia para el desarrollo de su empresa y de su pas .Las mujeres han sufrido tradicionalmente
muchos problemas con el empleo.
Por un lado, les cuesta ms conseguirlo y, por otro, generalmente se les asignan los puestos ms mal
pagados o se les paga menos salario que a los varones por ejecutar las mismas labores. Es de unos aos
para ac que se est dando una creciente incorporacin de la mujer en las distintas ramas de la economa.
Para ellas el sindicato tiene como objetivo garantizar que su incorporacin laboral no se d en forma
desventajosa y que se respeten y promuevan los derechos de su condicin particular.
4. Mejoramiento de las reivindicaciones sociales y econmicas
Para proteger y garantizar el mejoramiento de los sectores laborales, es necesario crear leyes y luchar para
que stas se cumplan. Por esta razn el sindicalismo constantemente busca que los Estados promulguen
leyes y decretos que garanticen la continuidad de sus conquistas y el mejoramiento social y econmico de las
personas trabajadoras. Para que las leyes se respeten y se cumplan, es necesario que todas las personas
trabajadoras y estn unidos y organizados.
5. La permanente democratizacin:
El respeto a los Derechos Humanos es una de las luchas ms importantes que los trabajadores pueden
realizar desde sus organizaciones sindicales. El reconocimiento de los derechos de libre asociacin,
de pensamiento y de expresin implica luchar por la democratizacin de sus pases. Tambin es importante
que los sindicatos participen en la vida poltica de las naciones, para vigilar y supervisar que los gobiernos
sean justos en sus polticas econmicas y sociales.
Es importante que los trabajadores y trabajadoras participen y ejerzan control sobre aquellas decisiones que
les afectan directa o indirectamente, tanto a nivel de la sociedad y del Estado, como tambin al interior de sus
mismas
organizaciones. As, la lucha por la democratizacin tambin debe darse dentro de los sindicatos. Slo
practicando la democracia a lo interno de las organizaciones se fortalecern las bases democrticas de la
sociedad entera. Esto es especialmente importante para las trabajadoras y los jvenes.
Es muy importante promover y posibilitar la participacin directa de las mujeres y jvenes dentro de la
organizacin sindical; el estmulo a esta participacin democrtica como delegadas, afiliadas, o formando
parte de las directivas, garantiza que las decisiones del sindicato correspondan a un mayor grado de
consenso.

