ANEXO 1

ANÁLISIS DE CAUSAS

1. PROPÓSITO

2. PASOS A DESARROLLAR.

1. Registrar el hallazgo en el formato.

2. Identificar y conocer el verdadero problema.
3. Medir el impacto del problema (cualitativo o cuantitativo).
4. Identificar las causas raizales que originan el problema
5. Hacer un plan de acción correctiva. Fase de planeación.
6. Implementar la acción correctiva.
7. Verificar la eficacia de la acción. y evaluar el impacto de la solución.
8. Estandarizar la solución.

2.1. REGISTRO DEL HALLAZGO.

El registro debe contener la situación real encontrada frente al referente que se está
Incumpliendo,

EL

por demora en el recibo de la factura.

Problema: Retraso en la entrega de la factura según el plan previsto.

Esta definición es la base de un correcto análisis de causas y de la eficacia de las acciones.

2.3. MEDIR EL IMPACTO DEL PROBLEMA (CUALITATIVO O CUANTITATIVO).

Para justificar el

que no se cumple. Ejemplo: sobrecostos de comercialización, tiempo de atención a las quejas,

reducción de la satisfacción del cliente…etc.

2.4. IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZALES QUE ORIGINAN EL PROBLEMA REAL O

POTENCIAL.

utilizar para el análisis

o y así sucesivamente.

o Diagrama de Ishikawa, espina de pescado o causa – efecto. Es una herramienta que

ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causa de problemas
específicos
 o La herramienta conocida como brainstorming o tormenta de ideas o lluvia de ideas
puede ser una forma

o tormenta de ideas:

Una sesión de brainstorming requiere de un facilitador, espacio libre y algo donde ir anotando
las ideas, como un pizarrón, varios papeles de gran tamaño o un software especial.

Las responsabilidades del facilitador incluyen: guiar la sesión, alentar la participación de todos
los convocados y

puede poner un límite de ideas. Como mínimo pida 50 ideas, pero tenga presente que 100 es
mucho mejor.

Una vez que comienza la lluvia de ideas, los participantes dan propuestas y el facilitador toma nota

Está absolutamente contraindicado criticar las ideas. No importa lo tontas, descabelladas o

imposibles que parezcan, todas deben ser escritas en la pizarra. Se debe fomentar la risa, no la
crítica.

Una vez que se termina el tiempo, seleccione las ideas que más apliquen. Asegúrese que todos
los participantes de la sesión estén de acuerdo con la elección.

Somételas a votación para priorizar las causas más relevantes:

Puntuación de cada integrante: Mínima: 1;

DEFINICIÓN DE Máxima: 5
CAUSAS P1 P2 P P P P P P TOTA
3 4 5 6 7 8 L
1
2
3
.
.
n
Observaciones:

LOS 5 PORQUES: herramienta que a través de cuestionamientos sucesivos nos lleva a identificar
la causa raizal de los problemas

Procedimiento
• Escribe el problema específico, escríbelo completamente, esto ayudara al equipo a enfocarse
en el problema.

• Pregunta porqué el problema ocurrió y escribe la respuesta debajo del problema

• Si la respuesta no provee la causa raíz del problema específico, pregunta nuevamente

porqué y escribe la respuesta abajo.

o de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

o Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
o Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
o Educa sobre la comprensión de un problema.
o Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
o Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado
problema.
o Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del
proceso.

 ¿Cómo construirla?:

Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado.

Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un

rectángulo localizado en la punta

. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.

Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más
respuestas al Porqué).

Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos
quedarán entonces, unidos por las

Puede combinar esta herramienta con lluvia de ideas y cinco (5) porqués, para luego escribir las
ideas en las espinas de pescado o causas asociadas de acuerdo al origen.

Ubicar mediante ramificaciones, las posibles causas secundarias que apunten a las causas
principales; generalmente se hace preguntando secuencialmente porque ocurre cada causa,
llegando al siguiente nivel.

para el SGC, se colocan las causas raizales detectadas de acuerdo a la espina de pescado
elaborada y el plan de acción diseñado.

2.6. IMPLEMENTAR LA ACCIÓN CORRECTIVA.

Ejecute el plan de acción de acuerdo al análisis de las causas y haga seguimiento de la

implementación en cuanto a plazos, actividades y logros intermedios.
Registre la ejecución y actividades realizadas al plan de acción en el software establecido para el
SGC

2.7.

en el software establecido para el SGC

Cuando la acción no elimine la causa se debe retornar a la fase 4.

2.8. ESTANDARIZAR LA SOLUCIÓN.

Una