I.III.- PRINCIPIOS DEL SINDICALISMO 3
Si usted as lo cree, mencione los que a su juicio sean ms importantes. Los principios son las reglas
fundamentales que orientan el comportamiento de las organizaciones. Si se rompen o no se cumplen, la
organizacin pierde su identidad y se debilita; entonces, cada vez le es ms difcil lograr sus objetivos. De esa
forma, pierde credibilidad ante los trabajadores y trabajadoras y ante la sociedad. Existen al menos 9
principios fundamentales que todo sindicato y sindica-lista deben respetar. Podemos enunciarlos de la
siguiente manera:
El sindicato debe ser:
Libre
Independiente
Democrtico
Participativo
Unitario
Responsable
Realista
Solidario
II.- ANTECEDENTES DEL SINDICALISMO:
El sindicalismo, se origina con la revolucin industrial en el ltimo tercio del0siglooXVIII, dando lugar a que la
mquina sustituya al trabajador manual, cuando la fbrica ocupa el lugar de taller, cuando la
gran industria suplanta a la economa del artesanado y la produccin de mercado local, se transforma en
produccin para el mercado mundial.
La introduccin de la mquina, produce grandes ganancias a los industriales, obtenidas a costa del
sufrimiento del naciente proletariado de las fbricas, la fatiga excesiva, la insuficiencia en la alimentacin,
la disciplina imperante, etc. Que deban de soportar los operarios. Tanto la moralidad, la higiene, la seguridad,
salud, no causaban ninguna preocupacin al empresario, incluso le regateaba el salario a obrero.
Adems, las mujeres y nios eran explotados sin misericordia, se les destinaban los trabajos ms duros y
humillantes, exponiendo con ello, sus vidas. En esta poca, el trabajador era una verdadera penuria, un
sufrimiento para el trabajador. Es as como el operario se convierte en esclavo de la mquina y el
trabajo del hombre se hace menos valorizado.
Con la REVOLUCION INDUSTRIAL, se produjo una radical transformacin que se oper en e campo de la
industria en Inglaterra, en el ltimo tercio del siglo XVIII, porque fue la invencin de la mquina y su incidencia
productora, lo que produjo la verdadera revolucin industrial.
Para los trabajadores el Estado les era opositor, ms importante y primordial que tiene el obrero para
transformarse en fuerza a la que le asiste un poder, es la unin, es la posibilidad de asociarse, en densa de
sus intereses laborales y esto era justamente a lo que se opona el gobierno al no permitir dichas
asociaciones.
As las cosas, el obrero estaba librado a su suerte, incluso si se enfermaba, situacin muy comn, al no poder
trabajar no cobraba y era rpidamente reemplazado por otro trabajador, que esperaba una oportunidad en ese
sentido.
La revolucin industrial, se ubica por el ao 1775 y unos aos despus, en 1789 se produce la Revolucin
Francesa, la cual reivindicara os derechos del hombre. Pero se produce una situacin paradjica, se cree que
dado que el hombre es libre, no debe agruparse, ni formar coaliciones de obreros. Pues ello atenta contra
la libertad en general y en contra de la libertad de trabajo en particular. Es as, como en la Declaracin de los
Derechos del Hombre y la ley Chapalier de 1791, se imponen sanciones a todos aquellos que constituyen
asociaciones de artesanos, obreros o jornaleros.
Dada la situacin planteada y la imposibilidad legal de que los trabajadores se agrupen en densa de sus
intereses, optan por iniciar el movimiento en la clandestinidad, recogindose el sentido societario de los
gremios.
Sin embargo, ya entrado el siglo XIX, las masas obreras con sus movimientos clandestinos y su ideario
sindicalista, comienzan a expresarse en diversas formas, que en un principio se manifest en forma
de huelga con caractersticas de motn, posteriormente se da la simple coalicin de obreros de una misma
fbrica, o diferentes. La ltima etapa se concreta con la formacin de sociedades de resistencia, con objetivos
de imponer por coaccin moral o fsica al resto de los trabajadores, al paro colectivo de la especialidad
laboral, que culminan con la autntica aparicin del sindicalismo0que0se0Presenta con una estructura ms
evolucionada, con una rigurosa diversificacin de oficios e industrias, frente a la estructura social imperante y
que busca un lugar legalmente en el conjunto econmico-social de su poca.
El sindicalismo en este perodo, exista de hecho pero no de derecho y su aptitud estaba dirigida a obtener
esa conquista y es a la que se orientaba la masa trabajadora.
III.- Naturaleza de la Unidad y Pluralidad del Derecho Sindical4
Despus de todo lo expuesto es conveniente referirnos a la existencia de dos corrientes contrapuestas que
aparecen en la doctrina y en la legislacin y que tambin tiene que ver con la libertad de sindicacin, que
como principio jurdico y social reconocido por todas las legislaciones, an de aquellas, que a fuerza de
limitaciones lo han restringido considerablemente.
Un sistema se caracteriza por admitir la completa libertad para la constitucin de "asociaciones de
trabajadores" Sindicatos; por este sistema se admite el pluralismo sindical y la ley reconoce la igualdad de
todos los sindicatos, otorgndoles los mismos derechos y obligaciones mediante el cumplimiento de ciertos
requisitos que la ley prev como la inscripcin en el registro correspondiente.
El otro sistema se limita en realidad a la sola aceptacin de un sindicato en representacin de los trabajadores
para velar as por sus derechos e intereses, este sistema es tambin concebido como la sindicacin nica.
El sistema de sindicacin nica rige generalmente en aquellos pases, en que la intervencin estatal absorbe
las distintas actividades polticas, econmicas y sociales, imponiendo en materia sindical la organizacin
corporativa, con una finalidad econmica nacional. Esta fue la caracterstica del sistema italiano durante la
vigencia del rgimen fascista hasta 1945 y rige en Portugal y Espaa.
El rgimen de la sindicacin nica no debe entenderse que consiste en la existencia de un solo sindicato que
agrupe a toda la actividad profesional del pas, sino que admite, que en cada regin geogrfica o en toda
industria o empresa, slo puede haber una asociacin profesional o Sindicato, a cuyo cargo est la
representacin del trabajador y la defensa de los intereses colectivos. Tambin dentro del sistema de unidad
sindical pueden incluirse aquellos regmenes que aun cuando proclaman la libertad de formar y constituirse a
un sindicato de una misma actividad por existir una pluralidad sindical, acuerdan la representacin laboral y el
derecho de negociacin colectiva.
El Sistema pluralista, admite la existencia de varios sindicatos en cada regin, industria o empresa, pues la
constitucin de ellos debe surgir de la voluntad de los miembros de cada grupo profesional, poniendo as
en funcin el principio de la Libertad Sindical en toda su extensin, mediante el cual el trabajador, o el
empleador pueden pertenecer a la asociacin de su eleccin.
En cambio el sistema de sindicacin nica el individuo debe adherirse solo al sindicato reconocido por la ley, y
an cuando se admita la existencia de otros sindicatos, resulta que dadas las reducidas actividades que
pueden desempear en la practica, la vida sindical es absorbida por aquella que ha sido investida
de personalidad gremial.
Se critica al sistema pluralista, indicndose que resulta difcil la defensa de los intereses profesional cuando
existen varios sindicatos, puesto que la accin de stos se divide y se encara a veces con diferente criterio.
Pero esta es una cuestin de conveniencia y ajena al principio de libertad de negociacin. No es al estado al
que le corresponde dirigir el movimiento sindical, sino a los propios interesados, quienes deben decidir la
unidad por decisin propia.
Tambin se objeta al sistema pluralista la dificultad de determinar el sindicato que debe llevar a cabo la
concertacin de negociaciones colectivas, especialmente las convenciones colectivas de trabajo, cuyos
efectos se extienden posteriormente a toda actividad. Este inconveniente suele ser salvado, sin embargo,
mediante la creacin de organismos, en que los distintos sindicatos tengan representacin o bien
reconociendo al estado la facultad de valorar la mayor representacin que inviste a uno de ellos, otorgando
algunos cargos a las minoras.
Cuando se atribuye al Estado la facultad de determinar al sindicato "mas representativo", debe entenderse
que esa facultad no puede usarse arbitrariamente, sino que debe sujetarse a la comprobacin de la existencia
de ciertos elementos de carcter objetivo, de modo de no dejar al estado una apreciacin que pueda ser
hecha teniendo en vista finalidades que no sean exclusivamente sindicales.
Por otra parte, cuando menos en la organizacin poltica de la sociedad, el principio mayoritario ha sido
desplazado por el principio de la representacin proporcional y esta institucin parece ms necesaria en la
sociedad profesional que en la poltica.
Krotoschin5 en su "Tratado Prctico del derecho del trabajo", explica que en concepto en si de organizacin
mas representativa corresponde a una necesidad intrnseca del movimiento sindical moderno y es,
precisamente, una consecuencia del principio de libre asociacin. Gracias a este, el nmero de los sindicatos
es precisamente ilimitado. Se entiende que la distribucin de los trabajadores entre varias uniones encierra el
peligro de una dispersin de las fuerzas sociales que representan, en detrimento de la finalidad del
movimiento: oponer al capitalismo concentrado un grupo de trabajadores igualmente concentrado.
Al mismo tiempo, una organizacin obrera disgregada pierde valor como elemento de mediacin frente a los
Poderes Pblicos. La unin solo significa fuerza cuando realmente vence la desunin. Ello no quiere decir que
la agrupacin de los trabajadores debe realizarse en organizaciones nicas (para cada profesin, industria,
etc).
La meta de un movimiento sindical unido no se cumple forzosamente mediante una organizacin nica. Es
posible que la organizacin tienda a la unicidad, por la decisin y el i pulso espontneo de los propios
trabajadores, los que ven la unicidad el mejor mtodo para alcanzar sus fines. En este caso, la misma
unicidad puede realizarse en distintos grados. Puede ser que se mantenga cierta variedad y diversidad de
organizacin en el primer grado y tambin en el segundo (federaciones), y que solo se unifique en el tercer
grado. O bien que todava se constituyan varias confederaciones, pero que stas a su vez se junten en una
sola agrupacin central. Pero la unicidad tambin podra realizarse ya, en grados inferiores.
El principio de libre agremiacin, en el terreno especifico de la asociacin profesional - dice KROTOSCHIN-
permite que por un lado la formacin libre y espontnea de tantas organizaciones como la voluntad de los
interesados quieran crear, pero por otro lado admite tambin su coordinacin y unin en cualquier escaln de
pirmide, y como se ha visto, hasta hace aconsejable tal concentracin, en inters de la mejor consecucin de
los fines sindicales.
Agrega Krotoschin, que la misma estructura gradual de las asociaciones profesionales tiene a ese fin. Sobre
todo, la mayor concentracin posible es adecuada y necesaria tratndose de negociaciones colectivas con la
otra parte, o de la participacin de un procedimiento de conciliacin y arbitraje, con el objeto de establecer
nuevas condiciones de trabajo sobre una base colectiva, o de la colaboracin que se preste a los poderes,
pblicos o a la parte social opuesta, siempre que se trate de cuestiones que afecten el inters de la profesin,
industria (empresa) o rama de actividades enteras; en cambio el principio de agremiacin libre se opone a que
esta concentracin y unificacin se consiga mediante medidas coactivas, en cualquier grado de la
organizacin que ello fuere.
El problema consiste en conciliar el principio de libertad sindical con la necesidad mencionada, de que
determinadas ocasiones las partes sociales se presenten en la formas ms concentrada posible, sin acudir a
medidas coactivas que alteran aquel principio.
Para salir de esta dificultad dice Krotoschin, se ha creado y reconocido el concepto de organizacin mas
representativa. Este concepto consiste en que en determinadas oportunidades de la ndole mencionada, se
faculta a una sola organizacin profesional ( sindicato, federacin o confederacin), o bien simultneamente a
varias de ellas, para representar a la totalidad de los miembros de determinada empresa, industria, etc, como
efecto para todas las otras organizaciones de una competencia igual pero de menor capacidad de
representacin, "sin afectar los derechos de estas ultimas en lo dems". "La organizacin mas representativa",
se concibe solo junto a otras organizaciones menos representativas. El propio concepto de "organizacin mas
representativa", es pues un trmino correlativo al principio de la libertad sindical.
Para que pueda definirse la o las organizaciones mas representativas debe ser posible la concurrencia de
varias organizaciones con principalmente iguales derechos e iguales probabilidades de xito en cuanto a la
calificacin de tal: Por otro lado esta calificacin se hace para un fin determinado, en que la mayor capacidad
de representacin sea deseable o necesaria y no como implicante de una cualidad que diferencia las
organizaciones mas representativas de las otras en todos los sentidos y en todas las oportunidades de
representacin de los intereses de los trabajadores. La restriccin al principio de igualdad es solo relativa,
material y temporalmente y no lo menoscaba o altera de modo sustancial, sino que adecua su aplicacin a las
necesidades en forma proporcionada a los fines del movimiento sindical.
La existencia de varios sindicatos en una misma lnea de trabajo cre el problema de saber a cual de ellos
deba concederse la representacin de los intereses gremiales. El pluralismo sindical se transformo de esta
manera en un fenmeno delicado que pareci en el primer momento compromete a la libertad sindical si la
representacin, si la representacin del inters de categora era reconocida unos y no a otros.
Dicho otorgamiento, segn las soluciones del derecho positivo, se lleva a cabo:
a) Mediante una eleccin realizada con el objeto de conferir dicho poder. Este sistema es el seguido por el
derecho americano.
b) Mediante una declaracin de la autoridad, la cual despus de revisar diversas circunstancias, se
pronuncia sobre el cual representa, del modo mas autentico e incontrovertible. Esta ltima es la solucin mas
corriente y seguramente tambin, la mas rudimentaria. Por este procedimiento se llega a proclamar sin
necesidad de eleccin, el cual es "la organizacin mas representativa" y por eso mismo, la titular de los
poderes que confiere el mandato.
Cuando se decide que la organizacin mas representativa es la que puede intervenir mediante eleccin, no se
hace otra cosa que aplicar a la organizacin de trabajo, el rgimen democrtico tal como se aplica en la
constitucin poltica.
El concepto de una organizacin mas representativa da en primer trmino una solucin prctica y simple al
problema del pluralismo sindical, se basa en los principios de la democracia y finalmente en el principio
mayoritario en que dice fundarse, es conocido en el derecho privado.
PEREZ BOTIJA6, sostiene que "desmesurado privilegio entraa el eufemismo de sindicato representativo,
mediante esta calificacin se otorga a determinadas entidades plenitud de funciones y participar excluyendo a
otras, en representacin de inters laborales ante organismos pblicos. El legislador, dice que cierto sector de
la doctrina francesa, confiere un trato preferencial, destruyendo la igualdad entre asociaciones,
comprendiendo el reclutamiento de afiliados y aun la vida misma de los sindicatos que no gozan de aquella
condicin. Se ha discutido el concepto. Una resolucin del tribunal de justicia Internacional lo caracteriza por
el nmero de adheridos, y otros pueden determinarla: importancia de las cotizaciones, antigedad de la
agrupacin y los convenios ya negociados, las condiciones en que se efecta la afiliacin; los de orden
patritico y los de carcter poltico social"

IV.- Concepcin de la Unidad y Pluralidad Sindical
* Pluralidad Sindical.- Aparece como el resultado de la libertad sindical y permite la multiplicidad de
asociaciones profesionales o sindicatos, debido a que no pueden exigirse sin menoscabar la libertad sindical,
la adhesin unnime de todos los trabajadores a un determinado sindicato.
Aqu se respeta el derecho de asociacin, reconoce al trabajador como todo ser humano el derecho de formar
parte de cualquier sindicato, siempre y cuando no contravenga el bien comn.
* Unicidad Sindical.- Se entiende como limitacin legal para formar un solo sindicato por cada actividad y en
cada territorio segn exista libertad de afiliacin o la agremiacin forzada.
Como fundamento se considera que con la existencia de un solo sindicato los trabajadores se encuentran mas
cohesionados evitando discrepancias con otros sindicatos si los hubiere, un solo sindicato permite una
negociacin mas eficaz con el empleador por cuanto se contribuye en un interlocutor valido frente a la
Empresa empleadora.

Motivacion

Introduccin
La motivacin es el impulso necesario para mover a las personas a la realizacin o logro de un objetivo.
La motivacin es un factor importante en el desarrollo y progreso de una empresa debido a que depende de
esta la actitud y la conducta de los subordinados con relacin al su trabajo y al logro las metas propuestas.
Cuando se usa adecuadamente, la motivacin puede convertirse en una herramienta beneficiosa y favorable
para el administrador, logrando a travs de ella incrementar o mantener el rendimiento de sus empleados.
Debido a la gran importancia que ha venido ganando la aplicacin de esta herramienta a las organizaciones y
a la administracin, es necesario el estudio de este tema y de sus elementos, su influencia en
las empresas como clave del xito para mejorar el ambiente laboral, las teoras que se han planteado para el
mejoramiento de la misma y las ventajas y desventajas de estas.
La motivacin
La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento.
Algunas definiciones de motivacin:
La motivacin se define como "todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos,
etc."
Es un estado interno que activa o induce a algo. Debido a esto en la motivacin participan el esfuerzo, la
perseverancia y los objetivos y, adems, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el xito. (Segn
Donelly Gibson)
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares.
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas
para su culminacin.
La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para
que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta,
relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o
conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o
bien a dejar de hacerlo.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que se esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a os subordinados a actuar de determinada manera. Desde la
perspectiva de un gerente, una persona que est motivada:
Trabaja duro
Mantiene un ritmo de trabajo intenso.
Tiene una conducta autodirigida hacia metas importantes.
Caractersticas de motivacin
a) La intensidad. En la intensidad energizante de la motivacin oscilamos desde la apata o letargia hasta el
estado de mxima alerta y de capacidad de respuesta. Muchos sufrimos este abanico de situaciones cada
da: nos despertamos por la maana incapaces de reaccionar y pensar, y poco a poco nos vamos entonando
y cogiendo impulso para tomar decisiones a lo largo de la maana. En muy pocas horas, a veces basta una
hora, pasamos de la apata extrema a la accin vertiginosa. Es un proceso en el que se va incrementando
nuestro estado interno de vigilia, un proceso de activacin, de tensin dinamizadora, de movilizacin de
nuestra energa.
b) La direccionalidad. Este aspecto de la motivacin se refiere a la cualidad de nuestras acciones y
tendencias. Pertenece a las variaciones en los tipos de objetivos o de antecedentes a los que
un individuo responde. Puede que un individuo realice un largo desplazamiento porque tiene hambre y
necesita comprar comida, o puede que lo haga porque tiene ganas de acudir a un espectculo.
c) La variabilidad. La accin vara segn los individuos y segn las circunstancias del momento. Qu es lo
que suele motivar a esta persona? Qu es lo que ms le puede motivar en este momento? Puede tratarse de
un momento circunstancial (me motiva ahora el hambre porque no he comido; o aunque tengo hambre no me
voy a comer porque prefiero acudir a una cita interesante). O puede tratarse de una tendencia reflejada por la
experiencia (me motiva especialmente el componente artstico).

d) La estabilidad: Aunque la variabilidad es una propiedad indiscutible, es tambin evidente que el
estado motivacional de un individuo puede variar considerablemente en cuanto a la duracin del tiempo en
que perdura la motivacin. Hay estados motivacionales que duran muy poco tiempo: son breves estados
marcados por una excitacin o una reaccin impulsiva, y se llaman estados fsicos. Frente a ellos, estn los
estados estables o tnicos, en los que la motivacin persiste. Durante considerables espacios de tiempo,
incluso durante aos: el profesional, o el artesano, o el ama de casa que encuentra sentido da tras da a lo
que ejecuta.
El proceso motivacional
Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivacin. La deficiencia de algo dentro
del individuo es el primer eslabn en la cadena de sucesos que dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha
produce tensin (fsica y psicolgica) dentro del individuo, llevndolo a adoptar algn tipo de conducta para
satisfacer la necesidad y, por consiguiente disminuir la tensin. Este proceso se dirige hacia elobjetivo; el
logro de ste satisface la necesidad y con esto finaliza el proceso de la motivacin.
Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede
llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal,
etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineacin, apata y desinters
Motivacin, motivadores y satisfaccin
a) Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo, son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin
los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle
prioridad sobre otras.
Los motivadores pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los
dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.
b) La motivacin se refiere se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.
c) La satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Los
motivadores seran las cosas que inducen o impulsan para que exista la motivacin, es decir, la meta a la que
se quiere llegar.
Factores de la motivacin
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del
entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:
El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los
factores intrnsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los
llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden
cambiarse radicalmente de forma muy rpida mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de
asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las
personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes.
Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos
Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos
Importancia de la motivacin en la organizacin
La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma
persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recubrir aspectos
relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.
Teoras motivacionales
a. Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades humanas bajo la forma de una
jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas
dejas de fungir como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren conseguir cosas, pero en
cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de necesidades:
Necesidades fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda persona debe cubrir
las necesidades de comida, bebida, sueo, hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por
Maslow como las ms prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el
grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.
Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas, y buscan un
cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas son las necesidades de librarse de riesgos fsicos
y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades sociales (de asociacin o aceptacin): El hombre, como ser social, tiene necesidades de
pertenencia, de ser aceptados por los dems, de amistad, afecto, de interaccin con otras personas (amigos,
compaeros).
Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a
desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones
como poder, prestigio, categora, seguridad en uno mismo, reconocimiento, aprecio.
Necesidades de autorrealizacin: Se considera esta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del
deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De
Hacer aquello para lo que cada persona est especialmente capacitada.
Segn esta teora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica creciente ascendente. Una
necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a actuar
como motivadora
b. Teora de dos factores de Herzberg o enfoque de motivacin-higiene de la motivacin:
Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teora de dos factores de la motivacin.
En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la
compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en
el empleo, y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran
exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en
un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir
satisfaccin; su existencia, en cambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg denomino estos factores
de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores), relacionados todos
ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante,
el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no
insatisfaccin)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en una organizacin; no
obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los
factores del segundo grupo o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que
pueden producir sensaciones de satisfaccin.
Este modelo de dos factores ampli la perspectiva de los administradores, al mostrar el rol potencialmente
poderoso de las recompensas intrnsecas, que se derivan del trabajo mismo. Ahora los administradores deben
tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de factores que generan al menos un ambiente de
trabajo neutro. Por aadidura, salvo que se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia
sirve como una distraccin significativa para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de manera
universal, ya que est dirigido a empleados administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores.
c. Teora E - R - G de Alderfer.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados estn interesados al principio de satisfacer sus
necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores fisiolgicos y de seguridad. Esas
necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto y
las prestaciones. Las necesidades de relacin ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y
aceptados por las personas que estn arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera
de l. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categora y comprende el deseo
de autoestima realizacin personal.
Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son ms compatibles con
las investigaciones, existen otras diferencias entre estos modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no
supone una progresin rigurosa de un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles
estn activos en un momento dado, o incluso de que solo est uno de los niveles superiores. Adems hace
pensar que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores regresara a concentrarse en el
nivel inferior, para luego avanzar de nuevo.
d. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland
Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La
teora se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y
necesidad de logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia
para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada
funcione adecuadamente.
Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se
comportaran. McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con gran necesidad de
poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son
empeosos, francos obstinados, exigentes, les gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de asociacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las personas con una gran
necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la
desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener
buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar
y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.
Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por
el xito. Las personas con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente
intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (no imposibles).
Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que mas bien prefieren analizar y
evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
especifica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por
muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general
prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
e. Teora de la equidad:
En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios
que obtienen en relacin con los dems. Si ellos perciben que su razn es igual a las de aquellos con quienes
se compara, se dice que existe un estado de equidad; se percibe que la situacin es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la equidad. Existen cuatro
referentes de comparacin que un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de su organizacin
actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera de su organizacin
actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la organizacin del
empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del empleado.
Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas en otras
organizaciones, etc. La investigacin muestra que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones
con el mismo sexo, tambin demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos
semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar
alguna de las siguientes acciones.
Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.
Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al nmero de unidades
producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de menor calidad.
Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con ms esfuerzo que los dems.
Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis "no
es tan bueno como pensaba".
Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero gano mucho mas que lo
que ganaba mi Papa cuando tena mi edad.
Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.
f. Teora de la expectativa
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H. Vroom. ste sostuvo que la
gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si est convencida
del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Esta teora postula
que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de
su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarn
tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin
es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que
efectivamente la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas de las caractersticas
simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia ms realista.
Concuerda adems con el concepto de armona entre los objetivos: las metas personales de los individuos
difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
Pero la fuerza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor
varan entre un individuo y otro en diferentes momentos y lugares parecen ajustarse ms precisamente a la
vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en disear las
condiciones ideales para un mejor desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las
diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil aplicar en la prctica. Pero a
pesar de la dificultad de su aplicacin, la verosimilitud lgica de esta teora deja ver que la motivacin es
mucho ms compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.
g. Teora del reforzamiento
El psiclogo B. F. Skinner de Harvard, cre un interesante, aunque controvertida, tcnica de motivacin,
conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, el cual sostiene que los individuos
pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su
desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo. Analizan la situacin del trabajo
para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus emprender cambios para eliminar
reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especificas con la
participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados y se
compensan con reconocimientos y elogios las mejoras de desempeo. Pero aun si el desempeo no
responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien.
Se ha comprobado que es sumamente til y motivante informar detalladamente al personal de los problemas
de la compaa, especialmente de aquellos en los que est involucrado.
Esta tcnica parece demasiado simple y en efecto muchos cientficos de la conducta y administradores dudan
de su eficacia. Sin embargo, varias importantes compaas han comprobado sus beneficios.
Quiz la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminacin de obstrucciones al desempeo,
la cuidadosa planeacin y organizacin, el control por medio de la retroalimentacin y la ampliacin de
la comunicacin.
Existen varios modelos o teoras motivacionales, todos tienen sus fortalezas y debilidades, defensores y
crticos. Aunque ninguno es perfecto, todo aaden algo a la comprensin del proceso motivacional. En una
organizacin, el modelo motivacional usado debe adaptarse a la situacin, adems de mezclarlo con otros
modelos.
Tcnicas motivacionales especiales
a. Dinero:
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo
(pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de
acciones, seguro pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su
desempeo, el dinero es importante.
Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los motivadores, mientras que
los cientficos tienden a restarle importancia.
b. Participacin:
El tipo correcto de participacin produce la misma motivacin que conocimientos tiles para el xito de las
compaas. Cuando se habla de participacin, se refiere a que se le consulte al empleado respecto a acciones
que le afectan., es decir, que "se le tome en cuenta".
La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociacin y aceptacin.
Pero, sobre todo genera en los individuos una sensacin de logro. No obstante, alentar la participacin no
significa que los administradores debiliten su posicin. Aunque promueve la participacin de sus subordinados
en asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda atencin, en cuestiones que
imponen que ellos decidan deben decidir por s solos.
c. Calidad de la vida laboral (CVL)
Este mtodo consiste en un enfoque se sistemas del diseo de puestos y en un prometedor avance en el
amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas
socio tcnicos de la administracin.
Motivacin, liderazgo y administracin
La interaccin de la motivacin y el ambiente organizacional subraya el hecho de que esta depende e influye
en los estilos de liderazgo y en la prctica administrativa. Lideres y administradores deben responder a las
motivaciones de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se desempee
gustosamente. As tambin puede disear un ambiente que intensifique o atenue la motivacin. Los
administradores deben contribuir a la creacin de condiciones de eficacia, confirmando que las herramientas,
la informacin y los mtodos de control aportan a las personas los conocimientos de retroalimentacin que
necesitan para contar con una motivacin eficaz.

Proceso motivacional

Pirmide de Maslow
Conclusin
Sabemos que la motivacin son todos aquellos anhelos, estmulos, deseos que llevan al ser humano a
realizar acciones para lograr objetivos. La motivacin se inicia cuando hay una necesidad que cubrir, de esta
forma la persona se impulsa a ejecutar las actividades necesarias para cubrir esa determinada carencia. Los
factores que motivan al ser humano pueden ser de dos clases, por un lado estn aquellos que provienen de la
incentivacin externa (factores extrnsecos como el dinero) y por otro lado se encuentran aquellos que
dependen del entendimiento personal del mundo (factores intrnsecos como la autorrealizacin).
En materia de administracin es importante el manejo de la motivacin, ya que este elemento permitir a los
gerentes o administradores lograr maximizar el desempeo y rendimiento de sus empleados, lo que ser
importante en el crecimiento de la empresa y en el logro de un buen ambiente laboral. El administrador debe
tener la capacidad de usar la motivacin para lograr unificar los intereses de la empresa con los intereses de
los empleados y as alcanzar las metas de una forma eficaz y eficiente.
El administrador tiene la posibilidad de echar mano a diferentes teoras o enfoques acerca de la motivacin
segn sea la necesidad o combinarlos para lograr motivar a sus subordinados de la mejor manera.
Las teoras motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y debilidades y podemos hacer uso de
ellas de la forma que ms nos parezca adecuada, lo importante es lograr que el empleado realice su trabajo
de la mejor y ms satisfactoria manera posible.


Estrs laboral
Introduccin

El estrs es un desequilibrio entre las exigencias hechas por el medio y los recursos disponibles por los
individuos, generalmente producido por factores psicosociales, que incide en la actualidad sobre todos los
seres humanos, los cuales da a da se enfrentan a las crecientes exigencias de una sociedad globalizada y
consumista con un marcado determinismo ambiental.
Las causas del estrs laboral, sus efectos y su prevencin adopta diferentes formas, no obstante es
importante preparar y capacitar a los trabajadores para afrontar todas las fuertes demandas que
el ambiente les haga con todos los recursos disponibles y as adaptarse y resolver objetivamente
los problemas que da a da se les presentan.


Qu es el Estrs?
1. Definicin, conceptualizacin y enfoques en el estudio del Estrs.
En el mundo de hoy, los seres humanos impulsados por ese natural instinto gregario que a travs de
la historia los ha hecho construir grandes civilizaciones y la sociedad actual, se han convertido en opresores
de s mismos y opresores de los dems como un todo, exigindose cada vez ms y ms todos los das de sus
vidas hasta el punto de acelerar desmedidamente sus ritmos de vida y dejndose consumir por grandes
demandas fsicas, mentales y emocionales que el medio que los rodea les imponen da a da. Pareciera que
en la actualidad est de moda dejarse llevar por este mundo cada vez ms globalizado y sumergido en el
consumismo que ahora automticamente realizan las personas sin darse cuenta que esta acelerada rutina
diaria trae consigo un alto precio.
El ser humano, por naturaleza, ante un estmulo exterior responde con una reaccin, y ante las exigencias que
el medio hace diariamente sobre el ser humano, la respuesta obtenida es un conjunto de
fuertes emociones negativas producidas en nuestro cerebro que afectan nuestra vida diaria, nuestro cuerpo y
todas las tareas que realizamos haciendo que nuestro desempeo no sea el esperado y viviendo a diario
un estadode tensin del que no podemos salir. Todos estos problemas producidos debido a las exigencias
que enfrentamos diariamente se engloban en un solo trmino que conoceremos como "estrs".
El trmino estrs tiene varios significados segn el mbito; por ejemplo en la fsica y en la arquitectura se
refiere a la fuerza aplicada sobre un objeto que puede deformarlo o romperlo (Cano, 2002). Melgosa (1999
citado en Campos, 2006) seala que estrs es un trmino adaptado al castellano que proviene de la voz
inglesa stress, palabra aparecida inicialmente como distress proveniente del antiguo trmino francs
desstrese. Cano (2002) seala que en la psicologa, estrs usualmente se refiere a ciertos acontecimientos
que ocurren cuando nos encontramos en situaciones que implican fuertes demandas para el individuo, las
cuales pueden agotar todos los recursos de afrontamiento.
El trmino estrs ha causado controversia desde que fue introducido por el fisilogo canadiense Hans Selye al
campo de la psicologa, quien lo defini como una respuesta generalizada del organismo ante cualquier
estmulo o agente estresor , y a cualquier situacin estresante (Campos, 2006). Ahora, desde el punto de vista
de la psicologa, el estrs ha sido entendido desde los tres enfoques siguientes: (Cano, 2002)
Como estmulo: El estrs es capaz de provocar una reaccin o respuesta por parte del organismo.
Como reaccin o respuesta: El estrs se puede evidenciar en cambios conductuales, cambios fisiolgicos y
otras reacciones emocionales en el individuo.
Como interaccin: El estrs interacta entre las caractersticas propias de cada estmulo exterior y los
recursos disponibles del individuo para dar respuesta al estmulo.
Entonces, el estrs puede definirse como un proceso o secuencia de etapas, el cual comienza cuando
el individuo recibe un conjunto de exigencias impuestas por el medio, y a las cuales el individuo debe
adaptarse para dar una respuesta adecuada y rpida usando todos los recursos disponibles a su disposicin,
provocando que el individuo realice un esfuerzo agotador para lograr tal respuesta.
Esto es justamente lo que ocurre actualmente, no hay nadie que sea ajeno a este trastorno ya que
diariamente estamos sometidos a situaciones tensionantes que nos afectan en todos los aspectos de nuestra
vida, siendo el estrs aumentado por el determinismo ambiental orientado a aumentar los problemas en lugar
de solucionarlos. Entonces al actuar as lo que se consigue es estresarse an ms en lugar de solucionar los
problemas.
El estrs se presenta de distinta manera segn el tipo de individuo, pero en forma general es posible
reconocer dos tipos de estrs: Eustrs (estrs positivo) y Distrs (estrs negativo) (Santos).
Santos, al respecto seala que:
El EUTRES es el estrs positivo, el cual es una respuesta a una situacin adecuada; se considera la sal de la
vida, ya que constituye con frecuencia una alternativa frente al aburrimiento e indiferencia,
proporciona motivacin y energa para enfrentar los obstculos que podran daar la felicidad y autoestima. Y
el DISTRES es el estrs negativo, en el que la reaccin de excitacin es mantenida cuando no es necesaria,
ya que existe la amenaza real.
Cuando las personas reaccionan de una manera afirmativa y positiva frente a las exigencias, resolvindolas
objetivamente hablamos de eustrs. Pero, caso contrario, cuando la reaccin es negativa debido a demandas
excesivas y falta de recursos para solucionarlas estamos frente al distrs o estrs negativo, el responsable de
que generemos emociones negativas.
1. Componentes y fases del Estrs.
Segn Melgosa (1999 citado en Campos, 2006) el estrs tiene dos componentes bsicos:
Los agentes estresantes o estresores.
La respuesta al estrs.
Los llamados agentes estresores son todas las situaciones que ocurren a nuestro alrededor y que nos
producen estrs, siendo estas situaciones provocadas por personas, grupos o conjuntos de grupos.
Al respecto, Santos (2004) llama estresores a todos los factores que originan estrs y es enftico en que el
nivel de activacin del individuo se estima como el nivel inicial de una condicin de estrs.
Segn Peir (1992), los estresores se pueden identificar en las siguientes categoras:
Estresores del ambiente fsico: Ruido, vibracin, iluminacin, etc.
Demandas estresantes del trabajo: Turnos, sobrecarga, exposicin a riesgos.
Contenidos del trabajo: Oportunidad de control, uso, habilidades, variedad de tareas, feedback, identidad de
tarea, complejidad del trabajo.
Estrs por desempeo de roles: Conflicto, ambigedad y sobrecarga.
Relaciones interpersonales y grupales: Superiores, compaeros, subordinados, clientes.
Desarrollo de carrera: Inseguridad en el trabajo, transiciones, estresores en diferentes estadios.
Nuevas tecnologas: Aspectos ergonmicos, demandas, adaptacin a cambios, implantacin.
Estructura organizacional.
Clima organizacional.
Estrs por la relacin trabajo y otros mbitos de la vida (familia, etc.): Parejas en las que los dos trabajan.
La respuesta al estrs puede entenderse como la reaccin que presenta el individuo frente a los agentes
estresores causantes de tal estrs. Esta respuesta presentada por el individuo frente a una situacin
estresante puede ser de dos tipos: (Campos, 2006)
Respuesta en armona, adecuada con la demanda que se presenta.
Respuestas negativa, insuficiente o exagerada en relacin con la demanda planteada, lo cual genera
desadaptacin.
En este punto se pueden notar significativas diferencias individuales, ya que mientras para unas personas
unas experiencias resultan agotadoras, difciles o con un fortsimo efecto negativo sobre el organismo, para
otras personas estas vivencias resultan solo ligeramente alteradoras y no ocasionan daos en el sistema
nervioso y en ninguna parte del organismo.
Como se defini anteriormente, el estrs es un proceso, y como tal implica una secuencia de etapas o fases
para que se desarrolle totalmente y llegue a su mxima expresin implicando muchas consecuencias
negativas. Cabe mencionar que el estrs puede detenerse en cualquiera de estas etapas, lo que implica que
el estrs puede aliviarse o empeorarse hasta alcanzar su pleno desarrollo.
Segn Melgosa (1999 citado en Campos, 2006) las fases por las que pasa estrs son las siguientes:
Fase de Alarma: Fase donde ocurre el aviso o se detecta la presencia de un agente estresor.
Fase de Resistencia: Fase generada cuando el sujeto enfrenta y trata de resolver la situacin que produce el
estrs. Si el sujeto logra resolver la situacin el estrs no logra concretarse.
Fase de Agotamiento: Fase producida cuando el sujeto no logra resolver la situacin de estrs, causando una
disminucin en la capacidad de respuesta y en el organismo del sujeto principalmente fatiga, ansiedad
y depresin.
1. Estrs Laboral. Generalidades.
2. El estrs en el trabajo aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las
personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control (Banchs, Gonzlez & Morera, 1997).
Entonces, qu es el estrs laboral? Cano (2002) seala que "hablamos de estrs cuando se produce
una discrepancia entre las demandas del ambiente, y los recursos de la persona para hacerles frente". El
estrs es una respuesta adaptativa por parte del individuo, que en un primer momento nos ayuda a
responder ms rpida y eficazmente a situaciones que lo requieren.
Nuestro cuerpo se prepara para un sobreesfuerzo, somos capaces de procesar ms informacin sobre el
problema y actuamos de forma rpida y decidida. El problema es que nuestro cuerpo tiene unos recursos
limitados y aparece el agotamiento.
Relacionado con el estrs laboral, aparece el Sndrome de Burnout o "estar quemado". ste ha sido
entendido como una respuesta emocional y cognitiva a ciertos factores laborales e institucionales, o como
consecuencia del estrs (Cano, 2002).
Es posible que la preparacin de un determinado grupo de profesionales para afrontar el estrs no
siempre es suficiente para resolver situaciones habituales de su trabajo, dando lugar a la aparicin de
dificultades emocionales y conductuales que conllevan un sentimiento de fracaso personal e/o
incapacidad para el ejercicio de la profesin.
1. El estrs, en su forma de estrs laboral, es capaz de causar en los trabajadores muchas
consecuencias que quiz en los individuos nunca se haban presentado, hasta que entraron
al mercado laboral y ste comenz a exigir ms y ms recursos causando un desequilibrio.
Desde este punto de vista, puede considerarse al estrs laboral como el factor que desencadena o
libera efectos tanto fsicos (consecuencias fsicas) como psicolgicos (consecuencias psicosociales)
en los individuos.
El estrs laboral desencadena cambios en: la percepcin, las respuestas emocionales y afectivas, la
apreciacin primaria y secundaria, las respuestas de afrontamiento (Peir, 1992).
2. El Estrs Laboral como factor desencadenante.
3. Tipos de Estrs Laboral.
Dependiendo del trabajador o individuo, y segn como sea su carcter y otras caractersticas personales, as
ser la respuesta que presentar ante una situacin de estrs y este estrs ser diferente para cada individuo,
ya que ciertas situaciones muy estresantes para unos pueden ser poco estresantes para otros.
Segn Slipack (1996, citado en Campos, 2006) existen dos tipos de estrs laboral:
1. El episdico: Es aquel que ocurre momentneamente, es un estrs que no se posterga por
mucho tiempo y luego de que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los sntomas que lo originaron;
un ejemplo de este tipo de estrs es el que se presenta cuando un trabajador es despedido de su empleo.
2. El crnico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:
1) Ambiente laboral inadecuado.
2) Sobrecarga de trabajo.
3) Alteracin de ritmos biolgicos.
4) Responsabilidades y decisiones muy importantes
El estrs crnico es aquel que se presenta varias veces o frecuentemente cuando un trabajador es sometido a
un agente estresor de manera constante, por lo que los sntomas de estrs aparecen cada vez que la
situacin se presenta y mientras el individuo no afronte esa exigencia de recursos el estrs no desaparecer.
1. Causas del Estrs Laboral. Factores Psicosociales.
En la actualidad, el estrs es considerado como un proceso interactivo en los que influyen tanto los aspectos
de la situacin (demandas) como las caractersticas del sujeto (recursos)(Cano, 2002). Cuando las demandas
superan a los recursos la tendencia ser a producir una situacin de estrs en la que, para cubrir las
demandas, el sujeto intentar producir ms recursos llegando el estrs en ocasiones hasta su fase final que
es el agotamiento del sujeto.
Esta situacin de demandas recursos est directamente relacionada con los factores psicosociales que
inciden en el estrs laboral. Estos factores psicosociales se consideran en mltiples acepciones: como
riesgos, consecuencias, fuentes de vulnerabilidad, recursos y estrategias o barreras para la prevencin (Peir
& Salvador, 1992). Entonces, al considerarse estos factores psicosociales como fuente de riesgos, producen
consecuencias psicosociales que afectan directamente al individuo.
Entonces, como causa directa del estrs laboral se tienen los factores psicosociales ntimamente relacionados
por un lado con el tipo de trabajo, actividad, o profesin que el individuo ejerza y por otro lado con el ambiente
laboral que rodea al individuo y la cantidad de recursos que se demanden a cada trabajador. Esto puede
afectar a cada trabajador de distinta forma, ya que las exigencias son dictadas para todos
independientemente de sus diferencias individuales.
Algunos ejemplos de exigencias en los trabajos de hoy en da son: prisa, inmediatez, exactitud, precisin, gran
esfuerzo fsico, gran esfuerzo mental, gran responsabilidad en el sentido de que las consecuencias de un
error pueden ser vitales, etc. (Cano, 2002). Las exigencias varan segn el trabajo, por lo que se puede
deducir de lo anterior que existen profesiones ms estresantes que otras.
Cano (2002) seala que "cualquier situacin o condicin que presiona al individuo en su actividad laboral
puede provocar la reaccin de estrs". En consecuencia, aunque se hiciera un muy detallado y exhaustivo
listado de factores psicosociales que pueden causar estrs, este listado siempre ser incompleto.
Algunos factores psicosociales que causan estrs laboral son: (Cano, 2002)
Exceso y falta de trabajo.
Tiempo inadecuado para completar el trabajo de modo satisfactorio para nosotros y para los dems.
Ausencia de una descripcin clara del trabajo, o de la cadena de mando.
Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento laboral.
No tener oportunidad de exponer las quejas.
Responsabilidades mltiples, pero poca autoridad o capacidad de tomar decisiones.
Superiores, colegas o subordinados que no cooperan ni apoyan.
Falta de control o de satisfaccin del trabajador por el producto terminado fruto de su trabajo.
Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posicin laboral.
Verse expuesto a prejuicios en funcin de la edad, el sexo, la raza, el origen tnico o la religin.
Exposicin a la violencia, a amenazas o a intimidaciones.
Condiciones de trabajo fsico desagradables o peligrosas.
No tener oportunidad de servirse eficazmente del talento o las capacidades personales.
Posibilidad de que un pequeo error o una inatencin momentneos tengan consecuencias serias o incluso
desastrosas.
Cualquier combinacin de los factores anteriores.
1. Sntomas, efectos y consecuencias del estrs
laboral.
El estrs supone una reaccin compleja a nivel biolgico, psicolgico y social. La mayor parte de los cambios
biolgicos que se producen en el organismo cuando est sometido a una reaccin de estrs no son
perceptibles para el ser humano y se precisan procedimientos diagnsticos para determinar el nivel de la
reaccin. Sin embargo, a nivel psicolgico muchos sntomas producidos por el estrs pueden ser fcilmente
identificados por la persona que est sufriendo dichos cambios. La reaccin ms frecuente cuando nos
encontramos sometidos a una reaccin de estrs es la ansiedad.
Los sntomas de ansiedad ms frecuentes son: (Cano, 2002)
1. A nivel cognitivo-subjetivo:
Preocupacin,
temor,
inseguridad,
dificultad para decidir,
miedo,
pensamientos negativos sobre uno mismo,
pensamientos negativos sobre nuestra actuacin ante los otros,
temor a que se den cuenta de nuestras dificultades,
temor a la prdida del control,
dificultades para pensar, estudiar, o concentrarse, etc.
2. A nivel fisiolgico:
Sudoracin,
tensin muscular,
palpitaciones,
taquicardia,
temblor,
molestias en el estmago,
otras molestias gstricas,
dificultades respiratorias,
sequedad de boca,
dificultades para tragar,
dolores de cabeza,
mareo,
nuseas,
tiritar, etc.
3. A nivel motor u observable:
Evitacin de situaciones temidas,
fumar, comer o beber en exceso,
intranquilidad motora (movimientos repetitivos, rascarse, tocarse, etc.),
ir de un lado para otro sin una finalidad concreta,
tartamudear,
llorar,
quedarse paralizado, etc.
El estrs, adems de producir ansiedad, puede producir enfado o ira, irritabilidad, tristeza-depresin, y otras
reacciones emocionales, que tambin podemos reconocer.
Pero adems de estas reacciones emocionales podemos identificar claramente otros sntomas producidos por
el estrs, como son el agotamiento fsico, la falta de rendimiento, etc.
Finalmente, si el estrs es muy intenso y se prolonga en el tiempo, puede llegar a
producir enfermedades fsicas y desrdenes mentales; en definitiva problemas de salud.
1. Los instrumentos utilizados para evaluar el estrs en las organizaciones estn englobados en alguna de
las siguientes tres categoras (Cano, 2002):
* Listados ("Checklists").
* Datos administrativos.
* Cuestionarios.
Los listados son los instrumentos ms tiles para evaluar aspectos concretos de una pequea compaa.
En muchas ocasiones se disean "ad-hoc" para evaluar el contexto organizacional. La dificultad que
presentan estos instrumentos es la falta de baremacin y por tanto contrastacin con otras muestras.
1. Instrumentos para medir el estrs laboral (Cano, 2002).
INSTRUMENTO Variables Contextuales
Variables
Individuales
Consecuencias del estrs
laboral
SCOPE
(Brengelmann, 1986).
Desencadenantes del estrs
Estrategias
equivocadas
Estrategias positivas
Reacciones comportamentales
Reacciones somticas
Occupational Stress Inventory
(Cooper et al., 1988).
Fuentes de estrs.
Locus de Control.
Interpretacin de
los eventos estresantes.
Satisfaccin Laboral
Salud Mental
Respuestas de estrs.
Maslach Burnout Inventory.
(Maslach & Jackson, 1986).

Cansancio Emocional
Despersonalizacin
Falta de realizacin personal
Work Stress Inventory Scale.
(Moos et al., 1974).
Estructura social del puesto
de trabajo

Ways of Coping
(Folkman y Lazarus, 1980,
1985

Estrategias de
afrontamiento

COPE Inventory
(Carver et al. 1989).

Estrategias de
afrontamiento

Inventario de Valoracin y
Afrontamiento (IVA)
(Cano Vindel y Miguel-
Tobal, 1992)

Valoracin (3 tipos) de
situacin laboral
estresante
Estrategias de
afrontamiento (6 tipos)

Cuestionario de Satisfaccin
Laboral.
(Meli y Peir, 1989).
Supervisin
Ambiente fsico
Prestaciones recibidas

Cuestionario sobre el estrs
en el lugar de trabajo.
(Kompier y Levi, 1995)
Exigencias del trabajo.
Condiciones de empleo
Apoyo del supervisor y de
los compaeros
Facultades de decisin
Utilizacin de las
capacitaciones.

Escala de Apercepcin del
Estrs.
(Fernndez Seara, 1992).
Escala general de estrs
Acontecimientos vitales
Estrs en ancianos
Estrs sociolaboral
Estrs en la conduccin

2. Evaluacin del Estrs Laboral.
3. Control y prevencin del estrs laboral.
El nfasis en el control y la prevencin de riesgos psicosociales incorpora una nueva consideracin del tiempo
en la investigacin sobre el tema del estrs.
Segn Peir (1992) "la apreciacin del estrs no se debera estudiar solo desde una aproximacin presentista,
sino como una perspectiva anticipatoria y orientada al futuro". Se debe analizar adems de las demandas, las
amenazas, las oportunidades y los retos que conlleve.
Es importante continuar la investigacin sobre el estrs como va ms productiva para mejorar la actuacin
profesional competente en prevencin y control del mismo.
Para la prevencin de riesgos psicosociales, es necesario seguir ciertos aspectos importantes propuestos por
Peir (1992) como son:
Necesidad de identificar tipos de estresores, en especial los emergentes.
Importancia de distinguir facetas del eustrs y del distrs en el anlisis de los riesgos laborales.
Aportaciones de la investigacin sobre los procesos de actuacin de un estresor.
La consideracin del estrs compartido y colectivo
Necesidad de una aproximacin previsora y preventiva.
Importancia de continuar la investigacin sobre el estrs como va ms productiva para mejorar la actuacin
profesional competente en prevencin.
1. Esta intervencin se lleva a cabo con mayor frecuencia y consiste en entrenar individuos para que puedan
manejar y controlar el estrs mejorando sus recursos y habilidades.
Se pretende adems con este mtodo desarrollar tcnicas que permitan a las personas controlar y reducir
sus actitudes de ira y ansiedad.
Este mtodo planteado por Cano (2002) consiste en una presentacin inicial individual y
una evaluacin pre-tratamiento; posteriormente se pasa a una sesin informativa o educativa donde se da
informacin al individuo sobre el estrs laboral, el sndrome de burnout, las posibles respuestas
emocionales y fsicas, la ansiedad y la ira; luego se pasa a tcnicas de relajacin muscular progresiva
basadas en la tcnica de Jacobson en la versin arreglada de Wolpe, unidas a
un entrenamiento en respiracin abdominal; se pasa a una reestructuracin cognitiva detectando y
cambiando las creencias, ideas y pensamientos irracionales que provocan estados emocionales
negativos como la ansiedad, la ira y la depresin; luego se dan autoinstrucciones dirigidas a implantar
ideas y verbalizaciones racionales adecuadas para un afrontamiento adoptivo; llegando a este punto se
pasa a la solucin de problemas entrenando en cinco pasos sistemticos a dar para
buscar soluciones eficaces; el siguiente paso es controlar la ira y la asertividad cambiando las respuestas
negativas de la ira en expresiones adecuadas de sentimientos de desagrado mediante las tcnicas de
relajacin aprendidas; despus como ltimo paso se realiza la evaluacin post-tratamiento al individuo,
comparando sta con la evaluacin pre-tratamiento y estableciendo la mejora lograda en el individuo
luego de culminar el tratamiento.
2. Control con base en el individuo.
3. Normas bsicas para prevenir el estrs.
Algunas medidas preventivas son:(Banchs, 1997)
Facilitar una descripcin clara del trabajo que hay que realizar, de los medios materiales de que se dispone y
de las responsabilidades.
Asegurarse de que las tareas sean compatibles con las capacidades y recursos de los individuos.
Controlar la carga de trabajo.
Establecer rotacin de tareas y funciones en actividades montonas y en las que entraan una exigencia
de produccin muy elevada
Proporcionar el tiempo que sea necesario para realizar la tarea de forma satisfactoria, evitando prisas y plazos
de entrega ajustados.
Favorecer iniciativas de los individuos en cuanto al control y el modo de ejercer su actividad.
Explicar la funcin que tienen el trabajo de cada individuo en relacin con toda la organizacin
Disear horarios laborales que no entren en conflicto con las responsabilidades no relacionadas con el trabajo
Evitar ambigedades en cuestiones como la duracin del contrato de trabajo y el desarrollo de
la promocin profesional
Fomentar la participacin y la comunicacin en la empresa a travs de los canales que sean ms idneos
para cada organizacin.
1. Estrs laboral analizado desde la perspectiva del
Retcambio.
2. Santos (2006, p. 1) define Retcambio como un "mapa de posibilidades para la accin, disponible para las
personas, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramticos en un escenario tapizado
por quiebres".
La obvia realidad en este caso es el estrs laboral, pero cada individuo es diferente e interpreta una
determinada situacin ya sea como un problema que le traer graves consecuencias, o como un reto
personal a superar para demostrar y desarrollar sus capacidades y aptitudes para encontrar la solucin
ptima que le proporcionar los resultados esperados.
Es importante considerar que la actitud de cada trabajador frente a las exigencias de su entorno laboral
es primordial para evitar el estrs laboral, ya que dependiendo de la actitud tomada el trabajador ser
capaz de levantarse cuando haya cado frente un quiebre, o de sumergirse ms en la ira, ansiedad y
depresin producidos por el estrs laboral.
Por tal razn, la aplicacin del retcambio traer consigo la nica solucin posible o el milagro que el
trabajador espera como salida o respuesta al desequilibrio entre demandas y recursos que los individuos
afrontan, y mayor capacidad para manejar de manera efectiva y eficaz las situaciones que le generan
distrs y le representan impedimentos en su total desempeo laboral y social.
En nuestros das, el estrs en el entorno laboral representa una amenaza para la salud de los
trabajadores, esto ha trado como consecuencia el desequilibrio de la organizacin de las empresas.
El estrs es un problema creciente, inhabilitante y con un coste personal, econmico y social muy
importante. Son numerosos los ndices de ausentismo, la baja productividad en la empresa,
los accidentes de los trabajadores y la poca motivacin en el trabajo, que se refleja en la empresa en
forma de prdidas y gastos.
En psicologa, estrs suele relacionarse con ciertos acontecimientos en los que al individuo se le exigen
fuertes demandas que agotan sus recursos de afrontamiento.
Se puede aceptar el significado de estrs como una interaccin entre las caractersticas del estimulo y los
recursos del individuo. Por lo que el estrs se produce como consecuencia de un desequilibrio entre las
demandas del ambiente (laboral, social, etc.) y los recursos disponibles (muchas veces limitados) del
sujeto. Donde estas demandas debern ser satisfechas con una respuesta inmediata y adecuada de la
persona.
Cuando la demanda es excesiva frente a los recursos de afrontamiento que el individuo posee, este
desarrolla ciertas reacciones adaptativas, de movilizacin de recursos, que implican activacin fisiolgica.
Esta reaccin de estrs provoca otras reacciones emocionales negativas y desagradables como la ira, la
ansiedad y la depresin.
El organismo del ser humano esta dotado de ciertos mecanismos de proteccin ante las situaciones que
puedan producirnos estrs.
Esta reaccin al estrs tiene por finalidad conservar el equilibrio del cuerpo. Todo trabajo debe generar un
cierto grado de estrs para que no se torne aburrido y montono, siendo este el que pondr un toque
estimulante y gratificante en nuestro trabajo, y que gracias a el se puedan desarrollar actitudes que no se
conocan del individuo; ya que en ocasiones se sobresale mas cuando se trabaja bajo presin que
cuando se tiene todo el tiempo del mundo.
Por lo que responder ante estas situaciones con estrs no es negativo, al contrario, permite descubrir ms
recursos que en el futuro se dispondrn frente a otras situaciones que generen estrs.
3. Conclusin.


En los diferentes mbitos que se desarrolla el ser humano se presentan circunstancias que generan estrs,
sin embargo una de las reas que actualmente es perjudicada por este fenmeno el area laboral,
especialmente cuando los individuos no estn preparados para cumplir con las demandas del medio, por lo
que es urgente que las organizaciones tomen en cuenta que la mejor forma de evitar la presencia de estrs
laboral es comenzar a implementar y hacer vida metodologas encaminadas a la prevencin y manejo del
estrs tales como lo es el retcambio cuyo objetivo aplicado a esta temtica sera la obtencin de resultados
tiles como el afrontamiento adecuado con eficiencia y eficacia de situaciones generadoras de estrs laboral ,
partiendo de la obvia realidad saliendo de esta forma del circulo de la comodidad que si no se rompe lleva a
los individuos a situaciones de resignacin frente a la realidad.

Fatiga laboral
La fatiga laboral vendra a ser el el desgaste que sufre un organismo, provocado por un
consumo de energa y oxigeno superior al normal y que se caracteriza por generar una
prdida en la capacidad funcional y producir una sensacin de malestar que puede
desencadenar consecuencias negativas para la persona y para la empresa.
Los estudios sobre fatiga, data de la poca de la I Guerra Mundial, y ms exactamente en
Inglaterra. Se reportaron los primeros casos clnicos en el siglo XIX, sin embargo no llamaron
la atencion hasta mediados de 1980 cuando se hablaba de un posible origen vrico de la
enfermedad de la fatiga.
Es as que fatiga no lleg a considerarse como enfermedad hasta 1988, donde el Centro de
Control de Enfermedades de Atlanta (CDC en Bethesda-Estados Unidos) establecio y publico
los criterios para el diagnstico de la enfermedad ya conocida como fatiga crnica. La
Organizacin Mundial de la Salud (OMS) reconoci esta enfermedad como Sndrome de
fatiga Crnica (CFS) en 1989.

Tipos de fatiga
La fatiga fisiolgica: la cual es debida al esfuerzo, a la carga de trabajo, y que se recupera
con el descanso.
La fatiga patolgica: la cual no es solo consecuencia del esfuerzo, ni se recupera con el
descanso o el sueo. Y se debe a varias causas de origen laboral, psicolgico y social.

Ademas se describen cuatro tipos ms de fatiga:
Fatiga neurosensorial (fatiga perceptiva)
Fatiga fsica y muscular (fatiga motora)
Fatiga mental (fatiga psicolgica)
Fatiga de habilidades

Fatiga neurosensorial (fatiga perceptiva)
Este tipo de fatiga se presenta cuando la actividad realizada por el trabajador requiere un
excesivo uso de los rganos de los sentidos (especialmente el visual y el auditivo). Es el casi
de los trabajadores con funciones secretariales o de personas que deben trabajar en
ambientes ruidosos.

Fatiga fsica y muscular (fatiga motora)
Se presenta en aquellos lugares de trabajo en donde el empleado debe realizar labores de
tipo fsico y muscular por ejemplo, levantar objetos pesados, ejercer fuerza sobre alguna
fuente, etc.

Las causas normalmente de la fatiga muscular son:
Disminucin considerable de las reservas energticas (fosfocreatina, glucgeno)
Acumulacin de sustancias intermedias y terminales del metabolismo (lactato, urea)
Desplazamiento de los electrlitos (potasio y del calcio en la membrana celular)
Disminucin de las hormonas por el esfuerzo fuerte y continuo (adrenalina y
noradrenalina como sustancia de transmisin, la dopamina en el sistema nervioso
central)
Cambios en los rganos celulares (por ejemplo, las mitocondrias) y en el ncleo de la
clula

Clasificacin de la Fatiga Muscular:


Fatiga aguda: La cual aparece durante una sesin de esfuerzo fsico.
Fatiga subaguda: Ocurre despus de uno o varios ciclos relativamente intensos de labor.
Fatiga aguda muscular o sobre esfuerzo muscular: La cual generalmente ocurre despus de
un esfuerzo fsico que excede el nivel de tolerancia al esfuerzo en el msculo.
Fatiga crnica: Aparece despus de varios ciclos en los que la relacin que hay entre
elentrenamiento y la recuperacin se va desequilibrando, ocasionando un
cuadro sistemtico de fatiga, que conlleva al descenso del rendimiento laboral.

Fatiga mental (fatiga psicolgica)

Se define asi a la fatiga mental como la alteracin, o disminucin de la
eficienciafuncional mental provocada por la resistencia del organismo a la repeticin inmediata
y como una necesidad del organismo de alternancia. Se considera caracterstica de aquellos
puestos de trabajo donde la concentracin, la memoria y dems procesos cognoscitivos
superiores son bsicos

Fatiga de habilidades

Esta fatiga se encuentra asociada a la disminucin en la atencin, precisin y concentracin
en aquellas actividades laborales que requieren uso de determinada habilidad. El nivel de
desempeo y la produccin disminuyen considerablemente.

Fases de la fatiga:

Fase de Alarma: la persona percibe la fatiga porque siente cansancio, a la vez que soporta
una serie de cambios fisiolgicos como un aumento de la tensin muscular, de la frecuencia
cardaca, de la respiracin, y de la sudoracin.
Fase de Resistencia: intento de sobreponerse al cansancio con ansiedad y tensin, mientras
se contina gastando energa.
Fase de Agotamiento: cuando se acaba la energa adaptativa disponible. Aqui la fatiga tiene
un efecto acumulativo en su conjunto, y avanza hacia un proceso de envejecimiento.

Fatiga industrial o laboral


Es el tipo de fatiga vinculado a actividades laborales, y esta caracterizada por:
Presencia de sntomas y signos tanto de fatiga fsica y mental
Tendencia a la cronicidad
Su implicacin a todos los niveles profesionales
Elevados aspectos subjetivos y psicosomticos
Causas de la fatiga:

Relaciones (motivacin, falta de reconocimiento, personalidad de trabajador)
Ritmo(velocidad, repeticin)
Cantidad de trabajo (saturacin, ,imposicin)
Problemas personales
Entorno fsico (ruido, iluminacin, agentes qumicos, temperaturas)
Horario (turnos de trabajo)
Otros (posturas de trabajo, hbitos alimenticios, nivel intelectual)

Sntomas fatiga industrial:

Los sntomas mas frecuentes que se manifiestan en las organizaciones respecto a la fatiga
son:
Dificultad para la concentracin
Dificultad para respirar
Pasividad
Palpitaciones
Extenuacin
Falta de aire
Msculos tensos
Articulaciones rgidas
Somnolencia
Sudoracin
Pesadez (bostezos continuos)
Dolor
Agotamiento
Adormitado
Entumecimiento
Falta de inters
Consecuencias de la fatiga laboral:
Debido a esto se experimenta un mayor ausentismo en trabajadores fatigados
Mayor probabilidad de accidentes laborales en personas fatigadas
Incremento del riesgo de enfermedades cardiovasculares en los afectados
Disminucin del estado de alerta aun durante turnos diurnos
La fatiga industrial no controlada se transforma en el sndrome de fatiga crnica de
difcil manejo mdico y de frecuentes recadas que incluso ocasionan una baja en la
resistencia del sistema inmunolgico.